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Gestão da Qualidade Total

Conceitos, Instrumentos, Ferramentas, Normas e Programas.

Anthony Mercury Rosado Leitão

2013
 
INTRODUÇÃO  
 
 
 
Reportando-­‐se  à  evolução  cronológica  do  estudo  das  organizações,  verifica-­‐se  que  o  seu  conceito  
sofreu  variações  significativas  de  acordo  com  as  diversas  correntes  de  pensamento  vigentes  em  
cada  época.  
 
A  concepção  da  Organização  como  um  sistema  fechado  durou  aproximadamente  50  anos,  desde  
o  surgimento  da  Escola  Clássica  (Taylor  1911)  até  o  final  da  década  de  cinqüenta.  
 
As   organizações   no   período   de   1911   à   1925   eram   concebidas   como   estruturas   racionalmente  
ordenadas,  destinadas  ao  cumprimento  de  fins  específicos.  
 
No  período  de  1930  a  1957  a  organização  era  vista  como  organismo  social  e  cooperativo.  
 
Atualmente   as   organizações   estão   inseridas   em   um   ambiente   que   exerce   sobre   elas   pressões   e  
influências,   tais   como   clientes   mais   exigentes,   grande   concorrência,   etc.   Com   este   ambiente  
mutante   e   incerto,   as   organizações   vivem   em   permanente   busca   de   equilíbrio   através   do   qual  
tendem  a  reduzir  a  incerteza.    
 
A   tomada   de   decisão   com   base   em   dados   e   fatos,   a   criação   de   mecanismos   internos   para   a  
melhoria   da   qualidade,   com   o   objetivo   de   enfrentar   e   resolver   os   problemas   são   as   estratégias  
mais  utilizadas.  
 
Para   que   isso   aconteça   é   preciso   quebrar   com   a   tradição,   não   aceitar   os   desperdícios   crônicos  
como   algo   que   é   natural   e   irremediável.   Assim   sendo,   a   gestão   da   qualidade   aplica-­‐se   tanto   às  
organizações  industriais,  comerciais  ou  de  serviço,  quanto  às  organizações  publicas,  voluntárias  
ou  comunitárias.    É  claro  que  nessas  ultimas  não  existe  o  elemento  competitividade,  mas  sim  o  
da  melhoria  organizacional  e  a  sua  reputação  na  comunidade  em  todos  os  seus  aspectos.  Toda  a  
filosofia  básica,  os  métodos  e  as  técnicas  são  aplicáveis  em  sua  grande  maioria.      
 
Este   texto   não   esgota   o   assunto   e   não   tem   pretensão   de   sozinho,   formar   futuros   gerentes   em  
qualidade   e   ou   especialista   na   série   de   Normas   NBR   (ISO)   9000:2000,   para   isso   é   necessário   à  
leitura  da  bibliografia,  bem  como,  a  necessária  experiência  vivencial  na  área.    

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1  –  REFERÊNCIA  HISTÓRICA  
 
Até  a  Revolução  Industrial  
 
A  qualidade,  em  termos  de  “adequabilidade  ao  uso  ou  satisfação  do  cliente”,  foi  sempre  um  dos  objetivos  prioritários  
a   serem   atingidos   em   toda   a   produção   humana.   Tal   preocupação   se   manifesta   desde   as   fases   mais   remotas   da  
produção  artesanal  até  nossos  dias.  
 
Assim,  numa  época  artesanal  da  indústria  o  cliente  encomendava  um  determinado  produto  cujo  nível  de  qualidade   -­‐  
isto  é,  a  sua  aptidão  para  satisfazer  o  cliente  -­‐  se  definia  mais  pela  tradição  e  experiência  do  artesão  fornecedor  do  
que   pelas   exigências   do   cliente.   O   artesão   realizava   o   produto   encomendado   segundo   as   regras   da   arte,   regras   estas  
freqüentemente  desconhecidas  por  parte  do  cliente.  Isto  se  constata  tanto  nas  primeiras  civilizações,  como  na  Idade  
Média,  e  na  fase  anterior  à  revolução  industrial.  
 
Era  a  partir  dos  resultados  obtidos  durante  a  utilização  do  produto  que  se  evidenciava  se  a  qualidade  desejada  tinha  ou  
não  sido  atingida.    
 
Após  a  Revolução  Industrial  
 
A  abordagem  sistemática  das  questões  inerentes  à  verificação  das  características  da  qualidade  começou  a  ser  feita  
há  mais  de  um  século  nos  países  industrializados,  inicialmente  associada  ao  estabelecimento  de  seguros  envolvendo  
navios   ou   instalações   industriais   utilizando   caldeiras   a   vapor   e   fazendo   produção   em   série.   Neste   período   a  
verificação   da   qualidade   foi   se   desenvolvendo   progressivamente   até   atingir   os   quatro   estágios   ou   níveis   da  
qualidade:  
 
1º  -­‐  Inspeção  da  qualidade  
2º  -­‐  Controle  da  qualidade  
3º  -­‐  Garantia  da  qualidade  
4º  -­‐  Qualidade  Total  (TQC)  
 
Estes  níveis  de  qualidade  a  serem  associados  a  um  determinado  produto,  serviço  ou  empreendimento,  dependem  da  
importância  e  das  conseqüências  resultantes  das  eventuais  diferenças  entre  uma  qualidade  desejada  e  a  qualidade  
efetivamente  obtida.  
 
A   Inspeção   da   qualidade   -­‐   consiste   na   forma   mais   simples   de   supervisão   e   concretiza-­‐se   normalmente   na  
realização  de  medidas,  comparações  e  ensaios  efetuados  no  fim  da  fabricação  dos  produtos  com  a  finalidade  de  lhes  
avaliar  o  respectivo  grau  de  conformidade  com  as  especificações.  
 
O   Controle   da   qualidade   -­‐   baseia-­‐se   nos   resultados   de   ações   sucessivas   de   inspeção,   na   comparação   dos   valores  
obtidos  com  os  valores  nominais  e,  no  caso  de  desvios  inaceitáveis,  no  desenvolvimento  de  ações  corretivas.  
 
A   Garantia   da   qualidade     -­‐   não   é   apenas   o   produto   a   ser   objeto   de   observação   e   ensaios   mas,   sobretudo,   as  
exigências  técnicas  e  de  organização  inerentes  a  um  correto  funcionamento  do  equipamento  ou  sistema.  
 
As  palavras  que  formam  a  expressão  “garantia  da  qualidade”  são  aqui  tomadas  com  a  seguinte  acepção:  
 
→    GARANTIR  -­‐  Assegurar,  Justificar  adequada  confiança;  
→    QUALIDADE  -­‐  Adequabilidade  ao  uso,  Satisfação  do  Cliente.  
 
Como  vemos,  a  cada  uma  das  palavras  que  formam  a  expressão  Garantia  da  Qualidade  estão  associados  conceitos  
que,  por  si  só,  merecem  uma  análise  mais  detalhada.  
 
Garantir  é  o  ato  de  assegurar,  ou  seja,  de  dar  a  certeza  de  uma  coisa.  Isto,  porém  é  algo  que  nem  sempre  é  possível  e  
por   isso,   garantir   deve   ser   tomada   na   acepção   de   justificar   uma   adequada   confiança;   Ainda   aqui   convém   reter   os  
seguintes  conceitos:  
 
Adequada  -­‐  a  quantia  certa,  nem  mais  nem  menos.  
Confiança  -­‐  não  uma  certeza  absoluta.  
 
 
 
 
Finalmente  Qualidade  -­‐  a  Adequabilidade  ao  uso  de  um  determinado  item  supõe  que  ele:  
 
ü Seja  o  que  é  suposto  ser;  
ü Faça  com  segurança  o  que  lhe  é  exigido;  
ü Dure  o  que  é  suposto  que  dure;  
ü Custe  aquilo  que  o  cliente  está    disposto  a  pagar  por  ele.  
 
Isto  é,  a  qualidade  de  um  item  é  definida  por  características  mensuráveis,  facilmente  associadas  a:  
 
ü Conformidade  com  as  especificações;  
ü Funcionalidade  e  grau  de  segurança;  
ü Confiabilidade;  
ü Disponibilidade,  durabilidade  e  manutibilidade;  
ü Custo.  
 
Na  década  de  60,  profundas  e  duradouras  mudanças  ocorridas  no  ambiente  dos  negócios,  tais  como:  
 
ü Adoção  de  alta  tecnologia  nos  processos  produtivos;  
ü Redução  das  barreiras  do  comercio  internacional;  
ü Intensificação  da  competição  internacional;  
ü A  procura  por  produtos  diferenciados;  
ü Saturação  do  mercado  nos  países  desenvolvidos;  
 
Colocou   as   empresas   que   ofereciam   produtos   diferenciados   a   preços   competitivos   na   liderança   do   mercado.  
Percebeu-­‐se   então   que   a   qualidade   estava   associada   a   busca   permanente   pela   satisfação   do   cliente   e   gestão  
empresarial   moderna,   baseada   na   capacidade   criativa   do   ser   humano,   desenvolvida   por   técnicas   de   envolvimento  
humano,  do  comportamento,  pela  educação  e  treinamento  em  qualidade,  chegando-­‐se  assim  ao  4°  estagio  :  
 
A   QUALIDADE   TOTAL   (TQC)     -­‐   Sistema   centrado   na   qualidade,   baseado   na   participação   de   todas   as   pessoas   da  
organização/empresa  ,  visando  o  sucesso  a  longo  prazo,  através  da  satisfação  do  cliente  e  dos  benefícios  para  todos  
os  membros  da  organização/empresa  e  para  a  sociedade  .  
 
2  –  CONCEITOS  
 
QUALIDADE  
 
Entendemos  como  “Compromisso  com  o  Sucesso  do  Cliente”;  
           
O   conjunto   das   propriedades   e   características   de   um   produto,   ou   serviço   que   lhe   fornecem   a   capacidade   de  
satisfazer  as  necessidades  explícitas  ou  implícitas.  (Série  ISO  9000)  
 
CLIENTE  
 
É  aquele  que  recebe  o  produto  do  nosso  trabalho,  é  a  principal  razão    de    ser    da    empresa,  da  sua  satisfação  depende  
o  sucesso  das  vendas,  o  aumento  de  produção    e,    conseqüentemente,  o  lucro  e  a  sobrevivência  da  empresa.  
   
POLÍTICA  DA  QUALIDADE  
 
Intenções   e   diretrizes   globais   de   uma   organização   relativas   à   qualidade,   formalmente   expressa   pela   alta  
administração.  
 
GESTÃO  DA  QUALIDADE  
 
Parte  da  função  gerência  global  que  determina  e  implementa  a  política  da  qualidade.  
 
 
 
SISTEMA  DA  QUALIDADE  
 
Estrutura  organizacional,  responsabilidades,  procedimentos,  processos  e  recursos  para  implementação  da  gestão  da  
qualidade.  
 
CONTROLE  DA  QUALIDADE  
 
Técnicas  operacionais  e  atividades  utilizadas  para  atender  aos  requisitos  da  qualidade.  
 
GARANTIA  DA  QUALIDADE  
 
Todas   as   ações   planejadas   e   sistemáticas   necessárias   para   prover   confiança     adequada     de   que   um   produto   ou  
serviço  atenda  aos  requisitos  definidos  da  qualidade.  
 
 
3  –  INSTRUMENTOS  DA  QUALIDADE  
 
 
NORMALIZAÇÃO  E  REGULAMENTAÇÃO  TÉCNICA  
 
Para  que  seja  possível  reproduzir  identicamente  uma  ação,  um  produto  ou  um  serviço,  é  necessária  a  existência  de  
documentos   de   referência   que   nos   descrevam     como   essa   ação   deve   ser   desenvolvida,   indique   metodologias   para  
prestação   do   serviço   ou   as   características   do   produto.   A   estes   documentos   ou   especificações   técnicas  
costumeiramente  chamamos  de  normas.  O  âmbito  de  aplicação  destas  normas  pode  ser:    
 
Internacional;    
Regional;    
Nacional  e;    
Local.  
 
METROLOGIA  
 
A   medida   faz   parte   do   nosso   dia   a   dia.   Não   basta   a   existência   de   normas   ou   especificações   técnicas   ou   mesmo  
contratos,   há   que   se   confrontar   o   conteúdo   do   nosso   contrato   com   aquilo   que   obtemos   na   realidade.   A   medida   é  
enfim  uma  forma  de  se  objetivar  a  qualidade.  
 
É  habitual  tratar  a  metrologia  segundo  os  respectivos  âmbitos  de  atuação:  
 
Metrologia   cientifica   ou   de   base   -­‐   é   a   parte   da   metrologia   que   diz   respeito   à   conservação,   manutenção   e  
desenvolvimento  dos  padrões  nacionais  e  internacionais.  Por  exemplo:  
Comprimento,  massa,  tempo,  temperatura,  intensidade  de  corrente,  etc.  
 
Metrologia   industrial   -­‐   é   a   parte   da   metrologia   que   diz   respeito   às   técnicas   e   sobre   a   garantia   da   rastreabilidade   das  
medições  feitas  durante  o  processo  de  fabricação,  inspeção  e  controle  da  qualidade.  
 
Metrologia  legal  -­‐  é  a  parte  da  metrologia  que  diz  respeito  as  transações  comerciais,  a  saúde,  a  segurança,  a  defesa  
do   meio   ambiente   e   das   condições   de   trabalho.   É   evidente   que   não   podemos   deixar   a   critério   dos   fabricantes,   pois   é  
a  defesa  da  comunidade  em  geral  que  está  em  jogo.  
   
QUALIFICAÇÃO  /  CERTIFICAÇÃO  
 
Se   entendermos   por   qualificação   a   satisfação   dos   requisitos   aplicáveis,   facilmente   compreendemos   que,   com   este  
instrumento,   se   pretende   atingir   o   objetivo   de   garantir   que   produtos   e   serviços   estão   conformes   com   esses   mesmos  
requisitos.  
 
Realizando  as  Medidas  
 
“Quem  não  mede,  não  controla,  quem  não  controla,  não  melhora,  quem  não  melhora,  piora”.  
                                                                                                                                                                                                                                                                                         Vicente  Falconi  
 
Desta  forma  devemos  estabelecer  indicadores  para  que  possamos  avaliar  o  nosso  desempenho.      

INDICADOR – é aquilo que se quer medir.

ÍNDICE – É a expressão numérica do indicador.


INDICADOR  DE  QUALIDADE  –  Mede  o  desempenho  relacionado  às  necessidades  dos  clientes.  

INDICADOR DE PRODUTIVIDADE – Mede a eficiência no uso dos recursos.

ELABORANDO INDICADORES:

1ª Etapa – Estabeleça (defina) o Que você quer medir;


2ª Etapa – Estabeleça Como deve ser o nome do indicador;
3ª Etapa – Estabeleça Como deve ser calculado (formula) e registrado o indicador;
4ª Etapa – Estabeleça Quem é o responsável pelo levantamento do indicador;
5ª Etapa – Estabeleça a periodicidade (Quando) de calculo do indicador;
6ª Etapa – Estabeleça Onde deve ser aplicado o indicador.

Exemplo:

Indicador de Qualidade: Índice de Satisfação de Clientes – ISC.

ISC = (Número de Clientes Satisfeito / Número de Clientes Pesquisados) X 100

Indicador de Produtividade: Produtividade da Mão de Obra – PMO.

PMO = Produção do Período / Número de Trabalhadores no Período

4  –  FERRAMENTAS  DA  QUALIDADE  


 
As   ferramentas   aqui   apresentadas   ajudam   os   gestores   a   lidar   com   fatos   e   dados,   eliminando   as   barreiras   que  
impedem  de,  sistematicamente,  resolver  as  causas  fundamentais  dos  problemas  e  a  efetuar  melhorias  consistentes  
nos   seus   processos.     A   escolha   da   ferramenta   correta   para   cada   problema   não   depende   apenas   de   selecionar   as  
ferramentas  apropriadas,  mas  também  do  conhecimento  que  a  equipe  tem  da  ferramenta  e  da  experiência  previa  na  
sua  aplicação.  Lembramos,  mais  uma  vez,  que  aqui  não  pretendemos  esgotar  o  assunto,  assim  sendo,  recomendamos  
a  leitura  da  bibliografia  como  forma  de  conhecimento  de  outras  ferramentas  tais  como:  Pesquisa;  Cartas  de  Controle  
etc.  
 
a)  BRAINSTORMING  

O  que  é   Técnica  através  da  qual  um  grupo  de  pessoas  cria  idéias  originais  em  uma  atmosfera  sem  inibições.        
Quando   Para  gerar  um  grande  número  de  idéias  em  curto  período  de  tempo.    
Quem   Gerentes  e  demais  colaboradores.  
Identifique  o  problema,  escolha  uma  pessoa  para  anotar  as  idéias,  anote  as  idéias  dos  
Como   participantes,  sem  interpretá-­‐las  ou  fazer  críticas,  leve  o  grupo  a  discutir  as  idéias,  ordenando  
aquelas  que  se  apresentaram  mais  importante  para  o  grupo.    
 
b)  FLUXOGRAMA  

O  que  é   Representação  gráfica  da  seqüência  de  atividade  de  um  processo.  
Quando   Para  entender  um  processo  e  identificar  oportunidades  de  melhorias.  
Quem   Gerentes  e  colaboradores  
Escolha  o  processo  a  ser  desenhado,  identifique  os  grandes  blocos  de  atividades  juntamente  com  
Como   os  colaboradores  envolvidos  nas  atividades  processo,  detalhe  as  etapas,  desenhe  e  cheque  se  o  
fluxograma  corresponde  a  realidade  do  processo.    
 
SIMBOLOGIA:  
 
                                                           -­‐  Inicio  ou  Fim                                                                          -­‐  Relatório                                                                        -­‐  Processo  ou  Atividade  
                       
 
                                                           -­‐  Tomada  de  decisão                                                        1                -­‐  Continuação  ou  elo  de  ligação  
 
 
 
 
 
c)  5W2H  

Ferramenta  utilizada  para  planejar  a  implementação  e  o  acompanhamento  de  uma  solução  ou  
O  que  é  
idéia.  
Quando   Para  garantir  a  solução  adequada  de  um  problema  e  o  seu  acompanhamento.    
Quem   Gerentes  juntamente  com  os  colaboradores.  
Respondendo  as  questões  o  quê?  Quando?  Quem  é  o  responsável?  Por  que  fazer?  Onde  fazer?  
Como  
Como  fazer?  Quanto  custa?  
 

d)  DIAGRAMA  DE  CAUSA  EFEITO  (ESPINHA  DE  PEIXE)  

É  um  diagrama  que  mostra  a  relação  entre  um  efeito  e  as  possíveis  causas  que  estão  contribuindo  
O  que  é  
para  que  o  problema  ocorra.  
Para  identificar,  explorar  ou  ressaltar  todas  as    causas    possíveis    de    um  problema  ou  condição  
Quando  
especifica  
Quem   Gerentes  e  colaboradores  
1)  Defina  claramente  o  problema;  
2)  Pesquise  as  causas  -­‐  Faça  o  Brainstormig,  utilize  o  agrupamento  de  causas  em  seis  categorias,  
Mão  de  Obra,  Materiais,  Maquinas  e  Equipamentos,  Métodos,  Medidas  e  Meio  Ambiente;  
3)  Distribua  as  causas  pelas  categorias  principais  do  diagrama;  
Como          (Pergunte:  Por  que  isso  acontece?)  
4)  Pesquise  as  causas  básicas  do  problema:  
a)  Observe  aquelas  que  aparecem  repetidamente;  
b)  Obtenha  consenso  do  grupo;  
c)  Colete  dados  para  determinar  a  freqüência  relativa  das  diferentes  causas  
 
MODELO  

MAQUINAS MATERIAIS MÉTODOS

CAUSAS EFEITOS

MEDIDAS MÃO DE OBRA MEIO AMBIENTE


 

 
e)  GRÁFICOS  
 
Instrumento  utilizado  para  visualizar  dados,  facilitando  o  entendimento  e  o  significado  dos  
O  que  é  
números.  
Para  organizar  os  dados  em  uma  forma  compreensível  e  convincente,  analisar  o  processo  atual  
Quando  
verificando  as  tendências,  as  seqüências  e  seu  desempenho.      
Quem   Gerentes  e  colaboradores  
Colete  os  dados  a  serem  mostrados  no  gráfico,  defina  qual  dos  tipos    de  gráficos  vai  usar,  intitule  o  
Como   gráfico  de  acordo  com  o  que  ele  descreve  no  todo,  escolha  a  escala  mais  apropriada,  desenhe  os  
eixos  e  marque  os  dados  de  acordo  com  a  escala  previamente  selecionada.  
     
 
  LINHA BARRAS PIZZA  /  SETORES
 
  100

  80 10 0

  60 80

  60
40
40
20
20
  0   0
 
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. 1° 2° 3° 4°
Trim. Trim. Trim. Trim.

f)  FOLHA  DE  VERIFICAÇÃO  


 
O  que  é   Um  formulário  elaborado  para  registrar  a  freqüência  com  que  um  evento  ocorre.  
Quando   Fisicamente   acompanhar   o   número   de   ocorrências   de   um   evento   por   um   período  
especificado.  
-­‐  Compreender  o  significado  do  número  de  vezes  em  que  um  evento  ocorre.  
-­‐  Coletar  informações.  
Quem   Gerentes  e  colaboradores.  
Como   1)  Estabelecer  exatamente  qual  evento  está  sendo  estudado;  
2)  Definir  sobre  o  período  durante  o  qual  os  dados  serão  coletados;  
3)   Construir   um   formulário   claro   e   de   fácil   manuseio,   certificando-­‐se   de   que   todas   as  
colunas  estão  claramente  tituladas  e  que  há  espaço  para  registro  de  dados;  
4)  Coletar  os  dados  consistentes  e  honestamente;  
5)  Certificar  da  existência  de  tempo  para  a  tarefa  de  coleta  de  dados.      
 
g)  DIAGRAMA  DE  PARETO  
 
Forma  combinada  de  gráfico    de    barras  verticais  e  gráficos  de  linha  que  ajuda  a          
identificar  e  classificar  problemas  pela  freqüência  de  suas  ocorrências  em  um    processo.  
O  que  é  
As  barras  maiores  representam  problemas    mais  relevantes  (  vitais  )  e  as  barras  menores,  
problemas  menos  importantes  (  triviais  ).  
Precisar  classificar  as  oportunidades  de  melhoria  e  fixar  os  objetivos.  Exibir  a  importância  
Quando   relativa  dos  problemas.    Avaliar  a  conformidade  com  as  exigências                                              do  processo.  
Melhorar  a  qualidade  do  processo  
Quem   Gerentes  juntamente  com  os  colaboradores  
Selecione  os  problemas  a  serem  comparados;  
Selecione  a  unidade  de  medida  que  quantifique  adequadamente  os  problemas;  
Determine  o  tempo  de  duração  e  o  método  da  coleta  de  dados;  
Como  
Preencha  a  planilha  de  dados  para  o  DIAGRAMA  DE  PARETO;  
Desenhe  eixos  horizontais  e  verticais    em  uma  folha  de  gráfico;    
Desenhe  os  gráficos  de  Pareto.  
 
MODELO  
Planilhas  de  dados  –  Pareto  
 
Contagem   Contagem   Percentual   Percentual  
Descrição  
Simples   Acumulada   Simples   Acumulado  
         
 
 
 
 
 
 
Totais
 
 
MODELO  
Gráfico  de  Pareto  
  PT 100%
 
10 90
 
  9 80
  8 70
 
7 PERCENTUAIS
  60
  6 ACUMULADOS
50
  5
  4 40
  P1
3 30
 
  2 20
  1 P2
10%
  P3 P7
0 P4 P6
  P5 0
 
 
h)  CICLO  DO  PDCA  
 
O  que  é   Método  gerencial  de  controle  de  processos  
Quando   Para  gestão  dos  processos  envolvendo  as  ações  de  manutenção,  padronização  e  melhoria.    
Quem   Gerentes  e  colaboradores.  
Como   Seguindo  o  modelo  a  seguir  descrito.  
 
 
MODELO  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5  -­‐  NORMAS  DE  SISTEMAS  DA  QUALIDADE  
 
A  primeira  tentativa  de  normalizar  níveis  de  qualidade  surgiu  nos  Estados  Unidos,  motivado  pela  percepção  de  que  
uma   não   conformidade   (defeito)   era   decorrente   de   etapas   anteriores   a   inspeção,   indicando   a   necessidade   de  
implantação  de  sistemas  preventivos.    
 
Na  década  de  50  aparecem  as  primeiras  normas  US  MIL   -­‐  STANDARDS  -­‐  uma  sobre  especificações  de  sistemas  da  
qualidade   e   a   outra   sobre   requisitos   de   inspeção,   amplamente   utilizadas   nas   compras   pelo   Ministério   da   Defesa.   Em  
seguida  com  o  desenvolvimento  da  industria  nuclear,  surgiram  vários  sistemas  de  qualidade  dentre  eles  destacamos    
o   10   CFR   50-­‐APPENDX   B   (Quality   Assurance   Criterial   for   Nuclear   Power   plant)     e   posteriormente   a   industria   de  
geração   elétrica   convencional,   desenvolveu   o   primeiro   sistema   a   apresentar   níveis   distintos   da   qualidade,   muito  
conhecido  como  a  série  CSA-­‐Z-­‐299,  elaborado  pela  Canadian  Standards  Association.  
 
Em   1979,   devido   as   fortes   pressões   comercias   sofridas   pelos   produtos   americanos,   japoneses   e   alemães,   o   Reino  
Unido   começou   a     perder   mercado     pela     falta     de   competitividade   e   qualidade   dos   seus   produtos,   surgiu   a   primeira  
versão  da  serie  de  normas  BS  5750  que  introduziu  a  figura  das  organizações  independentes,  ou  de  terceira  parte,  
que  avaliava  os  fornecedores  em  lugar  dos  compradores  e  os  registrava  num  catálogo  de  fornecedores  qualificados.    
 
Finalmente,   considerando   os   diferentes   enfoques   existentes   sobre   o   assunto   e   a   globalização   da   economia,   fez-­‐se  
necessária  a  harmonização  para  facilitar  as  relações  comerciais.  Assim  sendo,  foi  formado  o  comitê  técnico  nº  176  
na   International   Organization   for   Standardization   -­‐   ISO,   para   produzir   uma   norma   internacional   que   tratasse   da  
qualidade  de  produtos  e  serviços,  ou    situações  de  certificação  voluntária  ou  contratuais.    
                                               
Esse  comitê  considerou  informações  dos  diversos  países,  e  em  1987,  foram  produzidas  as  normas  ISO  Série  9000.  
Na  figura  1,  apresentamos  um  fluxograma  com  a  cronologia  de  publicação  das  normas.  
Este  conjunto  de  normas  teve  sua  primeira  grande  revisão  em  1994.  Atualmente  estamos  com  a  serie  ISO  9000,  versão  
2000,  de  uso  obrigatório  desde  o  ano  de  2003.  

                                            U S   MIL   S PEN C S
                  (MILITARY   S PEC IFIC ATIO N S )   (1 9 5 6 )

              D EFEN S E   S TAN D ARD S   (1 9 6 5 )

                          C S A   -­‐   Z   -­‐   2 9 9                           U S AEC


            C AN AD IAN   S TAN D ARD S       1 0 C FR   -­‐   5 0   Ap.B   (1 9 7 0 )  
                AS S O C IATIO N   (1 9 7 8 )

                    BRITIS H   S TAN D ARD S N   -­‐   BS   5 7 5 0


                                                  (1 9 7 9 )

            IS O   S ÉRIE   9 0 0 0     (1 9 8 7 )

                            Fig ura   1
 
 
 
a)    A  Fundação  ISO  
 
Diversos   debates   tiveram   lugar   acerca   da   possibilidade   de   cooperação   internacional,   principalmente   na   área   de  
engenharia  mecânica,  mas  foi  somente  em  1926  que  alguns  dos  mais  importantes  organismos  normalizadores  (na  
época  cerca  de  20)  organizaram  uma  conferência  em  Nova  Iorque  e  decidiram  criar  a  International  Federation  of  the  
National  Standardizing  Associations  (ISA).    
 
A   mecânica,   na   época,   recebia   toda   a   ênfase,   admitindo   algum   trabalho   relacionado   com   outros   problemas   como  
tamanho   de   papel,   cinematografia   e   têxteis.   Estes   documentos   eram   uma   antecipação   da   tremenda   gama   de  
assuntos  que  iriam,  eventualmente,  aparecer  nas  mesas  da  normalização  internacional.  
 
Com  a  ameaça  da  guerra  aparecendo  no  final  da  década  de  30,  muitos  países  retiraram  seus  representantes  e,  em  
1942,   a   ISA   oficialmente   encerrou   suas   atividades.   Em   1944   o   United   Nations   Standards   Coordinating   Committee  
(UNSCC),   consistindo   das   organizações   nacionais   de   18   países   aliados,   sucedeu   à   ISA,   mas   este   comitê   foi   uma  
organização  que  viveu  apenas  enquanto  a  guerra  durou.  
 
No   dia   14   de   outubro   de   1946,   64   delegados   de   25   países   reuniram-­‐se   em   Londres   para   tratar   de   uma   nova  
organização   internacional   cujo   objetivo   seria   facilitar   a   coordenação   internacional   e   a   unificação   das   normas  
industriais.  Os  debates  levaram  aa  criação  da  ISO  –  International  Organization  for  Standardization  –  e  sua  primeira  
assembléia  geral  teve  lugar  em  Londres,  no  dia  24  de  outubro  de  1946,  atualmente  conta  com  132  paises  membros.  
 
 
 
 
b)  A  Família  ISO  
 
 
ISO  TC(Comissão  Técnica)  176  
 
  ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 OUTRAS
  NORMAS
  ISO
 
 
  Fundamentos  e   Requisitos  -­‐   Diretrizes  para  a   Complementam  as  
  Vocabulário   Modelo  para  GQ   Melhoria  do   Normas  Básicas  
  Desempenho   Ex.  ISO  14000  
  ISO  10011-­‐1    
  ISO SÉRIE 9000
 
  "FAMILIA" ISO
 
 
Como  podemos  observar  pela  figura  acima,  basicamente  a  ISO  Série  9000  é  composta  por  três  normas:  
 
ISO  9001  –  Requisitos  -­‐  especifica  requisitos  para  um  sistema  de  gestão  da  qualidade  que  podem  ser  usados  pelas  
organizações  para  aplicação  interna,  para  certificação  ou  para  fins  contratuais.  Ela  está  focada  na  eficácia  do  sistema  
de  gestão  da  qualidade  em  atender  aos  requisitos  dos  clientes.  
ISO  9004  –  Diretrizes  para  melhoria  do  desempenho  -­‐  fornece  orientação  para  um  sistema  de  gestão  da  qualidade  
com  objetivos  mais  amplos  do  que  a  ISO  9001,  especificamente  no  que  tange  à  melhoria  contínua  do  desempenho  
global  de  uma  organização  e  sua  eficiência,  assim  como  à  sua  eficácia.    
 
A  ISO  9004  é  recomendada  como  uma  orientação  para  organizações  cuja  Alta  Direção  deseja  ir  além  dos  requisitos  
estabelecidos   na   ISO   9001   buscando   melhoria   contínua   de   desempenho.   Entretanto,   não   tem   propósitos   de  
certificação  ou  finalidade  contratual.  
 
Terminologia  Compatível  
 
ISO   9000   –   Fundamentos   e   vocabulário   -­‐   é   a   fonte   inicial   de   informação   sobre   terminologias   e   destina-­‐se   a  
estabelecer   os   fundamentos   e   vocabulários   dos   principais   conceitos   da   qualidade.   Existe   então,   um   modelo   de  
Sistema   de   Gestão   da   Qualidade   estabelecido   respectivamente   na   ISO   9001.   Esta   forma   distinta   de   requisito   de  
Sistemas  de  Gestão  da  Qualidade  é  implementado  de  acordo  com  os  propósitos  de  um  fornecedor  em  demonstrar  
sua  capacidade  de  atendimento  e  também  para  avaliação  dessa  capacidade  por  partes  externas,  como  por  exemplo,  
clientes  ou  auditores  particulares.  
 
A   intenção   é   de   que   estas   normas   sejam   adotadas   na   sua   plenitude,   mas   em   certas   ocasiões   elas   podem   sofrer  
adaptações  necessárias  para  atender  a  situações  contratuais  específicas,  através  da    adição  ou  eliminação  de  certos  
requisitos  do  Sistema  de  Gestão  da  Qualidade  a  ser  implementado.  
 
Quando  forem  efetuadas  exclusões,  reivindicação  de  conformidade  com  a  ISO  9001  não  será  aceitável,  a  não  ser  que  
as   exclusões   fiquem   limitadas   aos   requisitos   contidos   na   seção   7   e   que   tais   exclusões   não   afetem   a   capacidade   ou    
responsabilidade   da   organização   de   fornecer   produtos   que   atendam   aos   requisitos   dos   clientes   e   requisitos  
regulamentares  aplicáveis.  
 
c)  A  Norma  ISO  e  os  Oito  Princípios  de  Gestão  da  Qualidade  
 
As  normas  ISO  9000:2000  foram  baseadas  em  oito  princípios  da  qualidade  que  são:  
 
ü Foco  no  Cliente  
 
As   organizações   dependem   de   seus   clientes   e,   portanto,   devem   conhecer   suas   necessidades   atuais   e   futuras,  
empenhando-­‐se  em  exceder  suas  expectativas.  
 
A  aplicação  desse  princípio  conduz  às  seguintes  ações:  
 
Ø Entender   toda   a   gama   de   necessidades   e   expectativas   do   cliente   relativas   aos   produtos,   prazo   de   entrega,  
preço,  confiabilidade,  etc.  
Ø Garantir  uma  abordagem  balanceada  entre  as  necessidades  e  as  expectativas  dos  clientes  e  de  outras  partes  
interessadas  (acionistas,  empregados,  fornecedores,  comunidades  locais  e  a  sociedade  como  um  todo).  
Ø Comunicar  essas  necessidades  e  expectativas  à  toda  organização.  
Ø Medir  a  satisfação  do  cliente  e  atuar  sobre  os  resultados,  e  
Ø Gerenciar  o  relacionamento  com  o  cliente.  
 
ü Liderança  
 
Líderes   estabelecem   a   unidade   de   propósito   e   direção   da   organização.     Eles   devem   criar   e   manter   um   ambiente  
interno  no  qual  as  pessoas  tornem-­‐se  totalmente  envolvidas  em  alcançar  os  objetivos  da  organização.  
 
A  aplicação  desse  princípio  conduz  às  seguintes  ações:  
 
Ø Ser  pró-­‐ativo  e  liderar  por  meio  de  exemplos,  
Ø Compreender  e  responder  às  mudanças  no  ambiente  externo,  
Ø Considerar  as  necessidades  de  todas  as  partes  interessadas,  incluindo  clientes,  acionistas,  
empregados,  fornecedores,  comunidades  locais  e  a  sociedade  como  um  todo,  
Ø Estabelecer  uma  visão  clara  do  futuro  da  organização,  
Ø Estabelecer  modelos  éticos  e  valores  compartilhados  para  todos  os  níveis  da  organização,    
Ø Construir  a  confiança  e  eliminar  o  medo,  
Ø Prover  liberdade  e  os  recursos  exigidos  para  as  pessoas  atuarem  com  responsabilidade  
Ø Inspirar,  encorajar  e  reconhecer  as  contribuições  das  pessoas,  
Ø Promover  a  comunicação  honesta  e  aberta,  
Ø Educar,  treinar  e  assistir  as  pessoas,  
Ø Adequar  objetivos  e  metas  desafiadoras,  e  
Ø Implementar  estratégias  para  alcançar  esses  objetivos  e  metas.  
 
ü Envolvimento  das  Pessoas  
 
Os  recursos  humanos,  em  todos  os  níveis,  são  a  essência  de  uma  organização  e,  o  seu  total  envolvimento  permitirá  
que  suas  habilidades sejam usadas em benefício da mesma.
 
A  aplicação  desse  princípio  conduz  às  seguintes  ações:  
 
Ø Aceitar  a  responsabilidade  e  a  propriedade  de  solucionar  problemas,  
Ø Buscar  ativamente  oportunidades  para  fazer  melhoramentos,  
Ø Buscar  ativamente  oportunidades  para  aumentar  suas  competências,  conhecimento  e  
experiência,  
Ø Compartilhar  livremente  o  conhecimento  e  a  experiência  em  equipes  e  grupos,  
Ø Focalizar  na  criação  de  valor  para  os  clientes,  
Ø Ser  inovador  e  criativo  em  adição  aos  objetivos  da  organização,  
Ø Representar  melhor  a  organização  junto  aos  clientes,  comunidades  locais  e  sociedade  como  um  todo,  
Ø Estar  entusiasmado  e  orgulhoso  de  fazer  parte  da  organização.  
 
ü Abordagem  no  Processo  
 
Um  resultado  desejado  é  alcançado  mais  eficientemente  quando  as  atividades  e  recursos  são  gerenciados  como  um  
processo.   Sob   este   prisma   a   organização   deve   estar   atenta   à   operacionalização   do   mesmo,   ou   seja,     projeto   do  
produto    (sempre  com  foco  no  cliente),  sua  produção  e  processos  de  apoio,  em  todos  os  departamentos.  
 
A  aplicação  desse  princípio  conduz  às  seguintes  ações:  
 
Ø Definir  o  processo  para  alcançar  o  resultado  desejado,  
Ø Identificar  e  mensurar  as  entradas  e  saídas  do  processo,  
Ø Identificar  as  interfaces  do  processo  com  as  funções  da  organização,  
Ø Avaliar   possíveis   riscos,   conseqüências   e   impactos   de   processos   sobre   os   clientes,   fornecedores   e   outras  
partes  interessadas  do  processo,  
Ø Estabelecer  claramente  a  responsabilidade  e  a  autoridade  para  gerenciar  o  processo,  
Ø Identificar  os  clientes  internos  e  externos,  fornecedores  e  outras  partes  interessadas  do  processo,  e  
Ø Quando   projetar   processos,   levar   em   consideração   às   etapas   do   processo,   atividades,   fluxos,   medições   de  
controle,   necessidades   de   treinamento,   equipamentos,   métodos,   informação,   materiais   e   outros   recursos,  
para  alcançar  o  resultado  desejado.  
 
ü Abordagem  no  Sistema  de  Gestão  
 
Identificar,   entender   e   gerenciar   um   sistema   de   processos   inter-­‐relacionados,   com   o   objetivo   de   atingir   uma   meta  
pré-­‐estabelecida,  melhoram  a  eficiência  e  a  efetividade  da  organização.  
 
A  aplicação  desse  princípio  conduz  às  seguintes  ações:  
 
Ø Definir  o  sistema  através  da  identificação  ou  desenvolvimento  de  processos  que  afetam  um  dado  objetivo,  
Ø Estruturar  o  sistema  para  alcançar  o  objetivo  de  forma  mais  eficiente,  
Ø Compreender  as  interdependências  entre  os  processos  do  sistema,  
Ø Melhorar  continuamente  o  sistema  por  meio  de  mensuração  e  avaliação,  e  
Ø Estabelecer  restrições  de  recursos  antes  de  atuar.  
 
ü Melhoria  Continua  
 
O   objetivo   maior   de   uma   organização   é   fazer   com   que   o   seu   sistema   de   gestão   melhore   continuamente.   A  
incorporação   de   melhorias   contínuas   na   cultura   da   organização   leva   a   estágios   superiores   de   excelência.   Com   a  
evolução   deste   processo,   os   resultados   alcançados   são   cada   vez   mais   significativos,   possibilitando   à   organização  
liderança  no  seu  segmento  de  mercado.  
 
A  aplicação  desse  princípio  conduz  às  seguintes  ações:  
 
Ø Fazer  que  a  melhoria  continua  de  produtos,  processos,  e  sistemas  seja  um  objetivo  de  cada  
Ø indivíduo  na  organização,  
Ø Aplicar  os  conceitos  de  básicos  de  melhoria  visando  a  melhoria  incremental  e  projetos  de  
ruptura  para  saltos  de  melhoria,  
Ø Usar  a  avaliação  periódica  com  base  em  critérios  de  excelência  para  identificar  áreas  para  
melhorias  potenciais,  
Ø Melhorar  continuamente  a  eficácia  e  a  eficiência  de  todos  os  processos,  
Ø Promover  atividades  com  base  em  prevenção,  
Ø Fornecer,  para  cada  membro  da  organização,  educação  e  treinamento  apropriados  sobre  os  
métodos   e   as   ferramentas   de   melhoria   contínua,   tais   como:   Ciclo   PDCA,   Arvore   dos   Porquês,   Processo   de  
inovação,  
Ø Estabelecer  medidas  e  objetivos  para  dirigir  e  rastrear  oportunidades  de  melhorias,  e  
Ø Reconhecer  as  melhorias.  
 
ü Gestão  Baseada  em  Fatos  
 
O   objetivo   maior   de   uma   organização   é   fazer   com   que   o   seu   sistema   de   gestão   melhore   continuamente.   A  
incorporação   de   melhorias   contínuas   na   cultura   da   organização   leva   a   estágios   superiores   de   excelência.   Com   a  
evolução   deste   processo,   os   resultados   alcançados   são   cada   vez   mais   significativos,   possibilitando   à   organização  
liderança  no  seu  segmento  de  mercado.  
 
A  aplicação  desse  princípio  conduz  às  seguintes  ações:  
 
Ø Fazer  medições  e  coletar  dados  e  informações  pertinentes  ao  objetivo,  
Ø Garantir  que  os  dados  e  as  informações  sejam  suficientemente  precisos,  confiáveis  e  acessíveis,  
Ø Analisar  os  dados  e  as  informações  usando  métodos  válidos,  
Ø Compreender  o  valor  das  técnicas  estatísticas  apropriadas,  e  
Ø Tomar  decisões  e  agir  com  base  nos  resultados  de  análises  lógicas  balanceadas  com  a  experiência  e  intuição.  
 
ü Beneficio  Mútuo  na  Relação  com  o  Fornecedor  
 
Uma   organização   e   seus   fornecedores   são   inter-­‐dependentes   e,   uma   relação   de   mútuo   benefício   aperfeiçoa   a  
habilidade  de  ambos  em  criar  valores.  
 
A  aplicação  desse  princípio  conduz  às  seguintes  ações:  
 
Ø Identificar  e  selecionar  fornecedores  chaves,  
Ø Estabelecer  relacionamentos  com  fornecedores  que  equilibrem  ganhos  de  curto  prazo,  com  
considerações  de  longo  prazo  para  a  organização  e  a  sociedade  como  um  todo,  
Ø Criar  comunicações  claras  e  abertas,  
Ø Iniciar  melhoria  e  desenvolvimentos  em  conjunto  de  produtos  e  processos,  
Ø Estabelecer  conjuntamente  um  claro  entendimento  das  necessidades  do  cliente,  
 
A  aplicação  desses  Princípios  de  Gestão  da  Qualidade,  produzirão  benefícios  para  a  organização,    clientes,  acionistas,  
fornecedores,  comunidades  locais  e  para  a  sociedade  como  um  todo.  
 
d)  Por  que  utilizar  as  normas  ISO  série  9000?    
 
ü Aumento  das  exigências  dos  consumidores  demandando  uma  melhoria  continua  dos  produtos.  
ü Necessidade   de   se   obter   produtos   com   desempenhos   satisfatórios   a   baixo   custo,   tornando   as   especificações  
técnicas  insuficientes  como  única  ferramenta.    
ü Redução  do  retrabalho  e  do  sucateamento  (eliminação  dos  desperdícios).  
ü Norma  Internacionalmente  adotada  que  uniformiza  os  requisitos  do  Sistema  da  Qualidade.  

e)  Requisitos  do  Sistema  de  Gestão  (ISO  9001:2000)  


 
A   ISO   9001   está   dividida   em   oito   seções,   sendo   que   as   três   primeiras   abordam   o   objetivo   da   norma,   referências  
normativas,   termos   e   definições,   as   outras   cinco   seções   tratam   dos   requisitos   do   sistema   de   gestão,   conforme  
podemos  ver  a  seguir:  
             
ISO  9001:2008  
 
  1  -­‐    Objetivo  
 
  2  -­‐    Referencias  Normativas  
 
  3  -­‐    Termos  e  Definições  
 
  4  -­‐    Sistema  de  Gestão  da  Qualidade  
 
       4.1  -­‐  Requisitos  Gerais  
       4.2  -­‐  Requisitos  de  Documentação  
 
  5  -­‐    Responsabilidade  da  Direção  
 
       5.1  -­‐  Comprometimento  da  Direção  
       5.2  -­‐  Foco  no  Cliente  
       5.3  -­‐  Política  da  Qualidade  
       5.4  -­‐  Planejamento  
       5.5  -­‐  Responsabilidade,  Autoridade  e  Comunicação  
       5.6  -­‐  Analise  Critica  pela  Direção  
 
  6  -­‐    Gestão  de  Recursos  
 
       6.1  -­‐  Provisão  de  Recursos        
       6.2  -­‐  Recursos  Humanos  
       6.3  -­‐  Infra-­‐estrutura  
       6.4  -­‐  Ambiente  de  Trabalho  
 
7  -­‐      Realização  do  Produto    
 
     7.1  -­‐  Planejamento  da  Realização  do  Produto  
     7.2  -­‐  Processos  Relacionados  a  Clientes  
     7.3  -­‐  Projeto  e  Desenvolvimento  
     7.4  -­‐  Aquisição  
     7.5  -­‐  Produção  e  Fornecimento  de  serviço  
     7.6  -­‐  Controle  de  dispositivos  de  Medição  e  Monitoramento  
 
8  -­‐      Medição,  Analise  e  Melhoria  
 
     8.1  -­‐  Generalidades  
     8.2  -­‐  Medição  e  Monitoramento  
     8.3  -­‐  Controle  de  Produto  Não-­‐conforme  
     8.4  -­‐  Analise  de  Dados  
     8.5  –  Melhoria  
 
Pelo   exposto   acima   fica   claro   que   a   Norma   ISO   9001   está   baseada   na   Satisfação   dos   clientes,   nos  
Indicadores  de  Desempenho  e  na  Melhoria  Continua.  
 
f)  Como  Organizar  o  Sistema  de  Gestão  Qualidade?  
 
O   Sistema   de   Gestão   da   Qualidade   é   o   conjunto   de   atividades   e   tarefas   que   devem   ser   executadas   por   todos   os  
colaboradores,   para   garantir   a   qualidade   dos   produtos   e   serviços.   Assim   sendo,   essas   atividades   e   tarefas   geram  
uma   coletânea   de   documentos   que   são   produtos   de   um   processo   criativo,   e   por   isso   sempre   haverá   formas  
diferentes  de  organizá-­‐los.  Uma  dessas  formas    de  organização  possível  é  a  que  define  níveis  para  a  documentação  
existente  de  acordo  com  a  finalidade  de  cada  um  desses  níveis.  Ver  exemplo  a  seguir.  
   
 
NÍVEIS  DE  DOCUMENTAÇÃO  
 
DOCUMENTO  
NÍVEL   OBJETIVO  
CORRESPONDENTE  
     
ESTRATÉGICO   Manual  da  Qualidade   Indicar  o  que  a  empresa  faz  com  relação  à  Qualidade  
     
TÁTICO   Procedimentos  (padrões)   Documentar  o  como  a  empresa  faz  Qualidade  
     
OPERACIONAL   Instruções  de  trabalho   Detalhar  o  como  a  empresa  faz  Qualidade  
   
Registros  da  Qualidade   Comprovar  o  que  a  empresa  faz  em  relação  à  Qualidade  
 
O  manual  da  qualidade  é  um  documento  que  define  o  que  a  empresa  se  propõe  a  fazer  em  relação  a  qualidade,  isto  é,  
o  que  contratualmente  pode  ser  exigido  por  clientes  ou  auditores  independentes.  É  o  manual  da  qualidade  que  faz  
referência   aos   procedimentos   do   Sistema   de   Gestão   da   Qualidade   adotado   e   a   estrutura   de   toda   a   documentação  
nele  utilizada.  
 
Os   procedimentos   (padrões)   são   documentos   que   desdobram   e   detalham   cada   um   dos   requisitos   do   manual   da  
qualidade  e  também  definem  e  orientam  a  execução  dos  processos  administrativos  e  produtivos.  
 
As   instruções   são   documentos   complementares   aos   procedimentos,   apresentando   detalhes   de   determinadas  
atividades   componentes   dos   processos   administrativos   ou   produtivos,   ou   seja,   especifica   as   tarefas   a   serem  
executadas  e  devem  orientar  precisamente  o  como  cada  operador  deve  proceder,  de  maneira  que  as  especificações  
dos  produtos  e  serviços  sejam  garantidos.  
 
Finalmente,  o  Sistema  de  Gestão  da  Qualidade  é  composto  pelos  registros  da  qualidade  que  demonstram,  através  de  
evidências   objetivas,   o   que   a   empresa   executou   para   garantia   da   qualidade.   Funcionam   como   a   memória   dos  
processos  e  atividades,  contendo  os  dados  registrados  a  respeito  do  ocorrido.  
 
Deve   ser   ressaltado   que   a   organização   e   implementação   de   um   Sistema   de   Gestão   da   Qualidade   é   um   processo  
criativo,   que   não   há   regras   fixas,   somente   o   princípio   básico   de   que   deve   ser   organizado   a   partir   da   norma  
contratual   9001,   dessa   forma   tem-­‐se   que   ter   muito   cuidado   para   não   “engessar”   a   empresa,   eliminando   a   sua  
agilidade   e   competitividade,   nem   tão   pouco   deixar   o   sistema   muito   “frouxo”   fazendo   com   que   se   perca   a   garantia   da  
qualidade   dos   processos   e   atividades.   O   Sistema   deve   ser   elaborado   na   medida   exata   para   cada   tipo   de   organização,  
devendo  atender  suas  necessidades  reais  de  garantia  da  qualidade,  por  isso  cada  empresa  deve  criar  o  seu  próprio  
Sistema  para  disciplinar  e  facilitar  a  vida  de  seus  colaboradores.  
 
 
 
 
g)  Por  onde  começar?  
 
Como   afirmamos   anteriormente   a   busca   da   qualidade   sempre   foi   uma   das   prioridades   das   organizações,   desde   os  
primórdios  dos  tempos.  A  grande  questão  que  se  impõe  é:  POR  ONDE  DEVEMOS  COMEÇAR?  Segundo  vários  gurus  
da   qualidade   devemos   iniciar   fazendo   uma   faxina   geral,   isto   é,   fazendo   uma   grande   limpeza   no   sentido   físico   e  
mental.  O  instrumento  utilizado  para  essa  faxina  é  o  Programa  5S,  que  é  assim  chamado  por  ser  formado  de  cinco  
palavras  japonesas  começadas  com  S  -­‐  Seiri,  Seiton,  Seisou,  Seiketsu  e  Shitsuke.    
 
Após  varias  pesquisa  no  intuito  de  manter  o  nome  original  do  programa,  bem  como  a  sua  essência,  as  cinco  fases  
foram   traduzidas   como   sensos,   que   significam   sentir,   entender   e   mostrar   a   necessidade   de   mudança  
comportamental,  traduzida  para  português  como:  Senso  de  Utilização  ou  Descarte,  Senso  de  Organização,  Senso  de  
Limpeza,  Senso  de  Higiene,  Senso  de  Autodisciplina.    
 
Este   programa   tem   sido   aplicado   com   sucesso   em   várias   organizações,   inclusive   em   empresas   piauienses   de  
pequeno,  médio  e  grande  porte,  onde  se  constata  com  clareza  uma  redução  dos  desperdícios  crônicos,  melhoria  do  
layout,   eliminação   da   fadiga   de   máquinas   e   equipamentos,   redução   do   stress   dos   empregados,   iniciação   à   gestão  
participativa  e  cumprimento  rigoroso  das  regras  e  combinados.        
 
O   5S’s   é   um   programa   simples.   É   importante   compreender   que   os   5S   são   para   ser   entendidos,   incorporados   e  
praticados  diariamente  por  todos  os  empregados,  do  diretor  ao  menor  nível  operacional  da  empresa.  Os  primeiros  
resultados   obtidos   com   a   implantação   dos   3S’s   iniciais   impressionam,   mas   a   sua   manutenção   e   melhoria   a   longo  
prazo  é  um  desafio  difícil,  a  que  não  se  pode  fugir,  quando  se  deseja  a  excelência  empresarial.  
 
A   organização,   que   pretende   a   excelência   empresarial   deve   trilhar   este   novo   caminho   através   da   gestão   da  
qualidade,   estabelecendo   e   implementando   um   conjunto   de   orientações   e   objetivos   globais,   no   que   respeita   a  
qualidade   de   modo   a   que   “todos”   saibam   qual   é   esse   novo   caminho,   e   estejam   pois   estimulados   para   o   seguir.   Nesse  
âmbito,   conceitua-­‐se   a   política   da   qualidade,   que   deve   ser   coerente   com   as   outras   políticas   da   empresa   e   satisfazer  
os  seguintes  requisitos  (1  )  :  
 
Ø Ser  concisa;  
 
Ø Dizer  respeito  a  cada  empregado  da  organização;  
 
Ø Estabelecer  um  padrão  de  comportamento  em  relação  aos  clientes;  
 
 
Ø Cobrir  a  globalidade  dos  aspectos  relevantes  para  a  qualidade  total  em  termos  de:  
 
• Respeitar  prazos  programados;  
• Respeitar  custos  orçamentados  e  competitivos  com  a  concorrência;  
• Respeitar  as  características  tecnológicas  especificadas  de  acordo  com  normas  e  regulamentos.  
 
Ø Ser  subscrita  pela  alta  direção  da  organização.  
 
O  estabelecimento  desta  política  nos  leva  a  se  criar  uma  maneira  universal  de  “Pensar  Qualidade”  que  sirva  a  todas  
as  Funções,  todos  Níveis  e  todos  os  Produtos  /  serviços,  nos  levando  ao  conceito  de  "Trilogia  da  Qualidade”.  
 
O   conceito   fundamental   da   Trilogia   da   Qualidade   é   o   de   que   a   Gestão   da   Qualidade   consiste   em   três   processos  
básicos  orientados  para  a  qualidade:  
 
Ø Planejamento  da  Qualidade  
 
Ø Controle  da  Qualidade  
 
Ø Melhoria  da  qualidade  
 
 
 
 
 
 
Descrevendo  os  Processos:  
 
1. Planejamento  da  Qualidade:  
 
Como  o  processo  de  preparação  para  atingir  os  objetivos  da  Qualidade.  
 
Resultado:  é  um  processo  capaz  de  atingir  os  objetivos  da  Qualidade  nas  condições  de  operação.  
 
2. Controle  da  Qualidade:  
 
Como  o  processo  para  atingir  os  objetivos  da  Qualidade  durante  a  operação.  
 
Resultado:  conduzir  as  operações  de  acordo  com  o  Plano  de  Qualidade.  
 
3. Melhoria  da  Qualidade:  
 
Como  o  processo  para  passar  para  níveis  de  resultados  nunca  antes  atingidos.  
 
Resultado:  conduzir  as  operações  a  níveis  de  qualidade  bastante  superiores  aos  resultados  planejados.  
 
O   ponto   de   partida   da   Trilogia   da   Qualidade   é,   pois,   o   Planejamento   da   Qualidade,   que   cria   um   processo   que   será  
capaz  de  atingir  os  objetivos  estabelecidos,  nas  condições  de  operação.  
 
Os  assuntos  sujeitos  a  Planejamento  da  Qualidade  podem  ser  múltiplos,  tais  como  um  processo  administrativo,  um  
processo  tecnológico,  um  processo  de  produção.  
 
O  que  acontece  regularmente,  é  que,  devido  a  um  deficiente  planejamento,  o  processo  decorre  com  um  nível  elevado  
de   desperdícios   crônicos.   Isto   mostra   que   o   planejamento   falhou,   no   sentido   em   que   efetivamente   não   conseguiu  
planejar  de  maneira  a  não  ter  estes  níveis  tão  altos  de  desperdícios.  
 
Dado  este  caráter  crônico  os  intervenientes  na  produção  são  incapazes  de  sair  deste  nível,  e  continuam  a  exercer  um  
“Controle  de  Qualidade”,  de  modo  a  evitar  que  os  desperdícios  aumentem.  
 
Se,  porventura,  este  nível  piora,  caso  do  “pico  esporádico”  (ver  figura  2)  é  montada    uma  equipe  para  solução  deste  
particular  “pico”,  que  irá  tentar  determinar  a  causa  ou  causas  deste  “pico”  anormal.  
 
  Programa  de  
  Melhoria  da  
   Qualidade
  Antes Depois
Planejamento  da  
Controle  da  Qualidade
Qualidade 50

40
Custos  da  não  
Qualidade Zona  Original  de  Controle  da  
30
Qualidade

20

Nova  Zona  de  Controle  da  


10 Desperdício   Qualidade
 Crônico
Melhoria  da  
0 Qualidade Tempo
 
  Figura  2
 
Uma   vez   que   a   causa     tenha   sido   determinada   e   as   ações   corretivas   tenham   sido   tomadas,   assiste-­‐se   ao   fato   de   o  
processo  voltar  outra  vez  a  cair  dentro  dos  limites  anteriores,  do  Controle  da  Qualidade.  
 
Há,  pois,  uma  tendência  para  aceitação  “irremediável”  de  um  numero  de  desperdícios  crônicos,  mantendo  os  limites  
de  controle  em  determinados  níveis  e  tentando  resolver  os  casos  esporádicos  o    mais  rapidamente  possível.  
 
No  entanto,  um  verdadeiro  esforço  para  fazer  cair  os  desperdícios  crônicos  em  níveis  mais  baixos  terá  que  ser  feito.  
 
Este  objetivo  só  se  consegue  com  uma  ação  intencional  dos  níveis  superiores  de  gestão,  introduzindo  um  processo  
de  Melhoria  da  Qualidade.  
 
 Este   processo   de   Melhoria   da   Qualidade   deverá   ser   imposto   em   adição   ao   processo   de   Controle   de   Qualidade   e   não  
em  vez  de.  
 
Uma  outra  constatação  importante  é  a  de  que  as  prioridades  impostas  pela  Gestão  são  contraditórias  em  relação  a  
situação  admitida  por  essa  mesma  gestão  em  relação  à  Implementação  dos  Processos  da  Trilogia  da  Qualidade  na  
sua  própria  empresa.  
 
A  situação  que  se  encontra  regularmente  na  empresa  é  a  que  se  segue:  
 
PRIORIDADES  PARA  OS  PROCESSOS  DA  TRILOGIA  DA  QUALIDADE  
 
     
Trilogia   Admitido  pela  Gestão   Prioridades  Impostas  
 
Planejamento  da  Qualidade   Fraco   Prioridade  Limitada  
Controle  da  Qualidade   Muito  Forte   Prioridade  Máxima  
Melhoria  da  Qualidade   Muito  Fraco   Prioridade  muito  Baixa  
 
É,  pois  evidente  que  devem  ser  mudadas  as  prioridades  no  que  diz  respeito  aos  três  processos  da  Qualidade.  
 
Esta  mudança  de  prioridades  significa  naturalmente  um  novo  caminho  a  percorrer.  
 
A  Trilogia,  como  uma  maneira  Universal  de  Pensar  Qualidade,  oferece,  pois,  uma  aproximação  unificada  para  muitos  
objetivos.  
 
Como   forma   de   trabalhar   esses   processos   e   não   devendo   ser   tomada   como   uma   receita   de   bolo   do   tipo   “pudim  
instantâneo”,  sugerimos  os  seguintes  passos:  
 
 
1º  -­‐  DESCOBRINDO  O  CLIENTE:  
 
A) Procure  identificar  quem  são  as  pessoas  que  utilizam  seus  produtos  e  serviços;  
 
B) Procure  saber  o  que  seus  clientes  esperam  do  seu  produto  ou  serviço,  com  relação  a:  
 
Ø Custo;  
Ø Prazo;  
Ø Modo  de  atendimento;  
Ø Tempo  de  atendimento;  
Ø Disponibilidade;  
Ø Confiabilidade;  
Ø Segurança.  
 
C) Procure  identificar  o  que  seus  clientes  levam  em  conta  para  considerar  seu  produto  ou  serviço  bom  ou  ruim;  
 
D) Procure  também  seus  fornecedores  e  seja  claro  sobre  o  que  você  espera  dos  seus  produtos  ou  serviços.  
 
 
2º  -­‐  DIAGNOSTICANDO  SUA  QUALIDADE  
 
A) Procure   fazer   uma   avaliação   do   seu   produto   ou   serviço   buscando   identificar   melhorias,   baseadas   nas   diferenças  
entre:  
 
Ø O  que  você  produz  e  o  que  o  cliente  espera;  
Ø O  que  você  produz  e  o  que  as  normas  técnicas  estabelecem;  
Ø O  que  você  produz  e  o  que  a  meta  estabelece;  
Ø O  que  você  produz  e  o  que  produzia  em  períodos  anteriores;  
 
B) Procure  descobrir  os  desperdícios,  erros,  falhas,  retrabalhos;  
 
C) Procure  transformar  tudo  em  dados.  Documente  para  medir  e  comprovar  melhorias;  
 
D) Procure  descobrir  as  causas  dos  problemas;  
 
E) Procure  ser  o  melhor.  Faça  o  "Benchmarking".  
 
3º  -­‐  SELECIONANDO  MELHORIAS  
 
A) Procure  fazer  uma  lista  das  melhorias  identificadas  classificando-­‐as  em  :  
 
q Essenciais  -­‐  aquelas  cujas  soluções  são  prioritárias  e  emergentes,  tais  como:  mais  economia,  mais  segurança,  
maior  satisfação,  etc.  
 
q Importantes  -­‐  são  necessárias,  mas  não  tem  caráter  de  emergência;  
 
q Acidentais  -­‐  são  aquelas  que  poderão  transformar-­‐se  em  importantes.  
 
B) Procure  definir  os  indicadores  que  ajudarão  a  medir  resultados.  
 
 
4º  -­‐  IMPLEMENTANDO  O  PLANEJAMENTO:  
 
4.1)  DA  QUALIDADE:  
 
A) Procure  definir  onde  você  quer  chegar.  É  a  sua  meta!  
 
B) Procure  estabelecer  níveis  de  qualidade  desafiadores;  
 
C) Procure  lembrar  da  importância  da  opinião  dos  clientes,  e  que  é  sempre  possível  melhorar;  
 
D) Procure  documentar:  
 
Ø Onde  você  quer  chegar;  
Ø Quando  irá  atingir  esta  meta;  
Ø Quantas  etapas  serão  necessárias;  
Ø Quem  são  os  responsáveis.  
 
4.2 )  DA  AÇÃO:  
 
A) Procure  definir  com  clareza  e  objetividade:  
 
Ø O  que  deve  ser  feito;  
Ø Por  que  deve  ser  feito;  
Ø Quem  vai  fazer;  
Ø Quando  vai  ser  feito;  
Ø Onde  vai  ser  feito;  
Ø Como  vai  ser  feito.  
 
B) Procure  definir  meios,  recursos  e  a  relação  CUSTO  x  BENEFÍCIOS.  
 
 
5º  -­‐  VERIFICANDO  OS  RESULTADOS  
 
A) Procure  examinar,  freqüentemente,  os  resultados  e  fazer  as  correções  no  momento  certo;  
 
B) Procure  verificar,  em  cada  etapa  do  processo,  se  o  que  foi  planejado  está  sendo  atingido;  
 
C) Procure  registrar  os  resultados,  para  facilitar  o  acompanhamento.  
 
 
6º  -­‐  O  REINÍCIO  
 
Qualidade  significa  melhoria  contínua!  
 
Mesmo  que  você  tenha  chegado  onde  planejou,  não  pare!  
 
Volte  ao  primeiro  passo  e  descubra  novas  alternativas  para  satisfazer  o  seu  cliente.  
 
 
Por  outro  lado  se  o  objetivo  é  obter  a  certificação  NBR  (ISO)  9001  da  sua  empresa,  sugerimos  os  seguinte  passos  em  
busca  dessa  certificação:  
 
Passos  para  implementação  do  sistema  da  qualidade  com  vista  à  certificação  ISO:  
 
1) Palestra  de  sensibilização  –  envolver  as  lideranças  e  o  máximo  de  colaboradores;  
2) Diagnóstico   –   auto-­‐avaliação   para   identificar   o   grau   de   maturidade   –   permite   à   organização   verificar   como  
está  e  ter  insumo  para  elaboração  do  planejamento;  
3) Planejamento   da   qualidade   –   elaborar   um   cronograma   de   implantação,   rever   a   política,   os   objetivos   e   as  
metas  a  atingir;  
4) Levantamento   dos   requisitos   dos   clientes   –   É   necessário   ouvir   o   cliente.   Devem   ser   feitos   grupos   de   foco   ou  
pesquisas;  
5) Mapeamento  de  processos  –  Inclui  também  a  análise  e  melhoria  dos  processos  de  gestão,  apoio  e  negócio;  é  
nesta  fase  que  são  considerados  os  requisitos  dos  clientes;  
6) Elaboração   da   documentação   -­‐   Definição   da   estrutura   de   documentação   e   elaboração   dos   padrões  
pertinentes;  
7) Implementação  e  treinamento  do  sistema  montado;  
8) Auditoria  interna;  
9) Medição  e  análise  crítica  do  sistema;  
10) Revisão  dos  padrões  e  
11) Auditoria  de  certificação  –  momento  de  utilização  das  certificadoras.  
   
 
6  –  CONCLUSÃO    
 
O  objetivo  principal  é  sempre  melhorar,     e   o   alvo   é   o   mesmo   em   qualquer   Norma   que   seja   implementada.   A  
implementação   e   certificação   do   sistema   da   qualidade   de   uma   organização   significa   que   esta   deseja   produzir   de  
maneira   sistemática   com   qualidade,   e   que   seus   empregados   saibam   o   que   executar   para   tal.   Demonstra   que   o  
sistema  da  qualidade  da  empresa  encontra-­‐se  estruturado  em  um  padrão  internacional,  ou  seja,  que  as  atividades  
relativas  à  fabricação  de  um  produto  ou  realização  de  um  serviço  estão  dispostas  a  assegurar  um  determinado  nível  
de   qualidade   crescente,   atendendo   aos   requisitos   dos   clientes.   Ela   traz   como   benefícios   às   empresas,   dentre   outros:  
a  solução  de  problemas,  a  eliminação  de  desperdícios,    a  melhoria  da  produtividade  e  a  satisfação  dos  clientes.  
 
 
 
 
 
LEMBRE-­‐SE:  "QUALIDADE  TOTAL  É  PREVENTIVA  E  NÃO  CORRETIVA"  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA:  
 
1) TITULO  :  QUALIDADE  :  A  REVOLUÇÃO  DA  ADMINISTRAÇÃO  
AUTOR  :  W.  EDWARDS  DEMING  
EDITORA  :  MARQUE  SARAIVA  
 
2) TITULO  :  O  CAMINHO  DE  DEMING  PARA  A  QUALIDADE  E  PRODUTIVIDADE  
AUTOR  :  WILLIAM  W.  SCHERKENBACH  
EDITORA  :  QUALITYMARK  
 
3) TITULO  :  MÉTODO  DEMING  NA  PRATICA    
AUTOR  :  MARY  WALTON  
EDITORA  :  CAMPUS  
 
4) TITULO  :  MÉTODOS  ESTATISTICOS  PARA  MELHORIA  DA  QUALIDADE  
AUTOR  :  HITOSHI  KUME  
EDITORA  :  GENTE  
 
5)      TITULO  :    CONTROLE  DA  QUALIDADE  TOTAL  (Livros  I  e  II)    
AUTOR  :  JOSEPH  M.  JURAN  
EDITORA  :    MAKRON  BOOKS  
 
6) TITULO  :  MELHORIA  CONTINUA  DE  PROCESSOS  
AUTOR  :  H.  JAMES  HARRINGTON  
           EDITORA  :    
 
7) TITULO  :  COLETANEA  DE  NORMAS  ISO  9000:2000  
AUTOR  :    
           EDITORA  :  ABNT  
 
8) TITULO  :  A  EMPRESA  TOTALMENTE  VOLTADA  PARA  O  CLIENTE  
             AUTOR  :  RICHARD  C.  WHITELEY  
             EDITORA  :  CAMPUS  
 
9) TITULO  :  CIRCULOS  DE  CONTROLE  DA  QUALIDADE  
             AUTOR  :  ROMEU  CARLOS  LOPES  DE  ABREU  
             EDITORA  :  QULITYMARK  
 
10) TITULO  :  CERTIFICANDO  A  EMPRESA    
             AUTOR  :  MARCIO  DORNELLES  
             EDITORA  :  CASA  DA  QUALIDADE  
 
11) TITULO  :  O  PODER  CRIADOR  DA  MENTE  
             AUTOR  :  ALEX  F.  OSBORN  
             EDITORA  :  IBRASA  
 
12) TITULO  :  EM  BUSCA  DA  EXCELÊNCIA  
             AUTOR  :  THOMAS  J.  PETER  
             EDITORA  :  RECORD  
 
13) TITULO  :  EXCELÊNCIA  ACIMA  DE  TUDO  
             AUTOR  :  TOM    PETERS  E  NANCY  AUSTIN  
             EDITORA  :  RECORD  
 
14) TITULO  :  O  LADO  HUMANO  DA  QUALIDADE    
             AUTOR  :  CLAUS  MOLLER  
             EDITORA  :  PIONEIRA  
 
 
 
15) TITULO  :  MELHORIA  CONTINUA  DA  QUALIDADE  
           AUTOR  :  ALASDAIR  WHITE  
           EDITORA  :  RECORD  
 
16) TITULO  :  CONTROLE  DA  QUALIDADE  TOTAL  (  NO  ESTILO  JAPONÊS)  
           AUTOR  :  VICENTE  FALCONI  CAMPUS  
           EDITORA  :    
 
17) TITULO  :  5S  -­‐  O  AMBIENTE  DA  QUALIDADE  
           AUTOR  :  JOÃO  MARTINS  DA  SILVA  
           EDITORA  :  LITTERA  MACIEL  LTDA  
 
18) TITULO  :  ISO  9000  –  UM  GUIA  COMPLETO  PARA  O  REGISTRO,  AS  DIRETRIZES  DA  AUDITORIA  E  A  
CERTIFICAÇÃO  BEM-­‐SUCEDIDA  
           AUTOR  :  GREG  HUTCHINS  
           EDITORA  :  MAKRON  BOOKS  
 
19) TITULO  :  PARADIGAMAS  DA  QUALIDADE    
           AUTOR  :  EDGAR  PEDREIRA  DE  CERQUEIRA  NETO  
           EDITORA  :  IMAGEM  
 
20) TITULO  :  DOCUMENTAÇÃO  DE  SISTEMAS  DA    QUALIDADE    
           AUTOR  :  TELMO  TRAVASSOS  DE  AZAMBUJA  
           EDITORA  :  CAMPUS