Você está na página 1de 66
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA INSTITUTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO ANA CRISTINA DE JESUS ARAÚJO A

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA INSTITUTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO

ANA CRISTINA DE JESUS ARAÚJO

A CONTRIBUIÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE PARA A MELHORIA NA GESTÃO DOS ARQUIVOS: UM ESTUDO DE CASO DA EMBASA

Salvador

2009.1

ANA CRISTINA DE JESUS ARAÚJO

A CONTRIBUIÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE PARA A MELHORIA NA GESTÃO DOS ARQUIVOS: UM ESTUDO DE CASO DA EMBASA

Monografia apresentada ao curso de graduação em Arquivologia da Universidade Federal da Bahia – UFBA, como requisito parcial para obtenção de grau de Bacharel em Arquivologia.

Orientador: Prof. Ms. Sérgio Franklin Ribeiro da Silva

Salvador

2009.1

Biblioteca do Instituto de Ciência da Informação - UFBA

A663

Araújo, Ana Cristina de Jesus. A contribuição do sistema da qualidade para a melhoria na gestão dos arquivos: um estudo de caso da EMBASA / Ana Cristina de Jesus Araújo. - 2009. 67 fs. : il.

Inclui anexos. Orientador : Prof. Ms. Sérgio Franklin Ribeiro da Silva. Monografia apresentada ao Instituto de Ciência da Informação da Universidade Federal da Bahia para obtenção do título de Bacharel em Arquivologia.

1. Arquivos - Gestão da qualidade total. 2. ISO 9000. 3. Documentos arquivísticos -

administração. 3. Documentos - Sistema de recuperação da informação. I. Silva, Sérgio

Franklin Ribeiro da. II. Universidade Federal da Bahia. Instituto de Ciência da Informação.

III. Título.

CDU – 025.171.658.56

CDD – 025.1714

AGRADECIMENTOS

Primeiro a Deus, por ter me dado a vida e sempre me guiou no caminho do bem.

À minha família que sempre me apoiou em todos os momentos de minha vida, em

especial aos meus irmãos Margarida e José que sempre me incentivaram e apoiaram nos estudos.

A Raimundo Nonato que esteve do meu lado quando eu precisei de ajuda.

Aos meus colegas da turma de 2004.1 pela convivência em especial a Thaís S. Moreira por ter sido solidária nos momentos mais difíceis, prestativa e minha amiga desde o inicio do curso até nos dia de hoje e aos professores pela dedicação. Ao professor Sérgio Franklin que foi meu orientador e pelo apoio recebido na elaboração deste trabalho e que sempre me incentivou nos momentos difíceis, ele nunca deixou de acreditar que seria possível. Aos meus amigos que me deram muita força e acreditaram em mim.

RESUMO

Esta pesquisa averigua de que maneira a implantação de um sistema da qualidade pode melhorar a gestão dos arquivos. Destaca a contribuição da norma ISO 9001 na gestão da informação, durante todo o seu ciclo: produção, organização, disseminação e recuperação e preservação. Mostra os benefícios da aplicação das ferramentas da qualidade nos serviços do arquivo. Apresenta o sistema da qualidade como um fator de promoção de melhoria contínua dos serviços. Mostra a clara relação entre gestão documental e sistema da qualidade através do programa 5S, em que é feita uma equivalência entre os serviços do arquivo e os sensos deste programa. Para comprovar as teorias estudadas, utilizou-se de um estudo de caso na Embasa, mostrando as principais ações desenvolvidas sobre qualidade. Constatou-se que a instituição deve planejar e implantar ações necessárias de monitoramento, avaliação, análise e melhoria para demonstrar a conformidade dos serviços no setor de arquivo e, assim, assegurar a conformidade e aderência ao sistema da qualidade.

Palavras–chave: Arquivo – Gestão da qualidade total. ISO 9000. Documentos arquivísticos – Administração. Documentos - Sistema de recuperação da informação.

ABSTRACT

This research verify how the implementation of a quality system can improve the management of files. Highlights the contribution of ISO 9001 in the management of information throughout your cycle: production, organization, dissemination and preservation and restoration. Shows the benefits of applying the tools of quality in the services file. Introduced the quality system as a factor for promoting continuous improvement of services. Shows a clear relationship between document management and quality system through the 5S program, which is an equivalence between the senses of the file and this program. To prove the theories studied, using a case study in EMBASE, showing the main actions developed on quality. It was found that the institution should plan and implement actions necessary monitoring, evaluation, analysis and improvement to demonstrate compliance of the services sector of the file and thus ensuring compliance and adherence to the quality system.

Keywords: Archive - total quality management. ISO 9000. Documents archive - Administration. Documents - System of information retrieval.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Tradução do 5S Figura 2 – Gráfico de Pareto Figura 3 – Estratificação

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Estrutura típica da documentação do sistema da qualidade Quadro 2 – Prática do senso de utilização Quadro 3 – Prática do senso de ordenação Quadro 4 – Prática do senso de limpeza Quadro 5 – Prática do senso de saúde Quadro 6 – Prática do senso de autodisciplina

LISTA DE SIGLAS

5S – Cinco sensos 5W 2H – Plano de ação organizado em cinco perguntas: what, when,Who, why, how e how much ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas CCQ - Círculo de Controle da Qualidade CIA – Conselho Internacional de Arquivo EMBASA – Empresa Baiana de Água e Saneamento S/A GQT – Gestão pela Qualidade Total GDI – Gerenciador da Documentação e Informação ISO 9000 – Normas de Sistema de Qualidade NBR – Normas Brasileira PMSS – Programa de Modernização do Setor de Saneamento PQB – Programa Qualidade Bahia PQNS – Prêmio Nacional da Qualidade no Saneamento TQC – Total Quality Control TQM – Total Quality Management TTD – Tabela de Temporalidade Documental

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO

10

1.1

OBJETIVO GERAL

11

1.1.1

Objetivos específicos

11

1.2

JUSTIFICATIVA

12

1.3

METODO

13

1.3.1

Técnicas e métodos da pesquisa

13

1.3.2

Universo

13

2

QUALIDADE: TEÓRIA E PRÁTICA

15

2.1

BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE

15

2.2

CONCEITO DA QUALIDADE

17

2.3

SISTEMA DA QUALIDADE

18

2.4

PASSOS BÁSICOS PARA A DOCUMENTAÇÃO DE UM PROCESSO

20

2.5

DOCUMENTOS UTILIZADOS EM UM SISTEMA DA QUALIDADE

21

2.6

INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE

25

2.6.1

O 5S

25

2.6.2

Definição básica do 5s

27

2.6.3

O fluxograma

32

2.6.4

Diagrama de pareto

33

2.6.5

Diagrama de causa e feito

35

3

GESTÃO DOCUMENTAL E SISTEMA DA QUALIDADE

38

4

ESTUDO DE CASO

43

4.1

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

43

4.2

4.3

CARACTERIZAÇÃO DO CENTRO DE DOCUMENTAÇÃO

A POLÍTICA DA QUALIDADE NA EMBASA

44

45

4.4

4.5

A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMBASA

APLICAÇÃO PRÁTICA DOS 5S NO CENTRO DE DOCUMENTACÃO

46

DA EMBASA

48

4.6

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

54

4.6.1

ENTREVISTA

54

4.6.2

Análise da entrevista

56

5

CONSIDERAÇÕES FINAIS

57

6

REFERÊNCIAS

59

ANEXOS

APÊNDICE

10

1 INTRODUÇÃO

Pelo desenvolvimento histórico da qualidade, pode-se perceber que ela sempre teve o seu crescimento partindo de uma ação artesanal antes da Era da Inspeção e ampliou o uso desse conceito até os dias de hoje, dentro de suas aplicações de uma situação local para uma ação mais global. Daí, a necessidade da criação e utilização de ferramentas que pudessem fazer desse conceito uma aplicação de forma estruturada, na condução dos levantamentos, estruturações, análises, discussões e tomadas de decisões baseadas em dados reais. Sendo assim, é essencial a aplicação das ferramentas do sistema da qualidade em unidades informação para que este possa desenvolver melhor suas atividades. Mesmo assim, para que as ações da qualidade pudessem ser disseminadas tornou-se necessário que a empresa que delas fizessem uso, criasse uma forma sistematizada para que estas ações pudessem ser cada vez mais constantes em suas ocorrências e que as suas conduções pudessem ser capazes de integrar todas as outras ações dos processos da empresa, sob a forma de um sistema da qualidade. A qualidade é a filosofia gerencial que tem como premissa maior a satisfação dos clientes. Entretanto, para alcançar, a empresa deverá conhecer as necessidades reais e potenciais, explícitas e implícitas de seus clientes, para, então, modificar os processos que dão origem aos seus produtos, buscando adequá-los ao que estes esperam. Qualidade representa um atributo aos produtos e serviços que atendem às necessidades de quem os usa. Gestão da qualidade significa um modo de organização das empresas para sempre garantir serviços com qualidade, buscando a satisfação das pessoas envolvidas com a empresa, sejam clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores ou a própria comunidade. Ou seja, é uma filosofia administrativa, um modo de gestão, que orienta uma organização para o uso dos recursos de forma adequada, seja financeiro ou materiais, visando a agregar valor ao produto ou serviço. Nessa evolução de conceitos, qualidade total representa um meio para as empresas atingirem seus objetivos. As unidades de serviços de informação, ai incluso bibliotecas, arquivos e

11

centro de documentação devido à necessidade de acompanhar constantes mudanças e, procurando cada vez mais atender as necessidades de seus usuários, tornam-se ambientes propícios para esta nova forma de gestão. Os dirigentes destas unidades, em sintonia com as modificações de modelos administrativos que estão se produzindo no mundo, enfrentam o desafio de adequarem-se a tais mudanças, visando à melhoria da qualidade dos serviços que prestam a seus usuários. A utilização de ferramentas e programas da qualidade, como 5S, diagrama de pareto, fluxograma e diagrama de causa e efeito são utilizados para a melhoria da gestão e avaliação dos serviços, visando à prestação de serviços com qualidade e garantir uma melhoria continua na gestão do arquivo.

Para realização desta pesquisa, criou-se 05 capítulos, em que o primeiro é a introdução, o segundo capítulo traz o referencial teórico mostrando o conceito e o sistema da qualidade, os documentos, instrumento e as ferramentas utilizadas para a implantação do sistema da qualidade total. O terceiro capítulo discorre sobre a gestão documental e sistema da qualidade. O quarto capítulo aborda o estudo de caso, a caracterização da empresa e do centro de documentação, a política e a implantação do instrumento 5S na empresa. O quinto capítulo apresenta as considerações finais deste estudo, mostrando a importância do sistema da qualidade para melhoria da gestão dos arquivos.

1.1 OBJETIVO GERAL

Averiguar de que maneira a implantação de um sistema da qualidade pode melhorar na gestão do arquivo da EMBASA.

1.1.1 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos aqui apresentados servem para ajudar a responder o objetivo geral deste estudo, são eles:

12

a) Mostrar a contribuição da ISO 9001 na recuperação da informação.

b) Verificar os benefícios da aplicação das ferramentas da qualidade nos

serviços do arquivo.

c) Demonstrar a contribuição da ISO 9001 na preservação da documentação.

d) Apresentar o sistema de qualidade como um fator da promoção de

melhoria contínua dos serviços.

1.2 JUSTIFICATIVA

Esta pesquisa é relevante pela contribuição que o tema oferece ao desenvolvimento científico para as diversas áreas do conhecimento ligadas à Ciência da Informação, como é o caso da Arquivologia. Em um sistema da qualidade, o gerenciamento das informações produzidas pela empresa torna-se essencial, isso porque na implantação e na manutenção da qualidade, as informações registradas necessitam estar prontamente disponíveis, a fim de que as atividades desenvolvidas ocorram de forma otimizada, para que possam subsidiar no processo decisório da empresa.

Outro aspecto que justifica esse trabalho é que existem requisitos na norma ISO 9001:2000 relacionados com a gestão de documentos, destacando que a documentação do sistema de gestão da qualidade deve incluir as declarações documentadas da política e dos objetivos da qualidade, os manuais, os procedimentos, os registros e os documentos necessários à organização para o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos.

Por fim, outra contribuição é de caráter prático, ou seja, de trazer informações para as empresas (os gerentes), consultores ou pessoas responsáveis pela implantação de sistema da qualidade, sobre a possibilidade de se implantar qualidade também no setor do arquivo.

13

1.3 MÉTODO

Tendo em vista os objetivos, tanto o geral como os específicos definidos, e o referencial teórico sobre o tema abordado, a pesquisa utilizou técnicas e métodos que a possibilitaram analisar de forma adequada os dados coletados, de modo a responder a finalidade da pesquisa.

1.3.1 Técnicas e métodos da pesquisa

A pesquisa proposta é classificada como dedutiva e de natureza aplicada, pois ela propõe gerar conhecimentos que permitam criar soluções para problemas específicos, como a implantação de ferramentas básicas da qualidade voltadas para os arquivos. Para tentar responder os objetivos traçados, foi realizado o procedimento de estudo de caso na Empresa Baiana de Água e Saneamento S/A (Embasa). Os dados do referencial empírico serão levantados por meio da técnica da entrevista orientada. Por fim, com o intuito de se obter dados com a averiguação e opiniões sobre fatos, a pesquisa é qualitativa, pois não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. Ela busca particularidades que possam auxiliar na busca do objetivo da pesquisa.

1.3.2 Universo

A entrevista estruturada foi aplicada na pesquisa de campo, a qual abrangeu a Empresa Baiana de Saneamento, no Estado da Bahia.

14

A pesquisa foi delimitada ao centro de documentação da Empresa Baiana de Água e Saneamento pela sua relevância arquivística, já que os serviços desta instituição são conceituados e de grande importância aos estudos sobre qualidade.

15

2 QUALIDADE: TEÓRIA E PRÁTICA

Achou-se por bem, começar o referencial teórico com um breve histórico da qualidade para mostrar um pouco como foi o inicio e a sua evolução; a seguir, são apresentados os conceitos, o sistema da qualidade, a documentação, os instrumentos e as ferramentas utilizados para a implantação de um sistema de qualidade.

2.1 BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE

A preocupação com a qualidade na indústria nasceu no início deste século, com os inspetores atuando nos diversos departamentos de produção. Apenas em algumas grandes organizações existiam departamentos de inspeção final, subordinados ao gerente da fábrica. A qualidade queria dizer, claramente, atendimento às especificações do produto.

A partir de 1910 começou-se a enxergar a fabricação e inspeção como operações potencialmente separáveis. Na década seguinte, a Western Electric, fabricante de equipamentos de telecomunicações, criou um departamento de controle de qualidade diretamente subordinado à direção, atuando em paralelo ao departamento de fabricação.

Segundo Deming (2007, p.1) com o advento da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos promoveram o treinamento da indústria fornecedora do exército norte-americano, incentivando o uso dos métodos estatísticos de Shewhart para garantir a qualidade exigida pelos produtos militares.

Após a guerra, os departamentos de controle de qualidade nas empresas e o uso dos procedimentos estatísticos no controle da qualidade estavam praticamente implantados nas indústrias do mundo todo. Época em que começava também a ser adotado o controle da qualidade orientado por processos, englobando toda a

16

produção, desde o projeto, até o acabamento.

De acordo com Deming (2007, p.1) o acontecimento mais marcante do pós- guerra foi à revolução japonesa na área da qualidade. As origens dessa revolução remontam a 1950, quando Deming, em missão oficial no Japão, foi convidado a proferir uma série de palestras e cursos para empresários japoneses.

Segundo Quint (2000), outro teórico de qualidade, Joseph M. Juran, que, como Deming, também havia sido discípulo de Shewhart e trabalhara com Deming durante a guerra utilizando métodos estatísticos na área da qualidade. Em 1954, foi convidado a ir ao Japão para complementar o trabalho lá iniciado por Deming. Suas palestras eram relacionadas com a gestão da qualidade.

Percebe-se que os conceitos estavam passando por uma evolução de inspeção para aspecto de gerenciamento.

Nos Estados Unidos, em 1951, Armand V. Feigenbaum, engenheiro, escreveu o livro "Total Quality Control: engineering and management" e criou a sigla TQC, um conceito novo que ampliava as responsabilidades dos órgãos de controle de qualidade nas empresas (QUINT, 2000).

No início da década de 60, Philip B. Crosby, que trabalhava em uma empresa fabricante de equipamento bélico para o governo norte-americano, criou o conceito de "zero-defeito" (eliminação completa das operações com erros, reduzindo seu índice a zero), considerado por muitos um programa de motivação.

Ainda segundo Diming (2007) outros fatos que marcaram a história da qualidade no pós-guerra foram: a disseminação do conceito de que a qualidade deveria estender-se a todas as áreas da empresa, incluindo marketing, vendas e administração.

De acordo com Diming (2007) resta dizer que os conceitos, técnicas e ferramentas desenvolvidas na área da qualidade são praticadas em combinação com outras abordagens que integram o vasto repertório de um modelo de gestão

17

que, primeiro no Japão, e depois no restante do mundo, veio a se chamar TQC - Total Quality Control e, mais tarde TQM - Total Quality Management (no Brasil, GQT - Gestão da Qualidade Total) ou Gerenciamento da Qualidade Total.

2.2 CONCEITO DE QUALIDADE

Os conceitos de qualidade vêm sendo muito utilizados e com significado muito específico, referente à melhoria contínua, conformidade com os requisitos e adequação ao uso, observando critérios como custos, controles internos e prazos, dentre outros. Ao longo do tempo, o conceito de qualidade evoluiu e ampliou-se, tornando possível sua aplicação em várias áreas de trabalho como, por exemplo, no setor do arquivo e da vida em sociedade. (CRUZ; RODRIGUES; NEGANO, 2007,

p.3)

Qualidade, em sentido amplo, não se refere apenas ao produto e serviços, estendem-se às pessoas, tarefas, equipamentos e programas motivacionais. Segundo Juran Philip (1995, p.8) qualidade é adequação ao uso.

Para Crosby (1992) a “qualidade é baseada no comportamento das pessoas, por isso considera a educação de todos os indivíduos da empresa um fator

fundamental”. Ainda segundo Crosby (1980) [

primeira vez, sugerindo que a atuação das pessoas deve estar na prevenção de defeitos. Segundo Crosby (1990), um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir defeitos. A qualidade é a conformidade com os requisitos. Percebe-se que, o conceito de qualidade de Crosby está voltado para a satisfação do cliente, através da eliminação de erros ou defeitos. Na sua visão, a qualidade não custa dinheiro, é gratuita e ainda gera lucro para as empresas.

qualidade é fazer bem desde a

]

Para Feigenbaum (1994, p.8), qualidade é a composição total das características de marketing, fabricação e manutenção de um produto ou serviço, através das quais o mesmo produto, em uso, atenderá às expectativas do cliente.

18

Ele argumenta ainda, que a idéia de qualidade é um processo para administrar como você pode satisfazer as expectativas do cliente, oferecer preços mais competitivos e obter maior satisfação dos funcionários.

De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT (1994), “qualidade é a totalidade de propriedade e características de um produto ou serviço, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explicitas ou implícitas.”

2.3 SISTEMA DA QUALIDADE

O sistema da qualidade deve ser estruturado de acordo com a realidade de cada empresa, porém, podem ser identificados pontos comuns, definidos pelas normas NBR ISO série 9000, especialmente no que tange às informações necessárias para garantir a qualidade dos produtos ou serviços.

Para alcançar as políticas e os objetivos determinados, uma empresa deve fornecer as devidas condições para que os seus processos possam atuar em conjunto, harmonicamente, obtendo produtos/serviços de acordo com ás especificações. Contudo, para que isto seja alcançado, é necessário que seja estabelecido um sistema da qualidade que represente, conforme definido pela

a estrutura organizacional, procedimentos,

processos e recursos necessários para programar a gestão da qualidade."

norma NBR ISO 9004, (1994), "[

]

O sistema da qualidade, segundo as normas NBR ISO série 9000, estabelece que, ao longo da cadeia de produção de uma empresa, devem ser definidos os procedimentos e responsabilidades para àqueles processos e atividades que afetam a qualidade do produto/serviço, bem como que sejam mantidos registros que evidenciem que o processo foi executado conforme estabelecido na documentação.

Segundo Maranhão, (1994, p.12) um sistema da qualidade é conceitualmente:

19

adequada (funcionando), com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa,em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser competitiva ( ter Qualidade com produtividade).

Dentre as varia razões que motivam uma empresa a implantar um sistema da qualidade, destaca-se:

A empresa passa a demonstrar que trabalha com Qualidade através da documentação dos seus processos de trabalho; As relações comerciais são facilitadas (Qualidade asseguradas / reconhecimento internacional); Há redução de risco e de custo; Benefícios para a empresa: Competitividade, lucro e produtividade; Benefícios para o cliente: Confiança e satisfação; Benefícios para os empregados: Desenvolvimento individual, oportunidade de treinamento, maior integração entre os setores, etc ( ISO SÉRIE 9000,1994 p. 12-6).

Neste contexto, as normas da Série ISO 9000 estão muito difundidas nas empresas, pois são utilizadas como referência para documentar e programar um Sistema da Qualidade. Segundo Valls, (1998 apud ARNULD, 1994 p. 13) um dos

motivos que leva as empresas a implantar as normas é usá-las [

ferramenta para a melhoria da qualidade, a fim de melhorar os negócios.”

como uma

]

O papel das normas da série ISO 9000, portanto, é de fornecer diretrizes

básicas para que cada empresa, de acordo com sua realidade, tome-as como base para a documentação de seus processos de trabalho e, consequentemente, para a estruturação de seu Sistema da Qualidade.

É importante destacar que as normas não traçam regra de como conduzir

uma empresa, ou mesmo como organizá-la. Seu papel é estabelecer as diretrizes e os requisitos para orientar as empresa, que de acordo com sua própria estrutura e

característica, deverão seguir um caminho para implantar o sistema da qualidade.

Ao desenvolver as ações de acordo com as diretrizes constantes nos

20

documentos, a empresa estará cumprindo os passos por ela definidos nos documentos do sistema da qualidade e, assim, assegurando o funcionamento do sistema da qualidade e tendo como consequência os benefícios apontados.

2.4 PASSOS BÁSICOS PARA A DOCUMENTAÇÃO DE UM PROCESSO DE TRABALHO

Documentar o processo de trabalho é descrever, em papel ou meio eletrônico, a forma como as atividades são desenvolvidas, suas inter-relações e as responsabilidades de todos os funcionários da empresa. Os processos de trabalho passam a ser concretamente definidos através do documento físico ou eletrônico e a empresa, através de seus administradores, passam a ter domínio sobre todas as atividades que comprometem a qualidade final do serviço.

Segundo Valls (1995, p.3) estruturar um sistema que contenha todos os processos documentados que afetam a qualidade do serviço exige muito esforço por parte dos colaboradores da empresa, assim como uma metodologia para documentar, adequadamente o processo, ou seja, elaborar um documento válido para o sistema da qualidade.

Convencionou-se apresentar os documentos do sistema da qualidade em uma hierarquia típica conforme (quadro 1). È importante ter em mente as funções de cada nível da documentação e lembrar que a nomenclatura pode diferir de organização para organização, desde que os objetivos sejam preservados.

Estrutura típica da documentação do sistema da qualidade

HIERARQUIA/ NOMENCLATURA TÍPICA

 

FUNÇÃO NO SISTEMA DA QUALIDADE

1º nível - manual da qualidade (inclui a Política da Qualidade)

Diretrizes

 

5

W

2º nível – procedimentos

o quê, quem, quando, por que, onde

3º nível - instruções de trabalho especificações técnicas, etc

1

H

Como

21

4º nível - registros da qualidade

documentos comprobatórios (evidências objetivas)

Quadro 1: Estrutura típica da documentação do sistema da qualidade Fonte: Valls,Valeria Martins. (1995 p.3)

Definida a estrutura da documentação, alguns passos devem ser seguidos para documentar um processo pela primeira vez. De acordo com Valls (1995, p.3) sugere-se o seguinte:

Análise crítica do processo de trabalho em desenvolvimento (prática) e implantação de modificações originadas desta análise crítica (quando existentes); Redação do rascunho do documento (preferencialmente pelo executor(es) da atividade); Consenso das áreas envolvidas; Emissão do documento em versão preliminar; Aprovação do documento/inclusão no sistema; Distribuição de cópias controladas do documento às áreas envolvidas; Treinamento dos funcionários envolvidos na execução da tarefa; Implantação do processo de trabalho; Realização de auditorias da qualidade; Revisão do processo de trabalho/documento.

As etapas apresentadas são conhecidas como ciclo de vida dos documentos. Este ciclo representa as fases que um documento da qualidade atravessa, desde sua emissão, até sua revisão e/ou cancelamento.

Como um sistema da qualidade, no que se refere à documentação, é formado por um conjunto de processos de trabalho documentados e integrados, é necessário que o ciclo de vida dos documentos seja seguido, para que cada documento emitido seja representativo do processo de trabalho em questão. É importante ter em mente, ao redigir um documento, que ele faz parte de um sistema integrado.

2.5 DOCUMENTOS UTILIZADOS EM UM SISTEMA DA QUALIDADE

Os tipos de documentos utilizados em um sistema de qualidade são classificados de acordo com suas características e usos diversos. Há documentos típicos que são genéricos a qualquer organização. Porém a inclusão da documentação do sistema de gestão da qualidade pode variar de acordo com cada

22

organização e, essa documentação pode estar em qualquer forma, tipo ou de meio de comunicação. A ISO 9001:2000 destaca alguns destes tipos:

Declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da qualidade; Manual da qualidade; Procedimentos documentados requeridos pela Norma; Documentos necessários á organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos; Registros.

a) Política da Qualidade:

Intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à Qualidade, formalmente expressas pela Alta Administração. É a definição do caminho a ser seguido pela empresa para que ela atinja os seus objetivos. Baseados nas diretrizes estabelecidas no Manual da Qualidade definem o que deve ser feito, quando, onde e por quem.

b) Manual da Qualidade:

É o principal documento do sistema da qualidade. Declara a política da qualidade e descreve o sistema da qualidade de uma organização. É uma referência permanente para a implantação e manutenção do sistema da qualidade.

c) Procedimentos:

Documentos que contém a forma especificada de executar uma atividade. Baseados nas diretrizes estabelecidas no Manual da Qualidade definem o que deve

ser feito, quando, onde e por quem.

d) Documentos:

Relacionados a um ou mais procedimentos. Definem detalhadamente como o processo deve ser executado. Nestes documentos normalmente são apresentados os fluxos de desenvolvimento das atividades, passo a passo.

23

e) Registros da Qualidade:

Documentos que fornecem evidência objetiva das atividades realizadas ou resultados obtidos. Fornece evidências sobre a extensão do atendimento dos requisitos para a qualidade ou a eficácia de funcionamento do sistema de qualidade. O registro documental é a forma básica para demonstrar que um sistema da qualidade está sendo aplicado. A ISO 9001 no item 4.2.4 - Controle de registros diz que:

Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidências da conformidade com requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da qualidade. Registros devem ser mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros.

Os registros da qualidade constituem-se de diversos tipos de documentos pertencentes ao sistema que comprovam e asseguram a conformidade do produto. A empresa deve estabelecer e manter procedimentos documentados para identificar, coletar, indexar, arquivar, armazenar, dispor e reter esses registros.

Sendo assim, faz-se necessária uma Tabela de Temporalidade Documental – TTD e um Plano de Arquivo, que são instrumentos arquivísticos, visando identificar e analisar os registros, definindo responsáveis pela emissão, arquivamento, fluxo de tramitação, critérios, suportes e prazos de guardas desses documentos.

O registro atua como “espelho” do sistema da qualidade, pois, a partir de sua análise, podem ser geradas ações corretivas e preventivas, detectar a necessidade de revisar documentos (são as normas, os procedimentos, os manuais etc) e até de refazer treinamentos.

Já o documento de arquivo segundo o Conarq é toda Informação registrada, independente da forma ou do suporte, produzida ou recebida no decorrer das atividades de uma instituição ou pessoa, dotada de organicidade, que possui elementos característicos suficientes para servir de prova dessas atividades. E esses elementos são:

Suporte: base física do documento; Forma: textual, iconográfico, sonoro; cor, tamanho e tipo de letra, data, local,

24

assinatura, destinatário, logomarca, selo, carimbo e outros; Anotações: urgente, arquive-se, ciente e outros;

Os documentos de arquivo não podem ser rasurados. Esses documentos referem-se a todos os registros de atividades e funções desenvolvidas nas empresas, instituições, corporações etc. Com o decorrer do tempo, essas fontes de informação, transformam-se em base do conhecimento. Esses documentos são produzidos e acumulados pelas organizações no desenvolvimento de suas competências, de acordo com as atribuições que lhes são inerentes. Os documentos, por fazerem parte da natureza das empresas, refletem suas atividades.

A documentação de processos de trabalho, juntamente com a definição e cumprimento da política da qualidade e a realização de auditorias internas, é considerada um elemento-chave do sistema da qualidade. (VALLS, 1998) Os processos de trabalho passam a ser concretamente definidos (por “documento físico”), e a empresa (com a atuação de seus gestores) tem o domínio sobre todas as atividades que comprometem a qualidade final do produto e/ou serviço. Segundo Valls (1995) a partir da documentação dos processos de trabalho, pode-se observar também que:

Há revisão e melhoria dos processos de trabalho; A empresa assegura o cumprimento dos requisitos ISO 9000; A empresa passa a ser vista como um Sistema Integrado; Os agentes da ação detêm o conhecimento necessário para executá- la; Existe análise crítica do sistema da qualidade Existe atendimento à satisfação do cliente (interno e/ou externo)

O papel das Normas da Série ISO 9000, neste contexto, é fornecer diretrizes básicas que cada empresa, de acordo com sua realidade, toma como base para a documentação de seus processos de trabalho.

Ao desenvolver as ações de acordo com as diretrizes constantes nos

25

documentos, a empresa está cumprindo os passos por ela definidos nos documentos do sistema da qualidade, assegurando, assim, o funcionamento do sistema e tendo como consequência os benefícios apontados.

2.6 INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE

O instrumento e as ferramentas básicas da qualidade que serão consideradas

são o 5S, fluxograma, gráfico de Pareto e o diagrama de causa e efeito.

2.6.1 O 5S

É uma prática disseminada no Japão, que ensina bons hábitos, eliminação de

desperdícios e perdas e são capazes de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da condução das atividades de todos. Essa prática foi concebida por Kaoru Ishikawa, logo após a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fábricas e é ensinado como princípio educacional para a formação de indivíduos.

No Brasil, o programa 5S foi formalmente implantado por empresas com sucesso, particularmente naquelas com uma boa administração. SILVA (1996, p.7) diz que a partir de maio de 1991, quando o 5S foi lançado no Brasil, sua importância

é fundamental na criação do ambiente da qualidade e que tem sido reconhecido amplamente.

Segundo Ribeiro (1994), o 5S é um processo simples, com resultados

imediatos e duradouros para o homem, para a empresa, para os clientes e para o meio ambiente, sendo considerada a base da qualidade total.

O 5S é composto de cinco conceitos simples que, em japonês, começam com

a letra “s”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe o

26

significado dessas palavras começando com a letra S, acrescentou-se então a palavra senso à sua respectiva tradução, como mostra a figura 1:

Tradução dos 5S’s

tradução, como mostra a figura 1: Tradução dos 5S’s Figura 1: Tradução dos 5S’s Fonte: GONZALEZ;JUNGLES

Figura 1: Tradução dos 5S’s Fonte: GONZALEZ;JUNGLES ( 2003, p.2)

Os 5S (cinco sensos) são uma metodologia em cima das práticas cotidianas que possibilitará, desde serviços manuais simples organizados, até qualidade na autodisciplina da equipe, algo extremamente cultural e delicado para se conquistar.

Os objetivos dos 5S estão ligados não só as qualidades do produto ou serviços prestados, mas também qualidade de vida da equipe. Podem-se delimitar alguns benefícios básicos com a utilização deste instrumento como programa da qualidade:

Eliminação de desperdício; Otimização do espaço; Criação de um ambiente de trabalho agradável; Prevenção de quebras e acidentes; Melhoria nas relações humanas; Desenvolvimento do espírito em equipe; Desenvolvimento da autodisciplina; Gestão do serviço de forma flexível; Aumento da confiabilidade dos dados de controle; Administração participativa; Descentralização do conhecimento.

27

O programa 5S deve ser implantado por iniciativa da administração em conjunto com todos os funcionários. Ele promove o envolvimento das pessoas e fazer com que elas fiquem conscientes das responsabilidades que cada um terá no contexto, fazendo com que todos se preocupem com o processo. Após ter iniciado o processo de implantação do 5S, a próxima fase é a manutenção do programa, que consiste na avaliação e divulgação das notas que cada equipe recebeu. Lima e Couto (apud SILVA, 1999) dizem que a avaliação é fundamental para

a continuidade do processo, permitindo que a equipe atinja as metas do 5S, e para

que não ocorra uma regressão nas metas atingidas. Lima e Couto (apud RIBEIRO, 1994) relatam que as palestras (divulgações após as avaliações) tem como maior objetivo realizar comparações entre situações anteriores e posteriores ao 5S.

Segundo SILVA (1996), a implantação do 5S exige muita perseverança, cobrança e força de vontade de todos os envolvidos. A implantação do 5S é fácil de começar, mas difícil de manter. Contudo, é altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial latente das organizações. A manutenção deste processo implica mudanças da cultura de cada indivíduo, fazendo com que se atinja a autodisciplina. O autor afirma ainda que a criação de um material de sensibilização inicial e registro das melhorias alcançadas têm como objetivo manter ativo o movimento de implantação do 5S. Esse material pode ser fotos, filmes ou até mesmo índice de acidentes, assiduidade no trabalho, e outros.

2.6.2 Definição Básica do 5S

De acordo com Ribeiro (1994), “Seiri: senso de utilização ou descarte, Seiton:

senso de arrumação, Seiso: senso de limpeza, Seiketsu: senso de saúde ou higiene

e Shitsuke: senso de autodisciplina”. Para Delgadillo; Junior; Oliveira ( apud BADKE,

2004), o significado é mais amplo; “o senso significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender”. Significa ainda aplicação correta da razão ou raciocinar

28

em cada caso particular. O primeiro senso que é o de Utilização, permite avaliar o grau de racionalização e otimização da documentação/informação na empresa, sua utilização, separação e descarte, de itens desnecessários. Segundo Ribeiro (1994, p.4) seiri significa “organizar e separar as coisas necessárias das desnecessárias, dando um destino para aquelas coisas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente.” O desenvolvimento deste senso implica evitar todo tipo de desperdício. O senso de Utilização visa manter os objetos nos seus devidos lugares. Esse conceito ajuda a manter o local de trabalho organizado, facilitando o acesso às informações e documentos desejados no local de trabalho. Os 5S também podem ser aplicados às questões de gestão arquívistica de documentos. Com a implantação do 5S no arquivo, as atividades que são inerentes ao setor podem ser desenvolvidas com maior agilidade como, por exemplo, fazer a organização, higienização, avaliação, classificação e a eliminação dos documentos.

Segundo Delgadillo;Junior;Oliveira, 2006 (apud BADKE 2004, p.81) como profissional da área de arquivo, tem uma posição técnica, mais cuidadosa e elaborada quando trata de descarte, principalmente de documentos, afirmando que é preciso:

] [

remanejando os documentos obsoletos e em duplicata [

o desperdício de recursos [ desnecessários.

classificar o necessário e eliminar o desnecessário, analisando e

] visando eliminar

documentos

]

com

armazenamento

de

A autora afirma, ainda, que para se evitar descarte irresponsável tem-se que “elaborar Tabelas Documentais e estabelecer os prazos de guardas e descarte dos documentos”. E a melhor maneira para efetivar o descarte é fazendo um levantamento dos documentos gerados nos diversos setores da empresa, estudar a legislação em vigor e aprovar a TTD. Os principais benefícios do 5S são:

Liberar mais espaço no arquivo; Eliminar materiais, móveis, papéis, documentos em duplicatas. Acabar com o desperdício; Fazer descarte dos documentos; Reduzir o tempo de procura dos documentos.

29

Entende-se que, desenvolver melhorias a este senso, significa procurar agir não somente no sentido das melhorias físicas imediatas, mas, também, no comportamento e atitude das pessoas.

O objetivo deste senso é estabelecer critérios para eliminar o desnecessário e

obedecê-los. Portanto, este é o ponto inicial do 5S, ter o senso, ter a percepção de

saber o que é essencial para estar presente no local de trabalho.

O segundo senso é o de Ordenação e consiste em avaliar o tratamento dado

pela Empresa á documentação/informação, ou seja, a metodologia utilizada, a disposição sistemática dos itens, de maneira a facilitar a sua localização e recuperação. Para Osada (1992), o sentido de Seiton é o de guardar os itens necessários de forma que qualquer um possa encontrá-los e utilizá-los. Entende-se que o objetivo da Ordenação é facilitar a localização e o acesso às coisas necessárias.

Segundo Ribeiro (1994, p.4) “quando se tenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais agradável para o trabalho e, conseqüentemente, mais produtivo.” Lourenço Júnior (1999, p. 26)afirma que:

Com a prática desse senso, os benefícios se situam na economia de tempo e espaço, conforto ambiental, sinalização eficaz e melhor administração dos recursos necessários para o trabalho do dia-a-dia. Além de tornar os ambientes mais agradáveis e funcionais, a ordenação contribui para a redução de stress, cansaço físico e acidentes de trabalho.

O objetivo desse senso é organizar os itens absolutamente necessários e

identificar e colocar tudo em ordem, dispondo sistematicamente objetos e dados,

para que seja fácil localizá-los. Delgadillo;Junior;Oliveira, (2004) diz que “após o

ou classificados a fim de fácil

recuperação, definindo a estrutura [

Portanto, senso de ordenação são a disposição sistemática dos objetos e dados e uma boa comunicação para facilitar o acesso, bem como o fluxo de

expurgo, os documentos devem ser organizados [

]

]

para arquivamento e controle nos arquivos.”

pessoas. Os benefícios deste senso são:

Arquivamento correto dos documentos;

30

Acesso rápido ás informações; Mudança no layout do arquivo.

O terceiro senso é o da Limpeza. Ele permite avaliar o grau de atenção da empresa, para com a conscientização quanto á limpeza e a conservação de seus equipamentos e matérias relacionados á documentação/informação. Para Lapa (2006), ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, piso, teto, armários, gaveta, estante) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. A maneira de se conseguir isso é fazendo cumprir os prazos estabelecidos na TTD, evitando novos acúmulos de documentos, evitando o stress na busca da informação desejada, mantendo a padronização, a iluminação e mobiliário adequado ao ambiente de trabalho.

Compreende-se que, essa etapa consiste na limpeza da área de trabalho e também na investigação das rotinas que geram sujeiras, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (mau cheiro, ruídos, poeira, grampos e etc). Cada usuário do ambiente é responsável pela manutenção da limpeza. Segundo Silva (1996), o principal benefício deste senso é o sentimento de bem estar dos empregados, a prevenção de acidentes e a manutenção dos equipamentos, por proporcionar um ambiente limpo e higienizado. A prática do senso de limpeza inclui em deixar os recintos de trabalho em ordem após o uso. Os benefícios deste senso são:

Melhoria do ambiente de trabalho; Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo; Eliminação do desperdício; Menor risco de doenças e acidentes;

Saúde é o quarto senso e serve para avaliar o ambiente físico, asseio e segurança dos locais de armazenamento da documentação, bem como condições de trabalho nesses setores. Segundo Silva (1996, p. 50), este senso “refere-se ao estado atingido com a prática dos três sensos anteriores, acrescido de providências em termos de higiene,

31

segurança no trabalho e saúde pessoal.” Neste sentido, esse senso está ligado à preocupação com a própria saúde, nos aspectos físicos, mentais e emocionais. De acordo com Lapa (2006, p.1) ter senso de saúde:

significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir

ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão [ ]

] [

Já Gomes (1998, p.34), diz que os benefícios deste senso são: “melhoria das condições de higiene; melhoria do moral e saúde dos colaboradores; melhoria do relacionamento interpessoal; melhoria da segurança no trabalho; melhoria da produtividade.” Além do ambiente de trabalho saudável, o asseio pessoal acaba também melhorando, pois os funcionários, ao desfrutarem do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quantos à aparência e higiene pessoais.

O quinto e último senso é o da autodisciplina. Ele avalia o comportamento dos funcionários no cumprimento dos procedimentos operacionais estabelecidos, utilização de instrumentos, força de vontade e a busca pela melhoria constante. Segundo Silva (1996), autodisciplina possibilita tomar a iniciativa para fazer o que deve ser feito. Entretanto, a própria metodologia de desenvolvimento deste senso passa pela prática dos sensos anteriores. O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos da empresa onde se trabalha, define a última etapa do programa 5S. Lourenço Junior demonstra que:

A empresa que procura desenvolver, em seus funcionários, um certo nível de autodisciplina, compartilha com estes sua visão do futuro, estabelece metas desafiadoras, reconhece o bom trabalho realizado e proporciona um ambiente em que as pessoas possam, sobretudo, crescer. LOURENÇO JUNIOR (1999, p.35),

Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Se a autodisciplina estiver sendo executada significa que todas as etapas do 5S estão sendo consolidadas. Os benefícios são:

32

Trabalho diário agradável;

Melhoria nas relações humanas;

Valorização do ser humano;

Cumprimentos dos procedimentos operacionais e administrativos;

Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

O

método 5S bem implantado, ao longo de tempo, passa a ser incorporado á

rotina contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos. Enfim,

passa a ser uma parte da cultura da organização.

2.6.3 O fluxograma

Segundo Lins (1993), o fluxograma destina-se á descrição de processo. Um processo é uma combinação de equipamentos, pessoas, métodos, ferramentas e matéria-prima, que gera um produto ou serviço com determinadas características.

O fluxograma é o gráfico que representa a sequencia de um trabalho, produto

ou documento, de forma analítica, caracterizando as operações e os agentes executores. Ele é usado também para representar as unidades de trabalho de um órgão ou empresa, o curso do trabalho através dessas unidades, isto é, a situação de relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por essas unidades. Com o fluxograma, o arquivo pode demonstrar toda a tramitação do documento, sua entrada e saída, a partir do protocolo até seu destino final, que pode ser a eliminação ou a sua guarda permanente .

As vantagens do uso do fluxograma são claramente visíveis, através da identificação lógica dos passos da execução do processo, ou seja, de tornar visível o método.

os gerentes que aplicam os princípios da

Total Quality Management consideram os fluxogramas muito úteis para se entender como um processo funciona e como ele pode ser melhorado." O fluxograma utiliza a

Segundo Williams (1995, p. 94), "[

]

33

facilidade visual, possibilitando rápida localização de ações específicas. Sua utilização na área da qualidade, de acordo com Paladini (1997), refere-se à determinação de um fluxo de operações bem definido. Podem ser elaborados nas organizações nas formas de fluxograma vertical ou o horizontal.

Esmeralda e Alvarez (1991, p. 426) relacionam como as principais vantagens do fluxograma:

• Descreve qualquer tipo de rotina, da mais simples a mais complexa;

• Adequado para descrever relações complexas típicas das empresas em qualquer área;

• Permite uma visão global e clara do universo que será abordado;

• Descreve como funciona um sistema em todos os seus componentes

envolvidos;

• Facilita a leitura não dando margem a amplas interpretações;

• Ajuda na localização das deficiências e suas repercussões;

• Substitui todos os métodos descritivo-narrativos com vantagem.

Se aplicado aos arquivos, essa ferramenta possibilitará ao arquivo ter um controle maior do fluxo dos documentos e vai facilitar na identificação das deficiências do setor.

2.6.4 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran.

O diagrama de Pareto torna visivelmente clara relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas.

34

O arquivo pode usar essa ferramenta para saber quais são as maiores incidências de extravio de documentos, perda de processo, demora na recuperação da informação e, uma vez que o setor identifique essas falhas, elas podem ser extintas.

O diagrama de Pareto leva esse nome porque foi desenvolvido a partir de uma constatação do economista italiano Vilfredo Pareto, que identificou as seguintes características em problemas socioeconômicos:

a) poucas causas principais influíam fortemente no problema; b) havia um grande número de causas triviais, pouco importantes, que influíam marginalmente no problema.

Nos processos industriais e na administração em geral, comprovou-se que o comportamento dos problemas é semelhante. Assim, é importante identificar quais as causas principais que estão afetando o desenvolvimento das atividades do setor do arquivo e atacá-las efetivamente, de modo a obter o máximo de ganho em termos de solução para os seus problemas.

O gráfico tem o aspecto de um gráfico de barras. Cada causa é quantificada em termos da sua contribuição para o problema e colocada em ordem decrescente de influência ou de ocorrência (figura 3). Exemplo

Gráfico de Pareto

ou de ocorrência (figura 3). Exemplo Gráfico de Pareto Figura 3 – Gráfico de Pareto Fonte

Figura 3 – Gráfico de Pareto Fonte: Elaboração da autora.

35

As causas significativas são, por sua vez, desdobradas em níveis crescentes de detalhe, até se chegar às causas primárias, que possam ser efetivamente atacadas. Esta técnica de se quantificar a importância das causas de um problema, de ordená-las e de desdobrá-las sucessivamente é denominada estratificação (figura

4).

Estratificação

Figura 4 – Estratificação Fonte:
Figura 4 – Estratificação
Fonte:

Figura 4 - Estratificação Fonte: LINS (1993, p.155)

2.6.5 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. Também conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.

É esquematizado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão- de-obra, matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas áreas de serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas:

máquinas; matéria-prima;

36

mão-de-obra; metodologias/métodos; meio ambiente; mensuração.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma espinha de peixe; daí seu nome alternativo de diagrama espinha de peixe. O arquivo a partir de uma definida lista de possíveis causas das falhas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. Quando examinar cada causa, observam-se fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Deve-se lembrar de eliminar a causa e não o sintoma do problema, investigando a causa e seus contribuidores, tão fundo quando possível.

Já no caso de problemas de natureza administrativa ou gerencial, pode-se iniciar a análise com os seguintes grupos básicos:

Políticas; Equipamentos; Pessoal/recursos humanos; Procedimentos; Infra-instrutura.

Entre as vantagens de se usar uma ferramenta formal de análise de causa e efeito, como é o caso do diagrama de Ishikawa, em vez de se fazer um levantamento não estruturado das causas, podemos citar:

a) A própria montagem do diagrama é educativa, na medida em que exige um esforço de hierarquização das causas identificadas de uma agregação em grupos. É desejável que a montagem do diagrama seja feita por uma equipe de pessoas envolvidas com o problema, através de um brainstorming 1 ;

b) O foco passa a ser no problema, levando à conscientização de que a solução não se restringirá a atitudes simplistas (substituir pessoas, adquirir

1 "Brainstorming" é uma maneira de um grupo gerar muitas idéias em um curto espaço de tempo. Adaptado de LINS,Bernardo F. E.Ferramentas básicas da qualidade. 1993, p.158.

37

equipamentos), mas exigirá uma abordagem integrada, atacando-se as diversas causas possíveis;

c) Conduz a uma efetiva pesquisa das causas, evitando-se o desperdício de esforços com o estudo de aspectos não relacionados com o problema;

d) Identificam a necessidade de dados, para efetivamente comprovar a procedência ou improcedência das diversas possíveis causas identificadas. Assim, o diagrama é o ponto de partida para o uso adequado de outras ferramentas básicas;

e) Identifica o nível de compreensão que a equipe tem do problema. Quando o problema não é adequadamente entendido, a elaboração do diagrama conduz naturalmente à troca de idéias entre as pessoas envolvidas e à identificação dos conflitos;

f) O seu uso é genérico, sendo aplicável a problemas das mais diversas naturezas.

Diante das ferramentas da qualidade disponíveis para aplicação nas organizações, será necessário definir uma estratégia de quais selecionar e qual seqüência utilizará para alcançar o resultado esperado, ou seja, a melhoria da qualidade no atendimento ao usuário do setor de arquivo. As principais estratégias da gestão da qualidade podem ser classificadas tomando por base diversos conceitos. Para Paladini (2000, p.220):

Enquanto conjunto de métodos, a Gestão da Qualidade envolve ferramentas simples, ou, eventualmente, mais elaboradas, destinadas a dar forma a suas ações. Essas ferramentas podem estar relacionadas à definição do melhor modo de atendimento aos clientes, à redução de custos ou ao modo de envolver funcionários em processos de análise de problemas para definir suas possíveis soluções.

A seleção e aplicação de ferramentas e estratégias básicas específicas são fundamentais para o processo de implantação da qualidade. Segundo Paladini (1997), a única forma de garantir que sejam gerados os benefícios esperados de seu emprego, é conhecer as características de cada uma das ferramentas para que se utilize o modo mais adequado.

38

3 GESTÃO DOCUMENTAL E SISTEMA DA QUALIDADE

Os arquivos são atividades meio nas organizações. Portanto fazem parte dos sistemas básicos, de apoio e que também precisam ser gerenciados. Assim, a implantação de um programa de gestão documental garante aos órgãos públicos e empresas privadas o controle sobre as informações que produzem ou recebem, uma significativa economia de recursos com a redução da massa documental ao mínimo essencial, a otimização e racionalização dos espaços físicos de guarda de documentos e agilidade na recuperação das informações.

A gestão documental deverá definir normas e procedimentos técnicos referentes à produção, tramitação, classificação, avaliação, uso e arquivamento dos documentos durante todo o seu ciclo de vida (idade corrente, intermediária e permanente), com a definição de seus prazos de guarda e de sua destinação final, requisitos necessários inclusive, para o desenvolvimento de sistemas informatizados de gestão de informações.

Ao fazer gestão documental não estamos só nos preocupando em atender aos interesses imediatos do organismo produtor, de seus clientes ou usuários, mas estamos nos assegurando de que os documentos indispensáveis à reconstituição do passado sejam definitivamente preservados. Aliado ao direito à informação está o direito à memória. A gestão documental implica uma ampla pesquisa e estudo da produção documental de uma estrutura produtora. A fim de identificar os tipos documentais produzidos, recebidos e acumulados, definir quais e quando poderão ser eliminados e quais deverão ser preservados permanentemente.

A execução das atividades de gestão: classificação e avaliação, permitem a elaboração do Plano de Classificação e da Tabela de Temporalidade de Documentos (TTD) de um Arquivo. Esses dois instrumentos associados garantem a simplificação e a racionalização dos procedimentos de gestão documental, transmitindo maior agilidade e precisão na recuperação dos documentos e informações.

39

O conceito de Gestão de Documentos valida e dinamiza a concepção dos arquivos e da Arquivologia no contexto da gestão da informação, no âmbito administrativo e organizacional. Uma vez que a informação arquivística (convencional e/ou eletrônica) passa a ser considerada, organizada e tratada como um dos recursos importantes para a administração das organizações. Jardim (1987, p.1) diz que a Legislação Norte Americana define Gestão de Documentos como:

O planejamento, o controle, a direção, a organização, a capacitação, a promoção e outras atividades gerenciais relacionadas com a criação de documentos, sua manutenção, uso e eliminação, incluindo o manejo de correspondência, formulários, diretrizes, informes, documentos informáticos, micro formas, recuperação de informação, fichários, correios, documentos vitais, equipamentos e materiais, maquinas reprográficas, técnicas de automação e elaboração de dados, preservação de centros de arquivamentos intermediários ou outras instalações para armazenagem.

Em contrapartida, a Lei brasileira nº 8.159, em seu artigo 3º, é bem mais resumida ao considerar Gestão de Documentos como um "conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente.”

Segundo Jardim (1987, p.1) O Dicionário de Terminologia Arquivística do Conselho Internacional de Arquivos (CIA) afirma que:

A gestão de documentos diz respeito a uma área de administração geral relacionada com a busca de economia e eficácia na produção, manutenção, uso, e destinação final dos mesmos [documentos].

Jardim (1987) observa que o Arquivo Nacional brasileiro, em sua Publicação

Técnica nº 41 (1985, p. 26), concorda com o CIA no que tange à relação entre Gestão de Documentos com a administração geral; e com a economia e eficácia em diversos momentos políticos e rotineiros das organizações. Todavia evidencia ainda,

a relação do termo em questão com todo o ciclo de vida documental, bem como com

a Teoria das Três Idades:

40

Gestão de documentos - Setor da administração geral relacionado à aplicação de princípios de economia e eficácia na criação, manutenção e uso de documento além de sua eliminação. Tem por objetivo obter uma documentação que reflita, da maneira mais completa possível, tanto as políticas como as rotinas dos órgãos; visa, ainda, ao aperfeiçoamento e simplificação de todo o ciclo documental, desde a criação até a destinação final.

Segundo Silva (apud RONDINELLI, 2002,p.41) também apresenta a relação da gestão com o ciclo de vida documental, ao afirmar que: “No bojo do conceito de gestão de documento está o ciclo vital ou teoria das três idades [ ].”

a gestão cobre todo o ciclo de existência de documentos desde sua produção até serem eliminados ou recolhidos para arquivamento permanente, ou seja, trata-se de todas as atividades inerentes as idades correntes e intermediárias.

Segundo a Lei 8.159, de 8 de janeiro de 1991, gestão de documentos é um conjunto de procedimentos técnicos e operacionais referentes às atividades de produção, tramitação, classificação, avaliação e arquivamento dos documentos nas fases correntes e intermediários, visando à sua eliminação ou ao seu recolhimento ao Arquivo Permanente, e tem como objetivos:

Organizar, de modo eficiente, a geração, o gerenciamento, a manutenção e a destinação dos documentos.

Selecionar e preservar a documentação, eliminando os documentos que não tenham valor administrativo, fiscal, legal, histórico ou científico.

Garantir

o

uso

adequado

da

micrografia

e

de

outras

técnicas

de

gerenciamento eletrônico de documentos.

 

Assegurar o acesso à informação governamental quando e onde se fizer necessária ao governo e aos cidadãos.

Garantir a preservação e o acesso aos documentos de caráter permanente, reconhecidos por seu valor histórico e científico.

A gestão de documentos contribui para as funções dos arquivos sob diversos aspectos, tais como: garantir que as políticas e atividades sejam documentadas adequadamente; selecionar e reunir documentos de valor permanente, tentando diminuir ao máximo o número de documentos de valor transitório; garantir a melhor

41

organização desses documentos; e inibir a eliminação de documentos de valor permanente.

Para que a gestão pela qualidade aconteça, é necessário que haja investimentos e paciência por parte dos administradores. Investimentos porque a aplicação de sistema de qualidade demanda em custos com treinamento de pessoal e com recursos materiais e tecnológicos que possibilitem a racionalização dos processos de negócios e de operações.

Segundo Bellotto (2006), documentos de arquivo são:

os produzidos por uma entidade pública ou privada por uma família ou pessoa no transcurso das funções que justificam sua existência como tal, guardando esses documentos relações orgânicas entre si. Surgem, pois, por motivos funcionais administrativos e legais.

Além disso, a implantação da qualidade depende do envolvimento dos colaboradores de todos os níveis que compõem a empresa. Feigenbaum (1983) foi um dos autores pioneiros ao falar da relevância dos recursos humanos para a qualidade. Segundo o autor, todo produto ou serviço, afinal, é realizado por um par de mãos humanas, e, portanto, a obtenção da qualidade depende do envolvimento dessas pessoas.

Em outras palavras, a gestão pela qualidade requer mudanças na cultura organizacional - conjunto de valores, crenças e atitudes que cada empresa possui. Assim, antigos hábitos devem ceder lugar a um ambiente favorável à pró-atividade, à inovação, ao comprometimento e à liderança. A empresa deve incentivar essas características e promover a conscientização de seus recursos humanos, bem como treinamentos, pois é preciso que as pessoas compreendam quais as melhores formas de desempenharem os seus papéis dentro da instituição.

Os sistemas de qualidade trazem em sua estrutura requisitos de gestão, mapeamento de processos e organização, portanto, uma visão sistêmica da organização.

42

Visto que os arquivos lidam com informação e documentos, em que se deve dar atenção ao fluxo das informações, aplicando metodologias próprias para organização, tratamento do seu acervo e disseminação das informações, fica clara uma forte ligação entre arquivo e sistema da qualidade.

Ao se implantar um sistema da qualidade é exigido normalização das atividades – o arquivo é obrigado a descrever os seus processos de trabalho (organização, ordenação, classificação, arquivamento) e aplicar as ferramentas da qualidade para melhorar a gestão arquivística e, assim, garantir uma prestação de serviço que esteja adequado aos conceitos de qualidade.

43

4 ESTUDO DE CASO

Nesta seção é apresentada a empresa, o centro de documentação, a política da qualidade e a implantação do programa 5S da Embasa, onde foi feita esta pesquisa.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Empresa Baiana de Água e Saneamento S/A(EMBASA), é uma sociedade de economia mista de capital autorizado, pessoa jurídica de direito privado que tem o Governo do Estado como acionista majoritário. Em 11 de maio de 1971, a Lei Estadual nº 2.929 criou a EMBASA. A Empresa nasceu quando aconteciam os primeiros passos em saneamento básico no país, com responsabilidade, de viabilizar ações previstas pelo Planalto Nacional de Saneamento, que previa a implantação de um organismo em cada estado que centralizasse as ações no setor de saneamento, a primeira iniciativa nacional no sentido de instalar serviços de água e esgoto em cidades que experimentavam franco crescimento no Brasil.

Em 1992, a EMBASA assinou contrato de financiamento com o Programa de modernização do Setor de Saneamento – PMSS, através do Banco Mundial, dando início a ações para seu desenvolvimento empresarial. A empresa reaparelhou-se e passou a contar com novas tecnologias: O seu laboratório central, por exemplo, dispõe atualmente dos mais avançados equipamentos de análise da qualidade da água e é certificada pela norma ISO 9001:2000. Na área operacional, investiu-se em micro medição e macro medição, visando o aumento do faturamento e o controle de perdas de água, além da implantação e reforma das lojas de atendimento. Nos últimos dez anos, a empresa adotou os Processos de Gestão da Qualidade Total (GQT), obtendo bons resultados institucional e reconhecimento externo: em 2006, concorrendo com cerca de 50 instituições públicas e privadas, a Embasa venceu, e recebeu, em Brasília, do vice-presidente da República José Alencar, a faixa ouro do premio nacional.

44

A missão da Embasa é assegurar abastecimento de água e esgotamento

sanitário, com padrões crescentes de Qualidade, garantindo a remuneração dos investimentos realizados, a satisfação dos clientes e fornecedores internos e externos, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade, melhoria do meio ambiente e da qualidade de vida.

A Embasa tem como visão ser reconhecida como uma empresa de excelência no setor de saneamento, sendo uma empresa moderna, competitiva, auto- sustentável, em interação permanente com a comunidade, contribuindo assim para a qualidade de vida da população do estado da Bahia.

A estrutura organizacional básica da Embasa (anexo A), estabelecida pelo

seu Estatuto e complementada no regimento interno, compreende os seguintes órgãos: Presidência; Assessorias; Diretorias, Assessorias técnicas, Departamentos e

Divisões.

4.2 CARACTERIZAÇÃO DO CENTRO DE DOCUMENTAÇÃO

O local de aplicação desta pesquisa foi o centro de Documentação da Embasa, que compreende a Biblioteca e o Arquivo, subordinados à Diretoria Administrativa, criados em 13 de agosto de 1976 pela Resolução de Diretoria nº

543/76.

O Centro de Documentação é que propõe e orienta quanto às normas e

procedimentos, bem como coordena, controla e executa as atividades relacionadas

a apoio administrativo, controle e manutenção da documentação e informação.

O Centro de Documentação da Embasa (1979) tem como objetivos:

Atualizar conhecimentos e informações crescentes na área de

Documentação;

Planejar meios e atividades de documentação levando novas técnicas de serviços rápidos e econômicos para a Empresa; Controlar os fluxos de papel visando à conservação do acervo bibliográfico. O Centro de Documentação está localizado no Centro Administrativo da Bahia, 4ª Avenida, nº 420, 2º andar, Salvador, Bahia. Funciona de segunda a sexta-feira, das

45

8:00 h às 12:00 h e das 13:30 h ás 17:30 h. Os recursos humanos são: Bibliotecárias; estagiários em Biblioteconomia; funcionários e colaboradores, sendo um total de 35 pessoas. Concebido para atender às necessidades informacionais dos funcionários da Embasa, o Centro de Documentação também atende ao público externo, que apesar de não ter acesso aos documentos confidenciais da Empresa, podem consultar livros e periódicos.

4.3 A POLÍTICA DA QUALIDADE NA EMBASA

A política da qualidade da Embasa visa buscar, permanentemente, a excelência dos produtos e serviços, contribuindo para o desenvolvimento da Sociedade e da melhoria da qualidade, através de modelo de gestão interativo, participativo e que valorize as pessoas.

Em 2001, na área de qualidade, a empresa teve o reconhecimento obtido com o Prêmio Nacional da Qualidade no Saneamento (PQNS), concedido pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental (ABES) ao escritório regional de Cruz das Almas, sendo a primeira empresa de saneamento do Norte e Nordeste a conquistar tal prêmio. Foco no cliente, boas práticas gerenciais e forte envolvimento de toda a equipe foram às receitas utilizadas para conquistar o prestígio nacional.

No ano de 2006, com novos e importantes reconhecimentos externos para sua gestão, a Embasa – Empresa Baiana de Águas e Saneamento recebeu, em Belo 2 Horizonte, o Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento – PNQS 2006 no mais alto nível, o Troféu Ouro, nível II, através das suas unidades de Feira de Santana, Bolandeira e Federação. No nível I do certame, foi conferido o Troféu Bronze para o Escritório Regional de Guanambi e diplomas para a Diretoria de Engenharia e Meio Ambiente, Unidade de Pirajá e Escritórios Regionais de Irecê,

2 Este texto foi apoiado no texto de OLIVEIRA, Carlos Alexandre de Oliveira. A qualidade no Ambiente de Trabalho Através do uso dos 5S:O caso do centro de documentação de uma empresa de grande porte na área de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Salvador.2006.1.

46

Vitória da Conquista, Teixeira de Freitas e Santo Antônio de Jesus.

Essa premiação teve significado especial, tanto para os ganhadores quanto para os organizadores do PNQS, que completa dez anos de existência e se credencia como o mais importante instrumento de aferição da gestão pela excelência no setor de saneamento do País.

A Embasa procura interagir com organizações estaduais e nacionais ligadas à

qualidade, sendo uma das mantenedoras do Programa Qualidade Bahia (PQB),

onde participa nos Comitê Consultivo e Executivo, além dos Núcleos Regionais, e tem representação no Comitê Nacional da Qualidade ABES.

A política da qualidade da Embasa tem como objetivo principal do Programa

Gestão pela Qualidade Total (GQT), a melhoria contínua nos serviços prestados,

maior satisfação dos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade.

4. 4 A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMBASA

O resultado da qualidade de uma organização reflete sempre o compromisso

da alta administração. A primeira evidência de uma qualidade manifesta-se nas condições de trabalho e no comportamento dos empregados. Neste sentido, iniciou-

se na Embasa, em 2001, o programa de qualidade 5S, promovido pela Diretoria Administrativa, na qual designou um coordenador de Qualidade para implementar o referido programa na empresa. As fases de preparação da implantação e execução do Programa 5S na Embasa foram as seguintes:

Comprometimento da alta administração - O comprometimento da Diretoria Administrativa da Embasa foi uma das estratégias adotadas para a mobilização e o envolvimento dos colaboradores. Sendo assim, o processo de implantação do Programa 5S na Embasa foi iniciado de cima para baixo, onde a decisão pela adoção do programa foi primeira, da alta direção.

Definição do Comitê Central - Foi criado o Comitê 5S, formado por seis

47

pessoas. Este grupo, juntamente com um coordenador de qualidade, implementaram o programa 5S da empresa.

Formação de comitês locais por área - Foram escolhidos os “agentes 5S” da área por período e por áreas, sendo estes os multiplicadores designados a auxiliarem o coordenador de qualidade nas atividades de promoção e disseminação dos conceitos do 5S por toda Embasa.

Plano de execução das atividades - Foi elaborado um plano para a implantação do Programa 5S, no qual foram descritas as diretrizes e seus respectivos prazos de desenvolvimento. A metodologia utilizada para auxiliar no planejamento e na aplicação em todas as etapas foi o método 5W e 2H. Através do Plano de Ação (5W 2H) foram definidas passo a passo as etapas para implementação do 5S

Registro da situação atual - Realizou-se um levantamento da situação atual do Centro de Documentação, com o objetivo de fazer uma análise futura do antes e depois da implantação do programa foi realizado nesta fase para que fossem observadas e comprovadas as mudanças ambientais no setor. A utilização desse registro possibilitou a sensibilização dos funcionários da Embasa na fase do treinamento.

Elaboração do material didático - Foi feita a elaboração do material didático (anexo B), com o objetivo de repassar os conceitos do programa, de forma padronizada e uniforme aos funcionários da Embasa durante o treinamento.

Promoção do Programa 5S - Nesta fase ocorreu o incentivo da divulgação da implementação, realizado pelos multiplicadores e teve como objetivo alertar, motivar e estimular os funcionários da empresa para entrarem no clima do 5S. Cartazes, cartilhas, camisas, folder e revistas em quadrinhos (anexo C), foram utilizados na campanha para a promoção do referido programa.

Treinamento de todos - Ocorreu o treinamento de todos os funcionários do Centro de Documentação. Esses funcionários participaram de um treinamento

48

qualificado (simples, com exemplos práticos e num enfoque sistêmico) com os conceitos fundamentais do programa 5S, pois, sem conhecer a filosofia, o objetivo e a essência do 5S, as pessoas não teriam como abraçar esta idéia. Esse treinamento foi denominado como curso de Fundamentos de 5S Administrativo, sendo realizado pelos multiplicadores encarregados de perpetuar o 5S na Embasa. Logo depois foram treinados os funcionários dos demais setores da empresa.

Segundo Oliveira, 2006 (apud SILVA,1996 p.1): “a educação e o treinamento são à base de sustentação de um sistema de qualidade e da manutenção da continuidade do processo de melhorias”. O programa 5S foi lançado na Embasa, pela Diretoria Administrativa.

Avaliação – Depois do período de realização dos Cinco sensos, ocorreu á fase da auditoria, tendo a avaliação como um objetivo de manter e melhorar a prática de todos os participantes no ambiente de trabalho. Após a implantação foi necessário ter controle de sua continuidade. A avaliação foi realizada após a pratica do 5S e depois a cada três meses. Depois da avaliação foram feitas reuniões periódicas realizadas pelos multiplicadores do programa 5S para discutir a eficiência deste programa, quando ocorreu a verificação formal das etapas, explicação de conceitos, solução de dúvidas e problemas, divulgação de resultados e melhorias.

4.5 APLICAÇÃO PRÁTICA DOS 5S NO CENTRO DE DOCUMENTAÇÃO DA EMBASA

Esta seção aborda e relata a aplicação do Programa 5S no Centro de Documentação da Embasa, analisando os resultados da implementação prática do programa. Pode-se perceber que, o conceito do programa 5S é de fácil aplicação e sua manutenção exige pouco de todos os funcionários para sua implantação efetiva. Por tratar-se de conceitos que visam à mudança de hábitos e atitudes por parte das pessoas, sua evolução está diretamente ligada à forma de aceitação de todos. Cada senso praticado do programa 5S pôde ser aplicado no contexto do Centro de

49

Documentação.

O senso de utilização, por exemplo, foi aplicado quando estabelecemos critérios de descarte dos documentos. Sabemos que existem documentos que com o tempo perdem a validade, tornam-se obsoletos e apenas avolumam as pastas dos arquivos, dificultando o acesso às informações válidas. Com base neste conceito, descartaram-se os materiais bibliográficos desatualizados que não tinham interesse e utilidade para os seus usuários. Quanto ao descarte, foi realizado mediante as avaliações do bibliotecário que avaliou o grau de importância, quantidade de acesso, e interesse desses documentos e livros para à Embasa. Desse modo ganhou-se mais espaço para os documentos, livros e materiais que realmente são importantes de se terem no acervo. Verificou-se também a existência de periódicos, documentos obsoletos já avaliados e materiais sem serventia para se realizar o descarte. Segundo Gomes (1998), o descarte é o primeiro passo para organizar e eliminar tudo o que é inútil do ambiente de trabalho, ou seja, separar o útil do inútil para se livrar do desnecessário que dificulta na recuperação da informação, rouba espaço, tira conforto e diminui o rendimento da qualidade e produtividade das pessoas. Ao se descartar os materiais sem utilidade, automaticamente, estaríamos disponibilizando mais espaço físico no Centro de Documentação. O quadro 2 ilustra como fazer o senso de utilização no Centro de Documentação.

Prática do senso de utilização

1.

Fazer a identificação visual de corredores, arquivos, estantes, pastas, documentos;

2.

Verificar as Informações e dados atualizados;

3. Adequar o mobiliário para armazenagem da documentação;

4. Guardar os documentos não utilizados para determinado trabalho;

5.

Descartar os documentos e materiais sem utilizadas.

Quadro 2: Prática do senso de utilização Fonte: Oliveira, C. A. de Oliveira ( 2006,p.22)

O senso de ordenação foi aplicado a partir da definição de uma metodologia de arquivamento que facilitou o controle e o acesso rápido às informações por

50

qualquer pessoa que delas necessitasse, ou seja, determinou-se como um documento deveria ser guardado, levando em conta a facilidade de guardar, de identificar onde está, de manusear e de recolocar no local de guarda. Como ressalta Silva (1996, p. 7) “a ordenação facilita a utilização, diminuindo o tempo de busca”.

Seguindo esse raciocínio, a localização dos materiais de consumo também foi organizado de acordo com a freqüência de uso e foi definido um lugar para cada coisa. Desse modo, os documentos eram arquivados após o uso, verificando assim se os documentos retornavam rapidamente para o seu local no acervo após serem utilizados pelo o usuário, o que significa manter a ordenação definida e, controle dos documentos, evitando sempre arquivamentos desorganizados.

Esse senso ainda pôde ser aplicado na estrutura do layout físico do setor, com a intenção de aproveitar o melhor espaço, facilitando a localização de materiais e os controles destes, a locomoção dos usuários bem como o próprio ambiente em si, no que diz respeito à iluminação, ao visual, preocupando-se também com o bem- estar das pessoas no Centro de Documentação. O quadro 3 ilustra como fazer o senso de ordenação no Centro de Documentação.

Prática do senso de ordenação

1. Colocar o mais próximo possível os materiais utilizados freqüentemente, para que, se possível, não seja necessário sair da posição de trabalho para ter acesso a este;

2. Guardar sistematicamente os documentos nos lugares que lhe são destinados no acervo;

3. Arquivar documentos após o uso;

4. Fazer o controle de empréstimo e devolução de documentos:

5. Classificar os documentos e informações por assunto.

Quadro 3: Prática do senso de ordenação Fonte: Oliveira, C. A. de Oliveira ( 2006,p.22)

O senso de limpeza no Centro de Documentação pode ser aplicado da forma tradicional, ou seja, o melhor é "não sujar". A idéia de limpeza consistiu em eliminar qualquer tipo de sujeira no ambiente de trabalho e visava contribuir com a conservação dos materiais. Neste sentido foi observado o estado físico do acervo documental e bibliográfico, verificando a existência de pastas rasgadas, grampos e clipes enferrujados, material mofado ou objetos deixados dentro dos documentos. Através do treinamento e do curso de 5S todos se conscientizaram de que o

51

ambiente limpo era o que menos se sujava e não o que se limpava toda hora. O quadro 3 ilustra como fazer o senso de limpeza no Centro de Documentação.

Prática do senso de limpeza

1. Verificar e eliminar as causas da sujeira para passar menos tempo limpando

2. Verificar o estado físico do material arquivístico e mobiliário;

3. Verificar a necessidade de proteção individual como luvas, máscaras, em função do estado da documentação;

4. Fazer a manutenção de ordem nas mesas, nas prateleiras e nos arquivos;

5. Conscientizar-se da necessidade de melhorar continuamente as condições de higiene;

6. Manter tudo limpo para facilitar a localização de objetos e prevenir acidentes.

Quadro 4: Prática do senso de limpeza Fonte: Oliveira, C. A. de Oliveira ( 2006,p.23)

Para o senso de saúde, entendia-se que a facilidade e a rapidez de acesso à informação poderiam tornar o ambiente de trabalho e as relações interpessoais mais confortáveis e confiáveis. Com toda certeza não seria muito confortável e sim muito estressante se os usuários solicitassem as informações urgentes no Centro de Documentação e demorasse muito tempo na entrega destas informações ou se não conseguisse achá-las.

a informação de qualidade

deve ser relevante, pertinente, oportuna, confiável, atual, acessível, tanto física,

como psicologicamente consistente e correta”.

Segundo Rocha & Gomes (1993, p. 142), “[

]

Neste item, outra preocupação foi à diminuição de acidentes de trabalho e estresse, preservando assim a saúde física e mental da equipe do setor. Não era permitido fumar no recinto do Centro de Documentação, assim como não era permitida a entrada com alimentos ou bebidas.

um estado de

isto implica que todo o esforço

completo bem estar físico, mental e social

despendido é necessário para se evitar acidentes do trabalho.

De acordo com Lourenço Júnior (1999, p. 29) saúde é: “[

”,

]

Gomes (1998) vai além quando diz que, este senso refere-se ao estado atingido com a prática dos três sensos anteriores, acrescido de providências rotineiras e habituais em termos de higiene, segurança no trabalho e saúde profissional. Desse modo, este senso significa a harmonia ambiental que se

52

estabelece com a prática e vigilância permanente de arrumação, ordenação e limpeza de tudo e de todos. O quadro 5 ilustra como fazer o senso de no Centro de Documentação.

Prática do senso de saúde

1. Manter as condições de trabalhos, físicas e mentais, favoráveis à saúde;

2. Trabalhar para manter e melhorar os sensos de organização, ordenação e limpeza;

3. Verificar a existência de poeira sobre mobiliários e sobre a documentação, pois isso contribui para a sua destruição;

4. Verificar a temperatura adequada para conservação da documentação (18 a 22 graus);

5. Verificar a ventilação adequada para não deixar que prolifere mofo na documentação;

6. Verificar se a iluminação é adequada para o Centro de Documentação, permitindo enxergar com facilidades livros, pastas, caixas-arquivo, e se propicia condições de leitura de documentos;

7. Evitar a poluição visual, eliminado a existência de quadro de avisos cheios e informações desatualizadas. Evitar cores quentes no ambiente e afixar cartazes em locais não apropriados.

Quadro 5: Prática do senso de saúde Fonte: Oliveira, C. A. de Oliveira ( 2006,p.24)

O senso final, o da autodisciplina, é fundamental para que o programa seja mantido. O senso de autodisciplina significa ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e éticos, e com a melhoria contínua em nível pessoal e organizacional. Esse senso no Centro de Documentação refere-se à existência de padrões de tratamento e utilização da documentação e informação, verificando assim, se foram estabelecidos procedimentos quanto à organização, guarda e manuseio da documentação. Nesta última etapa foi observado o cumprimento das normas de conduta, dos procedimentos recomendados, do respeito aos colegas e ao ambiente de trabalho analisando também a obediência aos padrões técnicos determinados para que o funcionamento do sistema de documentação fosse cumprido por todos. O quadro 6 ilustra como fazer o senso de autodisciplina no Centro de Documentação.

Prática do senso de autodisciplina

1. Cumprir as normas e os padrões técnicos;

2. Parceria entre a equipe de trabalho;

3. Manter a ética;

53

4. Executar as tarefas de forma eficaz.

Quadro 6: Prática do senso de autodisciplina Fonte: Oliveira, C. A. de Oliveira ( 2006,p.22)

Após a aplicação sistemática do programa 5S no Centro de Documentação, todos da equipe tiveram a consciência de que o programa 5S não se finalizava, pois, as aplicações dos cinco sensos, consistem numa prática constante, que procura acompanhar e evoluir de acordo com o desenvolvimento das atividades do setor em busca da melhoria do ambiente de trabalho e na qualidade de prestações de serviços do Centro de Documentação.

Numa etapa seguinte, foi realizada avaliação verificando o progresso de cada senso no Centro de Documentação. A avaliação do programa 5S estabeleceu o acompanhamento dos Cinco Sensos tendo em vista à prática da melhoria continua através de listas de verificação que identificavam onde e quando as ações corretivas deveriam ser aplicadas. A avaliação é parte integrante do processo em qualquer trabalho relacionado à Qualidade. Os resultados da avaliação da prática dos 5S trouxeram as sugestões de melhorias, e estes foram aplicados somente quando demonstraram os resultados positivos.

Podem-se perceber resultados importantes para o setor como, por exemplo:

aumento de produtividade do trabalho; melhoria da imagem do setor; melhor aproveitamento e liberação de espaços; redução de desperdícios; melhor relacionamento interpessoal da equipe; maior senso de responsabilidade.

O Centro de Documentação foi um terreno fértil para aplicação do programa 5S, pois os funcionários estavam na expectativa por melhorias, provocando assim um aumento na auto-estima. Pôde-se identificar um depoimento de um dos funcionários que relatou o seguinte: “o 5S nos faz adquirir uma visão clara do modo de organizar a vida. Sabemos o que devemos fazer, mas nunca colocamos em prática, através do 5S modificamos o modo de agir, de cuidar e pensar, através deles aprendeu coisas práticas e fundamentais”. Diante desse relato, nos permitiu perceber que, o objetivo do 5S é a melhoria da qualidade de vida de cada pessoa através da prática dos cinco sensos.

54

Diante desse contexto, o Programa 5S é bastante abrangente e pode ser aplicado também em todas as áreas das empresas, inclusive sendo utilizada como postura pessoal. Pode-se considerar que o 5S é uma série de recomendações de bom senso e de bons hábitos, que na maior parte do tempo acabamos por negligenciá-los.

4.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

A entrevistada foi a Srª Nilmeire dos Santos Passos, bibliotecária gestora do arquivo. Não houve a necessidade de entrevistar outras pessoas. A coleta dos dados se deu da seguinte maneira: utilizou-se da técnica da entrevista simi- estruturada com a gestora do centro de documentação e a da observação do espaço escolhido. A realização da entrevista ocorreu no mês de maio de 2009 e foram feitas perguntas sobre questões da qualidade, ferramentas ou programa e melhorias na recuperação da informação que ajudassem a responder aos questionamentos dos objetivos estabelecidos este estudo.

4.6.1 Entrevista

A.

Existe um setor de arquivo na empresa?

A

respondente informou que existe um centro de documentação composto por

biblioteca, microfilmagem, reprografia e arquivo.

B.

Perguntou-se a empresa possui sistema de qualidade.

A respondente nos disse que a empresa implantou um sistema de qualidade

baseado na ISO 9000 e que é certificado desde 90.

55

da empresa, através de palestras e a conseqüente conscientização dos profissionais do centro de documentação e, posteriores treinamentos de qualificação, (simples, com exemplos práticos e com um enfoque sistemático) e com os conceitos fundamentais do programa 5S, todos na empresa, inclusive os profissionais da área de informação/documentação, abraçaram a idéia de melhoria através da aplicação do programa 5S.

D. Perguntou-se quais as ferramentas ou programas de qualidade implantados no Centro de Documentação? Segundo a respondente, foi utilizado o programa 5S, pois, é de fácil aplicação, por tratar-se de conceitos e mudanças de hábitos por parte das pessoas ligadas diretamente, o que também proporcionou a eliminação de desperdício; otimização do espaço; criação de um ambiente de trabalho agradável.

E. Quais as melhorias advindas com a implantação do 5S? Segundo a entrevistada a melhoria foi continua, pois, o programa 5S não se finaliza as aplicações dos cinco sensos constituem numa prática constante, que procura acompanhar e evoluir de acordo com o desenvolvimento das atividades do setor em busca da melhoria do ambiente de trabalho e na qualidade de prestação do serviço do centro de documentação.

F. Após implantação do programa 5S, houve melhoria na recuperação das informações? De acordo com a respondente houve melhoria na organização e na ordenação, tanto nas atividades quando das pessoas, diminuição do tempo na recuperação da informação e padronização das atividades.

G. Em sua opinião, após implantação do sistema da qualidade, houve melhoria na gestão do centro de documentação? Conforme a entrevistada sim. A empresa adotou um sistema Gerenciador da Documentação e Informação – (GDI) para recuperar a informação, o setor passou a fazer reciclagem em combate ao desperdício, à facilitação na recuperação dos documentos e a satisfação de trabalhar em um ambiente mais humanizado.

56

4.6.2 Análise da Entrevista

O arquivo por não fazer parte das atividades-fim não representa os objetivos

finais da empresa, pois, ele faz parte das atividades-meio. Sendo assim, ele desenvolve atividades relativas ao modo e as técnicas necessárias para a elaboração de um produto ou serviço, por isso não fez parte da certificação da empresa. Ainda é muito incipiente os arquivos serem certificados pelos órgãos competentes, só se tem notícias dos arquivos médicos serem certificados.

O arquivo implantou o programa 5S que objetivou melhorias na recuperação

de documentos/informação; houve uma melhoria no setor, aumento na produtividade de trabalho, aproveitamento e liberação de espaço, redução de desperdício, melhor relacionamento interpessoal da equipe e senso de responsabilidade por parte de todos. No que se refere à utilização de ferramenta da qualidade como: o fluxograma, diagrama de Pareto ou o diagrama de causa e efeito para auxiliar no desenvolvimento das suas atividades na implantação do processo de certificação, não houve uma aplicação.

A adoção do programa 5S no arquivo é uma proposta que busca reeducar as

pessoas, para dar tratamento aos documentos e aos objetos que utilizam daqueles que não são mais utilizados e, assim, facilitando na recuperação do documento ou

da informação; busca ajudar na organização e no descarte dos documentos que já passaram por uma avaliação e foram selecionados para a eliminação ou a guarda permanente; busca a melhoria no ambiente de trabalho fazendo com que aumente a produtividade do setor, mas não se descuidando da saúde e segurança das pessoas que trabalham neste setor.

Apesar do arquivo não ter participado do processo de certificação, isto não impediu que a gestora do centro de documentação, a partir de uma conscientização prévia, levasse a prática do programa 5S para melhorar a gestão dos serviços, o que resultou em uma melhoria significativa na gestão do centro de documentação, pois o programa 5S é extensivo a todos os setores da empresa e possibilitou a qualidade profissional da equipe que passou a trabalhar de forma mais otimizada.

57

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo realizado teve o objetivo de averiguar de que maneira a implantação de um sistema da qualidade pode melhorar na gestão dos arquivos da empresa,

expandir o entendimento teórico e analisar uma experiência da implantação do programa 5S na EMBASA.

Os resultados indicaram que com a implantação do sistema da qualidade na

empresa possibilitou ao centro de documentação um avanço expressivo no controle

dos documentos, evitando, desta maneira, a acumulação desordenada dos documentos.

A gestão pela qualidade possibilita mudanças positivas na cultura

organizacional (conjunto de valores, crenças e atitudes que cada organização

possui). Assim, velhos hábitos e modelos devem ceder lugar a um espaço favorável à pró-atividade, à inovação, ao empenho e à liderança. A organização deve incentivar essas características e promover a conscientização de seus recursos humanos, bem como treinamentos, pois é preciso que as pessoas compreendam quais as melhores.

O gerenciamento de documentos do sistema da qualidade consiste em

controlar os processos de trabalho que envolve o cumprimento dos requisitos,

controle de documentos e controle de registros da qualidade.

Os benefícios da ISO 9001 incluem as atividades relacionadas ao controle de

emissão e revisão de documentos, assegurarem que os documentos estejam disponíveis nos locais de uso.

O setor do arquivo passou a trabalhar com um sistema gerenciador da

documentação e informação para facilitar na organização dos documentos, no

arquivamento e na recuperação das informações, tornando possível a padronização das atividades do setor, havendo assim um comprometimento por parte das pessoas, e assim aumentando a satisfação de trabalhar em um ambiente mais humanizado.

A ISO 9001:2000, no seu capítulo 4.2.4 Controle de registros diz que os

registros devem ser mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis e os procedimentos documentados devem ser estabelecidos para definir os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de

58

retenção e descarte dos registros.

Pode-se dizer que, para obter qualidade dentro de uma empresa, o sistema de qualidade desenvolvido deve permitir que as falhas sejam identificadas, o cliente, tanto externo como interno estejam satisfeitos com os serviços prestados pelo setor. A eliminação dos desperdícios também está ligada diretamente à qualidade de uma empresa; uma das principais vantagens da implantação do programa 5S é manter a eficiência da gestão da qualidade, na a redução de falhas na organização dos documentos, na identificação, no arquivamento, na limpeza, tanto dos documentos como do setor e de desperdícios de materiais e tempo.

Através da observação realizada durante a entrevista constatou-se que o centro de documentação estava aplicando as técnicas do programa 5S, o setor é organizado, pois, não havia documentos espalhados em cima das mesas, o espaço físico é limpo, climatizado gerando uma imagem positiva, tanto dos funcionários do setor quanto nos pesquisadores que ali se encontravam. Foi possível perceber também que o setor trabalha com reciclagem de papéis no combate ao desperdício, na transformação da matéria-prima e assim tornando útil o que estava em desuso e ao mesmo tempo conservando o meio ambiente.

A instituição deve planejar e implantar ações necessárias de monitoramento, avaliação, análise e melhoria para demonstrar a conformidade dos serviços no setor do arquivo, assegurar a conformidade do sistema da qualidade e deve, continuamente, melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade no arquivo por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção.

59

6 REFERENCIAS

ABNT NBR ISO 9001: Sistema de Gestão da Qualidade – registros. Rio de Janeiro. 2000.

ABNT NBR ISSO 9002: Sistema da Qualidade – Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 8402: Gestão da qualidade e garantia da qualidade. Rio de janeiro, 1994.

BELLOTTO, Heloísa Liberalli. Arquivos Permanentes: Tratamento documental. 4. ed, Rio de Janeiro. Editora FGV,2006. 320p.

BRASIL. Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991. Dispõe sobre a Política Nacional de Arquivos Públicos e Privados e dá outras providencias. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil. Brasília, DF, 8 jan. 1991. Disponível em:

<http://www.planalto.gov.br/ccivil/LEIS/L8159.htm>. Acesso em: 25 set. 2008.

CAMPOS, Vicente Falconi.TQC: Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1992.

CROSBY, B. Philip. Quality is Free – The Art of Making Quality Certain. Ed. Penguin Books – Mentor. 1980.

CRUZ, C. Andressa; RODRIGUES, DNA de Almeida; NEGANO, Marcelo Seido. Análise do Relacionamento entre a Gestão do Conhecimento e as Práticas para Melhoria da Qualidade: Estudo de caso em uma empresa de alta tecnologia. GI, vol. 3 n 2,.2007.

Conselho

Digitais.Jul.2004.

Nacional

de

Arquivos.Glossário

de

Documentos

Arquivísticos

DELGADILLO. Sandra Maria Toro; JÚNIOR. Aminthas Loureiro; OLIVEIRA.Elias. Repensando o método 5S para arquivos. CI. Inf., Florianópolis, n. 22, 2º sem.

2006.

DEMING, W. Eduards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:

Marques Saraiva, 1990.

DEMING, W. Eduards. A Origem da Busca da Qualidade de Métodos Estatísticos. Disponível em: <http://wwww.xtab.com.br/index-arquivos>. Acesso em: 02/07/09.

EMBASA. O que é a Embasa. Salvador: Assessoria de Comunicação Social, 2009.

60

FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books,

1994.v.1.

GOMES,

Débora

Dias;

Aplicando

5S

na

gestão

da

qualidade

total.

São

Paulo:Pioneira, 1998.

GONZALEZ, Edinaldo Favareto; JUNGLES, Antonio Edésio. O 5S como ferramenta de qualidade em células de produção em canteiros de obras. São Carlos,SP, 16 a19 de sem.2003.

ISO SÉRIE 9000 ao alcance de todos. 6. ed.Rio de Janeiro : MCG Qualidade em Sistemas, 1994. 29p.

JARDIM, José Maria. O conceito e a prática de gestão de documentos. Acervo. Rio de Janeiro, v.2, n.2, p. 35-42, jul./dez. 1987.

JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade: um guia para executivos. São Paulo: Enio Matheus Guazzelli. 1990.

LAPA, Reginaldo. Programa de Qualidade 5S. Qualitymark Editora. São Paulo,1997 e1998 respectivamente.

LIMA, João Diego da Rocha; COUTO, Victor de Souza. Uso das ferramentas de

qualidade.2007.

LINS, Bernardo Filipe Estellita. Ferramentas básicas da qualidade. Ci. Inf., Brasília,v.22, n.2, p.153-161, maio/ago.1993.

LOURENÇO JR, Antônio. Promovendo Resultados com os 5S. Belo Horizonte:

Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000: manual de implementação,versão 2000. 6. ed. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2001.

OLIVEIRA, Carlos Alexandre de Oliveira. A qualidade no Ambiente de Trabalho Através do uso dos 5S: O caso do centro de documentação de uma empresa de grande porte na área de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Salvador.2006.

OSADA, Takashi. Housekeeping 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: Atlas, 1992.

PALADINI, E. P. Qualidade total na prática, implantação e avaliação de sistema de Qualidade total. 2 ed,São Paulo, 1997.

PHILIP, Juran. The classic Book on Improving Management Performance. Ed. McGraw-Hill. 1995.

61

QUINT,

WWW.usinadeletras.com.br/exibelotexto. Acesso em: 13/06/2009.

J.

Conhecendo

a

Qualidade.

Disponível

em:

RIBEIRO, Haroldo. 5S: a base para a qualidade total. 6. Ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

ROCHA, Eliana da Conceição; GOMES, Suely Henrique de A. Gestão da qualidade em unidades de informação. Ciência da Informação, Brasília, v.22, n.2, p.142-152, maio/ago. 1993.

RONDINELLI, Rosely Curi. Gerenciamento arquivístico de documentos eletrônicos: uma abordagem teórica da diplomática arquivística contemporânea. Rio de Janeiro: FGV, 2002.

SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte:

Fundação Christiano Ottoni, 1996.

SILVA, Welder Antonio; SANTOS, Patrícia Kelly dos. Gestão de Documentos: Uma política arquivística capaz de contribuir com um programa de inteligência competitiva.Arquivística.net. Rio de janeiro, v.3. n 2, p.78-102.Jul./dez.2007.

VALLS, Valéria Martin. O bibliotecário como gerenciador dos documentos do sistema de qualidade. Ci, Inf., Londrina, v.3, n.1, p.33-44, jan./jun. 1998.

VALLS, Valéria Martins. O gerenciamento dos documentos do sistema da qualidade. Ci, Inf., Brasília, v.25, n.2, p. 161-165, maio/ago. 1996.

62

ANEXOS

Anexo A - Estrutura organizacional da Embasa

62 ANEXOS Anexo A - Estrutura organizacional da Embasa

63

Anexo B – Material didático elaborado pela Embasa.

63 Anexo B – Material didático elaborado pela Embasa.
63 Anexo B – Material didático elaborado pela Embasa.

64

Anexo C – Promoção do programa 5S

64 Anexo C – Promoção do programa 5S
64 Anexo C – Promoção do programa 5S

65

1- Dados pessoais:

APÊNDICE

ENTREVISTA

Nome:

Formação profissional:

Quanto tempo está na empresa:

Responsável pelo setor:

2- A empresa é certificada pela ISO 9001:2000?

3- O arquivo faz parte do processo da certificação?

4- Quais as ferramentas aplicadas para melhorar a gestão do arquivo?

5-

Foi aplicado o programa 5S?

6-

Quais foram às melhorias após a implantação do 5S?

7-

Houve uma melhoria na recuperação da informação depois do 5S?

8-

Em sua opinião, houve melhora na gestão depois da implantação do 5S? Destaque alguns pontos?