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Administração Geral p/ Auditor da RFB - 2016
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00
Aula 0: Planejamento
material em vídeo.
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
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Além disso, sou autor de três livros na área, publicados pela editora
Elsevier:
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Além disso, a matéria de Administração tem sido cada vez mais
cobrada, tendo sido incluída em praticamente todos os concursos
importantes da área fiscal, como os concursos da Receita Federal, ICMS-
SP e ICMS-RJ, ISS-RJ, entre outros. Está mais do que na hora de você
“desencanar” desta matéria!
Depois deste curso, você vai deixar de se “estressar” quando
tiver uma prova de Administração Geral nas mãos!
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua
preparação, e, além disso, estarei presente no fórum do curso, que vocês
terão acesso exclusivo! Se aparecer uma dúvida qualquer estarei
disponível para esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tópicos cobrados pela banca estão descritos no cronograma
abaixo:
Aula 0: Planejamento: planejamento estratégico; planejamento
baseado em cenários;
Aula 1: Gerenciamento de processos.
Aula 2: Gerenciamento de projetos.
Aula 3: Processo decisório: técnicas de análise e solução de
problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. Governança
corporativa.
Aula 4: Comunicação organizacional: habilidades e elementos da
comunicação; Avaliação de desempenho.
Aula 5: Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão por
competências
Aula 6: Controle administrativo: indicadores de desempenho;
conceitos de eficiência, eficácia e efetividade; trabalho em equipe.
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Aula 7: Motivação.
Aula 8: Gestão das Mudanças.
Aula 9: Gestão do Conhecimento.
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Sumário
Planejamento. ...................................................................................... 5
Níveis do Planejamento. ........................................................................ 8
Planejamento Estratégico ..................................................................... 12
Missão e Visão e Negócio. ................................................................... 14
Análise SWOT. ............................................................................... 21
Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 23
Planejamento por Cenários. ..................................................................... 31
Métodos para a Construção de Cenários ..................................................... 34
Resumo ........................................................................................... 38
Questões Extras .................................................................................. 41
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 45
Gabarito .......................................................................................... 56
Bibliografia ...................................................................................... 56
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Planejamento.
esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca.
O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade de
“pensar o todo”, e não somente ficar “apagando incêndios”. A ideia é não
ficar preso ao curto prazo e também analisar as possibilidades e ameaças
futuras1.
Além disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos
esforços e recursos onde eles são mais necessários. Fica mais claro para
1
(Sobral & Peci, 2008)
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todos (inclusive para a cúpula) quais são os objetivos estratégicos e quais
são as principais oportunidades e ameaças.
Com o processo de planejamento, todos os funcionários ficam
sabendo quais são os objetivos e quais são os planos de seus superiores.
Por isso, dizemos que o planejamento dá um “norte” aos membros de uma
empresa – todos passam a saber o que deve ser feito e quais são as visões
de futuro.
Além disso, o planejamento torna possível o processo de controle da
empresa, pois sem sabermos quais são os objetivos e metas, não
poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que
não tem direção?).
Outro aspecto interessante é o constante aprendizado que o processo
de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer melhor a
instituição, seu ambiente e as forças externas.
De acordo com Sobral e Peci, as principais vantagens do
planejamento podem ser descritas:
2
(Oliveira, 2007)
3
(Oliveira, 2007)
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Os principais autores concordam com esta visão: de que o
planejamento envolve a definição de objetivos e do modo de alcançá-los4.
Entretanto, a “doutrina” não concorda sobre as etapas ou passos do
planejamento.
Uma definição conhecida da ordem destas etapas ou “passos” do
planejamento seria a seguinte5:
4
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
5
(Schemerhorn Jr., 2008)
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Vamos ver como este tema já foi cobrado?
1 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Planejamento
é um processo de
I. definir resultados a serem alcançados.
II. distribuir os recursos disponíveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realização dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opção que indica corretamente o entendimento de
planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
Níveis do Planejamento.
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E quais são estes níveis?
Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua
estrutura em três patamares: o estratégico, o tático e o operacional.
Para facilitar a compreensão, o nível estratégico envolveria os diretores e
dirigentes máximos da organização.
Já o nível tático envolveria a gerência média da organização (por isso,
algumas bancas chamam este nível de gerencial). Finalmente, o nível
operacional estaria relacionado com os supervisores e com os executores
diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que “mete a mão na massa”.
Naturalmente, a preocupação de cada um destes “atores” é diferente!
Assim, o planejamento de cada nível também é feito de forma diferente e
com um foco distinto. As principais diferenças ocorrem em relação ao prazo,
à abrangência e ao seu conteúdo6.
A cúpula da organização, por exemplo, não está preocupada (ou não
deveria estar) com os detalhes de cada operação. Em uma empresa ou
órgão público grande, eles ficariam “doidos” se quisessem planejar todas
as suas operações, de cada atividade, não é mesmo?
Esta cúpula, que chamamos de nível estratégico, está sim
preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco é, portanto, no
“quadro global”, com as principais questões que podem gerar
oportunidades ou ameaças para estas organizações. Os objetivos não são
detalhados, específicos, mas sim gerais e abrangentes.
Além disso, este nível deve estar voltado não só para o “dia-a-dia”
da instituição, mas tente ter uma visão de mais longo prazo. São eles que
devem pensar o futuro da organização, como ele deve enfrentar seus
desafios em um prazo mais largo.
Assim, o foco do planejamento estratégico deve estar no longo
prazo7! Lembrem-se disso, pois cai “mais que o Neymar em jogo decisivo”
nas provas de concurso.
Já o nível gerencial ou tático deve receber do nível estratégico as
diretrizes e objetivos estratégicos. Assim, cada gerente deve, em sua área,
00000000000
6
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
7
(Sobral & Peci, 2008)
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objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados. Lembre-se disso: o
planejamento tático é um desdobramento do planejamento
estratégico.
Nível Planejamento
Estratégico
Estratégico
Planejamento Planejamento
Nível Tático da área de da área de
Finanças Marketing
Nível Plano de
Captação de
Plano de
Gestão do Plano de Mídia
Operacional Recursos Fluxo de Caixa
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exemplo. Para construir este hotel, a empresa terá de investir cerca de um
bilhão de reais (hotelzinho bom esse!).
Com esta decisão estratégica tomada, os planos táticos terão de ser
adaptados para que a organização consiga realizar o hotel (planejamento
estratégico), não é mesmo?
Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, deverá montar um
planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilhão de
reais). Ele deverá gerar algumas alternativas de captação deste dinheiro
no mercado financeiro, como a emissão de debêntures (títulos de dívida).
Finalmente, com a decisão tática tomada, o nível operacional também
deverá obedecer a este planejamento tático para montar seu próprio plano
(o planejamento operacional).
O analista financeiro terá de planejar a operação de lançamento
destes títulos de dívida no mercado em seus mínimos detalhes, para que a
operação tenha sucesso.
Planejamento Decisão de
Construir o
Estratégico Hotel
Decidir a
Planejamento melhor
Tático alternativa de
captação
Planejar a
Planejamento operação de
Operacional lançamento
em detalhes
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A primeira frase está correta e é o nosso gabarito. O planejamento
estratégico está voltado para o “todo”, ou seja, a análise global do cenário
em que se encontra a organização.
Já a letra B está errada, pois não foca o curto prazo (ou prazo
“emergencial”). O mesmo ocorre com a letra C. A análise do cenário não
deve se limitar aos eventos passados, mas também ao futuro e ao presente.
Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e não no médio. Tampouco
deve se limitar à situação atual, como já vimos acima.
A banca repetiu a inversão de conceitos na letra E, pois citou a
“urgência” dos objetivos (curto prazo) e a análise futura (deve ser também
analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito é mesmo a
letra A.
Planejamento Estratégico
8
(Sobral & Peci, 2008)
9
(Daft, 2005)
10
(Kaplan & Norton, 2000)
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O planejamento estratégico normalmente tem uma abrangência de
dois a cinco anos de duração. Assim, deve estabelecer os passos
necessários para que os objetivos dentro desde período sejam atingidos 11.
O planejamento tem cinco características principais12:
11
(Daft, 2005)
12
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)
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b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratégico
e) Aprendizagem Organizacional
esta instituição foi criada. Define e explicita qual é sua razão de ser. A
missão tem um objetivo: comunicar aos públicos internos e externos quais
são as intenções daquela empresa em relação à sociedade.
Vamos ver um caso prático? Todos nós conhecemos a Petrobrás, não
é verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de
petróleo. Começou explorando e refinando petróleo. Atualmente, opera em
diversas áreas do setor de energia.
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Vejam como a missão da Petrobrás está descrita em seu site na
Internet13:
“Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países onde atua.”
Vamos ver outra situação? Uma universidade deve, basicamente,
gerar conhecimento na sociedade, não é verdade? Vejam como é a missão
da Universidade de Brasília14:
“Produzir, integrar e divulgar conhecimento,
formando cidadãos comprometidos com a ética, a
responsabilidade social e o desenvolvimento
sustentável. ”
Portanto, a missão é uma declaração de intenções, apresentando
para a sociedade e seus trabalhadores qual será sua contribuição para o
bem da coletividade, ou seja, qual é sua “razão de ser”.
Isto serve como um norteamento para seus principais colaboradores.
Fica mais claro para todos quais deverão ser as principais atividades e quais
deverão ser as prioridades daquela instituição. Além disso, serve como um
instrumento para que seja fortalecido o comprometimento dos empregados
perante a empresa.
Outro conceito importante é o de negócio da organização. Este
negócio seria relacionado com as atividades principais da empresa naquele
momento específico, seu âmbito de atuação. Ao contrário da missão, o
negócio é mais focado um contexto específico.
Enquanto a missão é uma declaração de intenções, a definição do
negócio busca afirmar quais são as atividades atuais e os setores de
atuação em que a organização atua – qual é o âmbito atual de operações.
Vamos ver esta diferença na prática? 00000000000
13
Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-
visao-e-valores/
14
Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php
15
Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp
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Já o negócio da mesma empresa é o seguinte:
“Varejo de vestuário, artigos de beleza e serviços.”
Perceberam como a missão é muito mais “abstrata” do que o negócio.
Isto ocorre para que os membros da organização não confundam as coisas.
A empresa pode estar operando uma usina hidroelétrica no momento (seria
o negócio), mas sua missão seria a de gerar energia de modo sustentável.
Futuramente, o negócio da empresa poderia ser outro, mas a missão
manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli16,
“os benefícios advindos da definição do negócio
estão relacionados à determinação do seu âmbito
de atuação. Assim, a organização pode ajustar seu
foco no mercado e desenvolver seu diferencial
competitivo, orientando o posicionamento
estratégico da organização e evitando a miopia de
mercado exposta por Levitt.”
Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definição de
negócio: um seria mais específico (descrevendo os setores de atuação) e o
outro seria mais amplo (descrevendo os benefícios oferecidos).
De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo
conceito restrito do negócio da empresa, ela seria uma fornecedora de
telefones celulares. Já de acordo com o conceito mais amplo, a empresa
“conectaria pessoas”18.
Infelizmente, esta definição mais “ampla” fica muito semelhante ao
conceito de missão e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver um
resumo do conceito de missão:
00000000000
16
(Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
17
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
18
(Rennó, 2013)
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Determina qual é o
Norteia os
papel da
membros da
organização na
organização
sociedade
Aumenta o
É a "razão de ser"
comprometimento
da empresa
da equipe
certa forma, a visão indica o “resultado final buscado”, que deve ser
alcançado se todos os objetivos estratégicos forem atingidos.
Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão:
19
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/
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Não estabelece
Como a
valores, mas
empresa se vê
uma direção
no futuro
geral
Destino desejado e
desafiador
d) C - E - C
e) E - C – E
20
(Tribunal de Contas da União, 2008)
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Já Chiavenato21 define a visão de futuro como:
“a imagem que a organização tem a respeito de si
e do seu futuro. Representa o sonho de realidade
futura de uma organização, o qual lhe serve
de guia.”
Entretanto, a banca considerou a assertiva como correta. A segunda
frase está claramente correta e dispensa comentários. No caso da terceira
afirmativa, o planejamento operacional é que é realizado no nível de
mesmo nome.
A questão foi objeto de recursos pelos candidatos, mas a banca não
mudou seu entendimento. O gabarito da banca foi mesmo a letra C.
21
(Chiavenato, 1999) apud (Tribunal de Contas da União, 2008)
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6 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) No planejamento
estratégico, “conjuntos imaginados de eventos que se pretende
alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar, se não
forem infinitos” são algumas das considerações que devem ser
feitas pelo administrador na definição
a) da missão.
b) da estratégia.
c) do orçamento.
d) dos objetivos.
e) da política.
A missão com certeza não pode ser nossa alternativa correta, pois se
trata da “razão de ser” da organização e não de eventos futuros que se
quer alcançar. A estratégia é exatamente o “caminho” para que possamos
alcançar estes objetivos, ou seja, estes eventos futuros.
A letra C também está incorreta, pois o orçamento é um plano
financeiro, de forma a estabelecer as receitas previstas e as despesas
esperadas em um período de tempo. A definição correta se relaciona com
os objetivos, pois estes realmente são eventos futuros que a organização
busca alcançar.
A letra E está errada, pois uma política organizacional reflete as
crenças e os valores de uma organização, que irão definir as normas de
atuação e os objetivos desejados por esta empresa.
O gabarito preliminar da banca foi realmente a letra D. Entretanto,
a banca acabou por anular a questão, sem informar o motivo desta
anulação.
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d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio
de atender a todos na direção futura que melhor convenha à
organização.
e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente
complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
Análise SWOT.
22
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)
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Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve
aspectos “controláveis”, ao contrário dos aspectos externos. Uma dívida
financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de
um sócio, dentre outras medidas, não é mesmo? O mesmo poderíamos
dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.
No caso do ambiente externo, ele envolve ameaças e oportunidades.
Naturalmente, as ameaças são coisas negativas que podem ocorrer,
enquanto as oportunidades são fatores positivos que podem ajudar a
organização.
Uma crise econômica poderia ser uma ameaça para o planejamento
estratégico de uma instituição, reduzindo a demanda para seus serviços,
dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre outros problemas.
Já a falência de um concorrente, por exemplo, seria um caso de
oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa.
Vejam que estes fatores estão “fora” do controle da organização.
Exatamente por isso, são considerados fatores “não controláveis”.
Eles não podem ser alterados por alguma ação do gestor. Este só buscará
adaptar sua organização para “sofrer” pouco (no caso de uma ameaça) ou
aproveitar ao máximo a oportunidade que surgiu.
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A maior parte das questões de concurso sobre este tema irá tentar
misturar os conceitos para confundir a cabeça de vocês.
Antes de responder a questão, faça sempre estas duas perguntas: é
fator controlável ou não? É fator positivo ou negativo? Isto ajudará na
resposta da questão.
Esta ferramenta é muito importante para que o planejamento
estratégico alcance sucesso, pois o planejamento estratégico busca
conciliar essas três dimensões: a visão de futuro, a viabilidade externa
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(as ameaças e oportunidades) e as capacidades internas (forças e
fraquezas). Deste modo, devemos conhecer quais são as capacidades
internas e como está desenhado o ambiente externo.
23
(Schemerhorn Jr., 2008)
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c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
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I. Definição da missão, visão e negócio;
II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;
III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;
IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.
Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
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a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
2000.
Com uma série temporal podemos ter uma noção do que ocorreu, e
analisar qual foi a tendência dos eventos. O problema é que toda a lógica
por trás destes estudos é a de que o passado, de certa forma, tenderá a se
repetir.
Se isto fosse sempre fato, não haveria a necessidade de um
planejamento, pois poderíamos “prever” com certa segurança o futuro, não
é mesmo?
Infelizmente, estas séries temporais não indicam a tendência futura,
pois apenas incluem a tendência dos dados passados, que nem sempre se
repetem. O gabarito é, portanto, a letra D.
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Questão bem “tranquila”. Sempre que vocês lerem sobre uma análise
sobre o ambiente interno e externo, com suas forças e fraquezas, saibam
que provavelmente a banca está se referindo ao diagnóstico estratégico,
ou a análise SWOT.
O Balanced Scorecard é um sistema de gestão que “foge” do padrão
antigo de somente se avaliar e controlar os ativos tangíveis – os recursos
financeiros. Já a reengenharia é uma um processo de análise e mudanças
drásticas nos processos organizacionais de uma organização.
A pesquisa operacional é a utilização da matemática para a tomada
de decisões gerenciais. Já a ISO 9000 se relaciona com um conjunto de
normas técnicas em um sistema de Gestão da Qualidade. O nosso gabarito
é a letra C.
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Ou seja, nesta fase o importante é como faremos para implementar
o que foi planejado, não em trabalharmos em sua revisão. Desta maneira,
o gabarito da questão é a letra D.
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materialização das decisões estratégicas e táticas. Assim, comprar
uma nova empresa, definir uma nova linha de produtos ou a nova
estrutura organizacional, e decidir se vai comprar de um fornecedor
ou de outro, bem como a política de preços da empresa, são
consideradas decisões que compreendem o planejamento
estratégico e os planos tático e operacional, respectivamente.
Segunda afirmativa:
Tais decisões caracterizam-se por ter influência no longo prazo e
por impactar a organização como um todo; por impactar no médio
prazo e sua extensão reduzir-se a um conjunto de áreas ou setores
da organização; e por ter impacto, em teoria, no curto prazo e sua
extensão afetar área ou setor específico, respectivamente.
A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que:
a) somente a primeira afirmativa está correta.
b) somente a segunda afirmativa está correta.
c) as duas afirmativas estão incorretas.
d) as duas afirmativas estão corretas e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas estão corretas, mas a segunda não justifica
a primeira.
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b) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis
institucional e gerencial, não contemplando orientações para o
nível operacional.
c) O planejamento tático abrange toda a organização, definindo a
sua relação com o seu ambiente.
d) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações
especializadas, como marketing, operações e outros.
e) Planejamento operacional define atividades e recursos que
possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais.
estratégico.
b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de
mandato do chefe do poder executivo.
c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser
estabelecidas.
d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não
podem participar da tomada de decisões estratégicas.
e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de
planejamento.
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A primeira alternativa está errada, pois o plano operacional é um
desdobramento do pleno estratégico e, consequentemente, é feito depois.
A letra B também está equivocada, pois podem existir planos estratégicos
com um prazo maior do que os quatro anos de um mandato presidencial.
Mesmo considerando o PPA como o “único” planejamento estratégico
do governo, ele “avança” no mandato do seu sucessor, ou seja, não se
limita ao tempo do mandato.
Já a letra C está perfeita. Do mesmo modo que as entidades privadas,
o setor público deve definir sua missão e visão. No caso da letra D, a banca
“viajou”! Obviamente, os ocupantes de cargos políticos não só podem como
devem participar das decisões estratégicas.
Finalmente, a letra E também peca em afirmar que o orçamento é
uma “peça” menos importante, o que não é verdade. Assim, o gabarito é
mesmo a letra C.
Como estará seu mercado? Que hábitos terão seus consumidores? Como
estará a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos estes
aspectos estariam descritos em um cenário de futuro.
Os cenários são, portanto, estórias construídas para futuros
possíveis24. O objetivo é montarmos alguns cenários, mesmo que alguns
sejam improváveis, de modo a podermos pensar quais decisões atuais nos
preparariam melhor para cada contingência. Desta maneira, teríamos como
24
(Rennó, 2013)
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pensar em como nos comportaríamos se algumas destas “estórias” se
tornarem realidade25.
O planejamento por cenários tem como objetivo analisar como nossas
decisões atuais poderiam impactar nossa organização no futuro.
O planejamento por cenários é uma ferramenta nova, que veio tentar
suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento – através de
projeções e extrapolações da situação presente.
Este processo de planejamento por cenários nos faz, como
administradores, repensar nossas certezas e analisar quais são nossas
deficiências e como devemos corrigi-las.
Entretanto, um dos pontos que devemos prestar atenção é o
seguinte: um cenário não é uma previsão do futuro. O ideal é que tenhamos
um número diverso de cenários (desde positivos até negativos).
O que queremos não é adivinhar nada, mas nos prepararmos para “o
que der e vier”. Este é um processo de aprendizado, não de adivinhação.
Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de
planejamento por cenários: o projetivo e o prospectivo26. O primeiro
seria basicamente, um processo de construir apenas um cenário futuro.
Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenário
baseado em uma “projeção”. Consideraria a tendência atual dos eventos.
Sua utilização seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos
nem consideram isto como planejamento por cenários. Mas fique esperto,
pois cai em provas de concurso!
25
(Schwartz, 1996)
26
(Oliveira, 2007)
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gestor possa ter uma visão de vários “estados futuros possíveis” da
empresa.
Naturalmente, o planejamento por cenários pode ser utilizado não
somente em grandes organizações, mas também nas pequenas. O mesmo
pode ser dito quanto sua utilização no setor público, que é recomendável.
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Clareza Plausibilidade
Relevancia Foco
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(Kato, 2007)
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eventos e seus impactos. A técnica alia modelos econométricos e
probabilísticos a análises qualitativas, com a presença de
especialistas nos temas envolvidos;
Vamos analisar agora mais algumas questões sobre este tema?
19 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Em um contexto de
planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte
premissa:
a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão
prescinde de um pensar estratégico.
b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma
estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e
mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à
abordagem projetiva.
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relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem
possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua
compreensão e o entendimento de sua lógica.
b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro,
de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de
negócios.
d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o
presente devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas
abordados.
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A letra B descreve mesmo conceito de tendência, enquanto a letra D
nos traz o conceito de evento. A letra C está equivocada porque este
método não despreza o uso de especialistas, muito pelo contrário.
Finalmente, a letra E está errada, pois o planejamento por cenários
não diminui a flexibilidade do planejamento, nem o planejamento deve ser
“inalterado”. O gabarito é mesmo a letra A.
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Resumo
Memorex
Definição de Planejamento
Vantagens do Planejamento
Níveis do Planejamento
Engloba a
Genérico e
Estratégico Longo Prazo instituição como
sintético
um todo
Engloba o
Medianamente
Tático Médio Prazo departamento
detalhado
ou unidade
Engloba a
Detalhado e
Operacional Curto Prazo atividade ou
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analítico
tarefa
28
(Oliveira, 2007)
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• É compreensivo – envolve a organização como um todo Ajuda na
motivação e no comprometimento;
• É um processo de construção de consenso;
• É uma forma de aprendizagem organizacional.
Referenciais Estratégicos
Análise SWOT
Positivos Forças
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Oportunidades
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revisão e disseminação.
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(Rennó, 2013)
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Questões Extras
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C.
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(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
Vejam como estas questões da FCC são tranquilas. Para você acertar
esta questão, basta saber quais são os fatores importantes na análise
externa: as oportunidades e as ameaças.
Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso
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gabarito é a letra A.
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(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a
missão da organização.
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa
deva tomar.
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4 – (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na questão abaixo, selecione a opção
que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as
organizações desejam estar no futuro.
II. O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos
gerais que moldam o destino da organização.
III. O planejamento estratégico é realizado no nível operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C – E
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c) Visão de futuro.
d) Objetivo.
e) Missão.
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definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e
quantitativos, além do controle e da avaliação.
Indique a opção correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
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d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.
e) prever e prover soluções.
Segunda afirmativa:
Tais decisões caracterizam-se por ter influência no longo prazo e por
impactar a organização como um todo; por impactar no médio prazo e sua
extensão reduzir-se a um conjunto de áreas ou setores da organização; e
por ter impacto, em teoria, no curto prazo e sua extensão afetar área ou
setor específico, respectivamente.
A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que:
a) somente a primeira afirmativa está correta.
b) somente a segunda afirmativa está correta.
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c) as duas afirmativas estão incorretas.
d) as duas afirmativas estão corretas e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas estão corretas, mas a segunda não justifica a
primeira.
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d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças
rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.
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22 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que
tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como
um todo, é o
(A) departamental.
(B) tático.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratégico.
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25 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico
da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas
variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios
compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.
(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
tomar.
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(E) missão.
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Gabarito
1. D 11. A 21. A
2. A 12. D 22. B
3. D 13. C 23. D
4. C 14. D 24. C
5. B 15. B 25. A
6. X 16. D 26. A
7. B 17. E 27. D
8. B 18. C 28. E
9. B 19. E
10. A 20. B
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Planejamento e Gestão. Brasília: TCU.
Rodrigo Rennó
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