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, ESTUDIO DE
CASO.
1
APLICACIÓN DE LAS 5S EN LA EMPRESA DIMANTEC LTDA., ESTUDIO DE
CASO.
Trabajo de grado
Pág.
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 7
1. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO ...................................................................... 8
1.1. LEAN MANUFACTURING .......................................................................... 8
1.2. PILARES DEL LEAN MANUFACTURING .................................................. 9
1.2.1. Kaizen: la filosofía de la mejora continua. .......................................... 10
1.2.2. El control total de la calidad ............................................................... 11
1.2.3. Just in time (justo a tiempo) ............................................................... 12
1.3. METODOLOGÍA 5S .................................................................................. 15
1.4. HISTORIA DE LAS 5S .............................................................................. 15
1.5. NECESIDAD DE LAS 5S .......................................................................... 16
1.6. FASES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S ...................................... 17
1.6.1. Seiri (eliminar) .................................................................................... 17
1.6.2. Seiton (ordenar) ................................................................................. 19
1.6.3. Seiso (limpieza e inspección) ............................................................. 21
1.6.4. Seiketsu (estandarizar) ...................................................................... 22
1.6.5. Shitsuke (disciplina) ........................................................................... 24
1.7. DEBERES DE LA GERENCIA Y DE TODOS LOS IMPLICADOS ........... 27
1.8. PILARES DE LAS 5S................................................................................ 28
1.9. ESTRATEGIA DE SENSIBILIZACIÓN DEL EMPLEADO HACIA LA
METODOLOGÍA 5S ............................................................................................ 33
2. CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA ............................. 35
2.1. HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................... 35
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................... 35
2.3. CONDICIONES INICIALES ...................................................................... 42
2.4. RESTRICCIONES A CONSIDERAR ........................................................ 47
2.5. ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S EN LA
EMPRESA .......................................................................................................... 48
3. CAPITULO III: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S EN EL TALLER DE
FABRICACIÓN Y SOLDADURA ............................................................................ 49
3.1. PRIMERA S: SEIRI ................................................................................... 51
3.2. SEGUNDA S: SEITON ............................................................................. 57
3
3.3. TERCERA S: SEISO ................................................................................ 60
3.4. CUARTA S: SEIKETSU ............................................................................ 65
3.5. QUINTA S: SHITSUKE ............................................................................. 69
3.6. CAMPAÑAS DE APOYO .......................................................................... 72
3.7. OPORTUNIDADES DE MEJORA ............................................................. 74
CONCLUSIONES .................................................................................................. 76
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 77
4
LISTA DE IMÁGENES
Pág.
Imagen 1. Eliminación de despilfarro. ........................................................................................................... 9
Imagen 2. Innovación. ................................................................................................................................... 10
Imagen 3. Diferencias Kaizen y Kairyo. ...................................................................................................... 11
Imagen 4. Estrategia Pull. ............................................................................................................................. 13
Imagen 5. Distribución en planta JIT. .......................................................................................................... 14
Imagen 6. Círculo de frecuencia de uso. .................................................................................................... 20
Imagen 7. Plan de implementación 5S. ...................................................................................................... 26
Imagen 8. Pilares 5S. ..................................................................................................................................... 29
Imagen 9. Ejemplo punto de limpieza. ........................................................................................................ 30
Imagen 10. Ejemplo cronograma de actividades. ..................................................................................... 34
Imagen 11. Presencia Dimantec Ltda., en Colombia................................................................................ 36
Imagen 12. Vista inicial del taller de soldadura. ........................................................................................ 37
Imagen 13. Componente de reparación 1. ................................................................................................. 40
Imagen 14. Componente de reparación 2. ................................................................................................. 41
Imagen 15. Componente de reparación 3. ................................................................................................. 41
Imagen 16. Tolva de fabricación. ................................................................................................................. 42
Imagen 17. Condiciones iniciales 1. ............................................................................................................ 43
Imagen 18. Condiciones iniciales 2. ............................................................................................................ 44
Imagen 19. Estudio de métodos y tiempos. ............................................................................................... 45
Imagen 20. Condiciones iniciales 3. ............................................................................................................ 46
Imagen 21. Acta de reunión. ......................................................................................................................... 49
Imagen 22. Cronograma actividades 5S. ................................................................................................... 50
Imagen 23. Socialización cronograma 5S. ................................................................................................. 51
Imagen 24. Seiri 1. ......................................................................................................................................... 52
Imagen 25. Seiri 2. ......................................................................................................................................... 53
Imagen 26. Seiri 3 .......................................................................................................................................... 53
Imagen 27. Seiri 4. ......................................................................................................................................... 54
Imagen 28. Seiri 5. ......................................................................................................................................... 55
Imagen 29. Seiri 6. ......................................................................................................................................... 55
Imagen 30. Seiri 7. ......................................................................................................................................... 56
Imagen 31. Seiri 8. ......................................................................................................................................... 57
Imagen 32. Seiton 1. ...................................................................................................................................... 57
Imagen 33. Seiton 2. ...................................................................................................................................... 58
Imagen 34. Seiton 3. ...................................................................................................................................... 59
Imagen 35. Seiton 4. ...................................................................................................................................... 60
Imagen 36. Seiso 1. ....................................................................................................................................... 61
Imagen 37. Seiso 2. ....................................................................................................................................... 62
Imagen 38. Seiso 3. ....................................................................................................................................... 62
Imagen 39. Seiso 4. ....................................................................................................................................... 63
Imagen 40. Seiso 5. ....................................................................................................................................... 64
Imagen 41. Sieso 6. ....................................................................................................................................... 65
Imagen 42. Seiketsu 1. .................................................................................................................................. 66
Imagen 43. Seiketsu 2. .................................................................................................................................. 67
Imagen 44. Seiketsu 3. .................................................................................................................................. 67
Imagen 45. Seiketsu 4. .................................................................................................................................. 67
Imagen 46. Seiketsu 5. .................................................................................................................................. 68
Imagen 47. Seiketsu 6. .................................................................................................................................. 68
Imagen 48. Seiketsu 7. .................................................................................................................................. 69
Imagen 49. Shitsuke 1. .................................................................................................................................. 70
5
Imagen 50. Shitsuke 2. .................................................................................................................................. 70
Imagen 51. Shitsuke 3. .................................................................................................................................. 71
Imagen 52. Shitsuke 4. .................................................................................................................................. 72
Imagen 53. Posters en el taller de soldadura. ............................................................................................ 73
Imagen 54. Copa America de soldadura. ................................................................................................... 73
Imagen 55. Premiación Copa América de soldadura 1. ........................................................................... 74
Imagen 56. Premiación Copa América de soldadura 2. ........................................................................... 74
6
INTRODUCCIÓN
7
1. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO
1
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P5.
8
desperdicio o despilfarro, entregando al cliente el producto que este quiere.
Reconocer la eliminación del despilfarro como oportunidad de mejora, ha
resultado en el crecimiento mostrado por las empresas japonesas,
estableciendo un sistema solido de producción y aumentando sus ingresos,
gracias a la reducción de costos.
El concepto kaizen.
Control de la calidad total.
Just in time (justo a tiempo).
9
1.2.1. Kaizen: la filosofía de la mejora continua.
La palabra kaizen traduce “cambio para mejorar” (kai, cambio y zen, para
mejorar), e implica una cultura de cambio continuo, en donde se invita a la
persona a implementar este concepto en todos los aspectos de su vida, bien
sea en el ámbito laboral, personal, espiritual, etc. este concepto nos conduce a
la filosofía de “mejora continua” que debe implementar cada empresa para
establecer condiciones que le permitan desempeñarse de manera más
productiva y competente.
Imagen 2. Innovación.
10
desarrolladas por los empleados, y el segundo, llamado kairyo, que está
compuesto por los grandes avances que son producto de las innovaciones
tecnológicas u organizacionales. A continuación se muestra un cuadro
comparativo entre los dos tipos de avances:
A finales de los años 50, tras la posguerra, surgió en Japón una idea de
producción que pretendía garantizar la calidad de los productos generados, a
esta idea se le denominó como control total de la calidad. Al principio se basó
en realizar un exhaustivo proceso de inspección, para no despachar artículos
defectuosos. Sin embargo, aplicar este enfoque conlleva un problema, ya que
al tener productos defectuosos en las diferentes etapas del proceso fabril,
ocasiona que se generen muchos desperdicios y se pierda dinero. Ante esto se
cambió el fundamento de la idea, por uno donde se realizara un control estricto
en cada una de las etapas de producción (desde la etapa gerencial, de
planificación hasta las etapas de trabajos técnicos especializados), de esta
manera la responsabilidad de la calidad recaía en todos los empleados de la
empresa, y se disminuían los costos gracias a la eliminación de defectos.
11
El concepto de control total de la calidad, plantea que todos los departamentos
de la empresa, están involucrados en el control de la calidad, ya que este debe
ser responsabilidad de cada empleado en todos los niveles de la empresa. El
control total de la calidad establece que la calidad debe surgir por medio de un
proceso integrado en todos los niveles de la empresa, fomentado la
participación de cada empleado e inclusive, es necesario que los proveedores,
distribuidores e intermediarios intervengan y formen parte del proceso. Con
este concepto, las empresas buscan la disminución de los costos de
producción, ofreciendo un producto a un precio mucho más competitivo en el
mercado y que genere más rentabilidad para la compañía.
Por medio del JIT lo que se busca es fabricar los productos necesarios en las
cantidades que se requieren y en el instante preciso. Teniendo en cuenta lo
anterior se puede concluir que el volumen de producción está determinado
estrictamente por la demanda del cliente, lo cual se conoce como método de
producción tipo pull (tirar), en donde lo que se va a producir está determinado
con anterioridad y con certeza. Este aspecto es quizás, uno de los mayores
obstáculos al momento de implementar el JIT en una empresa, debido a que
son muy pocas las probabilidades de tener total certeza de la demanda. El
método más utilizado por las empresas para establecer el volumen de
producción en un periodo de tiempo determinado, son los pronósticos, sin
2
OHNO, Taiichi. El sistema de producción Toyota: más allá de la producción a gran escala. Barcelona:
ediciones gestión 2000, 1991, P29.
12
embargo estos traen consigo una probabilidad de error, por lo cual lo que se
hace es un estimado de lo que la empresa cree que va a producir, tomando
como base datos de periodos anteriores e información sobre el mercado. El
método de producción pull, propone que por medio del conocimiento de la
demanda exacta, se eliminen los inventarios y se mantenga un espacio de
transito destinado para el articulo terminado, el cual debe ser entregado al
cliente lo más pronto que sea posible. Este método es por excelencia el
escenario ideal para cualquier empresa, ya que al eliminar los inventarios, se
reducirían en gran manera los costos de producción y la empresa podría tener
con amplia exactitud, la información que determinara la dinámica de
producción.
13
Imagen 5. Distribución en planta JIT.
El estado de las máquinas y su nivel tecnológico son cruciales para el éxito del
esquema productivo propuesto por el JIT. Una característica relevante y de
mucho impacto en la implementación del JIT en una empresa, es la destreza
de los empleados o técnicos. Un sistema de producción ajustado demanda,
personal técnico experto en los diferentes procesos y maquinaria involucrados
con el producto, de esa forma el operario es capaz de manejar a la perfección
diferentes máquinas al mismo tiempo y poder agilizar el procesamiento del
material. Con esta medida lo que se quiere es disminuir los tiempos ociosos de
los operarios y poder disponer de menos personal para la consecución del
objetivo. En general lo que se espera conseguir no es solamente la
capacitación del personal para que pueda desempeñar diferentes labores,
también es necesario generar un acercamiento del empleado hacia la
empresa, y que éste se sienta como parte importante y vital de ella.
Incontables son los casos de las empresas que han logrado obtener una
ventaja competitiva, a partir del mejor trato al empleado, empresas reconocidas
mundialmente como Starbucks, Wall-Mart, e inclusive la misma Toyota, son
claros ejemplos de ello. Los japonenses, han desarrollado estrategias para
garantizar el compromiso de cada empleado con la empresa, como por
ejemplo empleos vitalicios, pequeñas partes en las acciones, etc. Como se
puede observar, el trato hacia el empleado no es un enfoque que solo pueda
tener éxito en las empresas japonesas, solo que no todas las empresas le dan
la importancia que se merece.
14
En conclusión lo que se quiere lograr por medio del JIT y demás técnicas
dirigidas al desarrollo de un sistema de producción ajustado, es la eliminación
de despilfarros de todo tipo, puede ser despilfarro de tiempo, material,
residuos, recurso humano, etc. Para esto se desarrollan metodologías como
las 5S, que brindan una forma de cumplir el objetivo y de esa manera tener un
desempeño empresarial superior al del resto de empresas.
1.3. METODOLOGÍA 5S
3
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P17.
4
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P50.
15
demuestran que aplicar las primeras 3S da lugar a resultados tan interesantes
como el crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallos, el crecimiento del
10% en fiabilidad del equipo, la reducción del 70% del número de accidentes y
una reducción del 40% en costos de mantenimiento.”5
5
SOTO, Beatriz. Principios del método de las 5S. {En línea}. {15 septiembre de 2015}. Disponible en:
(www.gestion.org/rsc/30816/principios-del-metodo-de-las-5s/#Historia_del_metodo_de_las_5S).
6
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P50.
16
Facilita la comunicación con el resto de empleados, porque como es
sabido, los materiales, componentes y equipos que no se usan se
convierten en obstáculos que dificultan las relaciones personales.
Evita reclamaciones de los clientes relativas a la calidad de los
productos.
La mejora de la calidad de vida en el área de trabajo y la seguridad.”7
Cada una de las “s” corresponde a una fase de la implementación de las 5S,
en donde se busca, obtener puestos de trabajo ordenados, limpios,
estandarizados, para obtener el mínimo de desperdicios, bien sea de material,
herramientas o tiempo.
“La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios para la tarea que se realiza. Por tanto, consiste en
separar lo que se necesita de lo que no se necesita, y controlar el flujo de
cosas para evitar estorbos y elementos inútiles que originan despilfarros:
“Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y caídas como
consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos,
materiales colocados fuera de su lugar y acumulación de material sobrante o
de desperdicio. Ello puede constituir, a su vez, cuando se trata de productos
combustibles o inflamables, un factor importante de riesgo de incendio que
ponga en peligro los bienes patrimoniales de la empresa e incluso la vida de
los ocupantes, si los materiales dificultan y obstruyen las vías de evacuación.”11
Como lo mencionaba el autor Sacristán, el tener exceso de elementos en el
puesto de trabajo, constituye un riesgo para la salud, e incluso para el buen
funcionamiento de las máquinas y herramientas, lo cual desemboca en costos
para la empresa, bien sea por incapacidad de empleados o por daño de
herramientas y/o máquinas, en el mejor de los casos, ya que un accidente de
trabajo grave o fatal, es inaceptable para cualquier empresa.
A continuación se presentan unas recomendaciones para garantizar un área de
trabajo clasificada, por ejemplo “en el taller, las herramientas se deben colocar
siempre en el mismo lugar, de manera que sean ubicadas visualmente. En la
oficina todos los documentos han de estar identificados y fácilmente
localizables. La información o los ficheros en el ordenador han de organizarse
en forma de árbol usando carpetas. Los cajones de las mesas han de estar
9
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P51.
10
Ibíd., p51.
11
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P10.
18
ordenados y limpios. Todas estas recomendaciones van enfocadas a la
disminución de pérdida de tiempo, herramientas, documentación, etc.”12
También se pueden establecer unos beneficios del seiton, que se pueden ver
reflejados en aspectos como:
Con los beneficios establecidos, se puede decir, para poner en práctica seiton,
hay que asegurar que se disponga de lo necesario en el momento oportuno y
en buenas condiciones, sin tener que hacer búsquedas. Para ello, hay que
decidir dónde colocar las cosas y cómo ordenarlas en relación a la frecuencia
de uso y con un criterio de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el
nivel de orden preciso para producir con calidad, eficiencia y dotar a los
12
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P53.
13
Ibíd., p54.
19
empleados de un ambiente laboral que favorezca la seguridad, la calidad y la
correcta realización de su trabajo.
El orden consiste en desarrollar una disposición óptima de los elementos para
que el flujo de cosas sea fácilmente visible, estudiar la eficiencia de los
cambios de útiles, encontrar modos de estandarizar la disposición de los
medios para facilitar una buena operatividad y un fácil mantenimiento. Las
cosas en uso constante deben colocarse cerca y a mano, las utilizadas
ocasionalmente deben mantenerse en áreas de almacenaje comunes, y las
usadas solo raramente deben llevarse al almacén.
Para poder establecer el lugar adecuado para colocar cada elemento, se
puede utilizar una herramienta muy sencilla, llamada círculo de frecuencia de
uso, esta herramienta nos permite establecer el lugar adecuado de cada
elemento según la frecuencia en la que es utilizado. A continuación se muestra
la herramienta:
20
Decidir los niveles de existencias (máximo y mínimo). Los indicadores
de cantidad limitan el número de estantes y espacios a utilizar para
mantener stocks. Cuando no se pueden señalar cantidades exactas, al
menos hay que indicar cantidades máximas y mínimas.
Ordenar los objetos de manera que las personas no tropiecen con ellos
delimitando zonas de paso, de almacenamiento, etc.
Organizar estantes y muebles en lugares específicos.
Ordenar las áreas de almacenaje para facilitar el transporte y para que
los artículos se almacenen y utilicen preferentemente por el método
FIFO (first in first out, primero en entrar primero en salir). Etiquetar y
asignar números de localización a las áreas de almacenaje e indicar el
punto de pedido (unidades disponibles en el momento de lanzar una
orden de aprovisionamiento), el tamaño del lote y el plazo de entrega.
Ordenar las cosas según líneas rectas, en ángulos rectos, en vertical o
en paralelo.
Marcar en rojo los contenedores y estantes de artículos defectuosos o
de rechazo.
No colocar nunca cosas directamente sobre el suelo.
Escribir claramente las indicaciones de las localizaciones. Confeccionar,
colocar o colgar placas o tableros de señales que indiquen de forma
clara, el nombre de las cosas, los códigos de los estantes o muebles
para definir el lugar en donde debe colocarse cada cosa.”14
14
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P56.
15
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P19.
21
da una idea de anticipación para prevenir defectos. La aplicación del seiso
comporta:
16
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P57.
17
Ibíd., p58.
22
supone seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea de manera
que la organización y el orden sean factores fundamentales.
La estandarización fija los lugares donde deben estar las cosas y donde deben
desarrollarse las actividades, y en especial la limpieza e inspecciones, tanto de
elementos fijos (máquinas y equipamiento) como móviles (por ejemplo, lo que
nos llega de los proveedores). Un estándar es la mejor manera, la más práctica
y sencilla de hacer las cosas para todos, ya sea un documento, un papel, una
fotografía o un dibujo.
“La idea de shitsuke es fácil de confundir con conceptos como moralidad, ética,
diligencia, pero la palabra shitsuke en japonés originariamente se refiere a las
costuras sobre las telas, y justamente como que estas costuras deben estar
correctamente alineadas, así todas las formas de conducta humana deben
estar de acuerdo con un conjunto de reglas básicas. La conducta correcta
crece con la práctica y requiere cambiar los hábitos, de manera que en el lugar
de trabajo todos los operarios estén profundamente formados en los conceptos
de resolución de problemas, estándares de trabajo y puedan ejecutar las
tareas asignadas uniformemente y sin errores. Por todo ello, la aplicación del
shitsuke comporta:
18
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P60.
24
Realizar auditorías que deben ser conocidas por todos los miembros del
equipo para facilitar la autoevaluación.
Para esta etapa es esencial realizar una labor de concientización del personal,
sobre el compromiso que cada uno debe tener con la empresa para el éxito del
plan 5S, así como para lograr los objetivos planteados antes de implementar el
programa. El área gerencial juega un papel importante en esta labor de
concientización, ya que debe desplegar acciones y campañas que conlleven a
la transmisión y entendimiento del mensaje. Es importante hacer entender al
empleado, que el éxito de la empresa depende del compromiso que cada uno
tenga con la misma, generando un sentido de pertenencia que se vea reflejado
en el mejoramiento continuo de la empresa. “La creación de un medio de
trabajo en el que las personas sean capaces de aplicarse a lo que ellos
mismos u otros han decidido es indispensable para que una planta sea
excelente. Cuanto más elevado sea el nivel de la gestión de la fábrica, más
esfuerzo se hará para crear esta clase de atmósfera, y más importante será la
disciplina.”20
19
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P62.
20
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P63.
21
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P21.
25
de la implementación con un proceso de cuatro etapas, para que se pueda
garantizar el mantenimiento de las condiciones ideales, el siguiente grafico
resume el proceso a seguir:
Fuente: REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
Fundación Confemetal, 2005. P22.
Las cuatro etapas del proceso que conlleva al “taller ideal”, tal y como se
puede observar en el grafico anterior, son:
Limpieza inicial.
Optimización.
Formalización.
Continuidad.
26
1.7. DEBERES DE LA GERENCIA Y DE TODOS LOS IMPLICADOS
27
Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la
eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad de grupo.
Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.
Aportar orientación al equipo, actuando como un consultor interno.
Controlar el seguimiento riguroso de la metodología.
Informar a la dirección sobre la evolución del proyecto.
Asegurar la permanente actualización de los indicadores sobre los
paneles-tableros a bordo de las 5S que se puedan implantar.
Velar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras la
implantación.
Es importante que la persona encargada de ser piloto del programa, este muy
bien documentada sobre la implementación y mantenimiento del programa 5S,
ya que éste deberá sortear cualquier contratiempo que se presente, al igual
que deberá trasmitir la idea que se quiere para que los responsables de las
diferentes áreas, puedan llevar a cada empleado el mensaje oportuno para
garantizar el éxito de la metodología.
Los demás integrantes del equipo de trabajo, formado por los responsables de
cada área, deben cumplir las siguientes funciones:
28
Imagen 8. Pilares 5S.
Fuente: REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
Fundación Confemetal, 2005. P28.
Fuente: REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo.
Madrid: Fundación Confemetal, 2005. P49.
31
pasar a la eliminación de estas. Este proceso se puede dividir en tres
fases. La primera fase corresponde a la limpieza que se debe hacer en
cada máquina con el fin de prevenir anomalías, al igual que detectar
fallas que no son fáciles de percibir a simple vista. Es menester de cada
empleado realizar un buen mantenimiento de las máquinas buscando su
preservación y reconociendo cuándo se debe realizar alguna reparación.
La segunda fase, consiste en que el mismo operario o empleado trate de
corregir anomalías encontradas o detectadas, para que se habitúen a
realizar un buen análisis del entorno físico. Los puntos más
sobresalientes al momento de realizar esta fase son: facilitar la limpieza
profunda, limitar zonas sucias en las máquinas y limitar zonas de
desperdicios. Y la última fase, se trata de realizar una comparación con
la situación actual y futura, con el fin de observar los cambios y su
impacto en el estado de las máquinas y áreas de trabajo.
Las auditorias: como último pilar, se tienen las auditorías, las cuales son
la forma de ejercer un control sobre la permanencia de los cambios
realizados con el programa, al igual que sirve de evaluación de los
empleados sobre la eficiencia y eficacia de éstos con el reglamento
establecido. Las auditorias pueden ser realizadas por un empleado
designado, el cual debe estar completamente capacitado en la
metodología, y que no esté involucrado con las áreas a evaluar, para
evitar sesgos en la información.
32
Los pilares de las 5S constituyen la base conceptual, de lo que se quiere lograr
por medio de la implementación de cada una de las fases de la metodología.
Aunque estos pilares determinan un concepto generalizado, es necesario
aterrizar dicho concepto con las situaciones y condiciones de cada empresa,
ya que de esta manera se puede realizar un trabajo más concientizado y
acertado al momento de implementar el programa.
Fuente: REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
Fundación Confemetal, 2005. P36.
34
2. CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA
35
Imagen 11. Presencia Dimantec Ltda., en Colombia.
Los principales clientes a los cuales Dimantec Ltda., presta sus servicios de
mano de obra especializada son: Gecolsa y NTS (National truck service).
Actualmente la empresa cuenta con más de 3000 trabajadores distribuidos en
las diferentes dependencias mostradas en el mapa.
Misión
Prestar servicios especializados a nivel nacional, en maquinaria pesada en el
sector minero y de la construcción, con personal altamente calificado
comprometido con el mejoramiento continuo, con la tecnología necesaria para
generar un crecimiento rentable y sostenible logrando la satisfacción total de
nuestros clientes, empleados, proveedores y socios.
Visión
Ser la mejor Empresa que genere empleo a personal calificado y
especializado, actualizado con la nueva tecnología, con el objetivo de
36
consolidarnos a nivel Nacional, como una Empresa Líder en la prestación de
servicios especializados en el mantenimiento de maquinaria pesada.
Fuente: AUTOR
22
Dimantec Ltda.
37
Proceso componentes
de Fabricación Supervisión de los
trabajos realilzados y
continuación de las
tareas
Generación de fecha de
inicio de la fabricación y Aprobado
fecha de entrega de
componente terminado.
Pasar a pintura
Buscar e ingresar
láminas para ser
cortadas según planos Control de No Aprobado
Calidad
Aprobado
Cortar láminas para
iniciar fabricación
Contactar al cliente
para despacho del
componente
Entrega de
componente al cliente
38
Generación de carpeta
Proceso componentes inicio de la reconstrucción del componente:
de Reconstrucción planos, tiempos, plan
de calidad
Supervisión de los
Recibo de componente
trabajos realilzados y
a reconstruir.
continuación de las
tareas
Aprobado
Establecimiento de la
Pasar a pintura
prioridad de la
reconstrucción. No Aprobado
Contactar al cliente
para despacho del
Generación plan de Project componente
trabajo
Entrega de
componente al cliente
Generación plan de
trabajo
39
Por lo general los trabajos de reparación requieren de más tiempo, ya que
suelen aparecer detalles por corregir que no habían sido marcados durante la
evaluación inicial, sin embargo estos no pueden ser realizados sin antes la
aprobación del cliente, debido a que esas reparaciones se le van a cargar a la
cuenta de cobro. Estos trabajos suelen ser muy laboriosos y requieren de
mucho cuidado por parte de los técnicos, ya que trabajar sobre material
desgastado puede ocasionar nuevas fracturas y daños en los componentes,
aspecto que generaría un aumento en los costos para la empresa. Los trabajos
de reconstrucción superan en cantidad a los de fabricación, a continuación se
presentan algunos componentes reparados al interior del taller:
Fuente: AUTOR
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Imagen 14. Componente de reparación 2.
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Los trabajos de fabricación por su parte, son más escasos, pero generan gran
parte de los ingresos de la empresa, dada su magnitud y tiempo de fabricación.
La empresa se encarga de la disposición de mano de obra y maquinaria,
mientras que el cliente que sirve de intermediario (Rellianz) brinda los planos y
el material.
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Imagen 16. Tolva de fabricación.
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Imagen 17. Condiciones iniciales 1.
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Otra situación encontrada, es la poca conciencia por parte del personal técnico
en cuanto a la preservación y orden de las herramientas, puestas a su
disposición para llevar a cabo, de forma normal, las labores diarias. Al interior
del taller, en donde se llevaban a cabo las labores de fabricación y/o
reconstrucción de los componentes, era muy frecuente encontrar herramientas
y máquinas en sitios donde obstaculizaban el paso en las diferentes áreas
derabajo, lo cual representa un problema para cualquier trabajador, ya que se
pueden generar accidentes de cualquier tipo, factor que no es admisible en
ninguna empresa; por otro lado, esta situación dificulta el correcto
funcionamiento de las labores diarias debido a que se extravian de forma
frecuente las herramientas, y se dificulta el control que se debe tener sobre las
mismas.
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Imagen 18. Condiciones iniciales 2.
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inicio de labores, entrada y salida de comer, de cada técnico en los dos turnos
de trabajo existentes el cual arrojó los siguientes resultados:
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Uno de los factores más difíciles de tratar, sin duda, es el factor humano.
Existen diversas causas que generan conflicto con lo que se espera debe ser
el comportamiento de los trabajadores. La primera causa a resaltar es la
educación, son muchos los casos de técnicos que no pudieron acceder a un
buen sistema educativo y que en su casa no encontraron la enseñanza de los
valores que se deben impartir en todo hogar, esto hace que el proceso de
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concientización sobre normas de conducta se torne difícil e infructífero.
También se pudo evidenciar, por medio del trato directo con los técnicos, la
falta de ganas de colaborar, de algunos técnicos, con las campañas
propuestas por la empresa para el mejoramiento continuo del proceso. Este
aspecto cultural produce falta de compromiso del empleado hacia la empresa,
y como se mencionó anteriormente, dicho compromiso, resulta de vital
importancia para el éxito, no solo en la implementación de las 5S, sino de
cualquier tipo de cambio positivo que se quiera realizar en la empresa.
Presunta irreverencia ocasiona un problema que obstaculiza aún más el óptimo
desempeño laboral, se trata de la falta de interés que muestra el trabajador
ante las campañas llevadas a cabo dentro de la empresa, y hacia el
funcionamiento del proceso de producción, ya que no se muestra ningún
interés por generar aportes que desemboquen en mejoras a la planta, por el
contrario, sencillamente el técnico (con algunas excepciones) se limita a
realizar su labores y ante el más mínimo percance, se llena vale de él para no
cumplir con sus funciones. Los problemas anteriormente mencionados se
pueden ver ejemplarizados en un acto básico como lo es el reciclaje. Tras
algunas quejas de los técnicos, en donde expresaban que no había suficientes
puntos de basura para echar los desechos, se dispusieron puntos ecológicos
en sitios estratégicos dentro del taller, y se realizó la retroalimentación a todo el
personal sobre el correcto uso de los mismos. Sin embargo con el paso de los
días se pudo constatar que los empleados estaban depositando la basura en
cualquiera de las canecas, tal como se puede observar a continuación:
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hace que se pierda el trabajo de la gente que si recicla, y dificulta el
compromiso de la empresa con el ambiente.
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2.5. ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S EN
LA EMPRESA
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3. CAPITULO III: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S EN EL TALLER DE
FABRICACIÓN Y SOLDADURA
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Imagen 22. Cronograma actividades 5S.
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El equipo de trabajo escogido, debía llevar a cabo una serie de trabajos diarios
para determinar el avance y cumplimiento del cronograma. Estas labores
permitían establecer un control sobre el procedimiento, y servían para reforzar el
entendimiento de los empleados sobre la forma correcta de desarrollar cada
etapa. Las labores mencionadas consistían en:
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Imagen 23. Socialización cronograma 5S.
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Imagen 24. Seiri 1.
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Imagen 25. Seiri 2.
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Imagen 26. Seiri 3
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Imagen 27. Seiri 4.
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Imagen 28. Seiri 5.
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En este particular caso había una máquina fuera de sitio, el desplazamiento de
esta pudo haber sido designado a un técnico, sin embargo uno de los lideres
fue quien lo realizó, esto le demuestra a los demás empleados que el
compromiso con la gestión es deber de todos y que entre todos se pueden
lograr las metas que se deseen cumplir. Este acto facilita el apoyo que se
espera de los empleados, ya que al ver a personas del área administrativa
colaborando con deberes del personal técnico, les hace entender a los
técnicos, que la empresa es una sola y que todos pertenecen a una misma
familia (laboralmente hablando). Al ver dicha acción los empleados entendieron
que cada cosa debe estar en su lugar y que lo que no se utiliza, estorba.
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Por último, también se quiso prestar atención a un aspecto que a veces las
personas no creen importante, pero es un factor del cual todos tienen la
obligación de generar conciencia, se trata del medio ambiente. El proceso de
clasificación también involucra, la clasificación de las basuras, de no hacerlo se
genera más trabajo para las personas encargadas de la limpieza, sumado a
posibles multas por daños ambientales. Para garantizar que se realice una
buena clasificación de basuras, se dispuso de canecas diferentes para cada
tipo de desperdicios.
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Imagen 31. Seiri 8.
Fuente: AUTOR
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Un taller ordenado, debe permanecer así durante todo el turno de trabajo, sin
importar las pausas que se hagan en las labores. Ir al baño, a comer, a tomar
agua, etc., no pueden ser excusa para dejar las herramientas en cualquier
lugar. Este era uno de los mayores problemas en cuanto al orden, teniendo en
cuenta la variedad de instrumentos que un técnico debe utilizar para realizar
hasta la tarea más básica. Herramientas y piezas eran dejadas sobre los
componentes o en el piso, lugares en donde pueden extraviarse, dañarse,
generar tropiezos, contaminar el componente, etc., ante ello se tuvo que
trabajar mucho para lograr producir conciencia en los técnicos, para que estos
adoptaran el hábito de dejar las cosas en el lugar dispuesto por la empresa sin
importar ningún tipo de excusa.
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Imagen 34. Seiton 3.
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Imagen 35. Seiton 4.
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3.3. TERCERA S: SEISO
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Imagen 36. Seiso 1.
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Imagen 37. Seiso 2.
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Imagen 40. Seiso 5.
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Imagen 41. Sieso 6.
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Imagen 42. Seiketsu 1.
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Una vez los planos de todas las bahías estaban listos, se procedió a organizar
cada bahía de forma que se cumpliera con el estándar. Para ello se incluyó al
personal técnico en el proceso, para que éste estuviera familiarizado con las
normas que regirían el orden en adelante. De esta manera se comenzó por
delimitar las bahías, después de haber sido limpiadas, resultado de la fase
anterior.
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Imagen 43. Seiketsu 2.
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Luego de que se pintaron las bahías, se procedió a ubicar cada elemento que
se dispuso. Una parte de este proceso de estandarización, consistió en
establecer la cantidad de herramientas y máquinas necesarias por cada bahía,
para poder eliminar el problema detectado anteriormente del tiempo de espera
para el inicio de labores. Lo que se buscó por medio de esta medida, es la
sustitución del proceso de entrega de herramienta, dejándolo únicamente para
casos en los que, por causas esporádicas, se necesiten más herramientas de
las que posee cada área.
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Imagen 48. Seiketsu 7.
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Imagen 49. Shitsuke 1.
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diariamente, con el fin de identificar en cuales de las fases se están generando
más inconvenientes. Identificar los puntos que producen conflicto, son la
primera instancia hacia el mejoramiento continuo. Sin embargo, la
identificación del problema no basta, es mandatorio el planteamiento de ideas
que busquen la solución de los mismos, solución que se manifieste a largo
plazo; las soluciones a corto plazo solo brindan una mejoría momentánea, pero
no corrigen el problema de raíz. Debido a lo anterior, los formatos de chequeo
de las condiciones 5S, son recogidos semanalmente por el área de procesos
de la empresa para su análisis y formulación de acciones correctivas.
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Imagen 52. Shitsuke 4.
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Imagen 53. Posters en el taller de soldadura.
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Imagen 55. Premiación Copa América de soldadura 1.
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Shitsukoku (compromiso): Consiste en cumplir aquello que se ha
pactado, implica una visión ética de la aplicación de las 5S.
Seishoo (coordinación): se relaciona con la capacidad de realizar un
trabajo siguiendo una metodología concreta y teniendo en cuenta al
resto de personas que integran el equipo de trabajo, con el fin de aunar
esfuerzos para alcanzar un objetivo común.
Seido (sincronización): quiere decir, establecer un plan de trabajo
mediante normas claras y específicas que indiquen a cada miembro del
equipo qué se espera de él y qué tiene que hacer.”23
23
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P65.
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CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFÍA
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línea}. {20 septiembre de 2015}. Disponible en:
(www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm).
SÁNCHEZ, Fernando. Historia de las 5S. {En línea}. {30 septiembre de 2015}.
Disponible en: (equipo3606sgc.blogspot.com.co/2010/06/historia-de-las-5-ss-la-
resistencia-de.html)
SOTO, Beatriz. Principios del método de las 5S. {En línea}. {15 septiembre de
2015}. Disponible en: (www.gestion.org/rsc/30816/principios-del-metodo-de-las-
5s/#Historia_del_metodo_de_las_5S).
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