SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Resume Materi Analisis Laporan Kinerja Keuangan dan

Penyelesaian Kasus Galvor Company

Disusun Oleh :

Rizky Elisa Filandani 17919006

M Dzikri Hadiyarroyyan 17919013

Abdul Gafur 17919017

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2018
 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN
A. MENGHITUNG VARIANS
Walaupun fokus dari bagian ini adalah pada perbandingan antara kinerja aktual dengan
anggaran, manajer operasi yang kompeten juga mengadopsi mentalitas perbaikan yang
kontinu, atau Kaizen. Mereka tidak berasumsi bahwa kinerja yang optimal adalah yang sesuai
dengan anggaran. Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara
pendapatan dan beban aktual dengan yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk
organisasi keseluruhan.
Analisis yang seksama mengidentfikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit
organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians
yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan
kinerja unit bisnis keseluruhan yang dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban.
Varians pendapatan dibagi lebih lanjut menjadi varians volume dan varians harga untuk unit
bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit
tersebut.Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan.
Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:
1. Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.
2. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
3. Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab
4. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap
faktor penyebab dengan cara menvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor
lainnya dianggap konstan.
5. Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal
sehat yang paling mendasar.
6. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang
baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor penyebab
yang mendasari varians laba keseluruhan.

Varians Pendapatan
Dalam bagian ini dijelaskan bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran
penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk
kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah
menguntungkan, Karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang
dianggarkan, dn varians yang negatiif tidak menguntungkan.

1|Page
Varians Harga Penjualan
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan
harga standar dengan volume aktual.

Varians Bauran dan Volume

Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan
dari varians bauran dan volume adalah:
Varians bauran dari volume = (Volume aktual-Volume yang dianggarkan)
*Kontribusi per unit dianggarkan

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan.
Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan
dalam anggaran. Karena setiap produk memperoleh kontribusi per unit yang berbeda, maka
penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang dianggarkan akan menghasilkan suatu
varians.

Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini:
Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) – (Volume
penjualan aktual)] * Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari
gabungan antara varians bauran dan varians volume.
Varians volume = [(Total volume penjualan aktual) * (Persentase yang dianggarkan)] –
[(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

Penetrisi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan
volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang
disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah bahwa manajer unit
bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak bertanggung jawab atas
volume industri karena hal tersebut sangat dipengaruhi oleh kondisis ekonomi.

2|Page
 Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetris pasar dari volume
industri untuk varians bauran dan volume:
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri)
*Penetrisi pasar yang dianggarkan
*Kotribusi per unit yang dianggarkan

Varians Beban
Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena
biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik volume penjualan maupun volume produksi

Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan
volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi
aktual.
Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variabel yang
dianggarkan adalah volume produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalam
menentukan varians pendapatan. Dalam contoh sederhana yang diberikan di sini, diasumsikan
bahwa kedua volume tersebut adalah sama yaitu, kuantitas dari setiap produk yang dihasilkan
pada bulan januari adalah sama dengan kuantitas yang terjual pada bulan tersebut. Apabila
volume produksi berbeda dengan volume penjualan, maka perbedaan biaya akan terlihat
dalam perubahan di persediaan.

B. VARIASI DALAM PRAKTIK

Periode Waktu dari Perbandingan
Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan
tanggal tertentu sebagai dasar perbandingan. Untuk periode yang berakhir pada tanggal 30 Juni,
akan digunakan jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual untuk enam bulan yang berakhir
pada tanggal 30 Juni, daripada jumlah untuk bulan Juni saja. Perusahaan-perusahaan lain
membandingkan anggaran untuk satu tahun penuh dengan estimasi sekarang atas kinerja aktual
untuk tahun yang bersangkutan. Jumlah aktual untuk laporan yang dipersiapkan per tanggal 30
Juni akan terdiri dari angka aktual untuk enam bulan pertama ditambah estimasi terbaik saat
ini atas pendapatan dan beban untuk enam bulan berikutnya.

3|Page
Fokus pada Margin Kotor
Di banyak perusahaan, perusahaan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan
akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah
untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan—yaitu, penyebaran yang konstan antara
biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu
analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan,
akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan
biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubtitusi “margin kotor” untuk “harga jual”
dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan
biaya produksi standar.

Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi
laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah
ditetapkan sebelumnya; (2) standar historis; (3) standar eksternal.
Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar yang
unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak
perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak, maka tentu saja angka-
angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.
Standar Historis
Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan
dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama di
tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi mungkin
saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi
tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
Standar Eksternal
Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau
perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang
penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Beberapa
perusahaan mengidentifikasi perusahaan yang diyakini merupakan perusahaan yang dikelola
paling baik dalam industri tersebut dan menggunakan angka-angka dari perusahaan tersebut—

4|Page
baik melalui kerjasama dengan perusahaan tersebut atau dari materi yang diterbitkan sebagai
dasar perbandingan. Proses ini disebut benchmarking.

Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari
standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang menguntungkan
atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang
andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan
merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi
tersebut.

Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead
variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika
persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya
overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dari bukannya
mengalir ke harga pokok penjualan.

Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total; kemudian
berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran
berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut
dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering
disebut dengan “mengupas bawang”—yaitu, lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut
akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap berharga.

Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar dari
varians dalam biaya kebijakan. Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya
merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu, semakin rendah biayanya maka semakin baik
kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu
dinilai memuaskan.

5|Page
C. KETERBATASAN ANALISIS VARIANS
Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa
keterbatasan. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analsis ini
mengidentifikasi di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi
atau apa yang dilakukan mengenainya.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians
adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan
yang signifikan antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik
ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.
Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi
lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Misalnya,
seorang manajer melihat kinerja biaya produksi unit bisnis mungkin memerhatikan bahwa
biaya tersebut sesuai dengan anggaran. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin
teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan
prediksi yang menyertainya. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka
dan dengan mudah menjelaskan penyebab varians.

Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisi laporan keuangan formal: Laporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, fax, e-mail, atau pertemuan pribadi segera
setelah hal itu diketahui. Laporan formal menginformasikan kesan umum bahwa manajer
senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut. Berdasarkan informasi ini, ia dapat
bertindak sebelum menerima laporan formal.
Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dari laporan
formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di
tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atau inisiatif mereka sendiri.
Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan
tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik, saran-saran
untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses,” atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih
yang lebih drastis. Tetapi, tindakan-tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap
bulan. Selama bisnis berjalan baik. Pujian adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakan
orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.

6|Page
 Studi Kasus Galvor Company
Jawaban Pertanyaan Kasus
1. Dalam menerapkan sistem yang berlaku di United Electrics pada perusahaan Galvor ada
beberapa permasalahan yang harus diselesaikan terlebih dahulu antara lain :
a. Pegawai yang tidak terlatih dan profesional
Sistem baru yang diminta oleh United Electrics membutuhkan pengetahuan yang
baru mengenai beberapa hal. Hal ini mengingat United Electrics meminta pelaporan
yang cukup banyak (laporan laba bersih, laparan laba rugi, neraca, laporan
perubahan ekuitas, dll) dalam periode satu bulan selain itu ada 12 laporan lainnya
yang jarang diminta baik kuartalan, semesteran, atau tahunan. Sementara selama ini
Galvor Company hanya menyiapkan neraca dan laporan laba rugi setahun sekali.
Akuntansi biaya, penilaian persediaan, pengendalian piutang konsumen,
penyusunan anggaran dan sebagainya tidak ada. Hal ini membutuhkan penyesuaian
dan karyawan yang mempunyai kemampuan yang baik mengenai akuntansi dan
pelaporan.
b. Keterbatasan waktu dan uang
Dikarenakan laporan keuangan hanya menyiapkan neraca dan laporan laba rugi
setahun maka banyak data yang dibutuhkan untuk mengaplikasikan sistem yang ada,
oleh karena itu waktu banyak terbuang untuk mencari data mengenai laporan-
laporan terbaru. 80% dari waktu penuh mereka bekerja 55-60 jam seminggu
digunakan untuk memenuhi laporan-laporan yang baru.
Implementasi dari sistem pengendalian Biaya dan Produksi Universal secara lengkap
dalam suatu perusahaan dimana hal-hal tersebut tidak ada sebelumnya adalah tugas
yang sangat berat, yang melibatkan 8.000 standar waktu mesin dan 3.000 standar
perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen.
c. Sebenarnya tidak ada sistem
Pada tahun 1971 tersebut Latour merasa jika ia memiliki Galvor secara penuh maka
ia dapat mengaturnya dengan bebas. Sebagai pemilik/presiden, Latour selama
bertahun-tahun terus terlibat dalam setiap rincian dari operasi perusahaan, termasuk
menandatangani semua cek perusahaan.
d. 80% waktunya digunakan untuk pelaporan
Implementasi dari sistem pengendalian Biaya dan Produksi Universal secara lengkap
dalam suatu perusahaan dimana hal-hal tersebut tidak ada sebelumnya adalah tugas

7|Page
 yang sangat berat, yang melibatkan 8.000 standar waktu mesin dan 3.000 standar
perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen.
e. Masalah Bahasa
Pada saat di wawancara tahun 1997, Barsac menyatakan mereka tidak memiliki
orang-orang yang memahami sistem pelaporan dan tujuannya. Laporan-laporan ini
semua dalam bahasa inggris dan hanya sedikit orang mereka yang berbicara bahasa
Inggris
f. Perbedaan Sistem Akuntansi
Demikian pula, metode akuntansi Amerika berbeda dengan prosedur-prsedur yang
biasa digunakan di Prancis. Masalah lain yang tidak terlalu serius berkaitan dengan
kebutuhan untuk mengonversi semua catatan internal kami, yang menggunakan
franc, menjadi dolar ketika melapor ke Universal

2. Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara lain :
a. Merubah dari sistem struktur yang sederhana ke sistem struktur yang sentralisasi.
Seperti diketahui, pada awalnya Galvor adalah sebuah perusahaan keluarga dimana
pendirinya mempunyai kekuasaan yang sangat besar dan mengurus semuanya.
Awalnya sistem yang digunakan adalah sistem sederhana dimana Mr. Latour
mengurus semuanya, dengan adanya akuisisi, maka sistem yang berlaku adalah
sistem pusat yaitu United Electrics.
b. Planning & Controlling System
Galvor diwajibkan membuat perencanaan secara periodik, yang nanti dilaporkan ke
manajemen pusat di Swiss. Berbagai jenis laporan harus disampaikan ke Pusat
kemudian dianalisis yang akan dilakukan berdasarkan analisis varians dimana
membandingkan perencaan dengan aktualnya.
c. Galvor harus berubah sesuai dengan Perusahaan Induknya
Manajemen, pelaporan dan kegiatan Galvor, diberikan oleh perusahaan induknya
yaitu United Electrics. Maka Galvor harus beradaptasi dan mengikuti semua
kebijakan perusahaan induknya.
d. Tenaga Ahli untuk anak perusahaan yang baru.
Dikarenakan Galvor merupakan anak perusahaan yang baru dari United Electrics
maka United Electric mengirimkan manajer ahlinya yaitu Mr. Barsac untuk
memperbaiki kondisi Galvor pasca akuisisi.

8|Page
e. Keseragaman laporan dan sistem pengendalian
Sistem laporan dan sistem pengendalian yang harus mengikuti kebijakan
perusahaan United Electrics.

Langkah-langkah yang dilakukan oleh UE untuk Galvor :

 Pada bulan Januari Kantor Pusat Jenewa menetapkan tujuan untuk 2 tahun ke
depan.
Setiap bulan Januari, kantor pusat Universal di Jenewa menetapkan tujuan tentatif
untuk dua tahun berikutnya bagi setiap unit operasi Eropanya. Ini merupakan
“gambaran pertama” – suatu usaha untuk menyediakan pernyataan yang luas dari
tujuan-tujuan yang akan memungkinkan tiap unit operasi untuk mengembangkan
rincian Rencana Bisnis mereka.
 Tujuan tentatif dinegosiasikan
Dari bulan Januari sampai April, tujuan-tujuan tentatif ini dinegosiasikan antara
kantor pusat di Jenewa dengan manajemen operasi. Pertemuan formal diadakan di
Jenewa untuk menyelesaikan perbedaan antara manajer operasi dan manajer lini
produk atau karyawan kantor pusat lainnya.
Negosiasi juga terjadi pada waktu yang sama untuk produk yang akan dihentikan.
Hennessy menjelaskan proses ini sebagai “latihan canggih yang meliputi analisis
yang hati-hati atas dampak terhadap biaya overhead dari penghentian satu produk
serta mengetahui biaya penyimpanan suatu barang dalam persediaan. Ini
merupakan analisis yang baik dan dan suatu metode yang digunakan oleh Universal
untuk menekan kami.”
 Bulan Mei – tujuan disetujui
Selama bulan Mei, tujuan yang dinegosiasikan ditinjau ulang dan disetujui oleh
kantor pusat Universal Eropa di Jenewa dan kantor pusat korporat di Amerika
Serikat. Tinjauan-tinjauan final ini terutama fokus pada lima ukuran kunci yang
disebut di atas. Pada tahun 1976, tujuan untuk pengeluaran modal dan untuk total
jumlah karyawan diawasi secara ketat. tujuan yang disetujui merupakan dasar bagi
persiapan Rencana Bisnis
 June – July - - - Galvore mempersiapkan Rencana Bisnis
Rencana itu, menjelaskan secara rinci mengenai bagaimana Galvor berusaha untuk
mencapai tujuannya untuk dua tahun ke depan. Rencana itu juga mencakup suatu

9|Page
 prediksi, secara garis besar, untuk tahun ke-5 (misalnya, untuk tahun 1981 dalam
kasus di mana rencana disiapkan pada tahun 1976).
 August - - Pertemuan di Jenewa untuk meninjau Rencana Bisnis
Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis lengkap diajukan ke kantor pusat
Universal; dan pada awal musim gugur, pertemuan diadakan di Jenewa untuk
meninjau kembali Rencana Bisnis dari setiap perusahaan. Setiap rencana harus
dijustifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan ini, yang dihadiri oleh eksekutif
senior baik dari Universal Eropa maupun kantor pusat Amerika oleh manajer umum
serta manajer fungsional dari banyak unit operasional. Universal memandang
pertemuan-pertemuan ini sebagai elemen penting dalam usahanya yang terus-
menerus untuk mendorong manjemen operasi guna membagi pengalaman mereka
dalam memecahkan masalah-masalah umum.
 September – Persetujuan Rencana Bisnis
Pada bulan September 1976, prediksi tahun 1977 untuk penjualan dan laba bersih
dalam Rencana Bisnis Galvor disetujui; tetapi prediksi tahun akhir untuk total
karyawan dan total aktiva dikurangi masing-masing sekitar 9 persen dan 1 persen.
Untuk pengeluaran modal Galvor untuk tahun itu dipotong 34 persen, suatu
pengurangan merupakan yang terutama disebabkan oleh batasan yang ditetapkan
oleh Universal untuk semua unit operasi di seluruh perusahaan tersebut
 Oktober -- Permintaan perubahan rencana bisnis
Perubahan kecil antara prediksi hasil kunci keseluruhan dalam Rencana Bisnis
dengan yang dicerminkan secara lebih rinci dalam anggaran tidak diperbolehkan.
Permintaan untuk perubahan besar harus diserahkan ke Jenewa sebelum
pertengahan bulan Oktober
 November -- Pembuatan Anggaran untuk tahun berikutnya
Rencana Bisnis yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran tahun berikutnya,
yang harus diserahkan ke Jenewa pada pertengahan November. Desain umum dari
anggaran menyerupai desain Rencana Bisnis, kecuali bahwa berbagai variasi
jumalah dolar, yang disajikan dalam Rencana Bisnis secara tahunan, dirinci menjadi
per bulan

10 | P a g e
3. Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE dilakukan
dengan saling mengirim telex.
- Komunikasi dilakukan sebagai wujud hubungan kerja antara atasan dan bawahan.
Dimana kantor pusat meminta laporan kepada pihak Galvor kemudian Galvor
memberikan laporan kepada kantor pusat. Kantor pusat menganalisanya kemudian
menetapkan kebijakan.
- Kantor pusat memberikan otonomi yang terbatas kepada Galvor. Ini dilihat dari
beberapa hal yang dilaporkan kemudian diberikan langkah solusi dimana kondisi
tersebut pihak Galvor harus mencapainya.

4. Jika Galvor diberikan kesempatan menjadi perusahaan independen maka saya akan
menyarankan :
a. Sistem harus simple
Hal ini berkaitan dengan kondisi perusahaan. Dapat dilihat dari penjualan dimana
Boudry, kontroler dari Universal Eropa, mengakui bahwa biaya dari sistem
perencanaan dan pelaporan tersebut tinggi, khususnya untuk unit-unit yang lebih
kecil. Sistem ini dirancang untuk perusahaan besar. Boudry berpikir bahwa volume
penjualan tahunan minimum untuk unit individual guna mendukung sistem
tersebut adalah sekirat $15 juta; tetapi, kami lebih menyukai paling sedikit $30 juta.
Dengan standar ini, Galvor tidak termasuk di dalamnya. Kami tidak mengetahui
jika biaya dari sistem ini memebani dalam hal bahwa sistem tersebut memerlukan
informasi yang tidak sepadan dengan biayanya.
b. Informal
Dikarenakan volume perusahaan yang masih kecil, maka komunikasi antara para
manajer dapat dilakukan secara informal. Komunikasi ini bertujuan untuk
mengatasi permasalahan-permasalahan yang timbul dalam kegiatan perusahaan.
c. Desentralisasi
Perusahaan dapat membuat responsibility center dimana dalam responsibility
center ini ada manajer yang bertanggung jawab. Sehingga tidak setiap masalah
muncul dalam rapat dan penyelesaian permasalahan dapat dilakukan dengan cepat.
d. Staf perencanaan yang lebih sedikit
Dalam struktur organisasi controller terdapat 41 pegawai di bawah controller. Hal
ini terlalu banyak. Perlu adanya pengurangan pegawai di bawah controller.

11 | P a g e
 e. Pelaporan dilakukan 4 bulan sekali
Pelaporan yang sekarang adalah satu bulan sekali. Hal ini sangat tidak efektif
dimana lebih dari 80% jam pegawai digunakan untuk mengerjakan laporan.
f. Training dalam 2 bahasa
Bahasa adalah hal yang sangat penting. Untuk menyesuaikan dengan
perkembangan jabatan maka para pegawai harus mengerti minimal 2 bahasa yaitu
perancis dan inggris.

5. Perbedaan sistem perencanaan dan pengendalian Galvor dan UE.

Galvor
 Tidak ada laporan keuangan
operasional selama 2 tahun.
Laporan keuangan hanya rugi laba
dan neraca dan tidak ada sistem
pelapoiran
 Kerahasian Laporan keuangan terus
dipertahankan
 Data Keuangan – hanya Neraca dan
Rugi Laba yang dilaporkan setahun
sekali
 Tidak ada perencanaan dan
Pengendalian
United Electrics
 Sistem Pelaporan setiap bulan
 Setiap keputusan diambil oleh
Manajemen Puncak
 Laporan setiap bulan yaitu :
- Laporan laba bersih
- Rugi Laba
- Neraca
- Perubahan laba ditahan
- Laporan Arus Kas
- Dll
 Sistem Perencanaan dan
pengendalian yang ketat

6. Laporan yang harus menjadi dasar adalah :

- Sistem Pelaporan keuangan harus menjadi dasar dalam setiap keputusan
Laporan keuangan menjadi ukuran yang objektif dalam menentukan langkah strategi
bagi perusahaan untuk mencapai targetnya.
- Mengerjakan Laporan kwartalan
Laporan bulanan adalah hal yang baik bagi perusahaan. Akan tetapi waktunya terlalu
cepat sehingga para manajer hanya berkonstrasi pada laporan. Oleh karena itu
laporan secara kwartalan menjadi dasar anak perusahaan untuk melaporkan
aktivitasnya ke pusat.

12 | P a g e
7. Perubahan yang harus dilakukan adalah sebagai berikut :
- Dengan keharusan membuat laporan sebanyak lebih dari 10 laporan, maka
seharusnya perusahaan induk memberikan kemudahan, misalnya kelonggaran
waktu atau pengurangan jenis laporan.
- Peramalan bisnis harus dilakukan untuk waktu yang lebih lama.
Dalam hal perusahaan yang baru dengan adaptasi sistem yang baru, maka
peramalan bisnis dilakukannya menyesuaikan dengan adaptasi sistem yang baru.
Jika tidak maka hal ini bisa mempengaruhi perusahaan baik secara anggaran
maupun target.

13 | P a g e