Logist. Res.

(2016) 9:11
DOI 10.1007/s12159-016-0138-7

PAPEL ORIGINAL Marco de referencia propuesto en dos sitios de automóviles

Sistema de medición del rendimiento
logístico de la industria
automovilística
Martin Do¨rnho¨fer1 • Falk Schro¨der2 • Willibald A.
Gu¨nthner1
Recibido: Marzo 7 de 2016 / Aceptado: Junio 17 de 2016
Las logísticas abstractas pueden ser vistas como factores
competitivos en la industria automovilística debido al
aumento del número de modelos variantes y opciones. Con el
aumento de la importancia de las logísticas (Gunasekaran et
alemanes. Además, se resumen los potenciales de aplicación
y las necesidades de desarrollo en el futuro. La contribución
de este documento a la literatura, corresponde al campo de la
logística PM, específicamente en la industria automovilística.
El documento ofrece un nuevo enfoque, aplicable a la
logística automotriz, que sigue principios racionales. Para la
industria, este artículo provee sugerencias específicas para
realizar un PMS, como indicadores de rendimiento, para
monitorear de manera global la cadena logística. Mientras
es genérico en términos de su definición, puede considerarse
lo suficientemente específico como para ser aplicable en la
industria con ajustes limitados. También, se proporciona a los
profesionales respuestas a la pregunta de qué indicadores de
desempeño utilizar en la cadena logística automotriz actual y
cuáles son los indicadores que sirven de base para la mejora
continua.
Palabras clave: Sistema de gestión del rendimiento,
Logística automotriz, Cadena de suministro
& Martin Do¨rnho¨fer
doernhoefer@fml.mw.tum.de

al. in Int J Prod Econ 87(3):333–347, 2004), la evaluación de Falk Schro¨der

la efectividad y la eficiencia de las logísticas, está adquiriendo falk.schroeder@volkswagen.d
e
mayor atención. La gestión del rendimiento de las logísticas
(PM) es la clave para cuantificar el estado y potenciales de Willibald A. Gu¨nthner
guenthner@fml.mw.tum.de
mejora dentro de las logísticas. Para tener en cuenta la
creciente importancia de una cadena de suministro PM, se 1
Lehrstuhl fu¨r Fo¨rdertechnik Materialfluss Logistik,
necesita empezar con el suministrador y alcanzar por lo Technische Universita¨t Mu¨nchen, Garching, Germany
2
menos hasta la línea de montaje del fabricante del equipo Volkswagen AG, Konzernlogistik, Wolfsburg, Germany
original (OEM). Además, la logística PM necesita estar en
relación con los más antiguos conceptos logísticos, basados
principalmente en logística racional. En contraste a la gran
importancia de logísticas PM, el análisis de la literatura
muestra una disponibilidad limitada de sistemas de medición
del rendimiento logístico (PMS), el cual es actualmente
aplicable a la industria dentro de un contexto logístico
racional. Los sistemas en la literatura son demasiado altos
para ser útiles para los profesionales (por ejemplo, sistemas
orientados a la cadena de suministro) o demasiado estrechos,
en el enfoque y, por lo tanto, no cubren la cadena de
suministro y las perspectivas específicas. En el siguiente
documento, un sistema de medición del rendimiento logístico
es desarrollado, que permite evaluar la efectividad y la
eficiencia de los procesos logísticos corrientes. El enfoque
desarrollado incorpora los conceptos logísticos antiguos en la
industria automovilística, integra un proceso de orientación
con una perspectiva de cadena de suministro y, está definido
con la especificidad requerida para habilitar la
implementación dentro un contexto industrial específico y
generar una mejora continua. El marco de referencia sugerido
es evaluado en un contexto automovilístico, presentando el
estudio de un pequeño caso sobre la implementación del

1 Introducción
Actualmente, las empresas funcionan en un entorno cada vez
más desafiante [2], lo que se refleja en la creciente
complejidad del producto en las industrias manufactureras ,
dirigida por la demanda de los clientes. En suma, los costos
siguen siendo altos. La industria automovilística ya ha e
nfrentado este reto durante vario años.
De esta forma, esto puede ser visto como una buena base
investigación, en la cadena de suministro, así como en los
contextos logísticos. La fabricación eficiente y los procesos
de logística son claves en la ventaja competitiva, seguidos de
la capacidad de suministrar el producto adecuado al cliente
con un tiempo de ejecución óptimo.
Responder a estos desafíos extiende los procesos logísticos
más allá de las tareas anteriormente mencionadas [1]. Las
limitaciones de espacio en la línea de montaje conducen a la
selección y secuenciación de piezas, una actividad central de
logística, hoy en día. Con un mayor enfoque en la
compensación entre las piezas entregadas y las frecuencias, el
número de piezas entregadas por los procesos en
secuencia, va en aumento. En todo momento, la
disponibilidad de piezas a tiempo en la línea de montaje, es
esencial para asegurar una alta capacidad de utilización en
la fabricación.
Mejorar la eficacia y eficiencia de la logística requiere que
haya transparencia en los procesos actuales. Un PMS
apropiado requiere, es visto como una clave para crear
transparecia y un ideal para el mejoramiento de las ideas
que el usuario no puede mejorar y, que no pueden ser
medidas. [3]. Además, que el PMS esté al nivel de la
estrategia de la compañía, mejorará el cumplimiento en la
gestión del más bajo nivel y así, adicionalmente, le dirigirá
al logro de la estrategia. [2]. Dado que la competición está
creciendo de pequeñas compañías a cadenas de suministro,
el alcance del PMS necesita ser extendido para incorporar
una perspectiva de cadena de suministro. Sí la Cadena de
Suministro PMS, es implementada correctamente, tiene ya
comprobado su potencial [6,7].
Las últimas tendencias en la logística automovilística
enfatizan en el requisito de rediseñar la logística PMS [8].
La tendencia de externalización será, por ejemplo, un
requisito para una medida completa de rendimiento [9] y
proverá racionalidad en el enfoque de medición de
rendimiento logístico, también, debido al crecimiento de la
importancia de las logísticas. Los últimos cambios en un
nivel de proceso están añadiendo a esto, conceptos de
producción que son transformados de producción en
masas a un entorno racional, basados en el mejoramiento y
en la estandarización de los conceptos mejorados; un PMS
permite la comparación de término distintos, lo cual llega a
ser incluso, más impprtante. [11]. La necesidad de adaptar
al PMS a este conexto es altamente destacada en la
literatura, pero no lo sufientemente investigada [12]. El
continuo mejoramiento apoyado de la nueva producción
racional y procesos logísticos, el PM necesita alinearse con
esos conceptos [13] y necesita apoyar la identificación de
los potenciales de mejoramiento [11].
Considerando ambos, la mencionada falta de investigación
en el PM para la cadena de suministro y los últimos
cambios en el proceso de las logísticas automovilísticas, de
la pregunta de investigación surge: ¿Cómo debería un PMS
adecuado ser diseñado para las logísticas automovilísticas?
Para direccionar esta pregunta se necesita considerar los
requisitos para PMS, que se tienen de la última lieratura,
de conceptos de procesos y logísticas como de lo que
requiere el usuario de la PMS.
Este artículo, se enfoca en la investigación de la logística
automovilística, pues esta industria está avanzada en
términos de gestión de la cadena de suministro y logísticas
racionales, por lo cual, ofrece una buena base de
investigación [7]. La metodología sugerida se enfoca en un
multi-método. En primer lugar, se realizó una revisión de
la literatura existente en el estado actual del PMS dentro
del contexto logístico (de automóviles). Tan pronto, no se
puedo identificar un enfoque que satisfaga las necesidade
y los retos de la actualidad, se propuso un PMS en el
contexto de las logísticas racionales. El desarrollo sigue un
enfoque de desarrollo típico dentro de la investigación del
PMS, el cual es modificado para así, tener en cuenta
aquellos vacíos identificados en la investigación. Este
proceso de desarrollo incluye los últimos desarrollos en las
industrias en cuanto a los procesos logísticos y a la
perspectiva de la cadena de suministro- dede los
suministradores hasta la línea de ensamblado final. En
cuanto a los procesos de evaluación, un pequeño caso de
estudio de la aplicación del propuesto PMS dentro de la
industria automovilística en dos partes de Alemania, se
presenta, aplicando la metodología de estudio del caso. Se
describen también las metodologías para el desarrollo del
PMS y la evaluación en detalle en la sección 3 del presente
documento, siguiendo la presentación de la literatura
existente al respecto. La figura 1, destaca las metodologías
aplicadas en todo el documento y su contribución a la
investigación.
2. Revision de la literatura existe
La siguiente parte resume la información encontrada por
los autores, desde literatura estructurada en el PMS para
las logísticas en el contexto automovilísticas. Los autores
se centran, en el diseño del PMS, en los marcos de
referencia propuestos para un PMS específico en el
contexto logístico. Como los sistemas de producción
racionales han dominado la industria automovilística desde
la introducción del Sistema de Producción de Toyotá [14],
se ha incluido en el presente escrito, la producción racional
y las logísticas racionales, relaciondas con el PMS.
En primer lugar, se resume la revisión en la literatura con
base en el criterio diseñado por el PMS y específicamente
los resultados dentro un de contexto de logísticas
automovilísticas. En segundo ligar, se discute la selección
de determinados PMSs y su evaluación con respecto a los
criterios citados.
2.1 Criterios de Diseño para el PMS
Realizar la busquéda de información en bases de datos
investigativas para el diseño de criterios para el PMS,
especialmente en un contexto de logísticas o de suministro,
muestra que la literatura publicada hace unos pocos años,
es bastante. La revisión de documentos, llevó a los autores
a la conclusión que el diseño del criterio mecionado difiere
en la literatura, principalmente por los nombres con los
cuales se le denomina, ó, debido a la especificidad del
enfoque investigativo, por ejemplo, una industria o un área
local, que se asimilan con sus propósitos centrales. Por lo
anterior, este documento presenta únicamente un corto
resumen de la información principal encontrada, que los
autores consideran relevante dentro de un contexto de
logísticas automovilísticas.
Como se mencionó antes una cadena de suministro o una
perspectiva inter-organizacional, necesita ser incluída
dentro del PMS hoy en día [1, 15, 16], especialmente en el
área de logísticas, cuya función es el suministro del vínculo
físico de las compañías dentro de la cadena de suministro.
Como se ha dicho, la industria automovilística se encuentra
avanzada en temas de la cadena de suministro y además, se
enfrenta a niveles cada vez mayores de externalización,
por lo cual este aspecto se hace más importante. Esto
también es acentuado por el contexto de la logística
racional, que requiere un enfoque en la cadena de valor, en
lugar de terminar con las fronteras de la compañía. El
objetivo final es conseguir una cadena de suministro
racional.[11].
Además, la orientación del proceso es clave [10, 17] para
identificar los potenciales de optimización en los procesos,
teniendo en cuanta primordialmente, los requisitos del
cliente [18], siendo a partir del cual se consigue cada
mejora. En adición, por aplicación de la orientación en el
proceso, una optimización dentro de silos funcionales es un
riesgo potencial del PMS diseñado sin un proceso de
perspectiva.
El incluir un conjunto equilibrado de métricas no-
financieras y financieras [19, 20, 21], conduce a una
evaluación completa, dirigida hacia las mejoras a largo
plazo, en lugar de, por ejemplo, mejoras financieras a
corto plazo. El PMS debe estar orientado hacia el
crecimiento de la eficiencia y la efectividad de las acciones
[12,22].
Además, la diseño de la PMS debe ser diseñado teniendo
en cuanta el beneficio que de él se puede conseguir.
Definir un PMS de valor añadido es esencial. Esto también
implica el diseño de un PMS que apoye iniciativas de
mejora continua [23]. Esto hace parte de los principios de
la gestión racional de iniciativas de mejora continua (jap.
kaizen) [14, 24]. Se requiere un PMS correctamente
diseñado para resaltar potenciales de mejora. La
orientación del proceso debe detallarse con base a un
enfoque en los KPI, diseñado sobre la base de causa y
efecto de las relaciones [12, 25]. El equilibrio entre los KPI
detallados para un solo proceso y los KPIs del más alto
nivel que cubran todo el proceso es importante. Además de
supervisar el material con fluidez, especialmente en los
entornos de logística, el proceso de información KPI se
percibe como significativo [11], a medida que aumenta la
importancia de los procesos de información, por ejemplo,
con niveles decrecientes de existencias.
Para un PMS continuamente aplicado, su eficiencia para la
gestión constante de los KPI es también un criterio
importante [26], que puede ser difícil de evaluar por
adelantado, pero que debe ser medido, por ejemplo, por
una selección enfocada en las métricas necesarias y un
enfoque en las métricas que debe ser actualizadas
automáticamente utilizando los sistemas informáticos.
Mientras en la
literatura, para la
evaluación del
PMS, se estipula
que éste cumpla
con todo el
diseño, esto se
considera como
una visión [15],
por lo que los
criterios deben dar prioridad, teniendo en cuenta el
contexto de la aplicación.
2.2 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DE
DESEMPEÑO SEGÚN LA LITERATURA
En lo siguiente, se resume la revisión realizada, de la
literatura de los PMS logísticos, con especial énfasis en las
logísticas racionales. Los enfoques se evalúan utilizando
los criterios de diseño, mencionados anteriormente.
Se aplicó una búsqueda de documentos estrucurados que
identifican los enfoques relevantes del PMS. Las palabras
claves de la presente búsqueda incluyen: racional,
logísticas, desempeño y evaluación de acuerdo al objetivo
de la investigación [27]. Usar bases de datos académicas,
permitió recopilar un número limitado de documentos que
cumplían con los criterios de búsqueda, la mayoría de
ellos, publicados desde 2010, lo que indica un
resurgimiento en la investigación de este campo.
La mayoría de los documentos identificados se refieren a
investigaciones sobre complicaciones relacionadas con la
falta de logística en el PMS. Teniendo en cuenta esto, se
extendió la búsqueda a la Literatura de medición del
desempeño logístico publicada ntes de la introducción de
la logística racional, para principales desarrollos en la
medición del desempeño logístico, en las últimas décadas.
Como enfoques representativos de PMS publicados antes
del año 2010, se seleccionaron los de Bentz [28] y Syska
[29]. El enfoque propuesto por Bentz [28] puede ser
descrito como un marco para las empresas manufactureras,
centrándose en el flujo de materiales, evaluando
principalmente la perspectiva financiera. La definición de
indicadores de desempeño, se basa en los factores de costo
seleccionados dentro del material (Por ejemplo, el espacio
logístico disponible como motor para el almacenamiento
de Costes). Aunque centrado principalmente en los costos,
el resultado de los indicadores, está parcialmente vinculado
para ofrecer la eficiencia global de la logística. No
obstante, la propuesta está centrada exclusivamente en el
ámbito interno y sólo es una empresa o lugar de
fabricación. El PMS de Syska [29] se basa en un sistema
de objetivos logísticos vinculados, centrándose en los
procesos logísticos internos. Además, el enfoque considera
el flujo de material, pero, no proporciona una perspectiva
en el flujo de información. El objetivo de reducir los costes
logísticos y una lograr, una mayor disponibilidad de
piezas, son objetivos dominantes para el PMS propuesto.
La disponibilidad cada vez mayor de piezas se centra en la
reducción del tiempo de entrega y otros, principalmente
relacionada con la fabricación. El autor también destaca la
necesidad de reducir el tiempo de manipulación durante las
etapas de fabricación, pero no incluye esto en el PMS. De
esta forma, los aspectos logísticos no son cubiertos en su
totalidad. Esto se debe al aspecto del tiempo de manejo,
relacionado con la planificación y el flujo de la
información en el argumento del Syska, que está fuera del
ámbito principal. Los plazos de entrega dentro de la
logística sólo están incluidos, cuando se trata de procesos
de distribución. El aspecto del Monitoreo de costo incluye
todos los costos que ocurren dentro de la fabricación,
desde los costos de personal hasta la configuración de la
máquina.
En resumen, el enfoque propuesto incluye un conjunto
detallado de métricas de logísticas y procesos
manufactureros, pero que se centra internamente, en la
falta de algunas métricas de procesos logísticos
importantes; por lo tanto, el enfoque no proporciona una
perspectiva holística.
En contraste con estos dos enfoques, las últimas
investigaciones incluyen una perspectiva de fabricación y
de logística, que considera el concepto de producción, que
es dominante actualmente. [30].
Sobre la base de la principal pregunta de investigación, los
resultados de la búsqueda de PMS, lleva a definir tres
grupos de trabajo. El primer grupo se centra en la
evaluación de la aplicación de los principios de apoyo. El
segundo, evalúa el rendimiento de un sistema de
producción que aplica principios de manufactura
adecuada. Un tercer grupo consta de artículos que
evalúan hasta qué punto, diferentes niveles de
implementación adecuada conducen a la eficiencia
en el proceso de fabricación. Se proporciona una
breve evaluación del PMS propuesto dentro de cada
grupo con respecto al objetivo de investigación en lo
siguiente:
El primer grupo de investigaciones se basa
principalmente en datos cualitativos, evaluación
basada en cuestionarios. Los autores derivan
cuestionarios a partir de los principios de dirección y
la evaluación se centra en la extensión de la
dirección -conformidad de la aplicación del sistema
de fabricación. Soriano-Meier y Forester [31] ofrecen
un enfoque para comparar el grado entre las
empresas, a medida que calculan un puntaje total.
En contraste, Karlsson y Ahlstro¨m [30] evaluan la
implementación de dirección analizando los
determinantes de la producción, como por ejemplo, la
reducción de los residuos disminuyendo los tamaños
del lote. Aplican métricas para reflejar la
implementación y señalar una dirección general para
cada métrica (aumento y disminución). Esos
enfoques muestran un alto nivel de aplicabilidad y
están altamente enfocados en el proceso. Además,
de las indicaciones de mejora, lo que permite, esto
aporta un valor añadido al usuario, en la medida en
que esté de acuerdo en que una mayor aplicación de
dirección es beneficiosa para las empresas. En
contraste, estos enfoques carecen de integración o
vinculación en una PMS y, que pueden ser vistos
como herramientas independientes (por ejemplo, no
transparencia sobre la implicación de una mejor ''
dirección '' para la rentabilidad total que se
proporciona). Además, las evaluaciones sólo
muestran un carácter subjetivo ya que, en cierta
medida, ellas reflejan opinión del evaluador. Una
perspectiva de la cadena de suministro no está
relacionada con los sistemas que están diseñados
sólo para una sola empresa, es decir, no diseñados
para una cadena de suministro. El segundo grupo
está específicamente diseñado para evaluar la
actuación. Basado en el SCOR (operaciones de la
cadena de Referencia), Arif-Uz-Zaman y Nazmul
Ahsan [32] proponen un modelo de evaluación de
rendimiento de dirección. Las métricas estándar de
rendimiento sugeridas dentro del enfoque SCOR se
combinan con métricas de rendimiento de dirección.
El diseño del PMS sigue un enfoque difuso para
alinear la metodología con la estrategia de la
empresa. Behrouzi et al. [13] proponen un conjunto
limitado de indicadores de rendimiento para la oferta
de un ambiente basado en las opiniones de los
expertos y en un análisis de componentes. Además,
aplican la agrupación de Métricas hacia objetivos
compartidos (por ejemplo, mejora de la calidad).
Mientras se ofrece una selección de métricas
posibles, los autores no elaboran sobre la selección
de métricas críticas en términos de evaluación
delimitada.
Un segundo campo de investigación se basa en el
Mapeo (VSM) para evaluar el desempeño de la
administración en los sistemas de dirección, por
ejemplo el enfoque de Wee y de Wu [33], un enfoque
diseñado originalmente para identificar los procesos de
rediseño, en lugar de medir el rendimiento general. Wan et
al. [34] proponen combinar el envolvimiento de datos
Análisis (DEA) y VSM para calcular un agragado de
dirección en función del cumplimiento de los objetivos en
cuanto al coste, tiempo y valor añadido. En general, los
enfoques basados en VSM carecen de un enfoque holístico,
pues sólo se centran en una sola corriente de valor y
pueden ser considerados como una herramienta
independiente, y no como una herramienta de monitoreo
continuo. Wan et al. [34] aborda este aspecto,
proporcionando una perspectiva para una aplicación
continua, pero también resalta los retos pendientes para
una evaluación de múltiples entornos de flujo de valor, así
como dificultades para los usuarios en la identificación de
ideas de mejoras. Además, una integración del PMS en
toda la compañía, sigue sin respuesta. Hoy en día, la
investigación sobre la correlación del grado de
implementación y mejoras reales del rendimiento, se centra
en los principios de dirección seleccionados y en su
realización. Agus y Hajinoor [24] se centran en la relación
entre los principios de dirección y el rendimiento
financiero, también cuantifican el rendimiento de la
calidad. Con base a una encuesta empírica, los aspectos
elegidos son presentados para ser monitoreados dentro del
PMS de la cadena de suministro. El trabajo confirma que
varios de los principios de dirección, por ejemplo, la
reducción en el tiempo de prepración, de los programas de
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mejora continua, la realización del principio de
rendimiento, la reducción de los tiempos de dirección,
muestran un influencia positiva en el rendimiento de la
calidad del producto[24]. Fullerton y Wempe [35] indican
la necesidad de métrícas no financieras y la participión de
los empleados en talleres en todo el proceso de
implementación, con la relación entre las métricas no
financieras, el sistema general de contabilidad de gestión y
los procesos de mejora continua, que indican la necesidad
de mayor investigación.
Otros investigadores proponen una selección de métricas
para la evaluación de la dirección del desempeño, teniendo
en cuenta que el PMS actual, en el contexto direcciónal, es
demasiado estático. Ellos principalmente se centran en el
tiempo de valor añadido, defectos y productividad. Una
aplicación, en el contexto de un ciclo de mejora continua,
se sugiere [36]. Si bien aunque estos enfoques muestran las
fortalezas con respecto a la aplicabilidad durante la
implementación, no están diseñados para un seguimiento e
integración continuos, en los sistemas de monitoreo de
toda la compañía.
La Figura 2 resume la discusión por medio de los criterios
de diseño seleccionados (Ver sección 2.1)
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IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE INVESTIGACIÓN
La revisión bibliográfica identificó enfoques iniciales para evaluar e rendimiento dentro de un contexto direccional. Sin embargo,
dentro de estos enfoques, no se pudo identificar un enfoque que cumpliera con los requisitos establecidos para cuantificar el
rendimiento de la cadena de suministro automovilísticam, incluida la logística racional. La mayoría de los enfoques están
relacionados con la dirección de fabriacación y no consideran la logística. En este contexto, la investigación actual hace hincapié
en la importancia de la evaluación del rendimiento durante la implementación direccional[36], y considerando el hecho de que
la logística automovilóistica está actualmente en fase de transición, esto se hace aún más importante. Una falta de comprensión
del rendimiento direccional debido a la indisponibilidad de un adecuado soporte de PMS se encuentra, para ser un conductor para una im
No aceptación de esos conceptos en la industria.
ANÁLISIS DEL PROCESO
El análisis del proceso siguiente apunta a la identificación de los procesos principales en la logística automotora que tiene que ser reflejada
dentro del marco PMS. En general, mientras los procesos detallados varían aún dentro de empresas, la estructura total y los pasos aplicados,
son bastante similares. Esto también ha sido encontrado con trabajos recientes por otros investigadores [3], justificando el acercamiento al
desarrollo de un genérico del PMS basado en nuestro análisis de proceso - el proceso sacado será llamado " procesos de referencia en la
logística automotora"
La figura 4 presenta una descripción de los resultados del análisis de los autores, con un enfoque sobre los procesos de logística. Para
representar la importancia creciente del flujo de la información, además del flujo material mostrado en la figura, el pronóstico de demanda y el
material, se omiten procesos que han sido considerados para el desarrollo siguiente del PMS.
Con la introducción de la producción direccional y la logística a lo largo de los últimos años, se encuentra que el número de variantes del
proceso de logística ha aumentado considerablemente los conceptos respectivos a la etapa anterior de cargar el camión ( FTL) y el área que
expide (AF). Por ejemplo, algunos procesos han sido presentados, como el resultado de la logística, en los cuales, la disminución de los
tamaños los materiales y, las crecientes frecuencias de entrega, han permitido realizar el proceso de transporte, de manera eficiente. En el caso
de los procesos de transporte de leche, su cumplimiento ha sido también superior.
Sin embargo, estos procesos, no sustituyeron totalmente a los antiguos procesos, como el AF. Junto a la introducción de nuevos procesos, el
enfoque de las actividades de logística cambió, con secuencia de actividades, que recibieron gran atención especialmente por parte de la
logística interna.
Además, la figura 4 indica los procesos que incluyen una entrega directa al punto-de-empleo. Estos procesos excluyen el almacenamiento y la
reposición de piezas en el sitio, tanto a tiempo (JiT) ó solamente en secuencia (JiS). Los conceptos de transporte sobre ruedas y remolques,
pueden ser encontrados también hoy en día, incluyendo la protección del material durante el proceso, que comprende la entrega directa del
material en el muelle de encubrimiento, en donde ocurre la entrega final del material para su uso.

Fig.4 Logística de referencia de los procesos en la logística de entrada, usando la información en [55, 56]

Analizar las variantes del proceso de logística de entrada justifica la necesidad de cubrir la cadena todos los insumos del proveedor de punto
de uso en el diseño de un PMS holístico; por ejemplo, comparar una fuente JiS con un proceso de AF, incluyendo el almacenamiento y la
secuencia de pasos dentro del propio proceso de logística, requiere una perspectiva de todo el proceso proveedor para la línea de montaje.
Para los procesos de entrega indirecta, un típico proceso de la logística incluye por lo menos la recepción de mercancías, carro de descarga,
almacenaje y transporte. Además, la desconsolidación, orden de recibimiento y la secuencia, son de importancia cada vez mayor.
Teniendo en cuenta la complejidad de los procesos de logística en cuanto al número de variantes del proceso, se sugiere una segmentación de
todo el proceso en módulos que pueden combinarse de forma flexible para representar los procesos mplementados in situ. Junto a esto, se
sugiere una modularización similar para la logística PMS en la logística de la industria automotriz, con cada módulo de indicadores de
despempeño normalizados (Pis) para este módulo respectivo (por ejemplo, uno de un proceso de transporte directo) desglosando el KPI total
del marco de logística del PMS.
La idea de modularización de los procesos entrantes resaltado en la figura 5 (almacén sobre ruedas y remolque<br>yarda siguiendo el flujo del
material de entrega directa), concluye que todo proceso de entrante en la figura 4 se puede diseñar por el módulo de transporte directo, en este
caso, la gestión de la leche o consolidación/desconsolidan, o una combinación de esos tres.Todos los módulos están respaldados con un valor
corriente detallado que fluye de análisis e información para el proceso detallado modelado como base para la definición de PMS

Fig 5. Módulos sugeridos por los procesos logísticos de entrada

Este enfoque se ha utilizado en el resto del documento y en detalle en las siguientes secciones. Por medio de la modularización, se espera
involucrar a directivos y equipos dirigentes de cada paso en la cadena de suministro para mejorar sus índices de desempeño específicos.
Asumir este principio puede ser beneficiosos en términos de límites del PIs para cada empleado, asegurando flexible<br>aplicabilidad y
facilitando el enlace a objetivos estratégicos.