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ADMINISTRAÇÃO GERAL

CONCURSO: Receita Federal do Brasil


CARGOS: Auditor-Fiscal e Analista Tributário
PROFESSOR: Adriel Monteiro

Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n.º 9.610/1998,
que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências.

Rateio é crime!!! Valorize o trabalho do professor e adquira o curso de forma honesta,


realizando sua matrícula individualmente no site concurseiro24horas.com.br
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Prof. Adriel Monteiro
Aula Inaugural

AULA INAUGURAL
APRESENTAÇÃO............................................................................................................................................................... 3
PLANEJAMENTO .............................................................................................................................................................. 5
1. NOÇÕES INTRODUTÓRIAS ........................................................................................................................................... 5
1.1. PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................ 6
1.2. ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................................................. 9
1.3. DIREÇÃO .......................................................................................................................................................... 12
1.4. CONTROLE ....................................................................................................................................................... 13
2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO .................................................................................................................................. 15
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................ 18
2.1.1. ESTRATÉGIA ..................................................................................................................................................... 28
2.1.1.1. ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................................................................................. 28
2.1.1.2. ESCOLAS ESTRATÉGICAS .................................................................................................................................. 35
2.1.1.3. ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS ....................................................................................................................... 38
2.1.1.4. GLOSSÁRIO DE TERMOS ................................................................................................................................... 40
2.1.2. VISÃO, MISSÃO E OBJETIVOS ........................................................................................................................... 40
2.1.3. ANÁLISE SWOT ................................................................................................................................................ 43
2.1.4. BALANCED SCORECARD - BSC .......................................................................................................................... 47
2.2. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS ....................................................................................................... 52
2.2.1. CONCEITOS ...................................................................................................................................................... 52
2.2.2. MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ...................................................................................................... 54
2.2.2.1. MÉTODO DESCRITO POR MICHEL GODET ......................................................................................................... 54
2.2.2.2. MÉTODO DESCRITO POR PETER SCHWARTZ ..................................................................................................... 56
2.2.2.3. MÉTODO DESCRITO POR MICHAEL PORTER ..................................................................................................... 57
2.2.2.4. MÉTODO DELPHI .............................................................................................................................................. 58
3. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................ 59
4. QUESTÕES COMENTADAS .......................................................................................................................................... 61
5. QUESTÕES SEM COMENTÁRIOS E COM GABARITO .................................................................................................... 93

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APRESENTAÇÃO

Concursandos de todo o Brasil!

É uma imensa satisfação atender ao convite da coordenação do site C24h para


ministrar a disciplina de Administração Geral para mais esse curso. Desde 1999
sou servidor público federal, atuando sempre na área administrativa dos órgãos
por onde passei. Portanto, é uma disciplina pela qual tenho contato diariamente.

Bem, nessa aula inaugural vou tecer diversos comentários a respeito do concurso
alvo desse curso e da banca organizadora, pois nas próximas aulas vamos
mergulhar em todos os assuntos possíveis de cobrança em prova.

As provas da ESAF de Direito Administrativo estão INDUVIDOSAMENTE


diferentes. Logo, é hora de nos prepararmos com muita antecedência para os
concursos de Auditor-Fiscal e Analista Tributário da Receita Federal do Brasil.

Os certames realizados nos anos anteriores foram difíceis. E, quanto mais


difíceis são os concursos, maior a necessidade de nos prepararmos, tomando
por base, obviamente, excelentes materiais (livros, apostilas, PDFs, vídeos, e
outros materiais).

E o material PDF? É suficiente?

Nem sempre! E a lógica é também simples de compreender. Os alunos,


infelizmente, prezam materiais mais resumidos, sintéticos, direto ao ponto. E,
dentro de uma lógica empresarial, os Professores acabam traduzindo no PDF a
tendência (passada) das ilustres organizadoras, com materiais objetivos,
pragmáticos. Se a tendência se perpetuar, o Professor se consagra entre os
concursandos. Se a biruta tomar vento de Sudoeste, o PDF do Professor não será
suficiente, e, portanto, perderá as graças dos concursandos.

No entanto, o bom do PDF é não ter limitação de folhas. Nós, Professores,


podemos avançar por doutrina, jurisprudência, questões de fixação. Tenho a plena
convicção de que nosso material PDF atenderá a mais de 90% da prova.

Eu, Adriel Monteiro, sou servidor do Ministério Público da União - área


administrativa. Formado em Administração pela Universidade Federal de
Santa Catarina, possuo especialização em Gestão Pública. Fui militar das
Forças Armadas por 11 anos, atuando em diversas áreas, tais como,
Recursos Humanos, Comunicação Social e Licitações e Contratos. Também
atuo como professor em cursos preparatórios e orientador de grupos focais
de estudos.

Estamos lançando, em março de 2015, o Manual de Direito Administrativo


para concursos, pela Editora Método.

Com relação à banca ESAF, é, sem sombra de dúvidas, uma das melhores
organizadoras de concursos públicos. Tempos atrás, falávamos horrores da
instituição (chegamos a ponto de chamá-la de ‘ERRAF’, do tanto de lambança que

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a banca fez). Hoje, o “verbo” é distinto. A banca tem prezado pela qualidade dos
certames, porém nem sempre preza pela novidade, o que é um lado positivo para
os Professores de cursinhos preparatórios, afinal, sempre acertamos na mosca!
Esse será o caso deste curso, é claro!

Observações:

- Além das questões da banca ESAF, tivemos que nos socorrer de outras
organizadoras para assuntos pouco explorados pela organizadora, tudo isso para
conferir a vocês a possibilidade de treinar o conteúdo teórico.

- Esclareça-se que nem sempre utilizamos o nome fiel dos itens do Edital; porém,
não há motivo para preocupação, pois abordaremos o conteúdo programático de
forma completa.

- Por fim, mantivemos algumas questões da ESAF que foram anuladas. É que
muitas delas foram erros simples, e o nosso comentário, em si, está sempre
atualizado. E, gente, a ESAF repete suas questões. E as anuladas são corrigidas e
recobradas.

Nosso curso será ministrado ao longo de 7 aulas, incluindo esta aula


demonstrativa, de acordo com o cronograma abaixo:

AULA 1. Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em


INAUGURAL cenários.
18/01/2015
AULA 02 2. Processo decisório: técnicas de análise e solução de problemas; fatores
que afetam a decisão; tipos de decisões.
27/01/2015
AULA 03 3. Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão por competências;
trabalho em equipe; motivação; empoderamento.
03/02/2015
AULA 04 4. Gerenciamento de projetos.
10/02/2015
AULA 05 5. Gerenciamento de processos e Gestão da mudança.
16/02/2015
AULA 06 6. Gestão da informação e do conhecimento e Comunicação
organizacional.
24/02/2015
AULA 07 7. Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de
eficiência, eficácia e efetividade.
03/03/2015

Forte abraço a todos e aguardamos vocês!

Adriel Monteiro.

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PLANEJAMENTO

1. Noções introdutórias

Nesse tópico serão descritos os conceitos iniciais relacionados às funções


administrativas.

Segundo descreve Chiavenato (2003), quando consideradas em um todo


integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. Quando
consideradas isoladamente, o planejamento, a organização, a direção e o
controle constituem funções administrativas.

As funções administrativas são uma evolução da Teoria Clássica da Administração,


idealizada por Fayol. Esse teórico, a seu tempo, considerou as seguintes funções
(chamadas de POC³):

 Previsão - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão


alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações
para tingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base
diretora à operacionalização.

 Organização - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam


humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o
planejamento estabelecido.

 Comando - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita,
assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização
dos objetivos definidos.

 Coordenação - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a


coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas
traçadas.

 Controle - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que


permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o
que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar
a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Assim, essas funções formam o processo administrativo, também chamado de


processo organizacional. Há diversas variações de nomenclaturas, subdivisões,
conforme autores e bancas. Maximiano (2000), por exemplo, considera funções o
planejamento, a organização, a direção, a comunicação, a execução e o controle.
A banca FCC, por exemplo, apresenta como funções do processo organizacional o
planejamento, a direção, a comunicação, o controle e a avaliação.

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Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as seguintes


características básicas:

• É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo


completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar
e aperfeiçoar-se continuamente;

• É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as demais,


influenciando-as e sendo por elas influenciada;

• É iterativo: o processo administrativo é uma sequência de passos que, embora


não sejam rigidamente seguidos, formam o itinerário sujeito a ajustamentos e
correções, avanços e recuos, ao longo de sua implementação; e

• É sistêmico: o processo não pode ser analisado em cada uma de suas partes
tomadas isoladamente, mas em sua totalidade e globalidade. Para entender cada
uma das funções administrativas, é necessário conhecer todas as demais.
Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras.

Apresentaremos, de início, a nomenclatura mais utilizada em concursos públicos:


planejamento, organização, direção e controle.

1.1. Planejamento

O autor diz que as organizações não trabalham na base da improvisação. Quase


tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento figura como a primeira
função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções.

O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais


são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-
se, pois, de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação
dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira
possível.

Assim, planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso


de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar,o que
deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

O planejamento ocorre nos três diferentes níveis hierárquicos dentro da


organização: nível estratégico (planejamento estratégico), nível intermediário
(planejamento tático) e nível operacional (planejamento operacional).

O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) é


determinante para o futuro da organização como um todo, já que envolve a

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tomada de decisão sobre os objetivos estratégicos1 e estratégias2 de longo


prazo. São responsáveis pelo desenvolvimento e execução do planejamento
estratégico os altos executivos.

O Planejamento Estratégico é dito global pois orienta todo o sistema


organizacional. Para isso, deve ser desdobrado e detalhado em planos táticos, os
quais serão detalhados em planos operacionais; logo, é a combinação de todos
os planos existentes na organização.

São características do planejamento estratégico:

► É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a


vários anos pela frente.

► Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de


atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

► É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao


plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

Ao longo dos tempos, a Administração passou por um processo evolutivo que, de


modo geral, pode ser dividido em duas etapas:

 1º período: chamada de Administração top-down (de cima para baixo),


desenvolvida até, mais ou menos, 1985; e

 2º período: entendida como Administração Estratégica, realizada a partir dos


anos 1990.

A Administração Estratégica envolve administradores de todas as partes da


organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e de
estratégias. Assim, o processo de planejamento estratégico consiste em elaborar
objetivos que visem à relação da organização com seu ambiente externo, levando
em conta as oportunidades e os desafios internos e externos.

Apesar das divergências entre autores, apresentamos uma sequência de passos


para o desenvolvimento do planejamento estratégico com maior incidência
em concursos públicos, como segue:

 1º Análise da posição estratégica da organização

o missão, negócio e visão;

1 Objetivos estratégicos são os alvos principais ou os resultados finais, que se referem à


sobrevivência da organização, ao seu valor e ao seu crescimento.

2 Estratégias representam um padrão de ações e de alocações de recursos delineado para que os


objetivos da organização sejam atingidos.

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o clientes e mercados;

o produtos e serviços;

o vantagens competitivas; e

o desempenho.

 2º Análise da situação externa

o oportunidades; e

o ameaças.

 3º Análise da situação interna (por meio do estudo das áreas funcionais,


do desempenho organizacional e/ou por benchmarking3

o pontos fortes; e

o pontos fracos.

 4º Definição do plano estratégico (contendo missão, visão e negócio).

O processo de planejamento pretende, também, definir e divulgar aos seus


integrantes, os elementos-chave das ações que irão permear todas as
atividades da organização:

 Missão: define a razão da existência da organização do ponto de vista da sua


utilidade para o cliente. Nesse sentido, a pergunta que deve ser feita ao longo do
processo de análise é, principalmente: que necessidades o cliente procura
satisfazer quando busca nosso produto ou serviço?

 Negócio: trata-se de definir as oportunidades que existem em um ramo de


negócios ou setor de atuação da empresa.

 Visão: o que se deseja para o futuro da organização?

 Clientes e mercados: obtenção de dados sobre a participação dos clientes no


faturamento da empresa.

 Produtos e serviços: dados numéricos sobre a participação nas vendas.

 Vantagens competitivas: definir as razões pelas quais um cliente prefere a


empresa analisada em detrimento de outras.

Por fim, o resultado de um planejamento estratégico resulta no delineamento do


plano estratégico, documento que deve conter a definição da missão e dos

3 Trata-se do processo de comparar o desempenho de qualidade de uma organização com os


obtidos por outras.

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objetivos organizacionais, além da seleção das estratégias necessárias para o


alcance dos objetivos.

Sobre os outros tipos de planejamento (o tático e o operacional), Montana e


Charnov (1998) salientam que eles representam as especificações daquilo que foi
planejado em nível estratégico. O planejamento tático, neste caso, é a ponte
entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional do dia-a-dia da
organização.

O planejamento tático é o planejamento que abrange cada departamento ou


unidade da organização. Suas características são:

► É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.

► Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se


em atingir os objetivos departamentais.

► É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou


atividade específica. Suas características são:

► É projetado para o curto prazo, para o imediato.

► Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de


metas específicas.

► É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível


estratégico), precisa também definir quais os recursos necessários para tanto
(plano tático) e quais os detalhes e o cronograma de desenvolvimento da obra
(plano operacional).

1.2. Organização

A organização é o processo de criar uma estrutura organizacional estável e


dinâmica, por meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar.
Essa estrutura é a chamada estrutura organizacional.

Neste contexto, toda organização apresenta uma estrutura, algumas mais


complexas, outras menos. O resultado desse processo de criação é a divisão de
um todo em partes, considerando-se um conjunto de critérios ou princípios de
classificação.

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Portanto, em termos organizacionais, podemos estabelecer sua estrutura


definindo com precisão as responsabilidades - obrigações, funções, papéis,
deveres e tarefas que pessoas ou grupos têm -, a autoridade - refere-se ao poder
de decisão investido em uma pessoa ou grupo - e a estrutura de comunicação
disponível - a interligação das unidades de trabalho, possibilitando uma ação
coordenada.

A organização considera a divisão do trabalho, focalizando tanto


responsabilidades como tarefas. As responsabilidades são relativas à obrigação
que o indivíduo tem sobre resultados, pessoas, recursos, atividades e conduta. Já
as tarefas, que não se tratam de um sinônimo de responsabilidade, referem-se às
atividades operacionais.

Ainda, além das responsabilidades e tarefas, a divisão do trabalho deve estar


baseada também na definição das unidades de trabalho. Cada uma das partes
em que o trabalho é dividido forma uma unidade de trabalho. Assim, as várias
unidades de trabalho formam a estrutura organizacional.

O nível mais alto do processo de organizar refere-se à divisão do objetivo principal


da organização (a sua missão) em funções organizacionais. Essas funções
representam conjuntos de tarefas interdependentes que devem contribuir para a
realização da missão.

As funções são classificadas em dois grandes grupos:

 funções de linha: dedicadas diretamente ao cumprimento da missão da


organização; e

 funções de apoio (staff): cujo objetivo é fornecer sustentação administrativa


às primeiras.

As funções organizacionais, por sua vez, dão origem aos departamentos.

Nesse contexto, a combinação de funções para a criação dos departamentos


(departamentalização) é realizada a partir da aplicação de determinados
critérios, que pode ser em função da finalidade, do tamanho, da disponibilidade
de recursos ou da complexidade da organização, além de outros, como por tipo
de cliente, de produto, por região, por áreas, por projeto, por quantidade de
produção ou de venda.

Na continuidade, temos o cargo, que é a menor unidade de trabalho da estrutura


organizacional. Um cargo consiste em um conjunto de tarefas ou
responsabilidades específicas atribuídas a uma única pessoa. Por isso, documentos
que trazem a descrição dos cargos são tão importantes à organização, já que
mostram a relação de responsabilidades ou tarefas inerentes a cada cargo,
evitando-se possíveis confusões.

De outro modo, as organizações também precisam ter bem definidos os


requisitos dos cargos, que são as qualificações exigidas para ocupá-los. Quanto

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menor for o número de tarefas que o seu ocupante deve desempenhar (e quanto
mais semelhantes forem entre si), mais especializado é o profissional.

Além da definição das responsabilidades e tarefas, e das unidades de trabalho que


integrarão a organização, é preciso também haver preocupação no que diz
respeito ao nível de especialização resultante da divisão do trabalho. É de fácil
percepção que, com a divisão do trabalho, cada pessoa ou grupo se torna
especializado no desempenho de um conjunto de tarefas. Dessa forma, quanto
mais numerosos forem os departamentos, mais especializada é a
organização como um todo.

Outro aspecto importante da estrutura organizacional é o seu sistema de


autoridade. A autoridade se refere ao direito legal que os chefes ou gerentes têm
de influenciar o comportamento de seus subordinados e de utilizar os recursos
organizacionais. Assim, para definir o seu sistema de autoridade, a
organização deve considerar quatro questões principais, que são:

1. tipos de autoridade formal:

 de linha: define a relação entre chefes e subordinados, em que o chefe tem o


direito de dar ordens e de ser obedecido;

 de assessoria: baseia-se no desempenho de funções especializadas. É


característica das funções de apoio, como a de um gerente de informática ou de
um assessor jurídico; e

 funcional: é o poder para determinar o que os outros devem fazer, e não


simplesmente aconselhar. Exemplo: atuação de uma gerência de qualidade.

2. hierarquia ou cadeia de comando: estipular quem manda em quem. A


quantidade de níveis de tomada de decisão define o número de escalões
hierárquicos;

3. amplitude de controle (ou de comando): o número de pessoas subordinadas


a um gerente define a sua amplitude de controle; e

4. grau de centralização e descentralização de uma autoridade: uma


organização em que a autoridade está concentrada nas mãos de poucas pessoas
é uma centralizada, em oposição àquela em que o poder de decisão está
distribuído (descentralizada).

Por fim, o sistema de comunicação também é um aspecto muito importante


para a estrutura organizacional, considerando-se a necessidade de integração
entre as diversas tarefas e unidades de trabalho especializadas. Assim, a palavra-
chave no processo de organizar é justamente a interdependência, diante do
esforço em fazer com que as peças especializadas se encaixem umas com as
outras, para que o conjunto possa cumprir a finalidade para o qual foi projetado.

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Essa ação coordenada (coordenação) é uma das principais metas da


Administração, e para cuidar dela, o gestor precisa manter e fazer funcionar o
sistema de comunicação da estrutura organizacional.

1.3. Direção

Alguns autores consideram essa fase como o próprio processo de liderança. No


entanto, a direção está ligada a vários outros conceitos, tais quais, além da
liderança, comunicação, autoridade, delegação, incentivo, motivação, satisfação,
participação.

As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funções, coordenadas para atingir
um propósito comum, treinadas, lideradas e motivadas. Enquanto as outras
funções administrativas – planejamento, organização e controle – são ditas
impessoais, a direção utiliza o relacionamento pessoal direto do
administrador com seus subordinados para realizar os objetivos da
organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às
relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da
organização e os seus respectivos subordinados.

A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio


escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e
supervisores dirigem funcionários.

Para Hampton (1990), direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles. A direção
não acontece isoladamente, mas na inteiração.

O modo pelo qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas
dimensões importantes.

A primeira delas é o ponto até o qual o líder concentra-se nas pessoas que lidera,
considerando seu sentimento e a qualidade de suas relações mútuas. Um líder
assim é orientado para as pessoas e é descrito de diversas formas:
democrático, permissivo, orientado para seus seguidores, participativo, ou bem-
educado. A essência do estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como
pessoas.

A segunda dimensão é o ponto até o qual o líder se concentra nas tarefas a ser
desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir
o trabalho. Este líder é orientado para as tarefas e também tem diversas formas
de caracterização como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa,
socialmente distante, diretivo, e estruturalista. A essência do estilo deste líder é
uma preocupação excessiva com a tarefa em si própria e não com os trabalhadores
como pessoas.

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Um importante destaque a essa dimensão de dá pelo fato de que a


liderança orientada para a tarefa, frequentemente, e não sempre, está
associada à produtividade. Algumas espécies particulares da liderança
orientada para as tarefas – a autocrática e a restritiva – tendem a estar divorciadas
da produtividade. Outros tipos particulares de liderança orientada para a tarefa –
comportamento socialmente distante, diretivo e estruturalista – tendem a estar
associados com a produtividade.

No tocante à relação situação versus estilo, podemos afirmar que quanto


melhores as relações do líder com o grupo, quanto mais estruturada a tarefa e
quanto maior o poder da posição do líder, mais fácil é a situação de administrar.
O fato é que se o gerente concentrar as atividades de liderança nas pessoas, os
liderados ficarão satisfeitos, mas serão menos produtivos. Por outro lado, se o
gerente concentrar-se na tarefa, os liderados poderão tornar-se mais produtivos,
mas ficarão menos satisfeitos.

Atualmente, com este raciocínio, o administrador deve analisar as diferentes


situações com que se defronta diariamente e, a partir daí, identificar o estilo de
liderança mais adequado para lidar com cada uma delas.

1.4. Controle

Diz-se que a função controle está associada a três momentos distintos para quem
a executa:

 o momento em que se obtêm informações sobre o resultado de uma atividade;

 o momento em que se faz a comparação dessas informações com os objetivos


propostos para a atividade; e

 o momento em que desvios são detectados, e, então, implementam-se correções


nas ações.

O controle nos remete, portanto, à visão sistêmica da organização. Isto é, o


desenvolvimento da função controle prevê a aplicação dos princípios inerentes à
escola sistêmica (a ser estudada), especialmente os que se seguem:

 todo sistema tem pelo menos um objetivo a cumprir;

 o sistema deve obter informações continuamente sobre a situação do objetivo que


precisa cumprir e informar sobre a sua própria condição; e

 dentro de todo sistema, deve haver um outro sistema, o de controle. Ou seja, o


sistema deve proporcionar essa estrutura para que se possa verificar a sua
eficácia.

Logo, controlar um sistema significa mantê-lo dentro de um padrão de


desempenho (comportamento) com base em informações acerca do

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próprio sistema e de um padrão de desempenho preestabelecido em


função dos objetivos organizacionais. O critério de avaliação refere-se,
portanto, a um padrão de desempenho definido previamente.

Portanto, o processo de controle pretende orientar o desempenho das pessoas


para que elas possam manter determinado padrão. No entanto, o formato de um
sistema de controle é diferente de organização para organização, de um setor para
outro.

Maximiano (2000) ressalta que, em geral, as pessoas apresentam


comportamentos de resistência diante da atividade de controle, exigindo que a
administração garanta o uso de padrões legitimados, promova a participação do
indivíduo nas atividades de controle e, inclusive, abra espaço para o autocontrole.
Além disso, há de se dar certa flexibilidade para suportar erros. O feedback4 é,
assim, considerado de extrema valia, a exemplo da aplicação de sistemas de
recompensas e de punições (em situações extremas) como meios para estimular
a participação dos controlados no processo.

Agora, vejamos um resumo apresentado por Chiavenato (2003) sobre o processo


administrativo e suas relações funcionais:

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

• Designar as
• Dividir o trabalho
pessoas • Definir
• Definir missão • Designar as padrões
• Coordenar
atividades
• Formular objetivos os esforços • Monitorar o
• Agrupar as atividades desempenho
• Definir os planos • Comunicar
em órgãos e cargos
para alcançá-los
• Avaliar o
• Motivar
• Alocar recursos desempenho
• Programar as
atividades • Liderar
• Definir autoridade e • Ação corretiva
responsabilidade • Orientar

4 Feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma


pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando
outras pessoas.

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2. Processo de Planejamento

O processo de administração adequadamente executado envolve atividades ou


funções como planejar, organizar, dirigir e controlar. Veremos, na sequência, cada
uma dessas funções, suas divisões, ferramentas e aspectos componentes. A
primeira dessas funções refere-se ao "PLANEJAR".

A expressão "planejar" no senso comum é o ato ou efeito de prever, antecipar,


ou vislumbrar algo que ainda não aconteceu. Nas organizações, sejam elas
provadas ou públicas, não é diferente: o planejamento é algo que circunda os seus
diversos níveis. Assim, temos o planejamento estratégico, de elaboração da alta
cúpula da organização; o planejamento tático, referente aos níveis
intermediários; e o planejamento operacional, que especifica as ações dos
setores de execução.

Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administração moderna, afirma que


o planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes (DRUCKER, P. F.. Administração na próxima
sociedade. São Paulo: Nobel, 2002).

Já segundo Ackoff (apud Oliveira, 2004), são princípios específicos do


planejamento:

 Planejamento participativo, que considera o papel do responsável em facilitar


o processo de elaboração pela própria organização;

 Planejamento coordenado, que orienta para que todos os aspectos envolvidos


devem ser de forma interdependente;

 Planejamento integrado, os vários escalões da organização devem ser


integrados entre si;

 Planejamento permanente (não confundir com planejamento estático), que


leva em consideração a turbulência do ambiente.

Assim, planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre


os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.

Na lição de Chiavenato (2006), o planejamento pode ser considerado como um


processo constituído de uma série sequencial de seis passos:

1. Definição dos objetivos: O primeiro passo do planejamento é o


estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar, ou seja, os objetivos da
organização devem orientar todos os principais planos, servindo de base os
objetivos departamentais. Os objetivos devem especificar resultados desejados e

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os pontos finais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos


intermediários para chegar lá.

2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Simultaneamente


à definição dos objetivos deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos
objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito.

3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Premissas


constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização
opera em ambientes complexos. Trata-se de gerar cenários alternativos para os
estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso
em relação aos objetivos.

4. Analisar as alternativas de ação: O quarto passo do planejamento é a busca


e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações
que devem ser empreendidas.

5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: O quinto passo é


selecionar o curso de ação adequada para alcançar os objetivos propostos. Trata-
se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona
as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para alcance dos
objetivos.

6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o plano


determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos
objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as ações corretivas à
medida que se tornarem necessárias.

Importante destacar que planejamento não se confunde com plano. O plano


é o documento formal em que o planejamento é descrito; logo, é atividade
sequencial ao próprio planejamento. O processo de planejamento é muito mais
importante que o plano, que é o seu produto final. Portanto, mencionando mais
uma vez o planejamento em seus diversos níveis, temos:

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Conforme o nível de abrangência, os planos estratégicos, administrativos ou


operacionais podem ser:

1. Procedimentos: são os planos relacionados com métodos de trabalho ou de


execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São
representados por gráficos denominados fluxogramas;

2. Orçamentos: são os planos relacionados com dinheiro, seja por meio de


receita ou de despesa, dentro de um determinado período de tempo.

Conforme suas dimensões e efeitos, os orçamentos são considerados planos


estratégicos quando envolvem a empresa com uma totalidade e abrangem um
período longo de tempo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico.
São planos táticos quando cobrem uma determinada unidade ou departamento da
empresa por médio prazo, como é o caso dos orçamentos departamentais de
despesas e que envolvem o exercício anual, dos orçamentos anuais de despesas
e que envolvem o exercício anual, dos orçamentos anuais de despesas de
propaganda etc. São planos operacionais quando sua dimensão é local e sua
temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa, dos orçamentos
de reparos ou de manutenção etc;

3. Programas ou programações: são os planos relacionados com o tempo. Os


programas geralmente se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e
atividades que devem ser executadas. Os métodos de programação podem variar
amplamente, indo desde programas simples (como uma agenda) até programas
complexos (como técnicas matemáticas ou processamento de dados utilizando um
computador).

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A programação – seja ela simples ou complexa – constitui uma ferramenta


importante no planejamento. O programa mais simples é chamado cronograma:
um gráfico de dupla entrada onde as linhas representam as tarefas ou atividades
e as colunas definem os períodos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas
mais complexos são feitos por meio de técnicas complicadas como o PERT
(Program Evaluiton Review Technique) ou técnica de avaliação e revisão de
programas.

4. Regras ou regulamentos: são os planos relacionados com o comportamento


solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em
determinadas situações. Visam substituir o processo decisorial individual,
restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas em determinadas
situações previstas de antemão. Quase sempre são planos operacionais.

Quanto aos objetivos e metas organizacionais, é bom que se destaque que os


planejamentos podem ser permanentes e de uso único.

Planejamento permanente: apesar da máxima de que o planejamento deve ser


flexível, isso não impede que haja planejamentos permanentes, contendo os
objetivos de caráter definitivo, tais como aqueles associados à missão e à visão
da empresa, e ainda, contendo políticas e diretrizes institucionais que orientam a
distribuição formal do poder dentro da empresa, procedimentos de rotina que
orientam os processos e as atividades que levam a cumprir os objetivos de caráter
definitivo.

Planejamento temporário: diz respeito a planos que sistematizam programas


e projetos. Tais planos extinguem-se quando o programa ou o projeto termina.

2.1. Planejamento estratégico

O ambiente cheio de incertezas em que estão inseridas as organizações faz com


que essas busquem se adaptar constantemente. E nesse sentido, uma ferramenta
indispensável é o planejamento estratégico, que proporciona flexibilidade na
gestão das organizações com técnicas e processos administrativos.

O planejamento não é estático, mas sim flexível. No entanto, por envolver a


organização como um todo, o planejamento estratégico possui uma
flexibilidade menor que outros tipos de planejamento.

Stoner e Freeman (1999) entendem o planejamento estratégico como um


processo sistemático de tomada de decisões, que considera a interação dos
ambientes interno e externo à organização, e que a organizações são um sistema
aberto composto por:

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a. fronteiras, que são flexíveis no sistema aberto;

b. fluxo, que são os componentes que entram no sistema como insumos, são
processados e saem como produtos ou serviços;

c. retroalimentação, que é a chave para o controle do sistema. A teoria dos


sistemas chama a atenção para a natureza dinâmica e inter-relacionada das
organizações e da tarefa de administrar.

Planejamento estratégico, um processo sistemático de tomada de


decisões? Sim, já que as diversas etapas que compõem o planejamento formam
um agregado de decisões em diversas áreas e assuntos. Assim, planejamento
nada mais é que um processo no qual são definidos, mediante diversas decisões,
os objetivos a serem atingidos por uma organização.

Daí, podemos concluir que, sem dúvida, o planejamento não é algo estático; pelo
contrário, deve possibilitar ajustes às contingências e novos cenários que se
apresentam.

Pela oportunidade em que falamos sobre "cenários", o planejamento possui como


objetivo principal perceber o futuro que interagirá com o ambiente da organização.
Conforme explica Oliveira (2004), existem duas abordagens principais para se
planejar: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. Veremos isso
com mais riqueza de detalhes quando estudarmos a análise de cenários. No
entanto, já podemos adiantar as características de cada uma dessas abordagens.

A abordagem projetiva se caracteriza por:

 restringir-se a variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas;

 explicar o futuro pelo passado;

 considerar o futuro único e certo; e

 utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.

A abordagem prospectiva caracteriza-se por:

 visão global;

 variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou


não;

 ocorrência de futuro múltiplo e incerto;

 o futuro atuando como determinante da ação presente; e

 uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião


(julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.).

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Perceba que a primeira abordagem (a projetiva) é menos elaborada e


envolve menos recursos; infelizmente, ainda é a mais utilizada, por ser de
fácil manuseio.

O planejamento estratégico é amplo e abrange toda a organização. Suas


características mais comuns são:

 É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários


anos pela frente.

 Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de


atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

 É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao


plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

No entanto, Matos e Chiavenato (1999) lecionam que o planejamento estratégico


apresenta cinco características fundamentais:

 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da


organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação
externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão
situadas do lado de fora da organização.

 O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de


tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos
problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam
provocar para um almejado lugar no futuro.

 O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como


uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos
sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta
estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e
sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o
planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no
coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.

 O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso.


Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que
melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso,
é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa
ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.

 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem


organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto
ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

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Assim, correta a afirmação de que o ponto de partida na administração das


organizações, independentemente de seus tamanhos e tipos, é o planejamento
estratégico. No entanto, o modo como esse planejamento se desenrola é polêmico
e bastante controverso entre os autores.

Por que polêmico? Simples, porque as provas, em seus enunciados, não


apresentam a literatura que a questão tomou por base. Mas é importante nos
atermos a alguns pontos. De uma forma geral, podemos traças dois tipos de
caminhos que se pode percorrer na elaboração de um planejamento estratégico:

Vejamos, agora, o que nos trazem as literaturas mais cobradas em provas.

Stoner e Freeman (1999) condensam o planejamento em quatro passos básicos


e adaptado a todas as suas atividades e aos níveis organizacionais, segundo a
"Possibilidade 1" descrita acima:

PASSO 1 ► ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS:

Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos (hierarquia de objetivos). O


planejamento tem início com a definição sobre o que a organização ou uma
subunidade deseja alcançar. A identificação de prioridades e a determinação de
seus fins possibilitam uma utilização eficaz dos recursos.

Destaca Chiavenato (2004) que uma hierarquia de objetivos é uma série de


objetivos interligados, de modo que os objetivos em níveis mais elevados são
apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. Quando definidos ao
longo de uma organização, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada
de cadeias de meios-fins. Os objetivos de nível mais elevado – os fins – são
claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo – que são os meios –
para o seu alcance.

PASSO 2 ► DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL:

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Definir a situação atual, ou seja, analisar até que ponto a organização está
afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus
objetivos. Essas informações são fornecidas por intermédio dos canais de
comunicação dentro da organização e entre suas subunidades.

PASSO 3 ► DETERMINAÇÃO DAS FACILIDADES E DAS BARREIRAS:

Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para
a organização no alcance dos seus objetivos.

PASSO 4 ► PREPARO DE UM CONJUNTO DE MEDIDAS:

Elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir os objetivos. Envolve a


determinação de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada para se
atingir os objetivos propostos.

PASSO 5 ► DEFINIÇÃO DE METAS:

Este último passo não é necessário se o planejador, após o exame da situação


atual, previr que o plano que já está sendo executado conduzirá a organização ou
a subunidade à consecução de seu objetivo. Todavia, faz-se o planejamento se as
condições atuais não estejam atingindo os objetivos e satisfazendo as
expectativas, sendo necessário elaborar outro plano.

Outra metodologia de planejamento estratégico segundo a "Possibilidade 1" é


proposta por Vasconcellos Filho (1984), que atribui ao planejamento uma
maior nível de detalhamento. O autor destaca que a experiência brasileira tem
mostrado que a adequação dessa metodologia às características da organização é
um dos fatores que condicionam os resultados do processo. É composta por dez
etapas, assim descritas:

ETAPA 1 ► DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO:

Refere-se aos limites físicos e psicológicos na sua atuação, no sentido de


influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Três perguntas são fundamentais
para a definição do Negócio da organização: Qual é o negócio? Qual será o negócio
(se nenhum esforço de mudança for feito)? Qual deveria ser o negócio? As
respostas vão depender de respostas a outras perguntas: Quem é seu cliente?
Quem será o seu cliente? Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangência precisa
ter o seu negócio? Onde está seu cliente? Onde estará seu cliente? O que compra
seu cliente? O que comprará seu cliente?

ETAPA 2 ► DEFINIÇÃO DA MISSÃO:

É a expressão da razão da sua existência. São diversas as maneiras para se definir


a Missão, porém existem alguns pontos comuns que devem ser sempre
considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geográfico, benefícios
demandados X benefícios oferecidos e crenças e valores dos dirigentes. É
necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as

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mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da


Organização.

ETAPA 3 ► ANÁLISE DO AMBIENTE:

É um processo de constante investigação das forças internas e externas, tanto


positivas como negativas, que influenciam a organização. O autor diz que diversas
maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organização,
contudo sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificação de ameaças,
oportunidades, pontos fortes e fracos. O planejamento estratégico possui essa
característica: integrar os ambientes externos e internos numa visão
compartilhada. Observe:

ETAPA 4 ► ELABORAÇÃO DO PLANO CONTINGENCIAL:

É o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso
ocorram mudanças radicais no ambiente.

A análise ambiental, por meio do instrumento "Cenários", oferece à organização


uma revisão de situações futuras e as respectivas probabilidades de ocorrência de
mudanças e confirmação de tendências. Após ter estimado a probabilidade de
ocorrência de cada cenário, a organização continua com seu processo de
planejamento, realizando as próximas etapas, considerando aquele que apresente
a maior probabilidade de ocorrência. Se essa probabilidade não for superior a 85%
ou 90%, é necessário elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenário
que está com a segunda maior probabilidade de ocorrência.

ETAPA 5 ► DEFINIÇÃO DA FILOSOFIA DE ATUAÇÃO:

A Filosofia representa as crenças básicas que as pessoas da organização devem


ter e pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenças traduzem os princípios que
orientam sua atuação em termos de decisões e comportamentos.

ETAPA 6 ► DEFINIÇÃO DAS POLÍTICAS:

Ansoff e McDonnell (1983) conceituam Política como uma resposta específica para
situações repetitivas. São necessárias políticas de caráter geral e específico. Geral,

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para direcionar o comportamento da organização na sua totalidade; e específico,


no sentido de orientar a atuação de cada uma das áreas funcionais.

ETAPA 7 ► DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS:

Objetivos são os resultados esperados da Organização. Consistem em alvos


perseguidos por intermédio da canalização de esforços e recursos; são padrões
(qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a
organização deseja alcançar. Quando esses padrões são quantitativos, chamam-
se Metas.

ETAPA 8 ► FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS:

As estratégias indicarão como cada área funcional da organização participará do


esforço total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas
anteriores.

ETAPA 9 ► CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DO PLANO:

Antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de


um plano estratégico: consistência interna (recursos da organização, escala de
valores dos dirigentes, gerentes e funcionários, e cultura organizacional);
consistência externa (recursos externos, legislação, concorrentes, distribuidores,
planos de governo, conjuntura econômica e política); riscos envolvidos
(econômicos, sociais e políticos); e horizonte de tempo (impactos esperados,
recebidos e exercidos, a curto, médio e longo prazos).

ETAPA 10 ► IMPLEMENTAÇÃO:

É preciso que este processo se complete com a implantação do que foi planejado.
Podemos perceber, também, que o Ciclo PDCA (a ser detalhado em momento
oportuno) é plenamente aplicado, em todas as suas etapas, na elaboração do
planejamento estratégico. Essa afirmação deve ser tomada sempre como
verdadeira, tanto no planejamento, como nas outras funções administrativa
(organização, direção e controle).

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Outro autor bastante preferido pelas bancas é Oliveira (2004), que apresenta
quatro fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento
estratégico: diagnóstico estratégico, missão da organização, instrumentos
prescritivos e quantitativos, e controle e avaliação. O autor opta pela
"Possibilidade 2". Vamos analisar cada uma dessas fases.

FASE 1 ► DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:

No diagnóstico, determina-se "como se está" ou "onde se está". Esta fase é


realizada por pessoas representativas das mesmas informações, que procedem a
uma análise interna e externa.

Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da


organização. Por pontos fortes, entendem-se as variáveis internas e controláveis
que proporcionam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu
ambiente. Pontos fracos são as variáveis externas e incontroláveis que provocam
uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Finalmente, pontos neutros consistem em variáveis identificadas pela organização,
mas que, no momento, não existem critérios de avaliação para a sua classificação
como ponto forte ou fraco. Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e
neutros da organização, em princípio, deve-se analisar uma série de aspectos,
entre os quais:

 Quanto às funções: consideram-se as grandes funções de uma organização, como


a Função Marketing, a Função Finanças, a Função Produção e a Função Recursos
Humanos. Dentro de cada função, consideram-se os principais aspectos.

 Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura organizacional,


políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e procedimentos
operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e habilidade dos
empregados, domínio do mercado consumidor, dentre outros.

 Quanto à abrangência do processo: pode-se examinar a organização na sua


totalidade, ou seja, as áreas funcionais, os grupos de indivíduos e os indivíduos.

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 Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador: se o mesmo controla


a eficiência, a eficácia e a efetividade organizacional.

 Quanto aos critérios utilizados para a análise dos pontos fortes, fracos e neutros:
pode-se considerar, entre outros, a base histórica da organização, opiniões
pessoais e de consultores, análise em literatura e análise orçamentária.

 Quanto às técnicas para coleta das informações: pode-se utilizar observação


direta, como questionários, experiência prática, documentação do sistema,
reuniões, funcionários, livros, revistas, consultores indicadores econômicos.

Na análise externa, procura-se verificar as ameaças e oportunidades que estão


no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas
situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controláveis
pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que
podem criar condição e/ou interesse de usufruí-las.

O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que o resumo das


sugestões deve ser tratado de tal forma que prevaleçam as idéias da organização
e não as individuais, inclusive com suas contradições que, por meio de um debate
dirigido, proporciona a concordância geral.

FASE 2 ► MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO:

Como segunda fase, deve-se estabelecer a missão ou razão de ser da organização,


isto é, a determinação de “onde a empresa quer ir ou atuar”.

A missão deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente


externo e os propósitos da organização. Portanto, a organização necessita
armazenar todos os dados e as informações relacionadas aos seus propósitos
atuais e futuros.

Outro aspecto a ser considerado é a postura estratégica da organização, em outras


palavras, como ela se posiciona diante de seu ambiente. A postura estratégica
propicia um diagnóstico da organização pelo confronto de seus pontos fortes e
fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e
enfrentar as ameaças. Desse modo, a organização poderá adotar uma postura
estratégica de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento
(estudaremos esse assunto mais à frente).

Nesta fase é que se deve estabelecer as macroestratégias (grandes ações ou


caminhos que a organização vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar
vantagens no ambiente) e as micropolíticas (grandes orientações que a
organização deve respeitar e que irão facilitar e agilizar as suas ações
estratégicas).

FASE 3 ► INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS:

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Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico explicitam


o que deve ser feito pela organização para que se direcione ao alcance dos
propósitos estabelecidos dentro da missão, de acordo com sua postura
estratégica, respeitando as macropolíticas e as ações estabelecidas pelas
macroestratégias. Os instrumentos básicos são:

 Objetivo geral: é o alvo ou situação que se pretende atingir, determinando para


onde a organização deve dirigir seus esforços.

 Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, que diz respeito às áreas funcionais.

 Desafio: é uma quantificação, com prazos definidos, do objetivo funcional


estabelecido.

 Meta: corresponde às etapas quantificadas e com prazos para alcançar os desafios.

 Estratégia: é o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e


o desafio. É importante traçar estratégias alternativas para o caso de ser
necessária uma mudança de caminho. Geralmente, as estratégias são
estabelecidas por área funcional.

 Política: são orientações para decisões repetitivas. Geralmente são estabelecidas


por área funcional.

 Plano de ação: é a formulação do produto final da utilização de determinada


metodologia.

 Projeto: é o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a


responsabilidade de execução; resultado esperado com quantificação de
benefícios; prazos de execução preestabelecidos; recursos humanos, financeiros,
materiais e equipamento; e áreas necessárias envolvidas no seu desenvolvimento.

Este é o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional,


pois os esforços estarão direcionados para os objetivos estabelecidos.

Quanto aos instrumentos quantitativos, estes consistem nas projeções


econômico-financeiras do planejamento orçamentário, associadas à estrutura
organizacional, que serão necessárias para o desenvolvimento dos planos de ação,
dos projetos e das atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais são
os recursos necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os
desafios e as metas.

FASE 4 ► CONTROLE E AVALIAÇÃO:

Nesta fase, observa-se "como a organização está indo", ou seja, conforme a


situação desejada. Quanto ao controle, ele pode ser definido como a ação
necessária para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos. Essa função, geralmente, envolve processos de:

 Avaliação do desempenho;

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 Comparação do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e


projetos estabelecidos;

 Análise dos desvios dos mesmos;

 Ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;

 Acompanhamento para avaliar a ação conetiva; e

 Adição de informações para desenvolver os futuros ciclos de atividades


administrativas.

Nesta fase, deve-se considerar, entre outros, os critérios e parâmetros de


avaliação, dentro de uma situação adequada de custo-benefício

2.1.1. Estratégia

2.1.1.1. Aspectos conceituais

Antes de te engajares num combate definitivo, é preciso que o tenhas previsto, e


te preparado com muita antecipação. Nunca contes com o acaso (TZU, S.. A Arte
da Guerra. Porto Alegre: L&PM, 2000).

Iniciamos nossos estudos com essa citação para situar o conceito de estratégia
no tempo. O livro "A Arte da Guerra", de Sun Tzu, foi escrito na China há mais de
2 mil anos, sendo umas das primeiras tentativas de que se tem notícia de formular
a base do planejamento.

Diz Freire (2004) que a palavra estratégia deriva do termo grego "strategos", que
combina stratos (exército) com –ag (liderar). Assim, strategos significa
literalmente a função do general do exército. Portanto, é consenso entre os
autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.

Discorre Chiavenato (2007) que a formulação da estratégia organizacional ocorre


por meio de várias e diferentes etapas e análises; a esse contexto geral é o que
se denomina Gestão Estratégica ou Administração Estratégica. A
Administração Estratégica é um todo maior que envolve:

 a definição da missão, visão, valores e objetivos globais: são os ingredientes


iniciais da gestão estratégica e que lhe dão base para guiar o negócio;

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 os fatores internos da empresa: é a análise interna da empresa, que detecta


suas forças e potencialidades — a fim de utilizá-las e aplicá-las —, bem como suas
fraquezas e fragilidades — para corrigi-las ou melhorá-las;

 os fatores externos do mercado: é a chamada análise ambiental, que focaliza


as oportunidades e as ameaças do ambiente; pode ser feita por meio de uma
pesquisa do mercado para identificar os fatores externos sobre os quais a empresa
não tem controle;

 a compatibilização adequada: de um lado, a visão interna da empresa e, de


outro lado, a visão externa do ambiente fornecem uma ideia de como adequar e
ajustar a empresa às oportunidades que aparecem no mercado, bem como
escapar ou isolar-se das ameaças ambientais. A matriz SWOT — do inglês
strenghness/weakness e opportunities/threats — fornece uma ideia sobre as
forças e as fraquezas empresariais, as oportunidades e as ameaças ambientais;

 a formulação da estratégia: em virtude de forças e fraquezas da empresa e de


oportunidades e ameaças do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para
alcançar os objetivos globais para aproveitar ao máximo as forças internas e as
oportunidades externas e neutralizar as fraquezas internas e as ameaças externas.
Trata-se de buscar uma rota entre as vantagens e as restrições, tanto internas
como externas;

 a implementação da estratégia: definida a estratégia empresarial, o passo


seguinte é a sua implementação, ou seja, inicia-se processo de ação pelas pessoas
que tocam o empreendimento. Implementar uma estratégia é tão importante e
fundamental quanto formulá-la. A maior parte dos desafios estratégicos decorre
da sua implementação. Implementar significa explicar a todos os parceiros como
tudo vai funcionar, comunicar a missão, a visão, os valores, os objetivos globais
e quais os caminhos escolhidos para alcançá-los;

 a avaliação da estratégia: consiste em acompanhar os resultados da estratégia


empresarial e promover os ajustes e as correções necessários para adequá-la às
mudanças que acontecem no meio do caminho. Todo planejamento é feito antes
de os eventos ocorrerem e nada é mais natural do que adequá-lo e ajustá-lo
continuamente às mudanças que acontecem interna e externamente durante sua
consecução.

A Administração Estratégica de uma organização

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Ao analisarmos o assunto, podemos perceber que a estratégia nas organizações


percorre fases ou etapas que sinalizam ou não para o sucesso das organizações.
Essas fases são descritas pelos autores de forma bastante heterogênea. Vejamos
um exemplo disso.

De acordo com Chiavenato (2008), o modelo prescritivo de planejamento


estratégico dos neoclássicos segue cinco estágios, a saber:

a. Formulação dos objetivos organizacionais.

b. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.

c. Análise interna da empresa ou auditoria interna.

d. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizadada

e. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.

Vejamos como o autor enumera cada um desse estágios:

a. Estágio da formulação de objetivos organizacionais

A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo


e define a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

Este primeiro estágio serve para identificar as alternativas estratégicas relevantes,


ou seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se dirigir.

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b. Estágio da auditoria externa

Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o


ambiente externo da organização: mapear as condições externas da organização
no sentido de fazer um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições. O
lema dos autores neoclássicos é prever e preparar.

Esse segundo estágio trata da análise do ambiente externo: as condições externas


que impõem desafios e oportunidades à organização.

A análise externa envolve:

 Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras,


oportunidades e perspectivas.

 Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando


os mesmos clientes, consumidores ou recursos.

 Fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais,


culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.

c. Estágio da auditoria interna

Faz-se uma análise organizacional das condições internas para permitir uma
avaliação dos pontos fortes e pontos fracos que a organização possui.

Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o


alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as
limitações e restrições que dificultam ou impedem seu alcance.

A análise interna envolve:

 Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-


primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas
operações atuais e futuras.

 Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e


negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os
objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.

 Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção,


produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.

d. Estágio da formulação da estratégia

Nesta fase, formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para


alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições
internas e externas.

As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização


pode adotar para atingir seus objetivos globais.

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Nesta perspectiva, o planejamento estratégico refere-se:

 ao produto (bens que a organização, produz ou serviços que presta) ou

 ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta


seus serviços).

e. Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da


estratégia

É a parte mais detalhada no processo de planejamento.

A operacionalização da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em


diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo.

No topo estão os planos estratégicos e abrangentes no longo prazo (em geral de


cinco anos), seguidos pelos planos táticos de médio prazo, os quais dão origem
aos planos operacionais a curto prazo.

No entanto, considerando o que as provas têm exigido, vamos resumir essas


etapas em formulação, implementação e sustentação.

As duas primeiras envolvem conhecer as características das escolas de


pensamento estratégico, que serão vistas na sequência. Sobre a etapa de
sustentação da estratégia, essa requer a análise e o controle (monitoramento) das
ações organizacionais, visando manter o que foi proposto por ocasião da
formulação e implementação ou ajustando a realidade às contingências
ambientais. Tudo isso porque as organizações sofrem pressões internas e
externas para sustentar a implementação de estratégias definidas.

Outra sequência que pode ser montada é a de: planejamento (formulação),


implementação, acompanhamento (avaliação) e sustentação.

Pois bem. Formulando-se a estratégia, precisamos implementá-la. A


implementação requer planejamento, e por isso, a materialização desse
planejamento precisa ser disposta. Como isso ocorre? Por meio do plano de ação.

Como já destacado, o plano é o instrumento formalizado do planejamento


estratégico. Vamos relembrar que, de um modo geral, para o desenvolvimento
do planejamento estratégico nas organizações, podemos ter duas
possibilidades:

1ª) parte-se de onde se quer chegar e depois se estabelece como a


organização se encontra para atingir a situação desejada;

2ª) tem-se a informação como a organização está e, posteriormente, fixa-


se onde se quer chegar.

Ou seja:

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Perceba que, de qualquer forma, o diagnóstico é quem norteará a elaboração


formal do planejamento - o plano. Assim, um plano de ações é um documento
que contém, dentre outros:

- o diagnóstico da situação;

- metas e objetivos a serem alcançados;

- meios, recursos e instrumentos disponíveis - prioridades;

- distribuição de autoridade e responsabilidade;

- forma de implantação;

- cronograma;

- marcos de acompanhamento;

- sistemas de avaliação e controle; e

- outros fatores julgados necessários.

Outro ponto fundamental no assunto é conhecer o conceito de atitude


estratégica. Em suma, é dizer que um plano não é autoexecutável; assim, é
necessário uma postura ativa da organização para que esse plano seja colocado
em prática.

As estratégias implementadas são aquelas decorrentes do encontro das


estratégias formuladas com as que emergem no decorrer do processo de
implementação. A atitude estratégica é o compromisso que assegura a
utilização da melhor maneira possível dos dois resultados anteriores do
processo de planejamento estratégico: o raciocínio lógico e o plano

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estratégico. O plano, por si, nada faz. Ele é o elemento normativo e aglutinador
que resulta da primeira fase do processo. É a combinação do plano com o raciocínio
que resulta na atitude estratégica: um padrão que assegura a disposição da
organização de se sair bem-sucedida nessa empreitada (CHIAVENATO; SAPIRO,
2003).

A junção de tudo o que foi comentado até aqui é o que chamamos de gestão
estratégica. A Gestão estratégica compreende o modo de gerir uma organização
com foco em resultados tangíveis, muito bem estruturados e predeterminados. Na
prática, é planejar estrategicamente os passos da organização, definindo metas
e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e poder
aplicar o quanto antes as ações corretivas necessárias.

Os grifos são para nos remeter, novamente, às funções administrativas inseridas


no conceito: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Oliveira (1991) diz que
a gestão estratégica compreende: Planejamento Estratégico, Organização
Estratégica, Direção Estratégica, Controle Estratégico e Desenvolvimento
Estratégico.

Essa gestão estratégica envolve toda o conjunto da organização; assim, é


ramificada aos diversos níveis organizacionais. Utilizamos o termo "ramificação"
para que se compreenda que, de nada adianta as estratégias serem formuladas
nos mais altos níveis da organização, mas não serem de conhecimento e utilizadas
pelos menores escalões. É dizer, a implementação da estratégia depende da
implementação dos planos estratégicos nos níveis médio e operacionais.

É nesse contexto que se insere o termo alinhamento estratégico. O alinhamento


estratégico é a vinculação das diversas unidades e departamentos à estratégia da
organização, assegurando que o trabalho, ações, decisões e o comportamento de
todos os indivíduos, de todos os níveis, estejam diretamente ligados para apoiar
a estratégia organizacional.

O alinhamento estratégico permite a sincronização dos esforços das diferentes


unidades de negócio, processos e departamentos funcionais, à visão e estratégia
da organização; o acompanhamento dos resultados; a orientação para os clientes,
acionistas, fornecedores e comunidade; a integração e o desenvolvimento de
pessoas de alto desempenho; e melhoria contínua do desempenho.

Assim, podemos ter:

 estratégias corporativas, que se referem ao primeiro nível de definição


estratégica, ou seja, aquela formulada pela cúpula da organização e que alcança
a própria razão de ser da organização; aqui, as estratégias são baseadas nos
valores organizacionais;

 estratégias de unidade de negócios, que envolvem os interesses e operações


de um negócio específico e buscam aferir a abordagem desse negócio específico
em relação ao seu mercado; aqui, como exemplo, cita-se a estratégia definida
para os produtos da organização;

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 estratégias funcionais, que se referem a determinadas áreas funcionais, a fim


de que os objetivos definidos pelas unidades de negócio sejam atendidos;
aplicadas às funções organizacionais, agregam as diversas tarefas especializadas
que dão suporte às estratégias de unidade, tais como as funções de produção,
marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos; como
exemplo, se a área de produção resolve lançar um novo produto, é nesse nível
que irá se desenvolver o plano para esse produto;

 estratégias operacionais, que se referem às diretrizes específicas e rotineiras


das atividades do dia-a-dia.

2.1.1.2. Escolas estratégicas

Os pormenores da estratégia, com suas variações de conteúdo e de abordagem


são estudadas e classificadas preliminarmente pelo canadense, engenheiro e
ilustre crítico da gestão estratégica, o professor Henry Mintzberg.

Em seu livro "Safári de Estratégia", Mintzberg et al (2000) tratam a estratégia


dividindo-a em 10 escolas, que são agrupadas como prescritivas, descritivas
ou mistas.

As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser aprendido
para depois ser implantado na organização. Consideram que cada organização é
única, possuindo características próprias e culturas que diferenciam uma
organização de outra. Nesse contexto, as estratégias descritivas podem dar certo
em uma organização, mas não necessariamente em outra,independente se do
mesmo ramo de atividade ou não.

As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em alguns


conceitos pré-determinados, podendo ser implantadas conforme uma prescrição
(receita). Nesse caso, tem-se que se deu certo em uma organização, pode com
certeza dar certo em outra.

Por fim, as escolas mistas consideram a estratégia como algo construído pela
integração do provável com o casual, ou seja, aborda conjuntamente as visões
das duas escolas vistas anteriormente - descritiva e prescritiva.

Passamos, agora, à descrição de cada uma dessas 10 escolas:

Escola do design: seu modelo está baseado em avaliações das situações externas
e internas da organização, buscando revelar as forças e fraquezas da organização
e buscando as ameaças e oportunidades do ambiente externo. A escola traz que
a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento
consciente e que a base da estratégia deve estar em um executivo principal, que
se encontra na parte alta da pirâmide. O modelo sugerido por esta escola faz uma
diferenciação clara entre pensamento e ação, havendo separação total de quem
formula a estratégia e de quem realmente a coloca em prática.

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Escola do planejamento: trata a estratégia como um processo formal, com


passos a serem seguidos para que a formulação e implementação da estratégia
alcancem o objetivo esperado pela organização. Essa escola segue muito as
premissas da escola do design, com exceção de ser um processo altamente
formalizado, seguindo uma sequência de etapas programadas e pré-definidas. As
estratégias deveriam resultar de um processo controlado e consciente, estando
sob responsabilidade de um executivo e a execução na prática pelos planejadores.

Escola do posicionamento: traz a estratégia como um processo analítico e,


apesar de possuir grande parte das premissas das escolas do design e
posicionamento, está enfatizada a importância das próprias estratégias e não
somente dos processos. A escola sofre uma influência acentuada de Michael
Porter, que no ano de 1980 publicou o livro "Competitive Strategy", no qual era
proposto um estudo da competitividade e de indústria. Ao contrário das escolas
anteriores, a de posicionamento se concentra em posições de estratégias
genéricas, ao invés de desenvolver perspectivas de estratégias integradas ou
formalização de planos.

Escola empreendedora: trata a estratégia como um processo visionário com foco


no processo de formação da estratégia e concentrado em um único líder e enfatiza
a questão da intuição, julgamentos e experiências desse líder como influência
direta da formulação da estratégia. Seu elemento central é a visão, sendo que a
estratégia é menos coletiva e cultural e mais baseada na pessoa do líder. Essa
visão tratada nessa escola é mostrada por eles como uma representação mental
formada na cabeça do líder para, com base nesses dados, formular e implementar
a estratégia na organização. Ou seja, a estratégia é centralizada em uma pessoa.
A escola buscou estudar a personalidade dos empreendedores para compreender
como o processo acontece, bem como seus resultados obtidos, sendo que alguns
traços, como necessidades de controles, independência, realização, tendência a
não aceitar autoridade e tendência a aceitar riscos moderados foram identificados
nos empreendedores.

Escola cognitiva: propõe entender o pensamento em si, utilizando o campo da


psicologia cognitiva e demonstra que o estrategista, na maioria das vezes é
autodidata, principalmente através de sua experiência direta. Contudo, o homem,
enquanto estrategista, tem racionalidade limitada por um lado e excesso de
informação por outro, ou seja, ele escolhe a alternativa mais adequada para a
situação problema. A escola sofre influência de várias correntes e, devido a isso,
vários são os entendimentos sobre cognição e estratégia, podendo ser
processamento de informações, mapeamento do conhecimento, processamento
da mente, independentemente da realidade.

Escola de aprendizado: nesta escola, as estratégias, na maioria, surgem de modo


coletivo e o processo de formulação da estratégia, que antes era feito pelo
incrementalismo, agora as pessoas são bem informadas e contribuem para o
processo de formulação. A estratégia é tratada como emergente, ao contrário da
estratégia deliberada, que visa o controle para se certificar das ações gerenciais
que são realizadas e que é muito utilizada nas escolas prescritivas; a emergente

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focaliza o aprendizado, que é entender as ações realizadas através das intenções


de implementação.

Escola de poder: a formação de estratégia é influenciada pelo poder e pela política


de negociar a favor de certos interesses. Sendo assim, a formulação da estratégia,
além de ser um processo de cognição e aprendizado, também se caracteriza como
negociações e concessões, pois a política surge quando existe ambiente de
incerteza ou de discórdia entre as partes. A política tende a um papel importante
na organização, em especial na promoção de mudanças, alterando os indivíduos
que se mantêm em sua zona de conforto do status quo; porém, pode ser também
fonte de desperdícios e distorções, pois ela assume papéis na organização de
coalizão e jogos políticos.

Escola cultural: traz a formação da estratégia como um processo coletivo. Ao


contrário do poder, a cultura junta os indivíduos em uma organização integrada,
pois enquanto o poder lida com influência de políticas internas e com a mudança,
a cultura em como influenciar a manutenção da estabilidade estratégica e até
mesmo resistindo às mudanças que a estratégia pode trazer para a organização.
A formação estratégica na escola cultural é formada por um processo de interação
social, baseando-se na crença e nas interpretações. Os indivíduos da organização
absorvem essa cultura de modo tácito, por isso as pessoas podem descrever de
forma parcial as crenças de sua cultura, porém as origens são subjetivas.
Analisando sob esse prisma, a estratégia assume uma forma de perspectiva, pois
emerge da coletividade.

Escola ambiental: ao contrário das escolas até aqui analisadas, aqui vigora o
ambiente, que é sempre competitivo e o agente central da formação da estratégia.
A escola vem da teoria da contingência, que descreve as relações entre ambiente
e características específicas da organização. Nesse aspecto, o líder torna-se uma
pessoa que deve fazer com que a organização se adapte a esse ambiente. As
organizações se estabelecem nesse ambiente ou nicho e dele usufruem dos
recursos, até que se torne escasso e então, a organização desaparece.

Escola de configuração: esta é uma combinação das escolas anteriores, sendo


que a formação da estratégia é tratada como um processo de transformação e
descreve, por um lado, a organização e seu contexto, que seriam configurações
e, por outro, a geração de estratégia que seria transformação, sendo que esta tem
relação direta com a configuração. A escola traz, ainda, que períodos de
estabilidade são atravessados por algum processo de transformação e que essas
transformações podem ser padronizadas como a vida das organizações. Sendo
assim, a administração estratégica tem por objetivo promover a estabilidade
dentro das organizações.

Vamos sintetizar as principais informações de cada escola tratada, segundo


detalhes dos autores:

Categoria Escola Processo Características

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Processo conceitual, consciente e


deliberado.
Concepção e
Design
adaptação Estratégia como adequação de forças
e fraquezas internas com ameaças e
oportunidades.

Prescritiva
Requer procedimentos formais e
Planejamento Formalização
estruturados.

Análises formalizadas e escolha


Posicionamento Analítico
deliberada da posição.

Processo individual informal e


Cognitiva Mental (criação)
intuitivo.

Aprendizagem Processo emergente que surge com o


Aprendizagem
(emergente) aprendizado do estrategista.

Descritiva
Interesses coletivos são negociados e
Político
Poder desvendados nos âmbitos macro e
(negociação)
micro.

As características ambientais definem


Ambiental Reativo
a estratégia.

Visionário
Empreendedora Centralização no líder e em sua visão.
(previsão)

Processo social e interativo


Cultural Coletivo influenciado pela cultura da
Prescritiva/Descritiva
organização.

Processo de transformação resultante


Transformação e
Configuração de uma síntese das escolas
integração
anteriores.

2.1.1.3. Estratégias internacionais

Uma estratégia internacional refere-se à venda de produtos em mercados fora do


mercado doméstico de uma empresa. Uma das razões principais para implementar
uma estratégia internacional (em vez de uma estratégia focalizada no mercado

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doméstico) é que os mercados internacionais produzem novas oportunidades


potenciais.

Outros motivos podem ser citados: expansão do mercado, retorno sobre


investimentos, economia de escala e aprendizagem e vantagens de localização.

Segundo lecionam Ireland e Hoskisson (2003), os três tipos de estratégia


internacionais no nível corporativo são: multilocais ou multidomésticas,
globais e transnacionais.

► Estratégia multilocal ou multidoméstica

Uma estratégia multidoméstica é aquela em que as decisões estratégicas e


operacionais são descentralizadas para a unidade de negócios estratégica em cada
país, de forma a permitir que a referida unidade crie produtos sob medida para o
mercado local.

Uma estratégia multidoméstica concentra-se na competição dentro de cada país.


Ela supõe que os mercados diferem e, portanto, são segmentados por fronteiras
nacionais. As estratégias multidomésticas oferecem a oportunidade para adequar
produtos para satisfazer a necessidade e preferências específicas de clientes
locais.

Portanto, elas devem ser capazes de maximizar a resposta competitiva de uma


empresa às necessidades de cada mercado. As estratégias multidomésticas não
permitem a execução de economias de escala e, assim, podem ser muito custosas.

► Estratégia global

Estratégia global é uma estratégia internacional por meio da qual a empresa


oferece produtos padronizados por intermédio dos mercados territoriais, sendo
que a estratégia competitiva é prescrita pelo escritório central.

Presume-se mais padronização de produtos em mercados nacionais. Em


consequência, a estratégia competitiva é centralizada e controlada pelo escritório
central. Supõe-se que as unidades de negócios estratégicas que operam em cada
país sejam interdependentes, e o escritório central tenta obter integração entre
estes negócios.

Portanto, uma estratégia global é aquela em que produtos padronizados são


oferecidos em mercados nacionais e a estratégia competitiva é determinada pelo
escritório central.

Uma estratégia global enfatiza economias de escala e oferece maiores


oportunidades para utilizar inovações desenvolvidas no nível corporativo ou num
país em outros mercados, ou porque estes mercados têm menos probabilidade de
identificar oportunidades ou porque as oportunidades exigem que os produtos
sejam adaptados ao mercado local.

► Estratégia transnacional

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Uma estratégia transnacional é uma estratégia internacional por meio da qual a


empresa procura obter eficiência global e responsividade local. A execução destas
metas evidentemente é difícil, porque uma meta exige uma estreita coordenação
global, enquanto a outra exige flexibilidade local.

Uma coordenação flexível – construção de uma visão compartilhada e


compromisso individual através de uma rede integrada – é necessária para
implementar a estratégia transnacional. Quanto ao aspecto positivo, a efetiva
implementação de uma estratégia transnacional muitas vezes produz um
desempenho mais elevado do que uma das duas outras estratégias isoladamente.

2.1.1.4. Glossário de termos

Cisão: estratégia ou operação pela qual a organização transfere parcelas do seu


patrimônio para uma ou mais sociedades, constituídas para esse fim ou já
existentes, extinguindo-se totalmente ou parcialmente a companhia cindida, se
houver versão de todo o seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial
a cisão.

Fusão: estratégia ou operação de união de duas ou mais organizações, que se


extinguem formando uma nova e única grande organização, que as sucede em
direitos e obrigações.

Incorporação: estratégia ou operação em que uma organização já existente


absorve outra, ou quando ocorre a aquisição de uma ou mais organizações por
outra, em que a incorporadora não perde a sua identidade. As que foram
incorporadas deixam de existir.

Terceirização: é a tendência de transferir, para terceiros, atividades que não


fazem parte do negócio principal da organização.

2.1.2. Visão, missão e objetivos

Na conexão com o planejamento estratégico deve estar a intenção estratégica.

A intenção estratégica, segundo Hamel e Prahalad (1995), serve para conciliar


fim e meios organizacionais para o alcance de um desempenho superior, bem
como outros resultados organizacionais. Para os autores, a intenção estratégica
se estrutura a partir de um sonho envolvente e ambicioso que serve de plataforma
para a energia emocional e intelectual necessária ao futuro da organização.

A formalização da intenção estratégica ocorre pela formulação do negócio;


missão; visão; objetivos e metas; e princípios ou valores.

O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de


competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela.

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Não se confunde o "negócio" com os produtos ou seviços; o "negócio" é o que se


espera alcançar com os produtos e serviços. Em outras palavras, responde à
seguinte questão: “o que fazemos?”.

Vejamos alguns exemplos de negócio:

 Editora Abril ► informação e cultura;

 Petrobras ► energia.

A missão é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio


negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece
o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a
organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve
responder à seguinte questão: “por quê ou para quê existimos?”.

Vejamos alguns exemplos de missão:

 Editora Abril ► "Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos


clientes, de outros públicos envolvidos e da sociedade";

 Petrobras ► "Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e


rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento
do Brasil e dos países onde atuamos".

A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável


pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma
simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a
organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responde à
seguinte questão: “onde queremos chegar?”.

Chiavenato e Sapiro (2003) apresentam algumas premissas que devem ser


seguidas para a elaboração da visão:

1. Aderência aos fatos reais: as situações desejadas precisam ser possíveis, o que
significa que para elaborar a visão de negócios é preciso que se conheça
plenamente a organização para que não ocorra discordância entre a intenção
estratégica e a realidade da empresa e o planejamento estratégico não se torne
uma atividade altamente burocrática.

2. Equilíbrio para todos os stakeholders: a visão deve favorecer todos os


stakeholders.

3. Descrição concisa, porém poderosa: a visão precisa ter foco definido e ser
sucinta, mantendo a capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de
todos os interessados.

Vejamos alguns exemplos de visão:

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 Editora Abril ► "Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de


impressão, reconhecido pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade,
diferenciação de produtos e uma referência de operação idônea e sustentável";

 Petrobras ► "Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do


mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse".

Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir,


de acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca
atingir em um período pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos.
Destaca Oliveira (1995) que os objetivos organizacionais devem ser hierárquicos
(desmembrados a cada nível da organização), realistas, consistentes, claros,
entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis.

As metas são desdobramentos dos objetivos e refletem uma posição no futuro.


Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem
objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para
atingirmos os objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos.

Os princípios ou valores orientam a convivência dos membros de uma


organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no
cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.

Questão interessante é saber se os elementos que compõem a intenção


estratégica são imutáveis. Em uma primeira observação, pode-se pensar que
desses elementos, a missão seria algo imutável, já que se traduz na razão de
existir da organização. No entanto, as bancas têm seguido o entendimento de que
o negócio; a missão; a visão; os objetivos e metas; e os princípios ou
valores possuem o atributo da mutabilidade. É claro que o grau de alteração da
missão de uma organização é muito mais complexo do que um objetivo ou uma
meta.

Por estarem abrangidos no conceito de planejamento estratégico - e este,


modernamente, é visto como flexível -, os elementos que compõem a intenção
estratégica de uma organização podem ser alterados, ou seja, não são
mutáveis.

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2.1.3. Análise SWOT

Uma das afirmações categóricas da abordagem sistêmica e amplamente divulgada


e utilizada nas organizações contemporâneas é a de que a organização, sem
dúvida, interage com o seu ambiente de atuação. Nesse sentido, Vasconcelos

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(1979) diz que o grau de interação entre uma organização e seu ambiente pode
assumir três formas: positivo, neutro ou negativo, a depender do
comportamento estratégico assumido pela organização.

Esse comportamento assumido pela organização irá refletir em algumas


consequências. Vejamos:

Uma das ferramentas mais utilizadas para a análise dos ambientes em que atua
uma organização foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,
professores da Harvard Business School, denominada matriz SWOT. Essa
ferramenta consiste em ferramenta típica do planejamento estratégico (fase do
diagnóstico estratégico), pois considera a organização como um todo e o seu
ambiente interno e externo.

A matriz SWOT - traduzida para o português sob a o acrônimo FOFA - estuda


uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses
(Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

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Enquanto as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas)


relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente dito controlável), as variáveis
Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente
externo (ambiente não controlável pela organização).

Portanto:

Com base nesse quadro, as relações possíveis estabelecidas pela matriz SWOT
são dadas da seguinte forma:

 algo positivo e externo = oportunidade

 algo positivo e interno = força

 algo negativo e externo = ameaça

 algo negativo e interno = fraqueza

O cruzamento entre os quatro pontos da análise SWOT gera uma moldura


onde a organização pode desenvolver suas estratégias e melhor aproveitar suas
vantagens competitivas. Vamos utilizar, para essa demonstração, a nomenclatura
FOFA:

FOFA AMBIENTE INTERNO

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Forças (S) Fraquezas (W)

SO (máx.-máx.) - WO (min.-máx.) -
ALAVANCAGEM LIMITAÇÕES

Oportunidades

(O) Minimizar ou superar os


Tirar o máximo partido dos pontos
efeitos negativos dos pontos
fortes para aproveitar o máximo
fracos e aproveitar
das oportunidades
oportunidades
AMBIENTE
EXTERNO

ST (máx.-min.) - WT (min.-min.) -
VULNERABILIDADE PROBLEMAS
Ameaças

(T) Tirar o máximo partido dos pontos Minimizar ou ultrapassar


fortes para minimizar efeitos das pontos fracos e fazer face a
ameaças detectadas ameaças

Portanto, é a partir dessa análise ambiental que a organização possuirá requisitos


mínimos que permitirão definir ou mesmo redefinir a sua estratégia.

Conforme Chiavenato (2000), a formulação de alternativas estratégicas pode ser


feita dentro de padrões rotineiros ou altamente criativos. Seguindo um padrão de
estratégias defensivas (padrões rotineiros), normalmente estão aquelas
pequenas empresas, optando pela preferência em sobreviver e não inovar. De
modo contrário, as grandes empresas querem dominar e se firmar cada vez mais
no mercado, optando por desenvolver estratégias ofensivas (criatividade e
inovação).

O autor também apresenta um quadro sobre essas estratégias e a relação com a


postura da organização. Vejamos:

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Por fim, com base nesse cruzamento, Oliveira (2001) elaborou os tipos básicos
de estratégias que podem ser adotados pelas organizações:

2.1.4. Balanced Scorecard - BSC

O crescente aumento da concorrência impôs diversas limitações no sucesso das


organizações. As organizações precisavam desenvolver sistemas de medidas de
desempenho que considerassem outros fatores, além das medidas
tradicionalmente utilizados nas organizações (aspectos financeiros ou
quantitativos).

Era necessário desenvolver um sistema com diversas perspectivas em um modelo


de contínua monitoração. Portanto, o modelo contábil financeiro tradicional já não
era mais suficiente. Vejamos, sobre essa perspectiva, o que comentam Kaplan e
Norton (1997):

O ideal é que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a


incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como
produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados,
processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis (KAPLAN;
NORTON, 1997).

Assim, foi desenvolvido uma ferramenta que procurasse fornecer essa visão de
conjunto das diferentes dimensões do desempenho: o Balanced Scorecard
(Indicadores Balanceados de Desempenho ou Placar Balanceado).

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Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance


empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento
para uma metodologia de gestão estratégica, esclarecendo a visão
organizacional e estabelecendo um equilíbrio entre os objetivos de curto e
longo prazos. Nessa nova análise do desempenho da organização, o BSC
decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa
e efeito, outros vetores de desempenho além dos financeiros e, claro, a relação
com fatores financeiros.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da estratégia,


não para sua formulação.

O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e com


aplicação no âmbito do planejamento estratégico, baseando-se em quatro
perspectivas básicas, também chamados de vetores críticos (CHIAVENATO,
2008):

► Finanças. Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os


indicadores e medidas financeiras e contábeis que permitem avaliar o comporta-
mento da organização frente a itens como lucratividade, retomo sobre investi-
mentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a organização
adote como relevantes para seu negócio.

► Clientes. Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indi-
cadores e medidas como satisfação, participação no mercado, tendências,
retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem como valor agregado
aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados
à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc. Em geral,
essa perspectiva situa-se em torno de quatro categorias:

- tempo;

- qualidade;

- desempenho; e

- serviço.

► Processos internos. Para analisar o negócio do ponto de vista intemo da


organização. Inclui indicadores que garantam a qualidade intrínseca aos produtos
e processos, a inovação, a criatividade, a capacidade de produção, o alinhamento
com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a qualidade
das informações, da comunicação intera e das interfaces.

► Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional. Para analisar o


negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar o futuro com sucesso.

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Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação,


empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro. Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor
fundamental para as organizações de futuro, sendo considerada a base do
modelo BSC. Desdobra-se em três categorias principais:

- Capacidades dos funcionários;

- Capacidades dos sistemas de informações; e

- Motivação, empowerment e alinhamento.

É importante, ainda, destacar para os stakeholders o BSC é uma ferramenta


gerencial, mas para os colaboradores da organização é um sistema que
traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e
iniciativas de fácil entendimento. Daí a importância de todos conhecerem da
existência, de seu significado e da sua aplicabilidade na organização.

Kaplan e Norton exploram o conceito do BSC em diferentes funcionalidades:

O Balanced Scorecard coloca a visão em movimento: “A visão cria a imagem


do destino, a estratégia define a lógica da concretização da visão. Os mapas
estratégicos e o Balanced Scorecard fornecem as ferramentas para traduzir as
declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas
específicas”.

O Balanced Scorecard narra a historia da estratégia: “O scorecard deve


contar a história da estratégia começando pelos objetivos financeiros de longo
prazo e relacionando-os depois à sequência de ações que precisam ser tomadas

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em relação aos processos financeiros, de clientes, dos processos internos e, por


fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o
desempenho econômico desejado”.

O Balanced Scorecard cria a consciência estratégica nos colaboradores:


“As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados
compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas a modo de
contribuir para o êxito da estratégia”.

O Balanced Scorecard explica o destino estratégico da organização: “O


processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard dá a organização,
normalmente, pela primeira vez, uma clara visão do futuro e do caminho para
chegar lá. Além de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabiliza
sua visão, o processo de desenvolvimento do scorecard capta a energia e o
comprometimento de toda equipe da alta administração”.

O Balanced Scorecard estimula o diálogo na organização: “O scorecard


incentiva o diálogo entre as unidades de negócio e os executivos diretores da
empresa não apenas com relação aos objetivos financeiros de longo prazo, mas
também com relação à formulação e implementação de uma estratégia destinada
a produzir um desempenho excepcional no futuro”.

Kaplan e Norton (1997) salientam o papel importante do gerente de transição na


boa condução desta etapa e identificam três papéis fundamentais que devem ser
desempenhados durante as fases de construção e incorporação do BSC:

 Arquiteto: é o responsável pela construção e incorporação do BSC. Dentro de


suas atividades constam a tradução da estratégia em objetivos e indicadores
específicos;

 Agente de mudanças: é o representante do executivo principal, cuja principal


finalidade é adaptar a atividade gerencial à nova realidade da organização;

 Comunicador: é o responsável pela comunicação aos funcionários das novas


estratégias da organização, motivando-os à fornecer o feedback da aplicação
desta nova estratégia.

Ainda, segundo os seus autores, para se implementar a metodologia BSC é


preciso:

1. traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos, ou seja,


responder a questão de “Aonde e como se quer chegar”;

2. é necessário coletar dados. É fundamental ter o fluxo de informações


constante, para saber como está se saindo a organização.

3. após, é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado


está sendo seguido.

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4. por fim, analisar se existe algo que pode desviar da direção escolhida: a
estratégia não ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos
não foram melhorados, não foram criados novos produtos, ou ainda os
funcionários não foram treinados adequadamente.

Essa implementação do BSC, que envolve a lógica de esclarecer, obter consenso


e focalizar a estratégia, é composta basicamente por cinco componentes (KAPLAN;
NORTON, 1997):

I. mapa estratégico;

II. objetivos estratégicos;

III. indicadores de desempenho;

IV. metas; e

V. plano de ações.

Vejamos cada um desses componentes:

 Mapas estratégicos: permitem que as organizações descrevam e ilustrem de


forma nítida e detalhada todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo,
indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua
estratégia. Além disso, proporcionam uma visão clara aos colaboradores de como
suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que
trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em
um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa
e efeito entre os vetores e o resultado da estratégia. Segundo Kaplan e Norton, o
mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como
os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho dos processo internos
da organização, que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor
para os clientes, os acionistas e as comunidades. Observe:

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 Objetivos estratégicos: é o que deve ser alcançado e o que é crítico para o


sucesso da organização.

 Indicadores de desempenho: são medidas de quantificação de como estão


sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas
estabelecidas.

 Metas: trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria


necessária para cada indicador de desempenho. Esse processo de estabelecimento
de metas permite que a organização quantifique os resultados pretendidos a longo
prazo; identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam
alcançados; estabeleça referenciais de curto prazo para que as medidas
financeiras e não financeiras do scorecard.

 Plano de ações: associados às metas estabelecidas, o plano de ações deverá ser


elaborado a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de
ações esta ligada ao controle.

2.2. Planejamento baseado em cenários

2.2.1. Conceitos

O homem possui diversas limitações e uma delas é não conseguir adivinhar o


futuro. Ainda assim, é possível se explorar configurações futuras em suas variáveis
mais relevantes e as relações que delas podem advir. Aqui temos o que se chama
de estruturação da incerteza do futuro ou simulações hipotéticas do futuro.

Estruturando-se a incerteza podemos ter a complexidade reduzida.

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Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das ações do passado e o que
se quis explica às ações do presente. Ou seja, não é apenas o passado que explica
o futuro, mas também a imagem do futuro que se imprime no presente (GODET,
M.. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote,
1993).

Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das ações do passado e o que
se quis explica às ações do presente. Ou seja, não é apenas o passado que explica
o futuro, mas também a imagem do futuro que se imprime no presente (GODET,
M.. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote,
1993).

De pronto, ressaltamos que um cenário não é algo concreto, ou seja, não é, de


fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de
nortear a ação presente à luz dos eventos futuros possíveis e desejáveis. Isso tem
tudo a ver com a função de planejamento.

É difícil pensar em planejamento sem visualizar uma situação ou um cenário


futuro. Temos que o planejamento baseado em cenários é estabelecer objetivos e
metas de forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o
futuro.

Há duas abordagens básicas de se prever cenários:

1. Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro


utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem
explica o futuro usando a projeção do passado e considera um futuro único e
certo de maneira determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis
quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada parasituações
em que as mudanças são previsíveis e gradativas.

2. Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão


global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades
subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos como o

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método de análise estrutural. Em geral, essa abordagem trata do futuro


múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não,
subjetivas ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro
atuando como determinado pela ação presente.

Sabe-se, porém, que em quase todos os casos não é possível alcançar um


consenso sobre um cenário único. Isso se deve à diversidade de opiniões a respeito
dos temas.

E, mais uma vez (isso é muito comum nessa disciplina), as fases que comporão o
processo de elaboração de cenários depende do método de elaboração escolhido.
Vamos apresentar aquelas metodologias mais usuais em termos de provas de
concursos.

2.2.2. Métodos de elaboração de cenários

2.2.2.1. Método descrito por Michel Godet

Esse método compõe-se basicamente de seis etapas:

1ª - Delimitação do sistema e do ambiente

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O sistema é delimitado pelo objeto de estudo, seu horizonte temporal e área


geográfica. Esses elementos e fenômenos são interligados e podem formar
subsistemas daquele que está sendo considerado no cenário. O sistema pode ser
compreendido uma área da organização, um problema levantado, etc. O
ambiente, por sua vez, é o contexto mais amplo onde está inserido o sistema,
influenciando e sendo influenciados mutuamente.

2ª - Análise estrutural do sistema e do ambiente

Nessa etapa, primeiramente elabora-se uma lista das variáveis relevantes do


sistema e de seus principais atores. Após, analisa-se a situação passada, a fim de
se obter os mecanismos e os atores determinantes da evolução passada, Também,
ocorre a análise da situação atual, permitindo identificar mudanças ou fatos. Ao
final dessa análise retrospectiva e atual, retorna-se à análise estrutural, cruzando
as variáveis para identificar a influência de umas sobre as outras.

A análise estrutural do sistema permite compreendê-lo melhor, assim como a


importância de cada uma de suas variáveis, de suas atuações e implicações.

3ª - Seleção dos condicionantes do futuro

Com base nas análises da etapa anterior, obtêm-se as condicionantes do futuro.


Nessa etapa são listadas as tendências de peso, os fatos portadores de futuro, os
fatores predeterminados, as variantes e as alianças existentes entre os atores.

4ª - Geração de cenários alternativos

Após a seleção das condicionantes do futuro, é preciso realizar a análise


morfológica, que constitui a base para a geração dos cenários alternativos. A
análise morfológica é a decomposição de cada em seus possíveis comportamentos
ou estados futuros. Aí, sim, podemos dar início à elaboração dos cenários
propriamente ditos.

5ª - Testes de consistência, ajuste e disseminação

Visando aplicar coerência entre os diversos cenários gerados, realizam-se testes


de consistência para verificar se, durante a descrição dos cenários, alguma
variável ou ator está se comportando de forma não coerente ou não consistente
com a lógica estabelecida para cada cenário. Verifica-se também se a ocorrência
de uma variável não invalida a ocorrência de outra que, por engano, possua
comportamento igual ao descrito.

Após a elaboração desses testes de consistência, são realizados os ajustes


necessários, com o objetivo de manter a coerência da história descrita. Os cenários
revisados devem ser disseminados por toda a organização. Se forem conhecidos
por todos, facilitará tanto a elaboração da estratégia e dos planos quanto sua
implementação, uma vez que todos terão a mesma compreensão dos futuros
possíveis da organização e onde esta pretende chegar.

6ª - Opções estratégicas e planos sobre monitoração estratégica

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Os cenários revisados e disseminados devem ser utilizados pela cúpula da


organização na elaboração das opções estratégicas e dos planos de elaboração
estratégica. Devem ser analisados os pontos fortes e fracos da organização em
relação aos ambientes futuros.

2.2.2.2. Método descrito por Peter Schwartz

Essa metodologia compõe-se de oito etapas:

1ª - Identificação da questão principal

Definição da questão estratégica que motivou a construção dos cenários


alternativos.

2ª - Identificação das principais forças do ambiente (fatores-chave)

Entende-se por fatores-chave as principais forças existentes no ambiente próximo


que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de negócio da empresa e
com a questão principal.

3ª - Identificação das forças motrizes (macroambiente)

As forças motrizes estão ligadas ao macroambiente. São forças menos óbvias de


se identificar, mas que podem influenciar ou impactar fortemente a evolução da
questão principal e os fatores-chave definidos.

4ª - Classificação dos fatores-chave e forças motrizes, por importância e


incerteza

Sugere-se selecionar apenas duas ou três variáveis, classificadas como mais


incertas e mais importantes para facilitar a identificação da lógica dos cenários.

5ª - Seleção das lógicas dos cenários

Essa seleção parte da análise do comportamento das variáveis classificadas como


incertezas críticas, que devem ser posicionadas nos eixos ao longo dos quais os
cenários serão descritos. Deve-se construir e testar vários eixos (trajetórias) e,
somente após a análise dessas diversas possibilidades, decidir com que eixos
trabalhar. A meta do processo é terminar apenas com alguns cenários.

6ª - Descrição dos cenários

Os cenários devem ser apresentados em forma narrativa, explicando-se


detalhadamente. Feitos esses cenários, volta-se à questão principal e verifica-se
as implicações de cada cenário descrito.

7ª - Análise das implicações e opções

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Verificar, em cada cenário, as implicações de cada decisão, as vulnerabilidades da


organização e as oportunidades existentes.

8ª - Seleção de indicadores e sinalizadores principais

O objetivo da definição desses indicadores é possibilitar um monitoramento


contínuo. O acompanhamento dessas variáveis com base nos cenários construídos
capacita a organização a perceber mudanças ambientais, facilitando alterações de
rumo antes da instalação de um novo cenário, ou mesmo impedindo sua
ocorrência.

2.2.2.3. Método descrito por Michael Porter

O Método de Cenários de Porter tem como foco a indústria e como objetivo a


elaboração de cenários industriais.

Segundo Porter (1992), todo ramo industrial é regido por cinco forças: a entrada
de novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos substitutos; o poder
de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a
rivalidade entre os concorrentes. Essas forças constituem a base para a definição
das estratégias competitivas da empresa. Abre-se um parêntese para informar
que essas estratégias serão analisadas em capítulo próprio.

Mas podemos adiantar que as incertezas relacionadas a qualquer uma dessas cinco
forças competitivas constituem a base conceitual para a construção de cenários
industriais.

O método é composto por oito etapas, enfatizando o comportamento da


concorrência:

1ª - Propósito do estudo

Fixa-se o que se propõe estudar, sua amplitude e ambiente.

2ª - Estudo histórico e da situação atual

Em síntese, envolve um estudo histórico e atual da estrutura visando facilitar a


identificação de todas as incertezas que podem afetar a organização.

3ª - Identificação das incertezas críticas

Porter (1992) sugere uma série de passos, sendo o primeiro a elaboração de uma
lista de variáveis que poderão causar considerável impacto sobre a indústria, num
futuro próximo, e a identificação do grau de incerteza de cada variável. Essa lista
deve sofrer uma depuração, classificando-se as variáveis identificadas em
variáveis constantes, predeterminadas e incertas.

4ª - Comportamento futuro das variáveis

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Separa-se a lista das variáveis constantes e das predeterminadas, pois essas não
determinam cenários. As variáveis constantes são aquelas formadas por aspectos
da estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer mudanças e as variáveis
predeterminadas são aquelas áreas cuja estrutura sofrerá modificações em grande
parte previsíveis.

Portanto, nessa etapa é que se separam as variáveis incertas das anteriores


elencadas, pois só aquelas servirão para a determinação dos cenários, pois são
variáveis que constituem aspectos da estrutura futura que dependem de
incertezas não solucionáveis, as quais determinam os cenários.

A lista final das variáveis incertas é então classificada em variáveis dependentes


e independentes, de acordo com a identificação dos fatores causais dos elementos
incertos.

5ª - Análise de cenários e consistência

Depois de arroladas as suposições a respeito do futuro, cabe uma análise quanto


à consistência desses possíveis cenários. Os considerados inconsistentes devem
ser postos de lado e apenas os internamente consistentes é que se habilitarão a
uma análise mais profunda, que leve em consideração o comportamento de cada
variável, checando-a em relação às demais.

6ª - Concorrência

Agora, com um número bastante reduzido de cenários internamente consistentes,


incorpora-se o movimento da concorrência e suas implicações. Nesse momento,
identifica-se quem são os concorrentes e quais os seus comportamentos possíveis
em cada cenário.

7ª - Elaboração das histórias de cenários

As histórias de cenários devem conter a descrição minuciosa do comportamento


das variáveis incertas dependentes e independentes, das mudanças estruturais
predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da indústria. São
também descritas as interligações dessas variáveis e especificados todos os
fatores causais.

8ª - Elaboração das estratégias competitivas

Nessa etapa, os dirigentes da organização têm a oportunidade de vislumbrar a


empresa nos contextos possíveis e de definir as estratégias que ela deverá
executar para criar seu próprio futuro.

2.2.2.4. Método Delphi

Esse é, disparado, o método mais questionado em provas. O método Delphi foi


aplicado pela primeira vez em 1948, com o objetivo de prever os resultados das

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corridas de cavalos. Na década de 1950, a RAND Corporation adotou o nome


Delphi para o processo desenvolvido para obter maior confiabilidade no consenso
de opiniões de um painel de especialistas, aplicando questionários em diversas
rodadas com controle e retroalimentação das respostas dadas pelo grupo.

No entanto, foi somente em 1964 que o método Delphi ganhou abrangência


mundial. O método surgiu da necessidade de analisar cenários de alta
complexidade, a partir da opinião e do consenso entre diferentes especialistas.

Assim, são esses especialistas que constituem a própria fonte dos dados, pois são
os detentores da capacidade de julgamento, para avaliar o desempenho de um
determinado objeto em estudo.

O método Delphi é um método simples, um bom instrumento de comunicação e


análise subjetiva e um importante método de prospecção.

Em suma, o método Delphi é um processo estruturado de comunicação coletiva


que preserva o anonimato das respostas. É, ainda, recomendável para horizontes
de tempo muito longos, quando não se dispõe de dados quantitativos, ou ainda
quando esses não podem ser projetados, em face de expectativa de mudanças
estruturais nos fatores determinantes das tendências futuras.

Algumas condições básicas na sua aplicação são: questionamento estruturado,


interação, feedback controlado e anonimato das respostas.

Chegamos ao final da nossa abordagem teórica. Vejamos, após a bibliografia


relacionada, as questões de concursos da banca ESAF sobre os temas propostos.
Inicialmentes, as questões estarão comentadas; na sequência, as mesmas
questões serão apresentadas em forma de lista para você resolvê-las como um
teste. Após a conclusão, verifique seu rendimento pelo gabarito e proceda à
correção pelos comentários apresentados.

Tudo pronto? Então, vamos lá!

3. Bibliografia

ANSOFF, H. I.. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.

ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. Implantando a administração estratégica. São


Paulo: Atlas, 1983.

CHIAVENATO, I.. Administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2006.

CHIAVENATO, I.. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.

CHIAVENATO, I.. Administração - Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Makron


Books, 2000.

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CHIAVENATO, I.. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor:


empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar
e tocar seu próprio negócio. 2ª ed. rev. e atualizada. São Paulo: Saraiva, 2007.

CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão


abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.

CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão


abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A.. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus,


2003.

FREIRE, A. Estratégia: sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 2004.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,


1995.

HAMPTON, David R. Administração contemporânea. In: Teoria, prática e casos.


São Paulo: Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1990.

IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E.. Strategic Management, Competitiveness and


Globalization. 5th Edition, Southwestern College Publishing, Cincinnati, 2003.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de


Janeiro: Elservier, 1997.

MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Visão e ação estratégica. São Paulo: Makron


Books, 1999.

MAXIMIANO, Antônio César. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2000.

MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational Strategy, Structure and Process.


Stanford Bussiness Book, California, 2003.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safári de estratégia: um roteiro


pela selva do planejamento estratégico. Tradução: Lene Belon Ribeiro. Porto
Alegre: Bookman, 2010.

MONTANA, P.; CHARNOV, B.. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.

OLIVER, C. Strategic responses to institutional process. Academic of management


review. Vol. 16. N. 1. 1991.

OLIVEIRA, D. P. R. de. Excelência na administração estratégica: a competitividade


para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 1999.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e


Práticas. São Paulo: Atlas, 1995.

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OLIVEIRA, D. de P. R.. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e


Práticas. São Paulo: Atlas, 2001.

PORTER, M. E.. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da


concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, M. E.. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da


concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

STONER, J. A. F; FREEMAN, R. E.. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do


Brasil, 1999.

TZU, Sun. A Arte da Guerra. Porto Alegre: L&PM, 2000.

VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do


desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985.

4. Questões comentadas

QUESTÃO 01 - ESAF - Agente Executivo da CVM/2010 - O processo de


verificação que certifica se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano
adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos denomina-se:
a) planejamento.
b) organização.
c) controle.
d) direção.
e) comunicação.

Comentários:

A descrição trazida pela questão está de acordo com a fase de controle do processo
administrativo.

Em outras palavras, o processo de controle trata de verificar se a execução está


sendo realizada de acordo com o que foi planejado pela organização, para que
seja possível a retroação de informações para uma nova fase de planejamento
organizacional.

Neste mesmo sentido, uma questão de concurso já pediu que o candidato


relacionasse com qual fase do processo administrativo o planejamento está mais
intimamente relacionado. A resposta era: controle! Justamente por conta do
feedback informacional que este proporciona ao planejamento.

Gabarito: letra “C”.

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QUESTÃO 02 - ESAF - Analista de Finanças e Controle (CGU)/Auditoria e


Fiscalização/2004 - Assinale a opção que indica corretamente as principais
funções do processo administrativo.
a) Planejamento, organização, direção e controle.
b) Planejamento, verificação, execução e ação.
c) Comunicação, ação, correção e fiscalização.
d) Execução, organização, direção e verificação.
e) Fiscalização, comunicação, correção e controle.

Comentários:

As principais funções do processo administrativo são:

 Planejamento: é onde as atividades a serem realizadas são desenhadas e os


resultados a serem obtidos são fixados;
 Organização: trata-se da função de organizar os recursos disponíveis para
que tudo aquilo que foi planejado possa ser executado.
 Direção: é a função de dirigir e coordenar a execução dos trabalhos que foram
planejados, para que os objetivos da organização possam ser atingidos.
 Controle: trata-se da função administrativa na qual os resultados obtidos pela
direção/execução são analisados em função daquilo que havia sido planejado.
Com isso, percebe-se que a alternativa correta é a alternativa A.

Gabarito: letra “A”.

QUESTÃO 03 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Indique a opção que completa
corretamente a frase a seguir:
“Fayol define o ato de administrar e que constituem o chamado processo
administrativo e que são aplicáveis em qualquer trabalho do administrador em
qualquer nível ou área de atividade da organização, como sendo: prever...........”
a) organizar, comandar, coordenar e controlar.
b) organizar, coordenar, comandar e controlar.
c) coordenar, organizar, controlar e comandar.
d) controlar, organizar, coordenar e comandar.
e) coordenar, controlar, organizar e comandar.

Comentários:

Vamos analisar a questão com calma. Para Fayol, as funções administrativas que
compõem o processo administrativo são:

1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;

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2. Organizar: organizar o emprego dos recursos e órgãos disponíveis


(pessoal, material, dinheiro, departamentos, etc.);

3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal;

4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos; e

5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com o planejado.

Modernamente, as funções administrativas, que compõem o processo


administrativo, são: planejar, organizar, dirigir e controlar. Perceba que
comandar e coordenar foram absorvidos pela função dirigir.

Gabarito: letra “A”.

QUESTÃO 04 - ESAF - Auditor Fiscal da Receita Federal do Brasil/2014 -


Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.
I. O planejamento estratégico é elaborado no nível institucional, tem conteúdo
detalhado e analítico abordando cada unidade organizacional em separado.
II. O planejamento impõe racionalidade e proporciona rumo às ações da
organização.
III. O planejamento estratégico é definido na área de intersecção dos conjuntos
definidos pelos parâmetros viabilidade externa, capacidade interna e visão
compartilhada.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.

Comentários:

I. O planejamento estratégico é elaborado no nível institucional, tem


conteúdo detalhado e analítico abordando cada unidade organizacional
em separado.

INCORRETA.

Segundo Chiavenato (1999), existem três níveis de planejamento: o


planejamento estratégico, que é genérico, sintético e abrangente,
projetado para longo prazo e que abrange a organização como um todo; o
planejamento tático, que é menos genérico e mais detalhado, projetado para o
médio prazo e que aborda cada unidade da organização separadamente; e o
planejamento operacional, detalhado, específico e analítico, projetado para curto
prazo e que orienta tarefas.

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II. O planejamento impõe racionalidade e proporciona rumo às ações da


organização.

CORRETA.

Ainda, de acordo com Chiavenato (1999), o planejamento envolve uma volumosa


parcela da atividade organizacional. Toda organização está sempre planejando. O
planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização.
Além disso, estabelece coordenação e integração de suas várias unidades, que
proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direção aos
seus objetivos principais.

III. O planejamento estratégico é definido na área de intersecção dos conjuntos


definidos pelos parâmetros viabilidade externa, capacidade interna e visão
compartilhada.

CORRETA.

O planejamento estratégico possui essa característica: integrar os ambientes


externos e internos numa visão compartilhada. Observe:

Gabarito: letra “B”.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:


Campus, 1999.

QUESTÃO 05 - ESAF - Analista Técnico-Administrativo (MTUR)/2014 - “As


organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam ao acaso.
Nada é deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as

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suas operações e atividades, principalmente quando operam em ambientes


dinâmicos, complexos e competitivos.”
(Chiavenato, 2003, Administração dos Novos Tempos, p.209).
Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opção correta.
I. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional já
que é uma tentativa constante de aprender a se ajustar ao ambiente.
II. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso já que
se torna um meio de atender à diversidade dos interesses e às necessidades dos
parceiros envolvidos, na direção que melhor convenha a todos.
III. A viabilidade externa, a capacidade interna e a visão compartilhada são
parâmetros do planejamento estratégico traduzidos pela definição do que é
necessário e possível; o que a organização é capaz de fazer; e qual o futuro
desejado para a organização.
a) Somente II está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) I, II e III estão corretas.

Comentários:

Análise das afirmativas:

Conforme Matos e Chiavenato (1999), o planejamento estratégico apresenta cinco


características fundamentais:

a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da


organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação
externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão
situadas do lado de fora da organização.

b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de


tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos
problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam
provocar para um almejado lugar no futuro.

c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização


como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter
efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A
resposta estratégica da organização envolve um comportamento global,
compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse
aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na
cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem
acontecer.

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d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso.


Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que
melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso,
é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa
ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.

e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem


organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto
ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

Assim, temos que os itens I e II estão corretos.

Chiavenato (2000) destaca que o Planejamento Estratégico se assenta sobre três


parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores
organizacionais internos. Ou seja:

- Viabilidade Externa - O que é necessário e possível?

- Capacidade Interna - O que a organização é capaz de fazer?

- Capacidade Interna - O que a organização é capaz de fazer?

Assim, item III correto.

Gabarito: letra “E”.

MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I.. Visão e ação estratégica. São Paulo: Editora
Makron Books, 1999.

CHIAVENATO, I.. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus, 6ª


Ed., 2000.

QUESTÃO 06 - ESAF - Analista Administrativo (ANEEL)/Área 1/2006 -


Assinale a opção correta.
a) O planejamento estratégico se constitue em um processo de implementação e
controle estratégico que permeia todos os níveis organizacionais.
b) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêm o delineamento de
cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades.
c) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua
que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo.
d) O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização
e na definição de objetivos específicos.
e) A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicação
de recursos e cronogramas.

Comentários:

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a) O planejamento estratégico se constitui em um processo de


implementação e controle estratégico que permeia todos os níveis
organizacionais.

Incorreta.

A alternativa está errada na definição dada. Na realidade, é a gestão estratégica


(e não o planejamento estratégico em si) que se constitui em um processo de
planejamento estratégico + implementação + controle estratégico que permeia
toda a organização em seus diversos níveis.

b) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêm o


delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as
oportunidades.

Incorreta.

A questão trata basicamente da finalidade do Diagnóstico Estratégico e uma de


suas ferramentas de execução: a matriz SWOT.

c) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e


contínua que visa assegurar à organização senso de direção e
continuidade a longo prazo.

Correta.

A alternativa apresenta o conceito de Gestão Estratégica definido por Oliveira


(1998): "Gestão Estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e
contínua que visa assegurar à organização, simultaneamente, senso de direção e
continuidade a longo prazo e flexibilidade e agilidade no dia a dia para a tomada
de decisão".

d) O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da


organização e na definição de objetivos específicos.

Incorreta.

A atuação das áreas funcionais (marketing, pessoas, financeira) e seus objetivos


específicos são focos dos planejamentos táticos, também chamados de
funcionais.

e) A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades,


aplicação de recursos e cronogramas.

Incorreta.

Aqui temos funções do planejamento dito operacional, que prevê planos e


definições de atividades, recursos, orçamentos, cronogramas, dentre outros.

Gabarito: letra “C”.

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OLlVEIRA, D.P.R.. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas.


São Paulo: Atlas, 1998.

QUESTÃO 07 - ESAF - Analista do IRB-Brasil Re/Geral/2004 –


I. Uma empresa do setor petrolífero, ao preparar-se para uma possível oscilação
significativa do Dólar, segundo o apontado pelo seu processo de planejamento
estratégico, obteve vantagens mercadológicas por conta da surpresa que tal fato
causou em seu segmento de atuação.
II. Antes da implementação de suas estratégias, a empresa Olho Vivo Serviços de
Entrega buscou certificar-se de que seu processo de comunicação seria capaz de
garantir o fluxo de informações precisas para a implementação e controle da ação
planejada.
III. O planejamento estratégico da HG Veículos para Passeios estabeleceu um
processo contínuo de pesquisas junto ao mercado e aos seus consumidores como
forma de buscar novos objetivos para sua organização.
Indique a opção que expressa corretamente os princípios do planejamento
estratégico.
a) I - Integração II - Previsibilidade III - Objetividade
b) I - Previsibilidade II - Segurança III - Flexibilidade
c) I - Previsibilidade II - Controle III - Economia
d) I - Economia II - Segurança III - Objetividade
e) I - Controle II - Economia III - Flexibilidade

Comentários:

Tavares (1991) elenca os seguintes princípios do planejamento estratégico:

• Previsibilidade (plano contingente)

• Integração (sistêmico)

• Objetividade (eficaz)

• Economicidade (eficiência/coordenação)

• Segurança (informações e resultado)

• Flexibilidade (agilidade)

• Controle (aprendizado, Controle da Ação Planejada)

Assim, analisando os itens, temos as seguintes palavras-chave que sinalizam os


princípios aplicados:

I. Uma empresa do setor petrolífero, ao preparar-se para uma possível


oscilação significativa do Dólar, segundo o apontado pelo seu processo de

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planejamento estratégico, obteve vantagens mercadológicas por conta da


surpresa que tal fato causou em seu segmento de atuação.

PREVISIBILIDADE

II. Antes da implementação de suas estratégias, a empresa Olho Vivo Serviços de


Entrega buscou certificar-se de que seu processo de comunicação seria capaz
de garantir o fluxo de informações precisas para a implementação e controle da
ação planejada.

SEGURANÇA

III. O planejamento estratégico da HG Veículos para Passeios estabeleceu um


processo contínuo de pesquisas junto ao mercado e aos seus
consumidores como forma de buscar novos objetivos para sua organização.

FLEXIBILIDADE

Gabarito: letra “B”.

TAVARES, M. Calixta. Planejamento Estratégico. Harbras Business, 1991.

QUESTÃO 08 - ESAF - Analista Técnico-Administrativo (MF)/2013 - Na


questão, assinale a opção correta com C e com E a errada.
Sobre planejamento estratégico, é correto afirmar:
() é um processo sistêmico, dinâmico e contínuo.
() é embasado essencialmente nos problemas e desafios da organização.
() é um processo de determinação de objetivos estratégicos da organização.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C – E
d) C - C - C
e) E - E - E

Comentários:

Segundo escreve Rezende (2012) o conceito de planejamento estratégico abrange


um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para
determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização. Esse processo
está embasado essencialmente nos problemas ou desafios da organização, sendo
elaborado por meio de diferentes e complementares técnicas com o total
envolvimento das pessoas.

Portanto, todas as afirmativas estão corretas.

Gabarito: letra “D”.

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REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico Público ou Privado. 2ª ed.


Editora Atlas, 2012.

QUESTÃO 09 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - As assertivas a seguir
traduzem diferentes tipos de escolas sobre a formulação da estratégia.
Após a leitura de cada uma delas, assinale a opção que contenha a nomenclatura
correta de cada uma das escolas na ordem em que as assertivas foram
apresentadas.
1. A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e de objetivos
básicos de uma empresa a longo prazo, bem como da adoção de cursos de ação
e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas.
2. A essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional
para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
3. Estratégia é o padrão ou plano para integrar as principais metas, políticas e
sequências de ações de uma organização para uma postura singular e viável, com
base em suas competências internas relativas, mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
a) Escola do posicionamento / escola do design / escola da aprendizagem.
b) Escola da aprendizagem / escola do design / escola do posicionamento.
c) Escola do posicionamento / escola da aprendizagem / escola do design.
d) Escola do design / escola do posicionamento / escola da aprendizagem.
e) Escola do design / escola da aprendizagem / escola do posicionamento.

Comentários:

Vamos analisar, abaixo, as três escolas sobre estratégia apresentadas pela


questão:

1. Escola do Design (Alfred Chandler) - segundo o autor, a estrutura segue


a estratégia, salienta que "a estratégia pode ser definida como a
determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma
empresa, bem como da adoção de cursos de ação e alocação dos recursos
necessários à consecução dessas metas".

2. Escola da Aprendizagem (Nonaka e Takeuchi) - afirmam que os ativos do


conhecimento e a capacidade de aprender de uma organização são as
principais fontes da vantagem competitiva. Além disso, "a essência da
estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional para
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento".

3. Escola do Posicionamento (James Brian Quinn) - o autor afirma que a


"estratégia é o padrão ou o plano para integrar as principais metas, políticas
e sequências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base em suas

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competências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e


providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes".

Gabarito letra “E”.

QUESTÃO 10 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Analise as assertivas a seguir
e eleja aquelas que podem ser imputadas ao modelo de Michael Porter de
formulação estratégica.
I. A vantagem competitiva não pode ser entendida olhando-se uma empresa como
um todo. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevância estratégica para que se possam compreender o comportamento dos
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.
II. Embora seja verdade que muitas estratégias planejadas são mal concebidas,
creio que o problema, frequentemente, reside um passo além, na distinção que
fazemos entre formulação e implementação – e a premissa comum de que o
pensamento deve ser independente (e preceder) à ação. Todo fracasso de
implementação é, por definição, um fracasso na formulação.
III. A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivas e
defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar
com sucesso as cinco forças competitivas (rivalidade entre as empresas, poder de
barganha do cliente, poder de barganha do fornecedor, ameaça de novos
entrantes, ameaça de produtos substitutos) e, assim, obter um retorno sobre o
investimento maior para a empresa.
IV. Intenção estratégica deve substituir o conceito de visão estratégica, pois cria
a noção de propósito na organização, um senso de direcionamento comum e o
destino estratégico, além de inspirar e motivar a equipe de colaboradores.
a) I e III
b) I, II e III
c) II e IV
d) I, III e IV
e) I, II e IV

Comentários:

O modelo de cinco forças de Michael Porter delineia as forças primárias que


determinam a competitividade dentro de uma indústria e ilustra como essas forças
se relacionam.

De forma resumida, os cinco fatores que influenciam na competitividade são:

 poder de negociação dos clientes - é a capacidade dos clientes de


exigirem mais qualidade e menos preço, influenciando a competição entre os
concorrentes;

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 rivalidade entre os concorrentes - em muitos casos é o principal fator de


competitividade na indústria, representa o nível de rivalidade ou competição entre
as firmas dentro da indústria;

 poder de negociação dos fornecedores - capacidade dos fornecedores


de controlar assuntos como custos dos materiais, para quem vai fornecer, etc.;

 ameaça de entrada de novos concorrentes - qual o potencial para


surgirem novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria; e

 ameaça produtos substitutos - representam os produtos que podem


atuar como substitutos de bens ou serviços oferecidos pela indústria, ou seja, são
aqueles produtos semelhantes ou com função parecida que tem o potencial de
substituir um outro produto oferecido.

Nesse contexto, a partir de uma estratégia bem-sucedida, as empresas obtém


uma vantagem competitiva em relação as demais.

A vantagem competitiva não pode ser entendida olhando-se uma empresa como
um todo. Ela provém das muitas atividades distintas executadas por uma empresa
ao projetar, produzir, comercializar, entregar e prestar assistência ao seu produto.
Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição relativa de custo de
uma empresa e criar uma base para a diferenciação. A cadeia de valor desagrega
uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes para compreender
o comportamento dos custos e as fontes e potenciais de diferenciação.

Ou seja, a partir de atividades distintas, chaves para a administração, a empresa


obterá uma vantagem competitiva. Dessa forma, está correta a primeira
afirmativa.

A segunda afirmativa está incorreta, pois nem sempre o fracasso da


implementação decorre de um fracasso na formulação; são fases distintas.

A terceira alternativa está correta, a estratégia pode conter ações ofensivas


ou defensivas e são utilizadas para defender a empresa em relação os fatores da
concorrência do mercado, representado pelas cinco forças, dessa forma, a
empresa tentará não sofrer tanta influencia da competição, podendo mandar um
retorno um pouco maior do que exigido. Perceba que, caso a empresa sofra toda
a influência do mercado, o lucro será menor, por isso a questão fala em posição
defensável.

Por fim, a quarta alternativa está incorreta, pois a intenção estratégica não se
confunde com o conceito de visão estratégica: essa está incluída naquela. A
intenção estratégica cria a noção de propósito na organização, um senso de
direcionamento comum e o destino estratégico, além de inspirar e motivar a
equipe de colaboradores.

Gabarito: letra “A”.

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QUESTÃO 11 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - A Coluna I a seguir traz
algumas das questões-chave em estratégia. A Coluna II traz a descrição de cada
uma delas.
Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opção que contenha a sequência
correta para a Coluna I.

COLUNA
COLUNA I
II

() São declarações bastante gerais e, por isso, mantêm-se válidas por


(1)
um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas são
Valores.
representativas da cultura organizacional.

() São declarações que descrevem como a empresa estará e o que terá (2)
realizado no futuro. Missão.

() São os princípios que estabelecem como a comunidade


(3)
organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas
Visão.
atribuições.

a) 1, 2, 3

b) 2, 1, 3

c) 2, 3, 1

d) 3, 2, 1

e) 1, 3, 2

Comentários:

Vejamos a definição de valores, missão e visão:

1. Valores - são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o


comportamento e a atuação da organização. Veja que o conceito está
relacionado com a terceira afirmativa da primeira coluna.

2. Missão - representa o objetivo fundamental da empresa, é a sua finalidade,


a razão de existir. Seu enunciado apresenta proposições gerais que
expressam as intenções fundamentais da gestão estratégica da organização.

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Perceba que a definição de missão tem maior relação com a primeira


afirmativa da primeira coluna.

3. Visão - representa um olhar para o futuro; é a definição de como se espera


que a organização seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes,
fornecedores, concorrentes e pela sociedade; traduz o consenso dos
membros da organização sobre o futuro que se deseja. Nesse sentido, a
visão é melhor representada pela segunda afirmativa da primeira
coluna.

Esquematizando, a resposta ficará assim:

(2) - Missão: São declarações bastante gerais e, por isso, mantêm-se válidas por
um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas são representativas da
cultura organizacional.

(3) - Visão: São declarações que descrevem como a empresa estará e o que terá
realizado no futuro.

(1) - Valores: São os princípios que estabelecem como a comunidade


organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuições.

Gabarito: letra “C”.

QUESTÃO 12 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - A seguir estão descritos alguns
questionamentos que expressam as perguntas que os gestores fazem a si mesmos
no momento da defi nição dos fundamentos estratégicos e da própria estratégia.
Analise as interrogações a seguir e escolha a opção que contenha a sequência
correta de respostas.
__________procura responder: para onde queremos ir juntos?
__________procura responder: como seremos diferentes ao criar valor?
__________procura responder a pergunta: por que existimos?
__________procura responder a pergunta: que crenças orientarão nosso
comportamento?
a) Missão / Visão / Valores / Estratégia
b) Visão / Valores / Estratégia / Missão
c) Estratégia / Visão / Missão / Valores
d) Visão / Estratégia / Missão / Valores
e) Missão / Estratégia / Visão / Valores

Comentários:

 Visão - é um olhar para o futuro, ou seja, o que se espera da organização,


como a organização espera ser vista pelos colaboradores, clientes,

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concorrentes e pela sociedade; responde a pergunta: para onde queremos


ir juntos?

 Estratégia - é a forma de atingir a visão a partir da visão; é o "como


chegaremos lá?; responde a pergunta: como seremos diferentes ao criar
valor?

 Missão - é a razão de ser da empresa, é o porquê, expressa a essência da


organização e deve estar orientada para o futuro; é o objetivo fundamental da
organização; responde a pergunta: por que existimos?

 Valores - é o conjunto de sentimentos que orientam a atuação da organização


e estruturam a sua cultura; é formada por princípios, valores e crenças, tais
como ética, honestidade, responsabilidade, etc; responde a pergunta: que
crenças orientarão nossos comportamentos?

Gabarito letra “D”.

QUESTÃO 13 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Partindo do princípio de que a
estratégia é a definição do melhor futuro para a sua equipe ou organização, o
mapeamento da rota para alcançá-lo e a sua clara comunicação, analise as
assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final,
assinale a opção que contenha a sequência correta.
() A estratégia é um exercício teórico.
() É importante que, na formulação da estratégia, a organização escolha o maior
número de prioridades possível.
() A estratégia precisa ser flexível e ágil para aproveitar as novas oportunidades
e minimizar novas ameaças.
() A estratégia deve ser considerada altamente confidencial.
a) V, V, V, F
b) F, F, V, F
c) V, V, F, V
d) V, V, F, F
e) F, F, V, V

Comentários:

(F) A estratégia é um exercício teórico.

A estratégia, conforme definição apresentada no enunciado, envolve a definição


do melhor futuro, a forma para alcançá-lo e a comunicação eficaz, como forma de
compartilhar estas ideias e fazer com que a organização seja coesa nessa
empreitada. Com isso, percebe-se que ela é um exercício prático, vai além da
formalização em um papel.

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(F) É importante que, na formulação da estratégia, a organização escolha


o maior número de prioridades possível.

Se você estabelecer muitas prioridades, na verdade nada será prioridade! É


preciso definir quais metas, objetivos, ações, projetos, etc., são realmente
prioritárias; isso significa um número reduzido para que se possa concentrar os
esforços, do contrário não haverá foco nesses quesitos.

(V) A estratégia precisa ser flexível e ágil para aproveitar as novas


oportunidades e minimizar novas ameaças.

Na era da informação, em que em segundos milhares de informações correm pelo


mundo, é preciso ter uma extrema capacidade de adaptação, ou seja, as
organizações devem estar preparadas para as mudanças. Isso causa impactos na
estratégia, que deve ser flexível e ágil, possibilitando que a organização aproveite
novas oportunidades e enfrente novas ameaças. Todavia, é preciso cuidado para
não tornar a flexibilidade em falta de estratégia.

(F) A estratégia deve ser considerada altamente confidencial.

O próprio enunciado responde esta afirmativa, já que a estratégia envolve a


comunicação. É preciso que as informações corram pela organização, e isso
envolve também as ideias propostas na estratégia, que devem ser compartilhadas
como forma de possibilitar uma ação coesa.

Gabarito letra “B”.

QUESTÃO 14 - ESAF - Analista Tributário da Receita Federal do


Brasil/Geral/2012 - Na questão, selecione a opção que melhor representa o
conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as
organizações desejam estar no futuro.
II. O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que
moldam o destino da organização.
III. O planejamento estratégico é realizado no nível operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

Comentários:

I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as


organizações desejam estar no futuro.

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CORRETA.

A afirmação segue o entendimento de Chiavenato (2003). Para o autor, existem


três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.

a. Objetivos estratégicos. São os chamados objetivos organizacionais, ou seja,


objetivos amplos e que abrangem a organização como uma totalidade. Suas
características básicas são: globalidade e longo prazo.

b. Objetivos táticos. São os chamados objetivos departamentais, ou seja,


objetivos referentes a cada departamento da organização. Suas características
básicas são: ligação com cada departamento e médio prazo.

c. Objetivos operacionais. São objetivos referentes a cada atividade ou tarefa.


Suas características básicas são: detalhamento e curto prazo.

II. O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos


gerais que moldam o destino da organização.

CORRETA.

Planejamento estratégico é o planejamento mais amplo e abrange toda a


organização. Suas características são:

• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a


vários anos pela frente.

• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de


atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

• É definido pela cúpula da organização(no nível institucional) e corresponde ao


plano maior ao qual todos os demais estão subordinados (CHIAVENATO, 2003).

III. O planejamento estratégico é realizado no nível operacional.

ERRADA.

O planejamento que é realizado à nível operacional é o planejamento operacional,


abrangendo cada tarefa ou atividade específica.

Gabarito: letra “C”.

CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão


abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.

QUESTÃO 15 - ESAF - Especialista em Políticas Públicas e Gestão


Governamental/2009 - Ultrapassada a fase do planejamento estratégico,
impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador,
as seguintes incumbências, exceto:

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a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.


b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.
e) prever e prover soluções.

Comentários:

Deve-se assinalar a letra “D” como incorreta, conforme solicita o enunciado.

Afinal, como dispõe o comando da questão, o planejamento estratégico foi


concluído e a implementação pode ser iniciada. Não cabe, nesse primeiro
momento, rever e alterar os fundamentos da estratégia - ou seja, não é
exatamente o momento apropriado para descartar o plano estratégico que acabou
de ser elaborado.

As demais alternativas estão corretas:

- Letra “A”: Correta. Com a estratégia delineada, é preciso fazer os planos táticos
e operacionais, incluindo a programação das atividades que permitirão o alcance
dos objetivos e metas estratégicas.

- Letra “B”: Correta. Ao coordenador da execução dos planos cabe adequar as


várias atividades entre si, tornando-as compatíveis e, se possível, sinérgicas.

- Letra “C”: Correta. A gestão das atividades inclui o controle dos prazos, com sua
adequação, conforme a necessidade.

- Letra “E”: Correta. Ao coordenador cabe prever e disponibilizar as soluções que


permitiram a adequada execução da estratégia.

Gabarito: letra “D”.

QUESTÃO 16 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(CGU)/Administrativa/2012 - Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de Contas da
União informa que sua principal atividade é o "controle externo da administração
pública e da gestão dos recursos públicos federais". Ao assim proceder, de fato o
TCU revela a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negócio.
c) Visão de futuro.
d) Objetivo.
e) Missão.

Comentários:

Alternativa B é a única correta. Vamos ver cada um dos conceitos:

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· Metas são desdobramentos dos objetivos.

· Negócio é o que a organização faz.

· Visão de futuro é onde a organização quer chegar no longo prazo.

· Objetivos são resultados fixados para que a organização possa atingir em um


determinado prazo, geralmente anual.

. Missão é a razão de existir da organização na sociedade. Muita gente pode ter


confundido com essa aqui, mas não seria o caso.

Gabarito: letra ”B”.

QUESTÃO 17 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(CGU)/Administrativa/2012 - Entre as diversas Escolas do Pensamento
Estratégico, uma delas possui caráter abrangente e eclético, segundo o qual, para
cada período ou situação de contexto, a organização deve adotar uma
determinada estrutura de formação de estratégias, em função da alternância entre
estabilidade e necessidade de transformação. Trata-se da:
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configuração.
e) Escola do Planejamento.

Comentários:

A escola do Design vê a formulação de estratégica como um processo de design


informal e simples, essencialmente de concepção. Nos anos 60 esta escola
apresentou a estrutura básica sobre a qual as outras escolas prescritivas foram
construídas.

Para os importantes autores do pensamento estratégico que se incluem na


corrente da escola Empreendedora, a estratégia está profundamente associada
com o empreendedorismo. Para esta escola, o processo de estratégia seria a
criação da visão pelo grande líder.

Os pesquisadores classificados como da escola Ambiental acreditam que a


formulação de estratégias é um processo no qual a organização reage às pressões
impostas pelo ambiente externo.

A escola de Configuração busca a integração, agrupando vários elementos das


outras escolas de estratégia em estágios ou episódios distintos na vida da
organização. Ela possui o foco sobre as transformações estratégicas vividas pela
organização, processo também chamado de mudanças estratégicas.

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Por fim, a escola do Planejamento foi desenvolvida nos anos 1960, ao mesmo
tempo que a escola do Design, e teve o seu auge em publicações e práticas
organizacionais consolidadas nos anos 1970. Para ela, a formulação de estratégias
é um processo formal, separado e sistemático de planejamento.

Gabarito: letra “D”.

QUESTÃO 18 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(CGU)/Administrativa/2012 - Acerca dos conceitos de gestão estratégica e
planejamento estratégico, é correto afirmar que:
a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento
estratégico.
b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento
estratégico.
c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão
estratégica.
d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão
estratégica.
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.

Comentários:

O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona


sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando ao melhor grau de interação com os fatores externos - não
controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele é, normalmente,
responsabilidade dos níveis mais altos da organização.

Já a gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano estratégico


e de sua implementação em um só processo, visando assegurar as mudanças
organizacionais necessárias para essa implementação e a participação dos vários
níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Em outras palavras,
gestão estratégica é o conjunto de atividades, intencionais e planejadas,
estratégicas, contínuas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e
integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à
organização um direcionamento de longo prazo.

A gestão estratégica pode ser considerada um conceito mais amplo do que o


planejamento estratégico. Logo, alternativa A CORRETA e alternativas C e E
incorretas.

Planejamento Operacional: o próprio nome já nos ajuda a entender. Este


planejamento é feito no nível das operações das empresas ou órgãos. Significa
falar que esse é o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de
procedimento, envolvendo atividades isoladas diárias, de curto prazo.

Planejamento Tático (Gerencial/Funcional/Intermediário): mais abrangente que o


planejamento operacional, o nível tático envolve decisões de departamento,

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reunindo conjunto de atividades, ao invés de atividades isoladas. Possui um prazo


médio, geralmente 1 a 3 anos.

Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona


sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando ao melhor grau de interação com os fatores externos - não
controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele é, normalmente,
responsabilidade dos níveis mais altos da organização.

Assim, alternativas B e D, incorretas, pois as afirmações referem-se ao


Planejamento Operacional, e não Planejamento Estratégico nem Gestão
Estratégica.

Gabarito: letra “A”.

QUESTÃO 19 - ESAF - Analista de Comércio Exterior/Grupo 6/2012 -


Segundo as estratégias tecnológicas de Porter, desenvolvimento:
a) de produto implica diferenciação do produto através de precisão e
auditabilidade.
b) de processo implica diferenciação do produto através de otimização da
quantidade, de maior funcionalidade, e orientação a mercado de nichos.
c) de produto implica diferenciação do produto através de melhoria, de qualidade
e de funcionalidade, e disponibilização.
d) de produto implica diferenciação do produto através de controle de tempo e
resposta personalizada.
e) de processo implica diferenciação do produto através de especificação de
qualidade e de reestruturação.

Comentários:

Pode-se dizer que a estratégia de desenvolvimento de produto visa à melhoria dos


produtos em relação às estratégias genéricas. Ela pode gerar produtos com maior
qualidade, funcionalidade, disponibilização, custo reduzido, etc..

De modo similar, a estratégia de desenolvimento de processo visa a melhoria dos


processos em relação às mesmas estratégias genéricas. Ela pode gerar processos
com melhoria na curva de aprendizado, com melhores tolerância, qualidade, etc..

Gabarito: letra “C”.

QUESTÃO 20 - ESAF - Analista de Planejamento e Orçamento


(MPOG)/Planejamento e Orçamento/2010 - Sobre o tema 'planejamento
estratégico', é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é
mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo
todas as suas potencialidades e capacidades.

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c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.


d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas
diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

Comentários:

Alternativa A. INCORRETA. Analisar pontos fortes e fracos é igualmente


importante no planejamento estratégico.

Alternativa B. CORRETA. O planejamento estratégico realmente busca ter uma


visão global e sistêmica da organização.

Alternativa C. INCORRETA. Missão e visão são coisas diferentes. Missão é a


razão de existir da organização. Visão (de futuro) é como a organização se vê no
futuro.

Alternativa D. INCORRETA. Não há uma metodologia padronizada de


planejamento estratégico.

Alternativa E. INCORRETA. Não existe esse tipo de restrição sobre o


planejamento. Há, inclusive, autores que falam em planejamento estratégico
como um processo contínuo de adaptação ao ambiente!

Gabarito: letra “B”.

QUESTÃO 21 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(CGU)/Administrativa/2012 - Considerado uma importante ferramenta de
gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados
com base nas seguintes perspectivas, exceto:
a) Concorrência e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.

Comentários:

Trata-se de uma questão que se exigia apenas o conhecimento das 4 perspectivas


do BSC: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Concorrência e tecnologia não constituem uma perspectiva, sendo a exceção


buscada na questão.

Gabarito: letra ”A”.

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QUESTÃO 22 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Acerca dos programas de
análise e melhoria de processos, analise as assertivas a seguir classificando-as
como falsas(F) ou verdadeiras(V). Ao final, assinale a opção que contenha a
sequência correta.
() Os modelos de qualidade, em si, geralmente se concentram no local, no tático
e na melhoria de processos não interligados.
() O balanced scorecards fornece a orientação que as organizações precisam para
redistribuir seus escassos recursos concentrando-os nos processos mais críticos
para a implementação da estratégia.
() As relações de causa e efeito no mapa estratégico e os objetivos estratégicos
do balanced scorecards enfatizam as melhorias nos processos mais importantes
para a execução bem-sucedida da estratégia.
() Um conjunto de processos locais melhores, mais rápidos e mais baratos
funciona como garantia da estratégia.
a) F, F, F, V
b) V, V, F, V
c) V, F, V, F
d) V, V, V, F
e) F, F, V, F

Comentários:

Esta questão foi retirada do livro "A Execução Premium" dos idealizadores do
Balanced Scorecard (BSC) Kaplan e Norton (2009, pág. 163 e 168). Vamos
comentar as questões apresentando os trechos correspondentes do livro; porém,
ressalta-se que os grifos não estão presentes nos originais.

(V) Os modelos de qualidade, em si, geralmente se concentram no local,


no tático e na melhoria de processos não interligados.

Segundo Kaplan e Norton:

"Os modelos de qualidade, em si, geralmente se concentram no local, no


tático, e na melhoria de processos não-interligados. Os recursos de
qualidade convergem para processos considerados aquém das melhores práticas.
Esse processo de alocação, contudo, independe da definição de prioridades
estratégicas. O BSC gera elos causais explícitos entre melhorias da qualidade e
dos processos, de um lado, e resultados bem-sucedidos para clientes e acionistas,
de outro."

(V) O balanced scorecards fornece a orientação que as organizações


precisam para redistribuir seus escassos recursos concentrando-os nos
processos mais críticos para a implementação da estratégia.

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(V) As relações de causa e efeito no mapa estratégico e os objetivos


estratégicos do balanced scorecards enfatizam as melhorias nos
processos mais importantes para a execução bem-sucedida da estratégia.

"As relações de causa e efeito no mapa estratégico e os objetivos estratégicos do


Balanced Scorecard enfatizam as melhorias nos processos mais importantes para
a execução bem-sucedida da estratégia. O BSC fornece a orientação de que as
organizações precisam para redistribuir seus escassos recursos, notadamente
humanos e financeiros, deslocando-os de melhorias pontuais em processos vitais
que já estejam funcionando de maneira satisfatória e concentrando-os nos
processos mais críticos para a implementação da estratégia."

(F) Um conjunto de processos locais melhores, mais rápidos e mais


baratos funciona como garantia da estratégia.

"Programas de qualidade destinados a melhorar um processo local ou indicadores


de qualidade aplicados em modelos de excelência em negócios, são bons, pois,
em geral, tanto melhores serão as condições da empresa quanto maior for a
quantidade de seus processos-chave executados de maneira mais eficaz e a custos
mais baixos. Porém, um conjunto de processos locais melhores, mais
rápidos e mais baratos não garante a estratégia. As empresas devem
enfatizar a melhoria dos processos que mais contribuem para o sucesso da
estratégia."

Gabarito letra “D”.

QUESTÃO 23 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Podem ser considerados
princípios da organização focalizada na estratégia, exceto:
a) traduzir a estratégia em termos operacionais.
b) alinhar a organização à estratégia.
c) transformar a estratégia em tarefa da gerência tática.
d) converter a estratégia em processo contínuo.
e) mobilizar a liderança para a mudança.

Comentários:

A implementação de um modelo de gestão para o gerenciamento das estratégias


nas empresas, permite incorporar uma filosofia que as tornem organizações
orientadas para a estratégia. Ou seja, a entidade buscará orientar suas ações
para a consecução de sua estratégia. Tais princípios foram descritos por Norton e
Kaplan, idealizadores do balanced scorecard.

O erro da alternativa C é que o princípio descrito pelos autores é transformar a


estratégia em tarefa de todos. Para que você possa compreender cada
princípio, vamos analisá-los a partir dos ensinamentos de Rocha e Albuquerque
(2011):

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1° Princípio: Mobilizar a Mudança por meio da Liderança:

comunicar por que a mudança é necessária e mobilizar a organização para


mudança;

 ajustar o processo de governança para lidar com a natureza não estruturada


da transição; e

 promover a mudança do sistema gerencial para um foco mais estratégico.

2° Princípio: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais:

 descrição da estratégia por meio de um conjunto de objetivos estratégicos


interligados por causa e efeito e distribuídos ao longo das diferentes
perspectivas de análise; e

 construção do sistema de indicadores balanceados seguindo a mesma lógica


dos objetivos estratégicos.

3° Princípio: Alinhar a Organização à estratégia:

 definir claramente a estratégia e a função corporativa;

 criar sinergias entre as estratégias das unidades de negócio entre si e com


a corporação; e

 criar sinergias entre as estratégias dos serviços compartilhados com as


unidades de negócio e com a corporação.

4° Princípio: Transformar a estratégia em tarefa de todos:

 promover a consciência estratégica em toda organização;

 alinhar os objetivos pessoais sob a ótica da estratégia; e,

 alinhar os sistemas formais e informais de reconhecimento com a lógica da


estratégia.

5° Princípio: Converter a Estratégia em Processo Contínuo:

 refletir-nos processos de planejamento operacional e orçamentário a


realidade estratégica e suas respectivas necessidades de recursos;

 desenvolver sistemas de informação para acompanhamento da evolução da


implementação da estratégia; e

 promover a contínua reflexão e teste da estratégia formulada, fomentado o


aprendizado estratégico.

Gabarito letra “C”.

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QUESTÃO 24 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - A descrição clara da história e
da lógica da estratégia, através de sua relação da causa e efeito entre os objetivos
estratégicos, indicando claramente o que a organização deverá fazer acontecer
para gerar valor, pode ser encontrada:
a) nos fatores críticos de sucesso.
b) no ciclo PDCA.
c) na matriz SWOT.
d) nos indicadores de desempenho.
e) no mapa estratégico.

Comentários:

O enunciado está se referindo ao mapa estratégico. Segundo Kaplan e Norton


(2000), o mapa estratégico explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se
converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que
conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico descreve o
processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis
para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Nesse contexto,
fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da
estratégia.

Vamos analisar as demais alternativas:

a) errada: os fatores críticos de sucesso representam aqueles pontos chave para


o sucesso ou fracasso do planejamento.

b) errada: o ciclo PDCA (plan; do; check; act) trata-se de uma ferramenta de
gestão da qualidade utilizada no processo de melhoria contínua.

c) errada: a matriz SWOT é uma ferramenta de diagnóstico estratégico utilizada


para verificar qual a situação atual da instituição no ambiente interno (pontos
fortes e pontos fracos) e no ambiente externo (oportunidades e ameaças).

d) errada: um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão


que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida
com metas preestabelecidas.

Gabarito letra “E”.

QUESTÃO 25 - ESAF - Agente Executivo da CVM/2010 - Os Indicadores


Balanceados de Desempenho, também conhecidos como BSC, são uma
metodologia de gestão com foco na implementação da estratégia da empresa e
das táticas correlacionadas.

São perspectivas originárias do BSC, exceto:


a) clientes.

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b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanças.

Comentários:

São quatro as perspectivas do BSC:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de perspectiva do acionista,


considera que os indicadores financeiros são medidas objetivas para acompanhar
como as ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organização.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e


médio prazo, a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da
organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos


organizacionais de uma empresa - de retorno ao acionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm objetivos centrais na


perspectiva financeira, que geralmente representa, para estas organizações, uma
restrição e não o foco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe a organização e o


seu impacto estratégico, geralmente ligado à missão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: prazo,


qualidade, desempenho e serviços. As organizações públicas e sem fins lucrativos
geralmente têm foco em seus públicos-alvo, que se encontram, tradicionalmente,
nesta perspectiva.

3. Perspectiva dos processos internos

Devem refletir os processos organizacionais que exercem maior impacto sobre a


satisfação do cliente e os resultados da organização.

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias contínuas na


organização em termos de capacitação do pessoal e dos sistemas, de motivação,
de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da organização.

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Assim, a única alternativa que não traz uma perspectiva do BSC é a alternativa C.

Gabarito letra “C”.

QUESTÃO 26 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Complete as lacunas
existentes nos trechos a seguir e, ao final, assinale a opção correta.
__________são variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem
criar condições favoráveis para ela, desde que haja condições/interesse de usufruí-
las.
__________são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
__________são variáveis externas e não controláveis pela organização que
podem criar condições desfavoráveis para ela.
__________são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
a) Pontos fortes / ameaças / pontos fracos / oportunidades.
b) Oportunidades / pontos fracos / pontos fortes / ameaças.
c) Oportunidades / pontos fortes / ameaças / pontos fracos.
d) Pontos fortes / oportunidades / pontos fracos / ameaças.
e) Ameaças / pontos fortes / pontos fracos / oportunidades.

Comentários:

A matriz SWOT é uma ferramenta utilizada no diagnóstico institucional


estratégico, ou seja, é uma ferramenta utilizada para verificar qual a realidade
existente na organização. Essa matriz divide a situação da empresa em dois
ambientes, um interno - através das forças e fraquezas - e outro externo - através
das ameaças e oportunidades. Vamos detalhar:

Ambiente interno (variáveis controláveis):

 Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características


internas positivas que a organização possui;

 Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características


internas negativas que prejudicam o desempenho e o cumprimento da
missão organizacional.

Ambiente externo (variáveis não controláveis):

 Oportunidades (opportunities) - As oportunidades são as forças externas


à organização que influenciam positivamente no cumprimento da missão,
mas que não temos controle sobre elas. Exemplo: política governamental
expansionista.

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 Ameaças (threats) - São aspectos externos à organização que impactam


negativamente no desempenho e no cumprimento da missão. Por exemplo,
a crise na Europa.

Partindo para o enunciado:

Oportunidades são variáveis externas e não controláveis pela empresa, que


podem criar condições favoráveis para ela, desde que haja condições/interesse de
usufruí-las.

Pontos fortes são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Ameaças são variáveis externas e não controláveis pela organização que podem
criar condições desfavoráveis para ela.

Pontos francos são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.

Dessa forma, nosso gabarito é a letra C - Oportunidades / pontos fortes /


ameaças / pontos fracos.

Gabarito letra “C”.

QUESTÃO 27 - ESAF - Especialista em Políticas Públicas e Gestão


Governamental/2009 - Em um contexto de planejamento organizacional,
desponta como correta a seguinte premissa:
a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um
pensar estratégico.
b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é
recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de
os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças
rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

Comentários:

Está correta a afirmativa E, porque, em circunstâncias muito dinâmicas, a


abordagem prospectiva é mais adequada à definição de estratégias
organizacionais.

Notem que a abordagem projetiva procura criar um cenário único, de natureza


determinística, a partir da análise de variáveis certas e quantitativas, e seu
comportamento no passado. Por sua vez, a abordagem prospectiva procura criar
um conjunto de cenários alternativos de natureza probabilística, em que
variáveis presentes podem ter seu comportamento bastante alterado no futuro,

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sobretudo em função da ação humana. Nesse último caso, há um reconhecimento


maior das incertezas inerentes ao futuro, de forma a induzir esforços que
contemplem mais do que a análise racional e quantitativa do passado para que se
possa pensar em futuros alternativos.

Todas as demais alternativas estão incorretas:

- Afirmativa A: embora os projetos sejam de fato temporários, por definição, eles


devem ser pensados de forma estratégica, inclusive em função das diretrizes e
objetivos organizacionais mais amplos.

- Afirmativa B: a construção de cenários utiliza técnicas objetivas, mas não de


forma exclusiva (especialmente quanto se trata da criação de cenários
prospectivos, a análise subjetiva de tendências futuras desempenha um papel
essencial).

- Afirmativa C: na realidade, em uma concepção estratégica, deve-se subordinar


os meios aos fins desejados, e não limitar a definição de objetivos aos recursos já
disponíveis.

- Afirmativa D: os planos sempre podem ser alterados, por uma série de razões,
como mudanças ambientais e novas circunstâncias, informações provenientes do
monitoramento da execução dos planos, novas diretrizes para a visão da
organização, mudanças de objetivos ou estratégias, entre outras.

Gabarito: letra ”E”.

QUESTÃO 28 - ESAF - Analista de Finanças e Controle


(STN)/Desenvolvimento Institucional/2008 - A elaboração de cenários é um
procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são
narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas
em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como,
por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de
cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor
avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar
que os cenários devem possuir os seguintes atributos,exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o
entendimento de sua lógica.
b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a
otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.
d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem
ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

Comentários:

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A essência da sabedoria empresarial é a preocupação com o futuro dos negócios.


Entendê-lo e controlá-lo é o grande desafio das empresas, principalmente na era
do conhecimento, pois quando falamos de futuro, pensamos em cenário.

Cenário é uma ferramenta utilizada para ordenar a percepção de


alternativas para o ambiente futuro, já que as decisões de hoje nele terão
efeito.

Segundo o método descrito por Peter Schwartz, os cenários devem ser construídos
de acordo com um conjunto de princípios para que possam ser concebidos como
seus instrumentos privilegiados. Assim:

• devem ser construídos pelo menos dois cenários, para refletir o mínimo de
incerteza; (ALTERNATIVA B)

• os cenários devem ser plausíveis, o que significa que devem surgir de modo
lógico (num encadeado de causas e efeitos) do passado e do presente;
(ALTERNATIVA D)

• os cenários devem ser internamente consistentes, o que significa que os


acontecimentos no interior de cada cenário devem ser construídos segundo linhas
de raciocínio corretas;

• os cenários devem ser relevantes para as preocupações do utilizador, permitindo


gerar ideias e úteis, compreensivas e inovadoras e fornecer meios adequados de
teste de futuros planos, estratégias ou orientações das organizações;
(ALTERNATIVA E)

• os cenários devem produzir uma visão nova e original dos temas e questões
selecionadas na Agenda de Cenarização;

• os cenários devem ser claros e transparentes, facilitando a apreensão da sua


lógica; (ALTERNATIVA A)

• foco nas questões preocupantes, determinando os pontos de referência dos


cenários (tempo e lugar), para que sua relevância possa indicar o conceito do
negócio e a definição de fronteiras para a futura pesquisa e busca de informações.
(ALTERNATIVA C)

Gabarito: letra “B”.

QUESTÃO 29 - ESAF - Analista Tributário da Receita Federal do


Brasil/2009 -
Sobre o planejamento baseado em cenários, é correto afirmar que:
a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de
tendências probabilísticas e de análise prospectiva.
b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam gradualmente
ao longo do tempo, apresentando variações de longo prazo e causando mudanças
contínuas no sistema.

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c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião de


especialistas.
d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que podem ocorrer
ou não, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente,
ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.
e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que,
estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano estratégico.

Comentários:

O planejamento baseado em cenários consiste em buscar construir possibilidades


de futuro da organização (cenários) para que se possa planejar as estratégias que
a organização adotará em cada cenário.

As análises podem ser projetivas (quando se projeta o futuro com base em dados
probabilísticos do passado) ou prospectivas (quando se busca entender as
variáveis que poderão gerar impacto sobre o futuro).

Assim, a lógica intuitiva, as tendências probabilísticas e a análise prospectiva


passaram a ser aplicadas com base nas análises de cenário.

Gabarito: letra “A”.

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5. Questões sem comentários e com gabarito

QUESTÃO 01 - ESAF - Agente da organização, como sendo:


Executivo da CVM/2010 - O prever...........”
processo de verificação que certifica se a) organizar, comandar, coordenar e
todas as coisas ocorrem em controlar.
conformidade com o plano adotado, as
b) organizar, coordenar, comandar e
instruções transmitidas e os princípios
controlar.
estabelecidos denomina-se:
c) coordenar, organizar, controlar e
a) planejamento.
comandar.
b) organização.
d) controlar, organizar, coordenar e
c) controle. comandar.
d) direção. e) coordenar, controlar, organizar e
e) comunicação. comandar.

QUESTÃO 02 - ESAF - Analista de QUESTÃO 04 - ESAF - Auditor


Finanças e Controle Fiscal da Receita Federal do
(CGU)/Auditoria e Brasil/2014 -Analise os itens a seguir
Fiscalização/2004 - Assinale a e assinale a opção correta.
opção que indica corretamente as I. O planejamento estratégico é
principais funções do processo elaborado no nível institucional, tem
administrativo. conteúdo detalhado e analítico
a) Planejamento, organização, direção abordando cada unidade
e controle. organizacional em separado.
b) Planejamento, verificação, II. O planejamento impõe
execução e ação. racionalidade e proporciona rumo às
c) Comunicação, ação, correção e ações da organização.
fiscalização. III. O planejamento estratégico é
d) Execução, organização, direção e definido na área de intersecção dos
verificação. conjuntos definidos pelos parâmetros
viabilidade externa, capacidade
e) Fiscalização, comunicação,
interna e visão compartilhada.
correção e controle.
a) Somente I e II estão corretas.
QUESTÃO 03 - ESAF - Analista de b) Somente II e III estão corretas.
Finanças e Controle c) Somente I e III estão corretas.
(STN)/Desenvolvimento d) Nenhuma das afirmativas está
Institucional/2013 - Indique a correta.
opção que completa corretamente a
e) Todas as afirmativas estão
frase a seguir:
corretas.
“Fayol define o ato de administrar e
que constituem o chamado processo
QUESTÃO 05 - ESAF - Analista
administrativo e que são aplicáveis em
Técnico-Administrativo
qualquer trabalho do administrador
(MTUR)/2014 - “As organizações
em qualquer nível ou área de atividade
não operam na base da improvisação

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e nem funcionam ao acaso. Nada é b) A gestão estratégica e o


deixado ao sabor dos ventos. Elas planejamento estratégico prevêm o
requerem planejamento para todas as delineamento de cenários econômicos
suas operações e atividades, de modo a otimizar as oportunidades.
principalmente quando operam em c) A gestão estratégica é um processo
ambientes dinâmicos, complexos e de ação gerencial sistemática e
competitivos.” contínua que visa assegurar à
(Chiavenato, 2003, Administração dos organização senso de direção e
Novos Tempos, p.209). continuidade a longo prazo.
Analise as afirmativas que se seguem d) O planejamento estratégico foca
e assinale a opção correta. em planos das áreas funcionais da
I. O planejamento estratégico é uma organização e na definição de
forma de aprendizagem organizacional objetivos específicos.
já que é uma tentativa constante de e) A gestão estratégia tem como
aprender a se ajustar ao ambiente. objetivo definir planos de atividades,
II. O planejamento estratégico é um aplicação de recursos e cronogramas.
processo de construção de consenso já
que se torna um meio de atender à QUESTÃO 07 - ESAF - Analista do
diversidade dos interesses e às IRB-Brasil Re/Geral/2004 –
necessidades dos parceiros I. Uma empresa do setor petrolífero,
envolvidos, na direção que melhor ao preparar-se para uma possível
convenha a todos. oscilação significativa do Dólar,
III. A viabilidade externa, a segundo o apontado pelo seu processo
capacidade interna e a visão de planejamento estratégico, obteve
compartilhada são parâmetros do vantagens mercadológicas por conta
planejamento estratégico traduzidos da surpresa que tal fato causou em seu
pela definição do que é necessário e segmento de atuação.
possível; o que a organização é capaz II. Antes da implementação de suas
de fazer; e qual o futuro desejado para estratégias, a empresa Olho Vivo
a organização. Serviços de Entrega buscou certificar-
a) Somente II está correta. se de que seu processo de
b) Somente I e II estão corretas. comunicação seria capaz de garantir o
fluxo de informações precisas para a
c) Somente I e III estão corretas.
implementação e controle da ação
d) Somente II e III estão corretas. planejada.
e) I, II e III estão corretas. III. O planejamento estratégico da HG
Veículos para Passeios estabeleceu um
QUESTÃO 06 - ESAF - Analista processo contínuo de pesquisas junto
Administrativo (ANEEL)/Área ao mercado e aos seus consumidores
1/2006 - Assinale a opção correta. como forma de buscar novos objetivos
a) O planejamento estratégico se para sua organização.
constitue em um processo de Indique a opção que expressa
implementação e controle estratégico corretamente os princípios do
que permeia todos os níveis planejamento estratégico.
organizacionais. a) I - Integração II - Previsibilidade
III - Objetividade

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b) I - Previsibilidade II - Segurança necessários à consecução dessas


III - Flexibilidade metas.
c) I - Previsibilidade II - Controle III 2. A essência da estratégia está no
- Economia desenvolvimento da capacidade
d) I - Economia II - Segurança III - organizacional para adquirir, criar,
Objetividade acumular e explorar o conhecimento.
e) I - Controle II - Economia III – 3. Estratégia é o padrão ou plano para
Flexibilidade integrar as principais metas, políticas
e sequências de ações de uma
organização para uma postura singular
QUESTÃO 08 - ESAF - Analista
e viável, com base em suas
Técnico-Administrativo
competências internas relativas,
(MF)/2013 - Na questão, assinale a
mudanças no ambiente antecipadas e
opção correta com C e com E a errada.
providências contingentes realizadas
Sobre planejamento estratégico, é por oponentes inteligentes.
correto afirmar:
a) Escola do posicionamento / escola
( ) é um processo sistêmico, dinâmico do design / escola da aprendizagem.
e contínuo.
b) Escola da aprendizagem / escola do
( ) é embasado essencialmente nos design / escola do posicionamento.
problemas e desafios da organização.
c) Escola do posicionamento / escola
( ) é um processo de determinação de da aprendizagem / escola do design.
objetivos estratégicos da organização.
d) Escola do design / escola do
a) C - C - E posicionamento / escola da
b) C - E - C aprendizagem.
c) E - C – E e) Escola do design / escola da
d) C - C - C aprendizagem / escola do
posicionamento.
e) E - E - E
QUESTÃO 10 - ESAF - Analista de
QUESTÃO 09 - ESAF - Analista de Finanças e Controle
Finanças e Controle (STN)/Desenvolvimento
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Analise as
Institucional/2013 - As assertivas a assertivas a seguir e eleja aquelas que
seguir traduzem diferentes tipos de podem ser imputadas ao modelo de
escolas sobre a formulação da Michael Porter de formulação
estratégia. estratégica.
Após a leitura de cada uma delas, I. A vantagem competitiva não pode
assinale a opção que contenha a ser entendida olhando-se uma
nomenclatura correta de cada uma das empresa como um todo. A cadeia de
escolas na ordem em que as assertivas valores desagrega uma empresa nas
foram apresentadas. suas atividades de relevância
1. A estratégia pode ser definida como estratégica para que se possam
a determinação das metas e de compreender o comportamento dos
objetivos básicos de uma empresa a custos e as fontes existentes e
longo prazo, bem como da adoção de potenciais de diferenciação.
cursos de ação e alocação dos recursos

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II. Embora seja verdade que muitas Correlacione as colunas e, ao final,


estratégias planejadas são mal assinale a opção que contenha a
concebidas, creio que o problema, sequência correta para a Coluna I.
frequentemente, reside um passo
além, na distinção que fazemos entre
formulação e implementação – e a COLUNA
premissa comum de que o COLUNA I
II
pensamento deve ser independente (e
preceder) à ação. Todo fracasso de
implementação é, por definição, um () São declarações
fracasso na formulação. bastante gerais e, por isso,
III. A estratégia competitiva pode ser mantêm-se válidas por um
(1)
entendida como ações ofensivas e longo tempo. Quanto mais
Valores.
defensivas para criar uma posição longa a validade, mais elas
defensável em uma indústria, para são representativas da
enfrentar com sucesso as cinco forças cultura organizacional.
competitivas (rivalidade entre as
empresas, poder de barganha do
cliente, poder de barganha do () São declarações que
fornecedor, ameaça de novos descrevem como a (2)
entrantes, ameaça de produtos empresa estará e o que Missão.
substitutos) e, assim, obter um terá realizado no futuro.
retorno sobre o investimento maior
para a empresa.
IV. Intenção estratégica deve () São os princípios que
substituir o conceito de visão estabelecem como a
estratégica, pois cria a noção de comunidade organizacional (3)
propósito na organização, um senso de vai se comportar, como Visão.
direcionamento comum e o destino trabalha, como exerce suas
estratégico, além de inspirar e motivar atribuições.
a equipe de colaboradores.
a) I e III a) 1, 2, 3
b) I, II e III
b) 2, 1, 3
c) II e IV
d) I, III e IV c) 2, 3, 1
e) I, II e IV
d) 3, 2, 1

QUESTÃO 11 - ESAF - Analista de e) 1, 3, 2


Finanças e Controle
(STN)/Desenvolvimento
Institucional/2013 - A Coluna I a QUESTÃO 12 - ESAF - Analista de
seguir traz algumas das questões- Finanças e Controle
chave em estratégia. A Coluna II traz (STN)/Desenvolvimento
a descrição de cada uma delas. Institucional/2013 - A seguir estão
descritos alguns questionamentos que
expressam as perguntas que os

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gestores fazem a si mesmos no () A estratégia deve ser considerada


momento da defi nição dos altamente confidencial.
fundamentos estratégicos e da própria a) V, V, V, F
estratégia.
b) F, F, V, F
Analise as interrogações a seguir e
c) V, V, F, V
escolha a opção que contenha a
sequência correta de respostas. d) V, V, F, F
__________procura responder: para e) F, F, V, V
onde queremos ir juntos?
__________procura responder: como QUESTÃO 14 - ESAF - Analista
seremos diferentes ao criar valor? Tributário da Receita Federal do
Brasil/Geral/2012 - Na questão,
__________procura responder a
selecione a opção que melhor
pergunta: por que existimos?
representa o conjunto das afirmações,
__________procura responder a considerando C para afirmativa correta
pergunta: que crenças orientarão e E para afirmativa errada.
nosso comportamento? I. Objetivos estratégicos são
a) Missão / Visão / Valores / Estratégia afirmações amplas que descrevem
b) Visão / Valores / Estratégia / Missão onde as organizações desejam estar
no futuro.
c) Estratégia / Visão / Missão / Valores
II. O planejamento estratégico
d) Visão / Estratégia / Missão / Valores
consiste no estabelecimento de planos
e) Missão / Estratégia / Visão / Valores gerais que moldam o destino da
organização.
QUESTÃO 13 - ESAF - Analista de III. O planejamento estratégico é
Finanças e Controle realizado no nível operacional.
(STN)/Desenvolvimento
a) E - E - C
Institucional/2013/Partindo do
princípio de que a estratégia é a b) C - E - E
definição do melhor futuro para a sua c) C - C - E
equipe ou organização, o mapeamento d) C - E - C
da rota para alcançá-lo e a sua clara
e) E - C – E
comunicação, analise as assertivas a
seguir classificando-as como
verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, QUESTÃO 15 - ESAF - Especialista
assinale a opção que contenha a em Políticas Públicas e Gestão
sequência correta. Governamental/2009 -
Ultrapassada a fase do planejamento
() A estratégia é um exercício teórico.
estratégico, impõe-se a execução dos
() É importante que, na formulação da planos, oportunidade em que caberão,
estratégia, a organização escolha o ao coordenador, as seguintes
maior número de prioridades possível. incumbências, exceto:
() A estratégia precisa ser flexível e a) planejar o desenvolvimento das
ágil para aproveitar as novas atividades estruturantes.
oportunidades e minimizar novas
b) promover a compatibilização entre
ameaças.
as diversas tarefas.

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c) controlar e adequar prazos. estratégica e planejamento


d) rever e alterar a fundamentação da estratégico, é correto afirmar que:
estratégia adotada. a) o conceito de gestão estratégica é
e) prever e prover soluções. mais amplo que o de planejamento
estratégico.
QUESTÃO 16 - ESAF - Analista de b) problemas rotineiros e previsíveis
Finanças e Controle constituem objeto principal do
(CGU)/Administrativa/2012 - Em planejamento estratégico.
seu sítio eletrônico, o Tribunal de c) o conceito de planejamento
Contas da União informa que sua estratégico é mais amplo que o de
principal atividade é o "controle gestão estratégica.
externo da administração pública e da d) problemas rotineiros e previsíveis
gestão dos recursos públicos federais". constituem objeto principal da gestão
Ao assim proceder, de fato o TCU estratégica.
revela a sua (o seu):
e) ambos os conceitos se equivalem,
a) Meta. podendo ser tidos como sinônimos.
b) Negócio.
c) Visão de futuro. QUESTÃO 19 - ESAF - Analista de
d) Objetivo. Comércio Exterior/Grupo 6/2012 -
Segundo as estratégias tecnológicas
e) Missão.
de Porter, desenvolvimento:
a) de produto implica diferenciação do
QUESTÃO 17 - ESAF - Analista de
produto através de precisão e
Finanças e Controle
auditabilidade.
(CGU)/Administrativa/2012 -
Entre as diversas Escolas do b) de processo implica diferenciação
Pensamento Estratégico, uma delas do produto através de otimização da
possui caráter abrangente e eclético, quantidade, de maior funcionalidade, e
segundo o qual, para cada período ou orientação a mercado de nichos.
situação de contexto, a organização c) de produto implica diferenciação do
deve adotar uma determinada produto através de melhoria, de
estrutura de formação de estratégias, qualidade e de funcionalidade, e
em função da alternância entre disponibilização.
estabilidade e necessidade de d) de produto implica diferenciação do
transformação. Trata-se da: produto através de controle de tempo
a) Escola do Design. e resposta personalizada.
b) Escola Empreendedora. e) de processo implica diferenciação
c) Escola Ambiental. do produto através de especificação de
qualidade e de reestruturação.
d) Escola da Configuração.
e) Escola do Planejamento.
QUESTÃO 20 - ESAF - Analista de
Planejamento e Orçamento
QUESTÃO 18 - ESAF - Analista de (MPOG)/Planejamento e
Finanças e Controle Orçamento/2010 - Sobre o tema
(CGU)/Administrativa/2012 - 'planejamento estratégico', é correto
Acerca dos conceitos de gestão afirmar:

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a) a análise das ameaças e () Os modelos de qualidade, em si,


oportunidades do ambiente externo da geralmente se concentram no local, no
organização é mais importante que a tático e na melhoria de processos não
análise dos pontos fracos e fortes de interligados.
seu ambiente interno. () O balanced scorecards fornece a
b) é um processo que abrange a orientação que as organizações
organização de forma sistêmica, precisam para redistribuir seus
compreendendo todas as suas escassos recursos concentrando-os
potencialidades e capacidades. nos processos mais críticos para a
c) os conceitos de missão e visão se implementação da estratégia.
equivalem, podendo um substituir o () As relações de causa e efeito no
outro. mapa estratégico e os objetivos
d) conta, atualmente, com uma estratégicos do balanced scorecards
metodologia padronizada para enfatizam as melhorias nos processos
aplicação nas diversas organizações, mais importantes para a execução
sejam elas públicas ou privadas. bem-sucedida da estratégia.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto () Um conjunto de processos locais
apenas de ano em ano, desde que tais melhores, mais rápidos e mais baratos
revisões tenham sido previstas em sua funciona como garantia da estratégia.
formatação original. a) F, F, F, V
b) V, V, F, V
QUESTÃO 21 - ESAF - Analista de c) V, F, V, F
Finanças e Controle
d) V, V, V, F
(CGU)/Administrativa/2012 -
Considerado uma importante e) F, F, V, F
ferramenta de gestão estratégica, o
Balanced Scorecard busca a QUESTÃO 23 - ESAF - Analista de
maximização dos resultados com base Finanças e Controle
nas seguintes perspectivas, exceto: (STN)/Desenvolvimento
a) Concorrência e tecnologia. Institucional/2013 - Podem ser
considerados princípios da organização
b) Financeira.
focalizada na estratégia, exceto:
c) Clientes.
a) traduzir a estratégia em termos
d) Processos internos. operacionais.
e) Aprendizado e crescimento. b) alinhar a organização à estratégia.
c) transformar a estratégia em tarefa
QUESTÃO 22 - ESAF - Analista de da gerência tática.
Finanças e Controle
d) converter a estratégia em processo
(STN)/Desenvolvimento
contínuo.
Institucional/2013 - Acerca dos
programas de análise e melhoria de e) mobilizar a liderança para a
processos, analise as assertivas a mudança.
seguir classificando-as como falsas(F)
ou verdadeiras(V). Ao final, assinale a QUESTÃO 24 - ESAF - Analista de
opção que contenha a sequência Finanças e Controle
correta. (STN)/Desenvolvimento

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Institucional/2013 - A descrição condição favorável para a empresa,


clara da história e da lógica da em relação a seu ambiente.
estratégia, através de sua relação da __________são variáveis externas e
causa e efeito entre os objetivos não controláveis pela organização que
estratégicos, indicando claramente o podem criar condições desfavoráveis
que a organização deverá fazer para ela.
acontecer para gerar valor, pode ser
__________são variáveis internas e
encontrada:
controláveis que propiciam uma
a) nos fatores críticos de sucesso. condição desfavorável para a empresa
b) no ciclo PDCA. em relação ao seu ambiente.
c) na matriz SWOT. a) Pontos fortes / ameaças / pontos
d) nos indicadores de desempenho. fracos / oportunidades.
e) no mapa estratégico. b) Oportunidades / pontos fracos /
pontos fortes / ameaças.
QUESTÃO 25 - ESAF - Agente c) Oportunidades / pontos fortes /
Executivo da CVM/2010 - Os ameaças / pontos fracos.
Indicadores Balanceados de d) Pontos fortes / oportunidades /
Desempenho, também conhecidos pontos fracos / ameaças.
como BSC, são uma metodologia de e) Ameaças / pontos fortes / pontos
gestão com foco na implementação da fracos / oportunidades.
estratégia da empresa e das táticas
correlacionadas.
QUESTÃO 27 - ESAF - Especialista
em Políticas Públicas e Gestão
São perspectivas originárias do BSC, Governamental/2009 - Em um
exceto: contexto de planejamento
a) clientes. organizacional, desponta como correta
b) processos internos. a seguinte premissa:
c) ativos externos. a) considerado o caráter temporário
dos projetos, sua gestão prescinde de
d) aprendizagem e crescimento.
um pensar estratégico.
e) finanças.
b) para que a construção de cenários
possa ser utilizada de forma
QUESTÃO 26 - ESAF - Analista de estratégica, é recomendável o uso
Finanças e Controle exclusivo de técnicas objetivas.
(STN)/Desenvolvimento
c) planejar estrategicamente implica
Institucional/2013 - Complete as
subordinar os fins aos meios.
lacunas existentes nos trechos a seguir
e, ao final, assinale a opção correta. d) a partir da fase de implementação
das decisões, encerra-se a
__________são variáveis externas e
possibilidade de os planos de longo
não controláveis pela empresa, que
prazo serem alterados.
podem criar condições favoráveis para
ela, desde que haja e) para a construção de cenários em
condições/interesse de usufruí-las. um contexto de incertezas e mudanças
rápidas, a abordagem prospectiva é
__________são variáveis internas e
preferível à abordagem projetiva.
controláveis que propiciam uma

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e) Relevantes: devem produzir uma


QUESTÃO 28 - ESAF - Analista de visão nova e original dos temas
Finanças e Controle abordados.
(STN)/Desenvolvimento
Institucional/2008 - A elaboração QUESTÃO 29 - ESAF - Analista
de cenários é um procedimento de Tributário da Receita Federal do
aprendizado sobre o futuro. Nesse Brasil/2009 -
contexto, cenários são narrativas Sobre o planejamento baseado em
plausíveis sobre o futuro, consistentes cenários, é correto afirmar que:
e cuidadosamente estruturadas em
a) suas linhas metodológicas deram
torno de idéias, com propósitos de sua
origem às escolas de lógica intuitiva,
comunicação e de sua utilidade como,
de tendências probabilísticas e de
por exemplo, no apoio ao
análise prospectiva.
planejamento estratégico. O processo
de construção de cenários leva a uma b) considera eventos como sendo
melhor compreensão das nossas séries métricas que se modificam
percepções e a uma melhor avaliação gradualmente ao longo do tempo,
dos impactos que julgamos relevantes. apresentando variações de longo
Sobre o tema, é correto afirmar que os prazo e causando mudanças contínuas
cenários devem possuir os seguintes no sistema.
atributos,exceto: c) a escola de tendências
a) Claros: devem ser transparentes a probabilísticas despreza o uso da
fim de facilitar sua compreensão e o opinião de especialistas.
entendimento de sua lógica. d) considera tendências como sendo
b) Determinísticos: devem possibilitar fenômenos categóricos que podem
a predição exata do futuro, de modo a ocorrer ou não, em determinado
otimizar a tomada de decisões por momento no futuro, repentina e
parte do gestor. inesperadamente, ocasionando
impacto importante no
c) Focados: devem ser amplos sem
comportamento do sistema.
perder o foco da área de negócios.
e) contribui para diminuir a
d) Plausíveis: aqueles que não tiverem
flexibilidade do planejamento, uma
relação plausível com o presente
vez que, estabelecida a visão de
devem ser descartados.
futuro, não mais se deve alterar o
plano estratégico.

GABARITOS:

01 - C 02 - A 03 - A 04 - B 05 - E
06 - C 07 - B 08 - D 09 - E 10 - A
11 - C 12 - D 13 - B 14 - C 15 - D

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16 - B 17 - D 18 - A 19 - C 20 - B
21 - A 22 - D 23 - C 24 - E 25 - C
26 - C 27 - E 28 - B 29 - A

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