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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n.º 9.610/1998,
que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências.
AULA INAUGURAL
APRESENTAÇÃO............................................................................................................................................................... 3
PLANEJAMENTO .............................................................................................................................................................. 5
1. NOÇÕES INTRODUTÓRIAS ........................................................................................................................................... 5
1.1. PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................ 6
1.2. ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................................................. 9
1.3. DIREÇÃO .......................................................................................................................................................... 12
1.4. CONTROLE ....................................................................................................................................................... 13
2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO .................................................................................................................................. 15
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................ 18
2.1.1. ESTRATÉGIA ..................................................................................................................................................... 28
2.1.1.1. ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................................................................................. 28
2.1.1.2. ESCOLAS ESTRATÉGICAS .................................................................................................................................. 35
2.1.1.3. ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS ....................................................................................................................... 38
2.1.1.4. GLOSSÁRIO DE TERMOS ................................................................................................................................... 40
2.1.2. VISÃO, MISSÃO E OBJETIVOS ........................................................................................................................... 40
2.1.3. ANÁLISE SWOT ................................................................................................................................................ 43
2.1.4. BALANCED SCORECARD - BSC .......................................................................................................................... 47
2.2. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS ....................................................................................................... 52
2.2.1. CONCEITOS ...................................................................................................................................................... 52
2.2.2. MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ...................................................................................................... 54
2.2.2.1. MÉTODO DESCRITO POR MICHEL GODET ......................................................................................................... 54
2.2.2.2. MÉTODO DESCRITO POR PETER SCHWARTZ ..................................................................................................... 56
2.2.2.3. MÉTODO DESCRITO POR MICHAEL PORTER ..................................................................................................... 57
2.2.2.4. MÉTODO DELPHI .............................................................................................................................................. 58
3. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................ 59
4. QUESTÕES COMENTADAS .......................................................................................................................................... 61
5. QUESTÕES SEM COMENTÁRIOS E COM GABARITO .................................................................................................... 93
APRESENTAÇÃO
Bem, nessa aula inaugural vou tecer diversos comentários a respeito do concurso
alvo desse curso e da banca organizadora, pois nas próximas aulas vamos
mergulhar em todos os assuntos possíveis de cobrança em prova.
Com relação à banca ESAF, é, sem sombra de dúvidas, uma das melhores
organizadoras de concursos públicos. Tempos atrás, falávamos horrores da
instituição (chegamos a ponto de chamá-la de ‘ERRAF’, do tanto de lambança que
a banca fez). Hoje, o “verbo” é distinto. A banca tem prezado pela qualidade dos
certames, porém nem sempre preza pela novidade, o que é um lado positivo para
os Professores de cursinhos preparatórios, afinal, sempre acertamos na mosca!
Esse será o caso deste curso, é claro!
Observações:
- Além das questões da banca ESAF, tivemos que nos socorrer de outras
organizadoras para assuntos pouco explorados pela organizadora, tudo isso para
conferir a vocês a possibilidade de treinar o conteúdo teórico.
- Esclareça-se que nem sempre utilizamos o nome fiel dos itens do Edital; porém,
não há motivo para preocupação, pois abordaremos o conteúdo programático de
forma completa.
- Por fim, mantivemos algumas questões da ESAF que foram anuladas. É que
muitas delas foram erros simples, e o nosso comentário, em si, está sempre
atualizado. E, gente, a ESAF repete suas questões. E as anuladas são corrigidas e
recobradas.
Adriel Monteiro.
PLANEJAMENTO
1. Noções introdutórias
Comando - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita,
assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização
dos objetivos definidos.
• É sistêmico: o processo não pode ser analisado em cada uma de suas partes
tomadas isoladamente, mas em sua totalidade e globalidade. Para entender cada
uma das funções administrativas, é necessário conhecer todas as demais.
Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras.
1.1. Planejamento
o clientes e mercados;
o produtos e serviços;
o vantagens competitivas; e
o desempenho.
o oportunidades; e
o ameaças.
o pontos fortes; e
o pontos fracos.
1.2. Organização
menor for o número de tarefas que o seu ocupante deve desempenhar (e quanto
mais semelhantes forem entre si), mais especializado é o profissional.
1.3. Direção
As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funções, coordenadas para atingir
um propósito comum, treinadas, lideradas e motivadas. Enquanto as outras
funções administrativas – planejamento, organização e controle – são ditas
impessoais, a direção utiliza o relacionamento pessoal direto do
administrador com seus subordinados para realizar os objetivos da
organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às
relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da
organização e os seus respectivos subordinados.
Para Hampton (1990), direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles. A direção
não acontece isoladamente, mas na inteiração.
O modo pelo qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas
dimensões importantes.
A primeira delas é o ponto até o qual o líder concentra-se nas pessoas que lidera,
considerando seu sentimento e a qualidade de suas relações mútuas. Um líder
assim é orientado para as pessoas e é descrito de diversas formas:
democrático, permissivo, orientado para seus seguidores, participativo, ou bem-
educado. A essência do estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como
pessoas.
A segunda dimensão é o ponto até o qual o líder se concentra nas tarefas a ser
desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir
o trabalho. Este líder é orientado para as tarefas e também tem diversas formas
de caracterização como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa,
socialmente distante, diretivo, e estruturalista. A essência do estilo deste líder é
uma preocupação excessiva com a tarefa em si própria e não com os trabalhadores
como pessoas.
1.4. Controle
Diz-se que a função controle está associada a três momentos distintos para quem
a executa:
• Designar as
• Dividir o trabalho
pessoas • Definir
• Definir missão • Designar as padrões
• Coordenar
atividades
• Formular objetivos os esforços • Monitorar o
• Agrupar as atividades desempenho
• Definir os planos • Comunicar
em órgãos e cargos
para alcançá-los
• Avaliar o
• Motivar
• Alocar recursos desempenho
• Programar as
atividades • Liderar
• Definir autoridade e • Ação corretiva
responsabilidade • Orientar
2. Processo de Planejamento
b. fluxo, que são os componentes que entram no sistema como insumos, são
processados e saem como produtos ou serviços;
Daí, podemos concluir que, sem dúvida, o planejamento não é algo estático; pelo
contrário, deve possibilitar ajustes às contingências e novos cenários que se
apresentam.
visão global;
Definir a situação atual, ou seja, analisar até que ponto a organização está
afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus
objetivos. Essas informações são fornecidas por intermédio dos canais de
comunicação dentro da organização e entre suas subunidades.
Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para
a organização no alcance dos seus objetivos.
É o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso
ocorram mudanças radicais no ambiente.
Ansoff e McDonnell (1983) conceituam Política como uma resposta específica para
situações repetitivas. São necessárias políticas de caráter geral e específico. Geral,
ETAPA 10 ► IMPLEMENTAÇÃO:
É preciso que este processo se complete com a implantação do que foi planejado.
Podemos perceber, também, que o Ciclo PDCA (a ser detalhado em momento
oportuno) é plenamente aplicado, em todas as suas etapas, na elaboração do
planejamento estratégico. Essa afirmação deve ser tomada sempre como
verdadeira, tanto no planejamento, como nas outras funções administrativa
(organização, direção e controle).
Outro autor bastante preferido pelas bancas é Oliveira (2004), que apresenta
quatro fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento
estratégico: diagnóstico estratégico, missão da organização, instrumentos
prescritivos e quantitativos, e controle e avaliação. O autor opta pela
"Possibilidade 2". Vamos analisar cada uma dessas fases.
Quanto aos critérios utilizados para a análise dos pontos fortes, fracos e neutros:
pode-se considerar, entre outros, a base histórica da organização, opiniões
pessoais e de consultores, análise em literatura e análise orçamentária.
Avaliação do desempenho;
2.1.1. Estratégia
Iniciamos nossos estudos com essa citação para situar o conceito de estratégia
no tempo. O livro "A Arte da Guerra", de Sun Tzu, foi escrito na China há mais de
2 mil anos, sendo umas das primeiras tentativas de que se tem notícia de formular
a base do planejamento.
Diz Freire (2004) que a palavra estratégia deriva do termo grego "strategos", que
combina stratos (exército) com –ag (liderar). Assim, strategos significa
literalmente a função do general do exército. Portanto, é consenso entre os
autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.
Faz-se uma análise organizacional das condições internas para permitir uma
avaliação dos pontos fortes e pontos fracos que a organização possui.
Ou seja:
- o diagnóstico da situação;
- forma de implantação;
- cronograma;
- marcos de acompanhamento;
estratégico. O plano, por si, nada faz. Ele é o elemento normativo e aglutinador
que resulta da primeira fase do processo. É a combinação do plano com o raciocínio
que resulta na atitude estratégica: um padrão que assegura a disposição da
organização de se sair bem-sucedida nessa empreitada (CHIAVENATO; SAPIRO,
2003).
A junção de tudo o que foi comentado até aqui é o que chamamos de gestão
estratégica. A Gestão estratégica compreende o modo de gerir uma organização
com foco em resultados tangíveis, muito bem estruturados e predeterminados. Na
prática, é planejar estrategicamente os passos da organização, definindo metas
e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e poder
aplicar o quanto antes as ações corretivas necessárias.
As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser aprendido
para depois ser implantado na organização. Consideram que cada organização é
única, possuindo características próprias e culturas que diferenciam uma
organização de outra. Nesse contexto, as estratégias descritivas podem dar certo
em uma organização, mas não necessariamente em outra,independente se do
mesmo ramo de atividade ou não.
Por fim, as escolas mistas consideram a estratégia como algo construído pela
integração do provável com o casual, ou seja, aborda conjuntamente as visões
das duas escolas vistas anteriormente - descritiva e prescritiva.
Escola do design: seu modelo está baseado em avaliações das situações externas
e internas da organização, buscando revelar as forças e fraquezas da organização
e buscando as ameaças e oportunidades do ambiente externo. A escola traz que
a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento
consciente e que a base da estratégia deve estar em um executivo principal, que
se encontra na parte alta da pirâmide. O modelo sugerido por esta escola faz uma
diferenciação clara entre pensamento e ação, havendo separação total de quem
formula a estratégia e de quem realmente a coloca em prática.
Escola ambiental: ao contrário das escolas até aqui analisadas, aqui vigora o
ambiente, que é sempre competitivo e o agente central da formação da estratégia.
A escola vem da teoria da contingência, que descreve as relações entre ambiente
e características específicas da organização. Nesse aspecto, o líder torna-se uma
pessoa que deve fazer com que a organização se adapte a esse ambiente. As
organizações se estabelecem nesse ambiente ou nicho e dele usufruem dos
recursos, até que se torne escasso e então, a organização desaparece.
Prescritiva
Requer procedimentos formais e
Planejamento Formalização
estruturados.
Descritiva
Interesses coletivos são negociados e
Político
Poder desvendados nos âmbitos macro e
(negociação)
micro.
Visionário
Empreendedora Centralização no líder e em sua visão.
(previsão)
► Estratégia global
► Estratégia transnacional
Petrobras ► energia.
1. Aderência aos fatos reais: as situações desejadas precisam ser possíveis, o que
significa que para elaborar a visão de negócios é preciso que se conheça
plenamente a organização para que não ocorra discordância entre a intenção
estratégica e a realidade da empresa e o planejamento estratégico não se torne
uma atividade altamente burocrática.
3. Descrição concisa, porém poderosa: a visão precisa ter foco definido e ser
sucinta, mantendo a capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de
todos os interessados.
(1979) diz que o grau de interação entre uma organização e seu ambiente pode
assumir três formas: positivo, neutro ou negativo, a depender do
comportamento estratégico assumido pela organização.
Uma das ferramentas mais utilizadas para a análise dos ambientes em que atua
uma organização foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,
professores da Harvard Business School, denominada matriz SWOT. Essa
ferramenta consiste em ferramenta típica do planejamento estratégico (fase do
diagnóstico estratégico), pois considera a organização como um todo e o seu
ambiente interno e externo.
Portanto:
Com base nesse quadro, as relações possíveis estabelecidas pela matriz SWOT
são dadas da seguinte forma:
SO (máx.-máx.) - WO (min.-máx.) -
ALAVANCAGEM LIMITAÇÕES
Oportunidades
ST (máx.-min.) - WT (min.-min.) -
VULNERABILIDADE PROBLEMAS
Ameaças
Por fim, com base nesse cruzamento, Oliveira (2001) elaborou os tipos básicos
de estratégias que podem ser adotados pelas organizações:
Assim, foi desenvolvido uma ferramenta que procurasse fornecer essa visão de
conjunto das diferentes dimensões do desempenho: o Balanced Scorecard
(Indicadores Balanceados de Desempenho ou Placar Balanceado).
► Clientes. Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indi-
cadores e medidas como satisfação, participação no mercado, tendências,
retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem como valor agregado
aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados
à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc. Em geral,
essa perspectiva situa-se em torno de quatro categorias:
- tempo;
- qualidade;
- desempenho; e
- serviço.
4. por fim, analisar se existe algo que pode desviar da direção escolhida: a
estratégia não ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos
não foram melhorados, não foram criados novos produtos, ou ainda os
funcionários não foram treinados adequadamente.
I. mapa estratégico;
IV. metas; e
V. plano de ações.
2.2.1. Conceitos
Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das ações do passado e o que
se quis explica às ações do presente. Ou seja, não é apenas o passado que explica
o futuro, mas também a imagem do futuro que se imprime no presente (GODET,
M.. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote,
1993).
Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das ações do passado e o que
se quis explica às ações do presente. Ou seja, não é apenas o passado que explica
o futuro, mas também a imagem do futuro que se imprime no presente (GODET,
M.. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote,
1993).
E, mais uma vez (isso é muito comum nessa disciplina), as fases que comporão o
processo de elaboração de cenários depende do método de elaboração escolhido.
Vamos apresentar aquelas metodologias mais usuais em termos de provas de
concursos.
Segundo Porter (1992), todo ramo industrial é regido por cinco forças: a entrada
de novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos substitutos; o poder
de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a
rivalidade entre os concorrentes. Essas forças constituem a base para a definição
das estratégias competitivas da empresa. Abre-se um parêntese para informar
que essas estratégias serão analisadas em capítulo próprio.
Mas podemos adiantar que as incertezas relacionadas a qualquer uma dessas cinco
forças competitivas constituem a base conceitual para a construção de cenários
industriais.
1ª - Propósito do estudo
Porter (1992) sugere uma série de passos, sendo o primeiro a elaboração de uma
lista de variáveis que poderão causar considerável impacto sobre a indústria, num
futuro próximo, e a identificação do grau de incerteza de cada variável. Essa lista
deve sofrer uma depuração, classificando-se as variáveis identificadas em
variáveis constantes, predeterminadas e incertas.
Separa-se a lista das variáveis constantes e das predeterminadas, pois essas não
determinam cenários. As variáveis constantes são aquelas formadas por aspectos
da estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer mudanças e as variáveis
predeterminadas são aquelas áreas cuja estrutura sofrerá modificações em grande
parte previsíveis.
6ª - Concorrência
Assim, são esses especialistas que constituem a própria fonte dos dados, pois são
os detentores da capacidade de julgamento, para avaliar o desempenho de um
determinado objeto em estudo.
3. Bibliografia
CHIAVENATO, I.. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
4. Questões comentadas
Comentários:
A descrição trazida pela questão está de acordo com a fase de controle do processo
administrativo.
Comentários:
Comentários:
Vamos analisar a questão com calma. Para Fayol, as funções administrativas que
compõem o processo administrativo são:
Comentários:
INCORRETA.
CORRETA.
CORRETA.
Comentários:
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I.. Visão e ação estratégica. São Paulo: Editora
Makron Books, 1999.
Comentários:
Incorreta.
Incorreta.
Correta.
Incorreta.
Incorreta.
Comentários:
• Integração (sistêmico)
• Objetividade (eficaz)
• Economicidade (eficiência/coordenação)
• Flexibilidade (agilidade)
PREVISIBILIDADE
SEGURANÇA
FLEXIBILIDADE
Comentários:
Comentários:
Comentários:
A vantagem competitiva não pode ser entendida olhando-se uma empresa como
um todo. Ela provém das muitas atividades distintas executadas por uma empresa
ao projetar, produzir, comercializar, entregar e prestar assistência ao seu produto.
Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição relativa de custo de
uma empresa e criar uma base para a diferenciação. A cadeia de valor desagrega
uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes para compreender
o comportamento dos custos e as fontes e potenciais de diferenciação.
Por fim, a quarta alternativa está incorreta, pois a intenção estratégica não se
confunde com o conceito de visão estratégica: essa está incluída naquela. A
intenção estratégica cria a noção de propósito na organização, um senso de
direcionamento comum e o destino estratégico, além de inspirar e motivar a
equipe de colaboradores.
COLUNA
COLUNA I
II
() São declarações que descrevem como a empresa estará e o que terá (2)
realizado no futuro. Missão.
a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
c) 2, 3, 1
d) 3, 2, 1
e) 1, 3, 2
Comentários:
(2) - Missão: São declarações bastante gerais e, por isso, mantêm-se válidas por
um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas são representativas da
cultura organizacional.
(3) - Visão: São declarações que descrevem como a empresa estará e o que terá
realizado no futuro.
Comentários:
Comentários:
Comentários:
CORRETA.
CORRETA.
ERRADA.
Comentários:
- Letra “A”: Correta. Com a estratégia delineada, é preciso fazer os planos táticos
e operacionais, incluindo a programação das atividades que permitirão o alcance
dos objetivos e metas estratégicas.
- Letra “C”: Correta. A gestão das atividades inclui o controle dos prazos, com sua
adequação, conforme a necessidade.
Comentários:
Comentários:
Por fim, a escola do Planejamento foi desenvolvida nos anos 1960, ao mesmo
tempo que a escola do Design, e teve o seu auge em publicações e práticas
organizacionais consolidadas nos anos 1970. Para ela, a formulação de estratégias
é um processo formal, separado e sistemático de planejamento.
Comentários:
Comentários:
Comentários:
Comentários:
Comentários:
Esta questão foi retirada do livro "A Execução Premium" dos idealizadores do
Balanced Scorecard (BSC) Kaplan e Norton (2009, pág. 163 e 168). Vamos
comentar as questões apresentando os trechos correspondentes do livro; porém,
ressalta-se que os grifos não estão presentes nos originais.
Comentários:
Comentários:
b) errada: o ciclo PDCA (plan; do; check; act) trata-se de uma ferramenta de
gestão da qualidade utilizada no processo de melhoria contínua.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanças.
Comentários:
1. Perspectiva financeira
2. Perspectiva do cliente
Assim, a única alternativa que não traz uma perspectiva do BSC é a alternativa C.
Comentários:
Pontos fortes são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
Ameaças são variáveis externas e não controláveis pela organização que podem
criar condições desfavoráveis para ela.
Pontos francos são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
Comentários:
- Afirmativa D: os planos sempre podem ser alterados, por uma série de razões,
como mudanças ambientais e novas circunstâncias, informações provenientes do
monitoramento da execução dos planos, novas diretrizes para a visão da
organização, mudanças de objetivos ou estratégias, entre outras.
Comentários:
Segundo o método descrito por Peter Schwartz, os cenários devem ser construídos
de acordo com um conjunto de princípios para que possam ser concebidos como
seus instrumentos privilegiados. Assim:
• devem ser construídos pelo menos dois cenários, para refletir o mínimo de
incerteza; (ALTERNATIVA B)
• os cenários devem ser plausíveis, o que significa que devem surgir de modo
lógico (num encadeado de causas e efeitos) do passado e do presente;
(ALTERNATIVA D)
• os cenários devem produzir uma visão nova e original dos temas e questões
selecionadas na Agenda de Cenarização;
Comentários:
As análises podem ser projetivas (quando se projeta o futuro com base em dados
probabilísticos do passado) ou prospectivas (quando se busca entender as
variáveis que poderão gerar impacto sobre o futuro).
GABARITOS:
01 - C 02 - A 03 - A 04 - B 05 - E
06 - C 07 - B 08 - D 09 - E 10 - A
11 - C 12 - D 13 - B 14 - C 15 - D
16 - B 17 - D 18 - A 19 - C 20 - B
21 - A 22 - D 23 - C 24 - E 25 - C
26 - C 27 - E 28 - B 29 - A