MANUAL DE SUPERVISIÓN

ISBN: 92-1-131401-6 – UN: HS/545/98

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada

No es suficiente haber hecho justicia,

pues no se hace justicia
hasta que se nota que se ha hecho.
Anónimo

Prólogo:

Este manual es el resultado de seis años de movilización y de adiestramiento en gestión

comunitaria del Programa de Gestión Comunitaria de Uganda, ejecutado por el
CNUAH (Hábitat), e implementado por la Dirección de Desarrollo Comunitario del
Gobierno de Uganda. No obstante, está diseñado para poder aplicarse en otros países,
por lo que no se hace hincapié en situaciones específicamente ugandesas, y el estilo de
redacción se mantiene tan simple como sea posible para facilitar su traducción a lenguas
vernáculas y locales de todo el mundo.

Se aprendieron muchas lecciones a lo largo de los años, algunas de los éxitos, otras de
los fracasos. Gracias a todas ellas, hemos apreciado la fuerza potencial y la asombrosa
flexibilidad de las comunidades. Lo que hemos podido comprobar es que todas las
comunidades, sin importar lo pobres que sean, tienen recursos (muchos de los cuales
están todavía por descubrir) que pueden sacarse a la luz, para que ellos, y todo el país,
pueda desarrollarse. Para revelar estos enormes recursos nacionales, son necesarios la
movilización y el adiestramiento para la gestión.

A lo largo del camino, todos los interesados tienen que saber qué tal funciona la
intervención (movilización y adiestramiento para la gestión). Los interesados son los
miembros de la comunidad, líderes, activistas sobre el terreno, coordinadores,
directivos, administradores y planificadores en los ámbitos local, regional y central.

Este manual, dirigido principalmente a los trabajadores en el terreno (y recomendado a

todos los demás involucrados), proporciona cierta guía, consejos, sugerencias y
recomendaciones para poner en marcha un necesario sistema de supervisión, con el fin
de que todos puedan conocer su evolución.
Phil Bartle, Consejero Técnico Jefe
Laban Mbulamuko, Coordinador Nacional
Programa de Gestión Comunitaria de Uganda
1992-1998

Introducción:

Este manual, complementario del «Manual para activistas» y del «Manual de

generación de riqueza», se centra en los aspectos de supervisión y evaluación del
fortalecimiento comunitario. Para complementar los otros dos manuales, este trata en
más detalle sobre el propósito y los métodos de supervisión, del ámbito comunitario al
nacional.

Aunque estos tres manuales se dirigen en principio a los trabajadores comunitarios

sobre el terreno, recomendamos que también los lean los planificadores,
administradores y directivos involucrados en la potenciación de comunidades pobres.
Como los otros dos, éste es un libro de tipo «cómo hacer». Hay un mínimo de
descripción, teoría e historia; se hace hincapié en los conocimientos, métodos y
principios.

1. Principios de supervisión:

Este capítulo explica qué es supervisión y qué propósito tiene.

1.1 ¿Qué es supervisión?

La supervisión es la observación y registro regular de las actividades que se llevan a

cabo en un proyecto o programa. Es un proceso rutinario de recogida de información
sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es comprobar cómo progresan las
actividades del proyecto. Es observación: observación sistemática y pertinente.

La supervisión también implica informar sobre el progreso del proyecto a los donantes,
ejecutores y beneficiarios del proyecto. Estos informes permiten que la información
recabada se utilice en la toma de decisiones para la mejora del funcionamiento del
proyecto.

1.2 Propósito de la supervisión:

La supervisión es muy importante en la planificación e implementación de proyectos.

Es como mirar al camino cuando se va en bicicleta: puede ajustar el recorrido para
asegurarse de que no se desvía.

La supervisión proporciona información que puede ser útil para:

 Analizar la situación de la comunidad y de su proyecto

 Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan correctamente
 Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y
encontrar soluciones
 Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las
personas apropiadas y a tiempo
 Utilizar las lecciones y la experiencia de un proyecto en otro
  Determinar si la forma en que se planeó el proyecto es la más adecuada para
resolver el problema al que nos enfrentamos.

2. Supervisión, planificación e implementación:

Un proyecto es una serie de actividades (inversiones) que pretende resolver problemas

particulares dentro de un periodo y en un emplazamiento determinados. Las inversiones
incluyen recursos humanos y materiales, tiempo y dinero. Antes de lograr los objetivos,
un proyecto pasa por diferentes fases. La supervisión debe estar presente e integrada en
todas las fases del ciclo del proyecto.

Las tres fases básicas son:

 Planificación del proyecto (análisis de la situación, identificación de los

problemas, definición de la meta, formulación de estrategias, diseño del plan de
trabajo y distribución de presupuestos)
 Implementación del proyecto (movilización, utilización y control de los
recursos, y operación del proyecto)
 Evaluación del proyecto

La supervisión deben llevarla a cabo todas las personas e instituciones involucrados en

el proyecto. Para implementar con eficiencia un proyecto, los planificadores y
ejecutores deben planear todas las fases interrelacionadas desde el principio.

En el «Manual para activistas» decimos que las preguntas clave de la planificación y la

gestión son: (1) ¿Qué queremos?, (2) ¿Qué tenemos? (3) ¿Cómo podemos usar lo que
tenemos para conseguir lo que queremos?, y (4) ¿Qué pasará cuando lo hagamos? Se
pueden modificar, diciendo «dónde» en lugar de «qué» , pero los principios siguen
siendo los mismos.

La preguntas se convierten en:

1. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde queremos ir?
3. ¿Cómo podemos llegar ahí?
4. ¿Qué pasará cuando lleguemos?

2.1 Análisis de la situación y definición de los problemas:

Es la respuesta a la pregunta «¿Dónde estamos?» (¿Qué tenemos?).

El análisis de la situación es un proceso por el que se identifican las características

generales y los problemas de la comunidad. Implica el reconocimiento y definición de
las particularidades y problemas específicos de las categorías concretas de la gente de la
comunidad. Pueden ser personas con minusvalías, mujeres, jóvenes, campesinos,
comerciantes o artesanos.

El análisis de la situación se elabora recabando la información necesaria para

comprender al conjunto de la comunidad y a las personas que la componen. Se debe
conseguir información sobre lo que ha sucedido en el pasado, lo que está sucediendo
ahora y lo que se espera que suceda en el futuro, basándose en la experiencia de la
comunidad.

La información necesaria para entender a la comunidad incluye, entre otras cosas:

 Características de la población (sexo, edad, tribu, religión y tamaño de las

familias).
 Estructuras políticas y administrativas (como comités comunales y consejos
locales).
 Actividades económicas (incluyendo agricultura, comercio y pesca);
 Tradiciones culturales (por ejemplo la herencia y el sistema de clanes),
transiciones (bodas, ritos funerarios), y ritos de tránsito (por ejemplo, la
circuncisión);
 Proyectos en marcha, como los comarcales, de distrito, planes nacionales,
organizaciones no gubernamentales (ONG), y organizaciones basadas en la
comunidad (OBC);
 Infraestructura socioeconómica o prestaciones comunales, (escuelas, centros de
salud, vías de acceso)
 Organizaciones comunitarias (como grupos de ahorro y crédito, grupos de
mujeres, grupos de auto ayuda y grupos de enterramientos), sus funciones y
actividades.

La información para el análisis de la situación debe recabarse con la colaboración de los

miembros de la comunidad, utilizando varias técnicas. Con ello se pretende asegurar
una información válida, fiable y comprensible sobre la comunidad y sus problemas.

Se pueden emplear algunas de estas técnicas:

 Revisión de documentos
 Seguimiento
 Discusiones con grupos y personas específicas y con el conjunto de la
comunidad
 Entrevistas
 Observaciones
 Escuchar a la gente
 Tormenta de ideas
 Conversaciones informales
 Recursos sociales, servicios y oportunidades de la localidad
 Recorridos, mapas
 Esquemas de los problemas

El análisis de la situación es muy importante antes de hacer ningún intento de resolver

los problemas porque:

 Proporciona una oportunidad de comprender la dinámica de la comunidad

 Ayuda a aclarar las condiciones sociales, económicas, culturales y políticas
 Proporciona una oportunidad inicial para la participación de la gente en todas las
actividades del proyecto
 Facilita la definición de los problemas comunitarios y sus soluciones
 Proporciona la información necesaria para determinar objetivos, planificarlos e
 implementarlos

El análisis de la situación debe ser continuo, para proporcionar información adicional

durante la implementación del proyecto, su supervisión y su replanteamiento. El análisis
de la situación y la identificación de problemas debe supervisarse para asegurar que
siempre hay disponible información correcta y actualizada sobre la comunidad y sus
dificultades.

Ya que la supervisión debe estar integrada en todos los aspectos o fases del proceso,
estudiemos cada fase y lo que interesa supervisar en ellas.

2.2 Establecer las metas y objetivos:

El establecimiento de las metas equivale a la pregunta «¿Dónde queremos ir?» (¿Qué

queremos?).

Antes de hacer ningún intento de implementar un proyecto, los planificadores,

implementadores y beneficiarios deben establecer las metas y objetivos. Ver Tormenta
de ideas, un método participativo de hacerlo. Una meta es una declaración general de lo
que se debe hacer para resolver un problema. Es una definición genérica de lo que se
espera de un proyecto.

Una meta surge del problema que debe considerarse y señala el destino final de un
proyecto. Los objetivos son partes limitadas de una meta y para ser posibles deben ser
específicos.

Los objetivos deben ser «SMART». Tienen que ser:

 Específico: claro sobre qué, dónde, cuándo y cómo se debe cambiar la situación
 Medible: que sea posible cuantificar los fines y beneficios
 Realizable: que sea posible alcanzar los objetivos (conociendo los recursos y
capacidades a disposición de la comunidad )
 Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo
 Finito: con un tiempo limitado para completarlo.

Para lograr los objetivos de un proyecto, es esencial evaluar los recursos disponibles en
la comunidad, y los recursos externos a los que se puede acceder. Ver Descubrir
recursos ocultos. Los planificadores, implementadores y miembros de la comunidad
deben también identificar los impedimentos a los que se enfrentarán cuando ejecuten el
proyecto y cómo pueden soslayarlos. Basándose en la amplitud de los obstáculos y de
las fuerzas positivas, los implementadores deben decidir si continuar con el proyecto o
abandonarlo.

Las metas y los objetivos proporcionan la base para la supervisión y evaluación de un

proyecto. Son los criterios según los que se mide el éxito o fracaso de un proyecto.

2.3 Generar estructuras y estrategias:

Este aspecto equivale a la tercera pregunta clave, «¿Cómo llegar ahí?» (¿Cómo
conseguir lo que queremos con lo que tenemos ?).

Los planificadores e implementadores (las comunidades y sus valedores ) deben decidir

cómo van a ejecutar el proyecto, lo que constituye la estrategia. Un acuerdo sobre la
estrategia implica determinar de todo lo que hace falta (aportaciones) para llevarlo a
cabo, definir los diferentes grupos o personas y los cometidos que cada uno va a tener
en el proyecto. Estos grupos y personas con distintas funciones en el proyecto se
denominan «ejecutores».

Por lo tanto, la generación de estructuras y estrategias implica:

 Discutir y acordar las actividades que se van a emprender durante la

implementación
 Definir los distintos ejecutantes dentro y fuera de la comunidad, y sus cometidos
 Definir y distribuir los costes y materiales necesarios para implementar el
proyecto.

Después de establecer la idoneidad de las decisiones, la ejecutiva debe discutir y acordar

con todos los ejecutantes la forma en la que se debe implementar el proyecto. Esto se
denomina diseñar un plan de trabajo. (¿Cómo conseguimos lo que queremos?). Un plan
de trabajo es una descripción de las actividades necesarias clasificadas en fases, con una
indicación aproximada de su agenda.

Para preparar un buen plan de trabajo, los implementadores deben:

 Listar todas las tareas necesarias para implementar un proyecto

 Colocar las tareas en el orden en que se deben emprender
 Exponer la distribución de responsabilidades a los ejecutantes
 Marcar la agenda para cada actividad.

El plan de trabajo es una guía para la implementación del proyecto y la base para su
supervisión. Por lo tanto ayuda a:

 Finalizar el proyecto a tiempo

 Hacer lo que se debe en el orden que se debe
 Identificar quién debe responsabilizarse de cada actividad
 Determinar cuándo empezar la implementación del proyecto.

Los implementadores y planificadores deben acordar los indicadores de supervisión.

Estos indicadores son signos cuantitativos y cualitativos (criterios) para la medición o
evaluación de los logros de las actividades y objetivos del proyecto. Los indicadores
mostrarán hasta qué grado se han alcanzado los objetivos de cada actividad. Los
indicadores de supervisión deben ser explícitos, pertinentes y objetivamente
verificables.

Los indicadores de supervisión son de cuatro tipos:

 Indicadores de aportaciones: describen lo que sucede en el proyecto (por

ejemplo, número de ladrillos necesarios y cantidad de dinero gastada)
 Indicadores de rendimiento: describen la actividad del proyecto (por ejemplo,
 número de aulas construidas)
 Indicadores de resultados: describen la producción de la actividad (por ejemplo,
número de alumnos que acuden a la escuela)
 Indicadores de impacto: miden el cambio en las condiciones de la comunidad
(por ejemplo, la reducción del analfabetismo en la comunidad).

Registrar por escrito las estructuras y estrategias ayuda a la supervisión del proyecto,
porque especifican lo que se tiene que hacer en su implementación. La planificación
debe indicar lo que debe supervisarse, quién debe supervisar y cómo debe abordarse la
supervisión.

2.4 Implementación:

La supervisión de la implementación equivale a la cuarta pregunta clave «¿Qué pasará

cuando lo hagamos?»

La implementación es la fase en la que se acometen todas las actividades planificadas.

Antes de la implementación de un proyecto, los implementadores (encabezados por el
comité o la ejecutiva del proyecto) deben identificar sus puntos fuertes y débiles
(fuerzas internas), oportunidades y obstáculos (fuerzas externas).

Los puntos fuertes y las oportunidades son fuerzas positivas que deben ser explotadas
para implementar eficazmente un proyecto. Los puntos débiles y los obstáculos pueden
entorpecer esta implementación. Los ejecutores deben asegurarse que encuentran
medios para soslayarlos.

En esta fase de implementación es importante una supervisión que asegure que el

proyecto se desarrolla según la agenda. Es un proceso continuo que debe organizarse
antes de que empiece la implementación del proyecto. Por ello, las actividades de
supervisión tienen que aparecer en el plan de trabajo y deben comprometer a todos los
interesados. Si las actividades no están yendo bien, hay que hacer los arreglos
necesarios para identificar el problema y poder corregirlo.

La supervisión también es importante para asegurar que las actividades se implementan

como se planificó. Esto ayuda a los implementadores a medir en qué grado están
consiguiendo sus metas. Se basa en la evidencia de que el proceso a través del cual se
implementa un proyecto tiene un gran efecto en su uso, operatividad y mantenimiento.
Por lo tanto, cuando la implementación del proyecto no está cumpliendo los objetivos
marcados, se impone que los implementadores se hagan y respondan la pregunta,
«¿cómo llegaremos mejor?».

2.5 Resumen de la relación:

Todo lo anterior ilustra la estrecha relación entre supervisión, planificación e

implementación.

Demuestra que:

 La planificación describe las formas en las que se debe hacer la implementación

y la supervisión
  La implementación y la supervisión se guían por el plan de trabajo del proyecto
 La supervisión proporciona información sobre la planificación e implementación
del proyecto.

Hay una estrecha relación de refuerzo (apoyo) mutuo entre planificación,

implementación y supervisión. Ninguna de las tres puede efectuarse de forma aislada de
las otras dos, y cuando se lleva una a cabo, los planificadores e implementadores tienen
que ocuparse también de las otras.

3. Evaluación:

La evaluación es diferente de la supervisión, pero están estrechamente relacionadas.

3. 1El significado de la evaluación:

La evaluación es el proceso de juzgar los logros que un proyecto o programa ha

conseguido, especialmente en relación con las actividades planificadas y los objetivos
generales. Implica un juicio de valor, y por tanto, es diferente a la supervisión (que es
observación e información de las observaciones).

3.2 Propósito de la evaluación:

La evaluación es importante para identificar los obstáculos o estancamientos que

impiden al proyecto alcanzar sus objetivos. Las soluciones a los obstáculos pueden así
identificarse e implementarse.

Valorar los beneficios y costes que corresponden a los beneficiarios directos e indirectos
del proyecto. Si el proyecto implementado es, por ejemplo, la protección de un
manantial, su evaluación evidencia la gente que recoge y utiliza el agua y los
propietarios cuya tierra se desaprovecha y cuyos cultivos se destruyen en el proceso de
obtención de agua.

Adquirir experiencia de la implementación del proyecto, y utilizar esta experiencia en el

replanteamiento de proyectos en esa comunidad o en otras. y

Proporcionar un panorama claro del grado en que se han realizado los objetivos
previstos de las actividades y el proyecto.

3.3 El proceso de evaluación:

La evaluación puede y debe hacerse (a) antes, (b) durante y (c) después de la
implementación.

Antes de la implementación del proyecto es precisa una evaluación para:

 Valorar las posibles consecuencias de los proyectos planeados para la gente de la

comunidad en un periodo determinado
 Tomar una decisión final sobre qué alternativa de proyecto se debe implementar
 Ayudar a tomar una decisión sobre la forma en la que se debe implementar el
 proyecto.

Durante la implementación del proyecto: La evaluación debe ser un proceso continuo y

debe efectuarse en todas las actividades de implementación.

Facilita a los planificadores e implementadores del proyecto la revisión progresiva de

las estrategias según los cambios en las circunstancias, para conseguir los objetivos
deseados de la actividad o proyecto.

Después de la implementación del proyecto: Sirve para recapitular los procesos de

planificación e implementación del proyecto, y los resultados después de su
implementación. Además ayuda a:

 Identificar obstáculos y estancamientos inherentes a la fase de implementación

 Valorar los beneficios reales y el número de personas que se benefician
 Proporcionar ideas de la solidez del proyecto, para posibles repeticiones
 Proporcionar un panorama real del grado en que se han logrado los objetivos que
se pretenden con este proyecto.

4. Información para la gestión:

La información para la gestión y la gestión de la información son dos conceptos

diferentes; la información para la gestión es un tipo de información (los datos);
la gestión de la información es un tipo de gestión (el sistema).

La gestión de la información es el proceso de analizar y utilizar la información

que se ha recabado y registrado para permitir a los administradores (de todos los
niveles) tomar decisiones documentadas. La información para la gestión es la
información necesaria para tomar decisiones de gestión.

La supervisión proporciona información sobre el estado de cosas en el proyecto.

Esta información se recoge durante las fases de planificación e implementación.

La información ayuda a detectar cualquier cosa que vaya mal en el proyecto. En
consecuencia, los administradores pueden encontrar soluciones para asegurar el
éxito.

4.1 La importancia de la información para la gestión:

La información para la gestión es importante para:

o Tomar las decisiones necesarias para mejorar la gestión de prestaciones y

servicios
o Poner en práctica la planificación, implementación, supervisión y
evaluación participativas.

4.2 Cómo gestionar la información:

Para poder utilizar la información para tomar decisiones de gestión, debe

gestionarse la información (recabar, registrar y analizar). Aunque la gestión de la
información (el proceso de recabar y guardar la información) y la información
para la gestión (la información necesaria para tomar decisiones bien
documentadas) son diferentes, se refuerzan entre sí y no pueden separarse en las
operaciones cotidianas.

Por lo tanto, la gestión de la información implica:

o determinar la información que se precisa

o recoger y analizar la información
o registrarla y recuperarla cuando sea necesaria
o utilizarla
o divulgarla

Determinar la información necesaria para la gestión: Durante la planificación,

gestión y supervisión del proyecto se genera mucha información. Parte de ella es
necesaria para tomar decisiones de gestión inmediatas, parte para decisiones de
gestión posteriores.

Un buen sistema de gestión de la información debe, por lo tanto, ayudar a los

administradores del proyecto a saber qué información necesitan recabar, para
tomar diferentes decisiones en distintos momentos.

Obtener y analizar la información para gestionarla: La información puede

conseguirse de informes de técnicos, libros de registro, formularios de los
diferentes ejecutantes, reuniones con la comunidad, entrevistas, observación y
mapas comunitarios.

Registro de la información: Es importante guardar la información para futuras

referencias. Puede guardarse en libros de registro locales, informes de progreso,
formularios o incluso en la cabeza. El principio más importante del registro de
informaciones es la facilidad con la que pueden recuperarse.

Empleo de la información: Se puede utilizar para solucionar problemas

comunitarios, determinar recursos (cantidad y naturaleza), solicitar apoyos y
planear futuros proyectos.

Divulgación o flujo de información: Para que la información tenga un uso

adecuado tiene que compartirse con los demás interesados o usuarios. Esta
información puede ayudarles en sus decisiones de gestión y también puede
ayudar al que la recoge a encontrar significados o usos relacionados con la
gestión.

La información deben compartirla los miembros de la localidad, parroquia,

comarca, distrito, ministerio, ONG y donantes. La información para la gestión
forma parte de la supervisión porque dicha información surge de ella, y ayuda en
la planificación y la implementación de las actividades de supervisión.

Ya venga del personal o de los interesados, una de las formas más efectivas de
conseguir información útil de la supervisión es por medio de la Revisión anual.
Aunque se describe en su cometido de conseguir información para la gestión
participativa, es igualmente aplicable a la obtención de información para la
supervisión.

5. Participación en la supervisión del proyecto:

La supervisión es un cometido de la gestión y la implementación que no puede

dejarse a un único interesado. Todas las personas e instituciones que tengan
algún interés en el proyecto, a cualquier nivel, deben participar en su supervisión
en la medida de lo posible.

5.1 Ventajas de la participación:

Las ventajas de la participación son, entre otras: (a) realización común, (b)
incremento de la responsabilidad, (c) mejora de las decisiones, (d) aumento del
rendimiento, (e) perfeccionamiento del diseño y (f) mayor información.

Concordancia en la interpretación de los problemas e identificación de las

soluciones: La supervisión participativa ayuda a los interesados a tener una
percepción compartida de los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el
proyecto (sus causas, magnitud, efectos e implicaciones). Esto facilita la
identificación de soluciones. Es más probable que estas soluciones sean las
adecuadas porque se derivan de la situación presente.

Beneficios para los grupos destinatarios e incremento de la responsabilidad: La

participación en la supervisión asegura que los que se benefician del proyecto
son los mismos para los que se concibió.

Aumenta la conciencia de los derechos de las personas, lo que suscita su

participación en la vigilancia para evitar la malversación de fondos del proyecto,
lo que a su vez hace la implementación del proyecto menos costosa.

Mejora de las decisiones: La supervisión proporciona la información necesaria

para tomar decisiones de gestión.

El que mucha gente participe en la supervisión significa que participan

proporcionando información para la gestión y contribuyen a la toma de
decisiones. Las decisiones que se toman a partir de esta información son
probablemente más aceptables y relevantes para la mayoría de la población. Esto
facilita la movilización de personas y recursos para la implementación del
proyecto.

Mejora del rendimiento durante la supervisión: si se detecta una disminución en

el rendimiento, se pueden idear soluciones. La obtención de decisiones que
puedan implementarse requiere la participación de los que tienen que poner en
práctica la solución.

Por lo tanto, la participación en la supervisión puede ayudar a mejorar el

rendimiento del proyecto.

Diseño de proyectos: La información generada durante la supervisión del

proyecto ayuda a rectificarlos para hacerlos más aceptables en una ubicación
concreta.

Las experiencias que se acumulan también pueden utilizarse en el diseño de

proyectos similares en otros lugares.

Recopilación de la información: Si mucha gente participa en la supervisión, es

más probable que se consiga una información más exacta. Esto sucede porque la
información que unos omiten se consigue a través de otros.

Los interesados enfatizan en grados diferentes los distintos aspectos del

proyecto, utilizando métodos diferentes. Paralelamente, sabiendo que la
información que recaban será verificada, evitan deliberadamente los informes
erróneos.

5.2 Retos de la participación en la supervisión:

Aunque la participación en la supervisión tiene muchas ventajas, es fácil

encontrar algunos obstáculos. Entre otros: (a) alto coste, (b) variaciones en la
información y (c) imprecisiones.

Altos costes iniciales: La participación en la supervisión requiere muchos

recursos (por ejemplo, tiempo, transporte y dietas relacionadas con las
intervenciones). Es un proceso exigente que puede desbordar el ánimo de
voluntariado de la comunidad y los recursos financieros nacionales y de distrito.
Por lo tanto, debe ser simple y centrada en los elementos vitales.

Cantidad y variedad de la información: La supervisión exige la recopilación,

documentación y comunicación de una gran variedad de informaciones. Esto
requiere muchos conocimientos que son escasos en las comunidades. Por lo
tanto, exige mucho tiempo y recursos para el desarrollo de esta capacidad.
También existe el riesgo de los informes erróneos.

Imprecisión de la información: Algunos interesados, desde un nivel comunitario

hasta un nivel nacional, pueden proporcionar intencionadamente informaciones
falsas para simular mejores rendimientos y resultados o por diferencias con la
comunidad o el proyecto. Para contrarrestar los informes falsos o incorrectos
hace falta toma de conciencia y desarrollo del consenso, lo que resulta difícil de
conseguir.

Las ventajas de la participación en la supervisión son, evidentemente, más

numerosas que los inconvenientes. Por lo tanto, es necesario estimular y apoyar
la supervisión participativa a la vez que ideamos formas de contrarrestar sus
riesgos.

6. Niveles de supervisión:

La supervisión la deben efectuar todos interesados en todos los ámbitos. No

obstante, cada nivel tiene objetivos, métodos y, en consecuencia, cometidos
específicos para la supervisión. Para que la supervisión sea efectiva, es necesario
un mecanismo de consideración de las reacciones de todos los implicados a
todos los niveles (comunidad, región, nación y donantes).

6.1 Supervisión en el ámbito comunitario:

En este nivel tienen lugar la implementación y la utilización de los beneficios

del proyecto. En muchos casos, se trata de vecindarios o localidades. En este
nivel, el propósito más importante de la supervisión es el de mejorar la
implementación y la gestión de los proyectos. El interés del conjunto de una
comunidad en la supervisión de la construcción de una escuela, por ejemplo, es
asegurar que dicha construcción (resultado) se lleve a cabo como se planificó.

Por tanto, los objetivos específicos de la supervisión en este ámbito incluyen (a)
asegurar que los proyectos se implementan a tiempo, (b) que son de buena
calidad y (c) que las aportaciones al proyecto se utilizan adecuadamente.

La supervisión en este contexto implica:

Identificar un proyecto comunitario. Debe efectuarse de forma participativa para

que refleje las necesidades comunitarias y estimule el interés de la gente en su
implementación y supervisión.

Si el proceso de identificación de proyecto no se lleva a cabo correctamente y no

refleja los intereses de la comunidad, es poco probable que dicha comunidad
participe en las actividades de supervisión e implementación.

Identificar el (los) equipo(s) que dirigirá(n) la supervisión. Se deben especificar

y explicar los cometidos de cada equipo, cómo deben llevar a cabo el proceso de
supervisión, la utilización y intercambio de la información generada con otros
grupos dentro y fuera de la comunidad.

Diseñar un plan de trabajo que sirva de guía de la supervisión del proyecto. Este
plan de trabajo debe especificar las actividades en el orden en que se deben
ejecutar y las personas que van a hacerlo.

Esto ayuda a la gente que supervisa a conocer las actividades que deben llevar a
cabo personas en concreto en un periodo de tiempo dado. Si las actividades no
se efectúan, los supervisores se orientan obteniendo soluciones.

Determinar las actividades principales del plan de trabajo. Aunque todas las
actividades de este plan son necesarias y tienen que supervisarse, es conveniente
identificar las actividades más importantes en base a los objetivos e indicadores
que se establecerán.

Por ejemplo, si las actividades previas a la construcción de una escuela incluyen

movilización comunitaria, préstamo de azadas de un poblado vecino,
perforación del suelo y obtención de agua para la fabricación de ladrillos, la
actividad principal que resume todas las demás sería la fabricación de ladrillos.

Determinar los indicadores de objetivos para cada actividad. Los indicadores

ayudan al equipo de supervisión a saber lo que se ha avanzado en la consecución
de los objetivos de cada actividad. En nuestro ejemplo, un indicador sería el
número de ladrillos elaborados.

Comparar lo que está sucediendo con lo que se planificó que se haría durante el
proceso para establecer si el proyecto cumple la agenda y se desarrolla conforme
a los planes. Los supervisores deben verificar todos los indicadores para medir
hasta qué punto han conseguido alcanzar los objetivos. Esto conllevaría el
estudio de la calidad del trabajo para verificar que es óptima. El equipo de
supervisión puede necesitar la colaboración de un técnico, como un artesano
local o un técnico de la administración que compruebe la calidad del proyecto (si
se trata de una construcción).

El equipo de supervisión debe entonces acordar la frecuencia con la que se va a

visitar la ubicación del proyecto como medio de cotejar lo que allí sucede. En un
proyecto comunitario, estas inspecciones se deben llevar a cabo al menos una
vez por semana, para evitar grandes desviaciones del plan de trabajo. En estas
visitas, el equipo debe observar lo que sucede (escrutar) y hablar con todos los
que están implicados en el proyecto.

El equipo de supervisión tiene que identificar los objetivos de cada actividad.

Por ejemplo, el objetivos de la fabricación de ladrillos como actividad dentro del
proyecto de construcción de una escuela puede ser la elaboración de diez mil
ladrillos antes de finales de febrero.

Cada ver que se hace una inspección, estos supervisores deben registrar por
escrito sus conclusiones. Pueden utilizar un formulario adjunto al anexo, o
acordar cualquier otro tipo de formato de informe que recoja los resultados del
ejercicio en relación con el plan de trabajo. Las conclusiones de las inspecciones
deben discutirse con otros miembros del comité de implementación. Los equipos
de supervisión e implementación utilizarán la información recabada para
detectar y resolver los problemas a los que se enfrenta el proyecto.

Los equipos de supervisión e implementación deben clasificar adecuadamente la

información para su uso en acciones futuras y para informar a los demás
interesados. Cada sitio debe contar con un archivo que contenga las copias de
los informes de la supervisión y otros documentos relacionados con el proyecto.

6.2 Supervisión en el ámbito regional y comarcal:

Los funcionarios regionales y comarcales deben obtener información de la

supervisión comunitaria (supervisión del rendimiento en cuanto a la conversión
de las aportaciones en resultados). También tienen que supervisar el rendimiento
del proyecto (por ejemplo, el efecto de la construcción de la escuela en el
incremento de las inscripciones). La región tiene también que supervisar el
incremento en la fuerza, capacidad y poder de la comunidad destinataria para el
estímulo de su propio desarrollo.

Por lo tanto, los objetivos comprenden: apoyo de la mejora del rendimiento del
proyecto y medición de la posibilidad de aplicar la forma en la que el proyecto
se ha diseñado para el fortalecimiento comunitario. Los métodos de supervisión
que se pueden adoptar en este contexto incluyen (a) supervisión de rutina y (b)
apoyo cualitativo.

Supervisión de rutina y apoyo a la supervisión: Esto exige que el coordinador

regional del proyecto, el asistente al desarrollo comunitario y otros miembros
técnicos del personal y políticos regionales y comarcales visiten las ubicaciones
del proyecto para comparar lo que acontece con lo que se ha planificado.

Tiene que conservarse una copia del plan de trabajo y de los informes de
supervisión en el archivo del lugar del proyecto. Esto ayudará a cualquiera que
lo desee a cotejar el progreso con el plan de trabajo, y a obtener los comentarios
del equipo de supervisión necesarios para esta comparación sin necesidad de
localizar a los miembros de este equipo que no estén disponibles en ese
momento.

Durante la supervisión de rutina, se debe conversar con todos los implicados en

la implementación y la supervisión del proyecto. Fíjese en la forma en que cada
equipo lleva a cabo sus obligaciones (como medio de verificar el incremento de
la capacidad comunitaria). Debata y registre todos los comentarios sobre los
elementos buenos y malos del proyecto. Recomiende soluciones que manifiesten
quién debe llevarlas a cabo, y los efectos negativos financieros y retrasos que
pueden afectar al proyecto si no se aplican. En el archivo del lugar del proyecto
se debe dejar una copia, y la otra tiene que discutirse y archivarse en la sede
regional.

Las comarcas y regiones tienen que organizar discusiones sobre los progresos
del proyecto al menos de forma mensual. Archive y remita también un informe
de los progresos del proyecto como parte del informe rutinario mensual a las
oficinas regional y comarcal.

Los principales factores a inspeccionar en las supervisiones de rutina regionales

y comarcales son:

o Niveles reales de contribución de la comunidad, comarca, región y

donantes (incluyendo fondos, materiales, tiempo y ayuda técnica);
Puntualidad en la implementación y calidad del proyecto
o Conformidad y responsabilidad en el uso de los recursos de la
comunidad y los donantes
o Nivel de implicación de la comunidad en el proyecto
o Compromiso y rendimiento de los comités comunitarios
o Puntualidad en el uso de la información generada a través de la
supervisión de rutina comunitaria.

Investigación cualitativa: La región, junto con la comarca, debe organizar

discusiones en grupo sobre los planteamientos, entrevistas con los informantes
clave y discusiones de grupo con la comunidad, al menos dos veces a año, con la
comunidad y los informantes clave.
Estas investigaciones ayudarán a la región a:

o Verificar parte de la información recabada por la comunidad y la región

o Obtener información sobre temas que no se han recogido durante la
supervisión de rutina
o Discutir sobre el terreno con las comunidades las posibles soluciones a
los problemas que amenazan al rendimiento del proyecto
o Dialogar con la comunidad, aprender de ellos, explicar los principios del
desarrollo de las capacidades.

Estas investigaciones cualitativas deben ser simples e involucrar a los miembros

de la comunidad para reducir costos y darles la oportunidad de aprender cómo
hacerlos como medio de fortalecimiento comunitario. Los resultados deben
analizarse comparándolos con los de la comunidad y la región, y también deben
utilizarse para discutir soluciones. Las conclusiones deben estar bien
documentadas y tienen que comunicarse a los estamentos nacionales para
complementar la información para la gestión nacional.

Los puntos más importantes de las investigaciones cualitativas son:

o Establecer si los proyectos corresponden a las prioridades comunitarias

(y también la conveniencia de la identificación del proyecto)
o Conocimiento y apreciación de la metodología del proyecto por parte de
los miembros de la comunidad, y su predisposición a participar y
contribuir a las actividades del proyecto
o Efectividad de los miembros de la comunidad en la supervisión del
proyecto
o Opiniones de los miembros de la comunidad sobre la calidad y uso de los
recursos (justificación)
o Conocimientos (por ejemplo, capacidad de toma de decisiones y de
negociación) adquiridos por categorías de gente en la comunidad durante
la implementación del proyecto
o Conciencia de la comunidad sobre sus derechos y deberes.

Antes de una investigación cualitativa, cada región y comarca tiene que

identificar y discutir cualquier vacío de información de gestión para elaborar
temas periódicos. En esta fase también hay que acordar los diseños específicos.

6.3. Supervisión en el contexto nacional y de donantes:

La supervisión en el ámbito nacional y de donantes sirve para comprobar si las

aportaciones se utilizan correctamente (es decir, que se alcanzan los objetivos
deseados), si el diseño del proyecto es el adecuado y para adquirir experiencia.

Los objetivos de la supervisión en este contexto son:

o Asegurarse de que las aportaciones se utilizan con eficiencia y

efectividad
o Que las actividades planificadas se realizan
o Medir la posibilidad de aplicar la metodología al fortalecimiento
 comunitario
o Adquirir experiencia de la intervención en el proyecto para futuros
proyectos en el país y fuera de él. La experiencia proporcionará la base
para repetir la metodología del proyecto.

Los métodos de supervisión en este ámbito son: (a) supervisión de rutina, (b)
investigación de acciones y estudios cualitativos y (c) seguimiento.

Supervisiones de rutina: El personal del proyecto y del departamento ministerial

de planificación deben hacerla trimestralmente para constatar los niveles de
actividad y logros. Ya que el medio ministerial obtiene información sobre los
proyectos y actividades a través de los informes de progreso mensuales de la
región, la supervisión de rutina nacional debe tener un alcance limitado.

Tiene que cubrir aspectos que parecen contradictorios, problemáticos, muy

satisfactorios o únicos. Esto permitirá a la oficina nacional proporcionar el
apoyo necesario y adquirir experiencia.

Investigación de acciones y estudios cualitativos: La oficina nacional debe llevar

a cabo estudios cualitativos profundos una vez al año. Estos estudios deben
centrarse en adquirir experiencia a partir de los ensayos en el diseño y la
implementación del proyecto para su repetición.

Por lo tanto, los asuntos más importantes en este contexto son:

o La contribución de los proyectos comunitarios a las prioridades del país

y los donantes
o La satisfacción experimentada en las comunidades (grado de servicio y
de utilización de las prestaciones)
o Capacidad de la comunidad para operar y mantener los servicios y
prestaciones
o Capacidad de los miembros de la comunidad para pagar por los servicios
y prestaciones
o Conveniencia de la metodología del proyecto con respecto a las políticas
nacionales
o Liderazgo, autoridad y confianza dentro de las comunidades
o Desarrollo de las capacidades y eficiencia de los empleados de los
gobiernos locales y regionales
o Representación (especialmente de mujeres) en el proceso de toma de
decisiones comunitarias
o Repetición de experiencias en otros proyectos e instituciones de
adiestramiento
o Desarrollo de las capacidades de las personas e instituciones existentes
o Funcionamiento de los sistemas de información de la supervisión y la
gestión.

Seguimientos: También deben efectuarse para obtener datos cuantificables y

complementar la información generada a través de otros métodos. Pueden
delegarse en instituciones de investigación, como las universidades.
 6.4. Áreas y procedimientos de supervisión en los diferentes ámbitos:

Aquí se describen las áreas y procedimientos en cada contexto. Esto se hace para
enfatizar que los interesados deben encabezar, pero no llevar a cabo en
exclusividad, la supervisión. En la práctica, las áreas y procedimientos de los
diferentes interesados pueden coincidir en parte. Cada uno de ellos debe apoyar
a los otros en sus responsabilidades de supervisión.

La lista de áreas que aquí se expone no es exhaustiva, pero indica lo que se debe
hacer. Por tanto, cada ámbito tiene que recoger información sobre cualquier otro
área que considere relevante para una situación en particular.

Se presentan en tres tablas (1) ámbito comunitario, (2) ámbito regional y (3)
ámbito nacional, indicando los temas claves en cada uno.

6.5. Ámbito comunitario:

En este contexto los tres ejecutantes principales que tienen interés en la

intervención para el fortalecimiento comunitario son:

o La ejecutiva de la OBC o el comité de implementación (CIC) del

proyecto comunitario
o Los activistas comunitarios
o El comité local de desarrollo (CLD).

La tabla siguiente examina los principales temas de interés, indicadores de

supervisión, medios de observación, frecuencia y procedimientos de supervisión
sugeridos, para cada uno de los tres interesados mencionados.

Indicador Procedimien
Interesad Medios de Frecuenc
Tema de to de
o observación ia
supervisión supervisión

Número de Los
Puntualidad en actividades miembros
la del proyecto Visitas utilizan el
implementació implementa rutinarias al Semanal formulario
nde los das a su proyecto de
proyectos debido supervisión
Comité tiempo de rutina
ejecutivo Los
Visitas
miembros
rutinarias al
Uso adecuado No se utilizan el
proyecto.
de los recursos desvían Semanal formulario
Verificacione
del proyecto recursos de
s de las
supervisión
calidades
de rutina. Se
 verifican las
calidades
según las
orientaciones
del técnico

Los
miembros
Porcentaje del comité de
Obtención y
de proyectos Revisión de proyecto
registro
con archivos los archivos revisan los
adecuados de la
in situ; del Semanal archivos,
información
número de emplazamien informes y
sobre el
informes en to comentarios
proyecto
los archivos en el
emplazamien
to

Los
activistas (1)
revisan la
Número de secuencia de
Comparar la
planes de los planes de
Plan de trabajo planificación
trabajo del trabajo del
de de
proyecto con proyecto con
implementació actividades Mensual
las un técnico, y
n del proyecto con su
actividades (2) presiden
realista implementaci
Activistas en el orden visitas
ón
comunitari correcto mensuales a
os su
emplazamien
to.

Número de Visitas al
actividades. lugar del
Participación Número de
Cantidad de proyecto.
comunitaria en personas que
recursos Mensual Discusiones
las actividades cumplen sus
proporcionad con la gente
del proyecto cometidos
os por la sobre su
comunidad contribución

Los
miembros
del CDL
Porcentaje Formulario
Comité de Justificación de utilizan el
de recursos de Trimestra
desarrollo los recursos del formulario
contabilizad justificación l
local proyecto de
os de recursos
justificación
de recursos
del proyecto
 6.6. Ámbito regional y local:

En este contexto (más que en el comunitario), los principales

ejecutantes que tienen interés en la intervención para el
fortalecimiento comunitarios son:

 Los asistentes de desarrollo comunitario (ADC)

 El departamento de planificación
 El coordinador regional de proyecto (CRP), que en en
caso de ser un funcionario ministerial, normalmente es
un oficial de desarrollo comunitario (ODC) o su
equivalente en una ONG

La tabla siguiente examina los temas de mayor interés,

indicadores de supervisión, medios de observación, frecuencia
y procedimientos de supervisión sugeridos para cada uno de
estos tres interesados.

Procedimien
Indicador de Medio de Frecuenc
Interesado Área to de
supervisión verificación ia
supervisión

Los ADC
Asistente Eficacia de determinan la
Número de
de los activistas Revisión del eficacia de
comités que
desarrollo y comités rendimiento Semestral cada comité
cumplen con
comunitari comunitario de los comités durante los
sus cometidos
o s estudios
cualitativos

Los
Identificació departamento
n de FuncRevisión s revisan los
Coordinado proyectos de los planes
r regional que encajan Número de informes de locales, para
del en los proyectos identificación establecer si
proyecto Semestral
planes adscritos al de proyectos. encajan con
y regionales y plan regional Visitas a sus los planes
departamen las emplazamient regionales y
to prioridades os tioning las áreas
de nacionales prioritarias
planificació nacionales
n
Adquisición Número de Revisión de El
por parte de localidades informes de Semestral departamento
los líderes que usan la proyectos. de
 comunitario participación Orientación planificación
s de comunitaria de grupos de dirige
conocimient en la discusión y estudios
os de planificación otras técnicas cualitativos
gestión e de estudio para
comunitaria implementaci cualitativo averiguar si
ón de las
proyectos comunidades
participan en
las
actividades
del proyecto.
Los
procedimient
os regionales
específicos
deben
diseñarse
cuando se
llevan a cabo
los ejercicios

6.7 Ámbito nacional y de donantes:

En este contexto, hay dos interesados principales, (1) el

ministerio o agencia que está implementando la intervención o
proyecto y (2) cualquier donante nacional o internacional que
esté contribuyendo a ello.

Indicador
Procedimient
Interesad de Medio de Frecuenci
Área o de
o supervisió verificación a
supervisión
n

Seguimientos
Proporción , grupos de La agencia o
Conocimiento
de gente convergencia, el ministerio
Oficina de la
consciente discusiones, diseñan y
nacional metodología Anual
de la entrevistas dirigen los
por parte de la
metodologí con estudios
y comunidad
a informantes anuales
clave
donantes
Efectividad Porcentaje Revisión de La agencia o
del diseño del de objetivos informes del Anual ministerio
proyecto del proyecto, diseña y
 proyecto seguimientos, dirige los
conseguido discusiones estudios
s. de grupos de anuales
Porcentaje convergencia,
de los entrevistas
aspectos del con
diseño que informantes
han clave
merecido la
aprobación
de la
comunidad.

La agencia o
ministerio
preside
Adaptación de reuniones con
la experiencia Proporción instituciones
de de aspectos Discusiones académicas y
implementació del diseño nacionales e proyectos
Anual
n en otros del internacional comunitarios
proyectos e proyecto es para averiguas
instituciones adaptados los aspectos
del país de la
metodología
que se han
repetido

Contenido: 7. Informes:

 Prólogo La confección de informes es una actividad importante

durante la supervisión del proyecto. Es la forma en la que la
 Introducción
información sobre el proceso y el comienzo de cada
 Introducción actividad, y no sólo el trabajo, se comparte entre todos los
 1. Principios interesados en el proyecto.
 2. Supervisión
 3. Evaluación En el caso de la construcción de una escuela, el informe no
 4. Información termina al mencionar el número de veces que la comunidad
 5. Participación se reúne para colocar ladrillos y alzar las paredes del
 6. Niveles colegio, sino que también habla del número de ladrillos y
paredes que se han levantado, además de describir el
 7. Informes
proceso de su edificación.
 8. Apéndices
 Pie de página En proyectos comunitarios, los informes se hacen
normalmente en dos formas: verbales y escritos.
Contenido:
7.1 Informes verbales:
 Prólogo
  Introducción Es un proceso en el que la información se da oralmente. Es
 Introducción la forma más común de informar. Para los miembros de la
 1. Principios comunidad es más sencillo y efectivo comunicarse con los
demás oralmente.
 2. Supervisión
 3. Evaluación Las ventajas del informe verbal son:
 4. Información
 5. Participación  La posibilidad de participación de una gran parte de
 6. Niveles la comunidad. Muchos de sus miembros,
 7. Informes especialmente en áreas rurales, son analfabetos y no
 8. Apéndices saben escribir. Los que sí saben consideran que la
 Pie de página redacción de informes consume una gran cantidad de
tiempo y recursos, lo que les hace reluctantes a
Contenido: documentar la información obtenida durante la
supervisión del proyecto.
 Claridad y rapidez de distribución de la información.
 Prólogo
El informe verbal se hace inmediatamente después
 Introducción de un evento. Esto hace que la información que
 Introducción surge del proceso sea más válida, fiel y actual que la
 1. Principios que se documenta. La gente que da los informes
 2. Supervisión tiene la oportunidad de discutirlos con la comunidad
 3. Evaluación y obtener una respuesta inmediata. Esto ayuda en la
 4. Información toma de decisiones.
 Bajo costo. Los informes verbales ahorran una
 5. Participación
cantidad significativa de tiempo y otros recursos que
 6. Niveles
se invierten en informar.
 7. Informes
 8. Apéndices Los inconvenientes de los informes verbales incluyen:
 Pie de página
 Falsa información. Algunos miembros de la
comunidad pueden diseminar deliberadamente
informaciones falseadas para proteger sus propios
intereses. La información verbal es tentadora porque
el que la da sabe que nadie puede rebatirla. En otros
casos, la gente que informa no tiene tiempo de
pensar las respuestas.
 Archivo, copia y exactitud: Ya que la información
verbal no se documenta ni se archiva, es muy difícil
de guardar y recuperar para uso posterior. Este tipo
de información sólo queda en las mentes de las
personas que han participado en la implementación
del proyecto. Por tanto, se hace difícil compartirla
con gente de fuera de la comunidad, especialmente
en las instancias en las que las personas que tienen la
información no pueden o desean revelarla. La
información que se consigue puede también ser poco
exacta, sobre todo en casos en los que se precise
utilizar hechos pasados para generar nuevos datos.
7.2 Informes escritos:

Durante la supervisión es importante informar no sólo de las

actividades, sino también de sus resultados. Escriba lo que
observe, además de los informes de las revisiones de los
técnicos.

Las ventajas de los informes escritos son:

 Proporcionan información fiable para la gerencia

(los informes escritos pueden compararse después de
un tiempo con otra información para establecer su
exactitud);
 Ayudan a procurar información a los técnicos
 Los informes escritos son sencillos de manejar.

Los inconvenientes de los informes escritos son:

 En el día a día de las actividades de supervisión del

proyecto, su redacción se ignora sistemáticamente
 La documentación de estos informes es muy costosa
tanto en tiempo como en dinero.

La explicación de los niveles utilizados aquí se encuentra en

Niveles de supervisión

7.3. Responsabilidad informativa de los participantes clave:

En la comunidad:

Comités del proyecto:

 Designar y divulgar (en combinación con los

activistas) el plan de trabajos de implementación del
proyecto al comité de desarrollo comarcal,
ayuntamiento y comunidad
 Redactar y divulgar el informe mensual de progreso
del proyecto al comité de desarrollo comarcal,
ayuntamientos del lugar y del distrito y al asistente
de desarrollo comunitario
 Mantener el archivo del lugar del proyecto
(incluyendo planes de trabajo, informes de control y
cualquier otra información específica del proyecto)
para cada proyecto.

Activistas comunitarios:

 Preparar informes sobre el nivel de identificación del

pueblo con el proyecto y remitir copias al comité de
desarrollo comarcal y al asistente de desarrollo
 comunitario
 Recabar y enviar informes sobre la comunidad e
individuos específicos de ella
 Remitir informes de todo el adiestramiento que se ha
llevado a cabo en la comunidad.

Comités de desarrollo comarcales:

 Poner al día a la comunidad sobre los proyectos en la

zona en los plenos del ayuntamiento local
 Informar a la comunidad y al asistente de desarrollo
comunitario (ADC) sobre los recursos y cómo se
utilizan en cada proyecto
 Enviar un informe anual al ACD sobre los
protagonistas de los proyectos comunitarios.

Ayuntamientos uno y dos:

 Documentar el tiempo que se invierte en los plenos y

reuniones de la ejecutiva para la toma de decisiones
y uso por los equipos nacional, provincial y de
distrito.

En la provincia y distrito:

Asistente de desarrollo comunitario:

 Remitir un sumario mensual de los progresos del

proyecto al distrito;
 Informar de la misión y el esfuerzo demostrado por
los activistas comunitarios, comités de proyecto y
comités de desarrollo comarcales
 Remitir un resumen del adiestramiento impartido a
los activistas y del que ellos imparten
 Enviar un informe al distrito sobre los principales
contribuyentes a los proyectos comunitarios.

Oficial de desarrollo comunitario (coordinador de distrito):

 Remitir mensualmente un resumen de los informes

de progreso del distrito a la delegación nacional.

Delegación nacional:

Coordinador nacional:

 Enviar un informe semestral de los progresos en la

provincia al comité de gobierno nacional, ministerio
y donantes
 Preparar las actualizaciones de las actividades del
 proyecto y el rendimiento y enviar copias a todos los
distritos, que a su vez divulgarán el informe a las
comarcas y poblaciones
 Remitir informes de FFOR (fuerzas, flaquezas,
oportunidades, retos) dos veces al año sobre la
vitalidad y los puntos débiles del diseño del proyecto
al ministerio y donantes. Incluir buenas y malas
experiencias en su implementación. Puede ser parte
del informe semestral
 Recopilar y divulgar los resultados de la supervisión
y inspecciones de control cada vez que se efectúen.