Cinco atitudes que sua organização NÃO

DEVE tomar, quando for implantar a ISO

9001:2015
1. Iniciar a implantação, sem a Alta Direção estar convencida de que trará resultados
2. Fazer a transição tentando incluir, excluir ou alterar requisitos na documentação do SGQ Atual
3. Implantar os requisitos com a preocupação de satisfazer os Auditores da Certificadora
4. Em alguns requisitos chave que sua organização não domina ou não pratica, implantá-los de
qualquer jeito
5. Formar uma equipe da própria organização para realização de auditorias internas na ISO
9001:2015

Por que?
A primeira pergunta que as organizações fazem quando há uma mudança numa norma, como a
ISO 9001 é: mudou muita coisa?
Resposta: Sim! É por isso que as organizações terão 3 anos para fazer a transição; bem diferente
da mudança da ISO 9001:2000 para a ISO 9001:2008 que o prazo foi apenas de um ano e nem
precisava acrescentar horas adicionais nas auditorias de manutenção para a mudança do
certificado.

Veja no quadro abaixo que apresenta a mudanças em números, considerando os requisitos

quantificando em termos de parágrafos/ frases ou requisitos:

Outra Informação Importante: na NBR ISO 9001:2008 nas seções de 4 a 8, onde são
contemplados os requisitos, são 4.835 palavras; e na NBR ISO 9001:2015 nas seções de 4 a 10,
são 6210 palavras = + 28%.
Fazendo uma análise grosseira das informações acima, para implantar a ISO 9001:2015 teremos
51% entre requisitos novos (33%) e alterados (18%) e mais 10% do sistema ISO 9001:2008 que
foram excluídos, portanto estamos falando de 61% de impacto no Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) atual, considerando apenas a quantidade de requisitos.
Além da questão dos requisitos novos, alterados e excluídos que as organizações terão que
tratar, a abordagem de estruturação do SGQ na ISO 9001:2015 é muito diferente da ISO
9001:2008, pois passa por definições da Alta Direção e alinhamento com o Direcionamento
Estratégico da Organização.
Então, vamos abordar cinco atitudes que as organizações não devem tomar ao implantar esta
nova versão:

1. Iniciar a implantação, sem a Alta Direção estar convencida

de que trará resultados
Esta provavelmente seja uma das principais barreiras para implantar esta nova versão na maioria
das organizações, porém pergunto aos senhores Profissionais da Qualidade que tem a
responsabilidade de implantar a nova norma: Como a Alta Direção, que será auditada e terá que
gerenciar o sistema pode responder por ele, se não estiver convencida de seus resultados? Se é
só por exigência dos Clientes, o responsável pela implantação terá que treinar a Alta Direção
para serem atores, para decorar frases e textos e encená-las durante a auditoria. Se isso tiver
que acontecer, é porque realmente o sistema implantado é “pobre” de resultados e a norma não
foi assimilada ou falta experiência e possivelmente competência de quem está implantando, para
ter um sistema robusto que atenda às necessidades da organização e não a do auditor.

2. Fazer a transição tentando incluir, excluir ou alterar

requisitos na documentação do SGQ Atual
A organização que fizer desta forma, estará elaborando uma “colcha de retalhos” e não um
sistema de gestão. Na versão 2015, há muitos requisitos que estão inter-relacionados, ou seja,
não dá para ir pegando os requisitos da norma e escrevendo como a organização vai atendê-los,
pois os requisitos deverão ser cumpridos na execução dos processos e há requisitos, que podem
ser aplicados a todos os processos. Exemplos: objetivos da qualidade, resultados esperados,
comunicação, conscientização, competência, informação documentada, conhecimento
organizacional, planejamento de mudanças etc. Tentar manter Manual da Qualidade e
Procedimentos pode até certificar a organização, mas certamente a organização estará usando
uma abordagem ultrapassada de buscar a qualidade escrevendo para as pessoas o que elas tem
que fazer, engessando a organização quando precisar fazer mudanças, já que para mudar,
precisará antes alterar o procedimento e sem foco em resultados. Num sistema que tem como
um de seus princípios a melhoria contínua, ficar preso a procedimentos será uma das barreiras
para o sistema fluir, promover mudanças e alcançar resultados.

3. Implantar os requisitos com a preocupação de satisfazer os

Auditores da Certificadora
O pensamento que deve ser usado, é o de interpretar todos os requisitos, verificar como será
estruturado o sistema considerando a gestão pela Alta Direção e num formato diferente de
documentação, avaliando de que forma os requisitos serão aplicados e em quais processos, para
que se obtenha resultados de competitividade para a organização. Se a organização,
especialmente a Alta Direção, antes de implantar a ISO 9001:2015, não tiver uma visão clara dos
benefícios que poderá conseguir, é melhor buscar apoio externo ou desistir de implantá-la, pois o
custo de manter um sistema de gestão nesta versão sem utilidade, será muito maior do que os
benefícios da certificação. Se os clientes ou alguns clientes exigem, é melhor fazer direito. O
bônus da certificação podemos resumir como um aumento da competitividade da organização;
porém o ônus, é que vai precisar de total compromisso de todos, o que muitas vezes pode
requerer um esforço que não é só técnico, mas também comportamental, o que pode significar
algumas ações específicas e um processo de desenvolvimento organizacional a ser iniciado.

4. Em alguns requisitos chave que sua organização não

domina ou não pratica, implantá-los de qualquer jeito
Requisitos como: análise do contexto da organização; abordagem por processos; identificação
das necessidades e expectativas das partes interessadas; análise de riscos e oportunidades;
planejamento de mudanças; conhecimento organizacional; comunicação; informação
documentada e outros com maior ou menor relevância dependendo da organização; devem ser
implementados por quem domina e sabe como aplicá-los dentro da organização. Entre estes
requisitos, alguns são o passo inicial para implantação do sistema e outros são aplicáveis a
todos os processos, porém deve-se tomar o cuidado para não sobre dimensionar o sistema.
Exemplo: na análise de riscos e oportunidades a organização pode cair num “poço sem fundo”,
pois pode-se levantar tantos riscos e oportunidades que a organização não conseguirá
administrá-los; existem métodos apropriados para identifica-los e gerí-los.

5. Formar uma equipe da própria organização para realização

de auditorias internas na ISO 9001:2015
Primeiramente porque fica mais barato para a organização terceirizar as auditorias internas, do
que formar uma equipe de auditores internos. Entre no link abaixo e veja artigo publicado no
nosso site sobre este tema:
Link: http://www.actconsultoria.com.br/artigos-iso-9001/capitulo-4-auditorias-internas-as-boas-e-
mas-praticas-na-implantacao-da-iso-90012008-e-o-que-muda-com-a-versao-2015/
Em segundo lugar, porque na prática não será suficiente auditores terem apenas curso da norma
junto com um treinamento de auditorias, por vários motivos, entre eles:
a) Quem vai auditar a Alta Direção, considerando que a auditoria deve ser imparcial? Ou seja,
neste caso não ser influenciada pela posição da Direção e terá que auditar por exemplo análise
do contexto da organização, sem ter participado do processo;
b) Para algumas ferramentas e requisitos os auditores terão que ter não só conhecimento
teórico, mas também prático, para avaliar sua adequação: análise de riscos e oportunidades;
novamente análise do contexto da organização; projeto e desenvolvimento; conhecimento
organizacional e outros, bem como precisa ser independente da atividade auditada, o que limita
e muito a realização com qualidade de auditorias internas com equipe interna.

Cabe aqui uma reflexão aos profissionais que tem a responsabilidade pela implantação da ISO
9001:2015, pois será preciso muito mais conhecimento e experiência para implementar um
sistema de gestão da qualidade que seja parte da gestão do negócio com foco em resultados e
não um cartório de documentos, notas e registros que tem burocratizado muitas organizações e
disseminado uma mentalidade de que a ISO 9001 é um sistema que basta escrever o que se faz e
fazer o que está escrito para a organização se certificar. Infelizmente isto tem sido verdade numa
boa parte dos casos, mas agora deverá chegar a hora de se separar “SISTEMAS” de “sistemas”,
“CONSULTORES” de “consultores” e “AUDITORES” de “auditores”, para desenvolver
“ORGANIZAÇÕES” e não “organizações”.
Haverá necessidade de mais arrojo, sair da zona de conforto e buscar modelos de gestão,
ferramentas e métodos que sejam inseridos nas organizações para torna-las mais competitivas,
considerando seus recursos, estrutura, processos, produtos e serviços!
De burocracia e ineficiência, já basta o que temos em nossos serviços públicos.
Se você e sua organização não estão preparados para esta nova versão, procure-nos, pois
estamos nos dedicando a estudar este modelo de gestão desde maio de 2014, quando saiu a
versão DIS e estamos em dois processos de implantação em clientes que já estão perto da
certificação, sendo um deles para este ano e o outro para o início do próximo. Estamos
preparados para ajuda-los, tanto através de nossos cursos, treinamentos, palestras e consultoria.

Por: Araújo, Manoel Maurício de Souza – Diretor Técnico da ACT