1.1.

1 Beneficios Contribuciones Equipos De Trabajo

VENTAJAS DE LOS EQUIPOS

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como
para las organizaciones, se encuentran:

PARA LOS INDIVIDUOS

.Se trabaja con menos tensión.

•Se comparte la responsabilidad.

•Es más gratificante.

•Se comparten los premios y reconocimientos.

•Puede influirse mejor en los demás.

•Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

PARA LAS ORGANIZACIONES

• Aumenta la calidad del trabajo.

• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.

• Disminuyen los gastos institucionales.

• Existe un mayor conocimiento e información.

• Surgen nuevas formas de abordar un problema.

• Se comprenden mejor las decisiones.

• Son más diversos los puntos de vista.

• Hay una mayor aceptación de las soluciones.

CONTRIBUCIONES•

Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.

• Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.

• Aprendes a escuchar y a respetar a los demás.

• Te permite organizarte de una mejor manera.

• Mejora la calidad de tu comercio.

DESVENTAJAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO

No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no
debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de
problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

Decisiones prematuras.

Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin
valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente
que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad
de las soluciones que surgen en un equipo.

Dominio personal. Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir

profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea
limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos
presenten mejores capacidades para resolver los problemas.

Formas contrarias

Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y

defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar
objetivamente la pertinencia de cada alternativa.

El consumo de tiempo.

Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el
equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan
más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En
este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y
determinación cuando sea necesario.

Las presiones para conformarse

Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El

deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él,
puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la
conformidad ante ciertos puntos de vista.

El dominio de pocas personas

Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la
coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la
eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.

Responsabilidad ambigua

Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en

realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable.
En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.
1.1.2 Comunicación Motivación Y Cohesión

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el

cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

• Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

Cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los
miembros del grupo.

La Cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades
del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo

• Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo atenerse a los roles explícitamente definidos y permite al grupo
realizar las tareas de un modo eficiente.

• Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de

cualquier tipo de tarea.

• Definición de objetivos.

• Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende
de los demás compañeros, con los que interactúa día a día

CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.

2. Ser leales con uno mismo y con los demás.

3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.

4. Responsabilidad para cumplir los objetivos.

5. Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo.

6. Afán de superación.
 1.2 Importancia de pertenecer a un equipo de trabajo

Parafraseando a Personas (1960), las organizaciones son entidades sociales creadas

deliberadamente para alcanzar una misión específica. Por ende, se supone, todos los
miembros de las mismas persiguen los mismos objetivos, bajo una mística común. Sin
embargo, la experiencia cotidiana sugiere la inexistencia de tales circunstancias. Las
diferencias individuales pueden facilitar o entorpecer el logro de la misión. De ahí la
necesidad de conocer los diversos estilos existentes de trabajo en equipo, las etapas en
la vida de éstos y las técnicas recomendables en cada una. De esta manera, pueden
emplearse dichas técnicas a fin de propiciar la comunicación, la cohesión y la
cooperación.

Es decir, en vez de esperar la presentación espontánea de dichas etapas (corriendo el

riesgo que alguna de ellas, de vital importancia, como más adelante se mostrará, no se
presente), los miembros de la empresa u organización pueden dirigir más certeramente
el destino de sus equipos hacia las etapas más provechosas.

En las empresas y organizaciones de todo tipo se requiere integrar equipos de trabajo.

La razón es muy sencilla: nadie puede poseer con cabalidad las habilidades y los
conocimientos necesarios para solucionar las diferentes problemáticas.

A mayor abundamiento, un problema presenta muchas facetas.

Las experiencias cotidianas muestran el fracaso de aparentes soluciones porque se dejó

de lado alguno de las caras del problema. Si el equipo está conformado por personas
con diversos estilos, conocimientos y experiencias se corre en menor medida el peligro
anterior. Por ello, en el capítulo 2 se mencionó el trabajo en equipo como una faceta
trascendente en el perfil del profesionista. Así pues, es necesaria la integración de
equipos. Empero, no basta reunir a un grupo de personas para conformar un equipo. Por
el contrario, para florecer y llegar a ser altamente productivos, es preciso cultivarlos y
cuidarlos. En este capítulo se describen las etapas de la vida de los equipos y algunas
técnicas apropiadas al respecto, así como el reflejo de la personalidad de cada individuo
en su estilo de comportamiento favorito al trabajar con otras personas.
GRUPOS Y EQUIPOS

Un grupo es un conjunto de personas que conviven en determinados momentos cortos,

contando cada una con sus propias metas.

En cambio, un equipo es un conjunto de personas con objetivos comunes, con lazos

cohesivos y afectivos intensos, comunicación fluida y abierta, con orgullo de pertenecer
al mismo, y con un manejo provechoso de los conflictos.

REFERENCIA:

Arias Galicia, Administración de recursos humanos para el alto desempeño.

La importancia de trabajar en equipo debe llevar a crear equipos de alto rendimiento.

Actualmente el mundo gira alrededor de la economía y la globalización es una realidad,
la innovación y los cambios constantes sobre todo en los terrenos de la tecnología y la
informática hace que los cambios sean más rápidos, por lo tanto, se requiere tener
organizaciones más flexibles para adaptarse y lograr el éxito deseado

Las organizaciones de hoy en día se están transformando y modificando, son menos

jerárquicas y más participativas en comparación con las anteriores, pues han descubierto
el fenómeno de la sinergia ya que en equipo se puede lograr más que el esfuerzo
individual.

Una de las tendencias actuales es el de crear organizaciones basadas en equipos, donde

la estructura organizacional se cambia de “pirámide” a una tipo plana o de red. Esta
nueva estructura tiene como antecedentes el simple trabajo en equipo hasta los llamados
equipos auto dirigido.

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 1.3 Etapas y duración de vidas de los equipos

. ETAPAS

La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso Dinámico:

• Formación.

En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno
para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase
termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.

• Formación de subgrupos.

Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e

incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes
de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.

• Conflictos y confrontación.

Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al

control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se
producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía
clara en el liderazgo dentro del grupo.

• Diferenciación.

En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha

confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa finaliza
cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de
expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus
integrantes.

Realización y responsabilidad compartida.

Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se

acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y
entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por
la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En
esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar
una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume
un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede
comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.
 1.4 Técnicas recomendadas

Técnicas der Trabajo en Equipo

Son caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a
seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.

Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en equipo

1. La aplicación de tecnologías informáticas y el empleo de software para el trabajo en

grupo (“groupware”)

2. La utilización de medios audiovisuales y su aplicación a las comunicaciones

múltiples (teleconferencia y videoconferencia)

3. El trabajo en red (“networking”)

4. Aplicaciones de las nuevas tecnologías

5. Impacto de las nuevas tecnologías en los equipos de trabajo.

1.5 Estilos de trabajo en equipo

Cada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los demás: es decir cada
individuo tiene un estilo propio de personalidad. De igual manera el trabajo en equipo
está conformado por personas con distintos estilos.

Es importante mencionar que se conozca cada estilo de los integrantes del equipo, para
generar una mayor productividad.

1.- Coordinar

2.- Impulsar

3.- Armonizar

4.- Proveer

5.- Completar

6.- Implantar

7.- Armonizar

8.- Implantar
 1.6 tipos de equipos de trabajo

Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los
resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres
en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus
resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.

Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se
realizan en la tarea. Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a
veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a
las personas.

Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en
la obtención de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las
personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de
productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas
veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que

desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario
laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son
los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la
primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si
es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la
gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección
del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible
que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.

Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”.

Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un
problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el
grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de
trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel.
Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así
como del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las
reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y
de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la

reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los
procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de
mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de
reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está
fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en
cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar,
en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales
del proceso estudiado.

Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo

autogestionario” o de “equipos de trabajo auto dirigidos”. Representan el grado de
participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes
funciones.

El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades

sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las
actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están
facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria,
aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy
avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación
muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

1.6.1 Manejo de conflictos intergrupales.

La forma de manejar los conflictos con éxito dentro de un equipo tiene varias
características:

— El conflicto se considera como un fenómeno natural. Los integrantes del equipo

suponen que el conflicto, el desacuerdo y la promoción de ideas disímiles
necesariamente deben suceder dentro de los grupos vibrantes, exitosos. Donde hay
creatividad, también existe la posibilidad de un conflicto.

— El conflicto se resuelve a través de una actitud abierta. Debido a que el conflicto

ocurre naturalmente en el grupo, se maneja en forma natural — a través de la discusión
abierta. En muchos grupos que no constituyen equipos, los conflictos se suprimen.
Siguen supurando en la mente de las personas que conforman el grupo; influyen en sus
relaciones y su interacción mutua; salen a relucir en formas que no siempre parecen
guardar relación con las cuestiones molestas originales. En un equipo, los integrantes
saben que el conflicto a menudo agudizará una relación balanceada entre todos.

— Los conflictos se plantean por cuestiones específicas y no por personalidades. La

gente puede tomar partido en un conflicto, pero la actitud personal no debería ser el
problema. En su calidad de integrante del grupo, usted podrá estar en desacuerdo con
otro integrante, pero éste no se convierte en blanco de insinuaciones, no se lo hace callar
en forma humillante, no se lo pone en situación incómoda. Lo que se cuenta son las
cuestiones y las percepciones de las mismas, y no las personalidades intervinientes.

— El conflicto implica la búsqueda de alternativas. Los integrantes del grupo no

llevan a cabo investigaciones detectivescas para encontrar a quién echar la culpa de un
problema o fracaso. La fuerza motriz de la solución de problemas en equipo puede
resumirse en la siguiente pregunta: “No nos gusta la situación actual; ¿qué preferiríamos
como alternativa?”.
— La resolución de un conflicto se orienta al momento presente. La discusión del
conflicto se centra en lo que sucede en el grupo en ese momento. Los desacuerdos del
pasado, las conversaciones mantenidas con terceros no pertenecientes al grupo y el
comportamiento anterior de sus integrantes en otras situaciones no forman parte del
examen minucioso del conflicto. Lo que importa es el aquí y el ahora —lo que se dice
en el momento y en el ambiente presentes.

— El conflicto es una cuestión grupal. Los des-acuerdos que afectan a determinados

miembros del equipo se convierten en cuestiones en cuya solución participa la totalidad
del grupo, ya que tales desacuerdos pueden entorpecer el funcionamiento de todo el
equipo. Por lo tanto, sus integrantes no están obligados a solucionar sus diferencias por
sus propios medios. Todo el equipo los ayudará a encontrar la solución.