Gestão Estratégica de Custos Aplicada a um Centro de Terapia Intensiva

Área Temática: Contabilidade de Custos e Contabilidade Gerencial

Silvio José Moura e Silva

FEA/USP - MBA Controller e Risco

Resumo
Este trabalho visa discorrer sobre a aplicação dos conceitos de gestão de custos e
contabilidade gerencial para um Centro de Terapia Intensiva (CTI) de um hospital situado na
cidade de São Paulo. Após realizar investimentos no valor aproximado de 1 (um) milhão de
dólares na reestruturação física e aquisição de modernos equipamentos em seu CTI,
ampliando a capacidade de 13 para 24 leitos, a Diretoria do hospital decidiu, de forma
pioneira na organização, estudar a possibilidade da adoção de uma gestão participativa nos
resultados para este serviço. O objetivo, além de prestar a melhor assistência ao paciente,
também era envolver o grupo médico contratado, totalizando catorze médicos com as equipes
próprias de enfermagem e de apoio administrativo, utilizando efetivamente as informações
contábeis disponíveis. Assim, o sistema de custeio pleno já implantado no hospital poderia ser
um importante depósito de dados, sendo necessários alguns meses para sua análise, discussão
dos critérios de rateio e remuneração, além da forma de implementação, que alicerçaram a
base de um modelo efetivamente participativo. A transparência na disponibilidade das
informações e o contínuo interesse do grupo médico permitem, atualmente, um maior controle
dos custos e despesas e, consequentemente, um melhor gerenciamento do serviço.

Dentre os diversos serviços de um hospital, um CTI caracteriza-se por ser um local de

atendimento médico-hospitalar com a presença de um médico intensivista durante as 24 horas
do dia, com uma equipe de enfermagem especializada, além de outros profissionais da área da
saúde, como fisioterapeutas, fonoaudiólogos, psicólogos, formando uma equipe multi-
disciplinar cujo objetivo principal é dar suporte à vida do paciente e recuperá-lo para seu
retorno à sociedade.
Neste contexto, antes da implantação da gestão participativa nos resultados, o grupo
médico recebia um percentual de 35% sobre o total de diárias faturadas e recebidas pelo
hospital, não havendo, portanto, nenhuma correlação com os custos e despesas do serviço.
 A administração desejava implantar um novo modelo de gestão que premiasse a
redução de custos através de um menor desperdício de insumos e de um cuidado maior com o
ativo imobilizado, via um menor valor de manutenção.
Entretanto, como a organização possui um sistema de custeio pleno, estudamos a
possibilidade de aplicá-lo, mesmo com suas possíveis restrições, ao modelo de gestão
participativa.
Conceitualmente, o custeio pleno ou integral caracteriza-se pela apropriação de todos
os custos e despesas aos produtos/serviços fabricados. Esses custos e despesas são: custos
diretos e indiretos, fixos e variáveis, de comercialização, de distribuição, de administração em
geral, etc. Em linhas gerais, são apropriados ao custo do produto/serviço todos os gastos
realizados por uma entidade em suas atividades, com exceção dos gastos com investimentos
em ativos imobilizados.
De acordo com [MARTINS, 1997], esta concepção surgiu na época da Primeira
Guerra Mundial e ocasionou o nascimento de uma técnica de apropriação de custos e
despesas, que ficou conhecida como RKW (abreviação de Reichskuratorium für
Wirtschaftlichkeit). Esta foi disseminada no começo do século passado, na Alemanha, e
consistia basicamente no rateio de todos os custos de produção e de todas as despesas da
empresa, inclusive as financeiras, a todos os produtos/serviços.
Através de alocações sucessivas, chegava-se ao valor de “produzir” e “vender”,
obtendo-se assim o gasto de todo o processo empresarial na obtenção da receita. Naquele
contexto, bastaria adicionar a este custo global a margem de lucro desejada ou fixada pelo
governo para se obter o preço de venda de um produto/serviço.
Este método de custeio sofreu diferentes críticas ao longo do tempo, das quais
destacam-se:
- os custos médios ou custos unitários no curto prazo, resultantes deste critério, serão
influenciados por um maior ou menor volume de atividade. Consequentemente, decisões de
preço de venda poderão e deverão ser continuamente revisadas em função da maior ou menor
utilização da capacidade instalada;
- o rateio dos custos e despesas indiretas e fixas aos produtos/serviços, envolve
critérios de alocação que podem ser subjetivos, ou seja, envolvem julgamentos pessoais para
decidir-se qual a melhor base de rateio para estas apropriações;
- a apropriação das despesas de distribuição, de comercialização, financeiras e de
administração geral aos produtos/serviços podem ser questionadas.

No sistema de custeio do hospital, todos os valores dos centros de custos que não
geram receita são apropriados, diretamente ou por rateio, às unidades geradoras de receita,
através de critérios discutidos e acordados, caracterizando o sistema de custeio pleno ou
integral.
Com base na média dos valores dos últimos dezoito meses foram realizados os
levantamentos das Receitas (Quadro 1) e dos Custos apropriados diretamente ao centro de
custos do CTI (Quadro 2). Ambos os quadros refletem a divisão dos grupos contábeis do
hospital, em sua visão por centro de custos, que não serão discutidas neste trabalho.

1
 Do Quadro 1, observamos uma forte participação dos convênios como principal fonte
pagadora deste serviço, destacando-se as receitas com diárias, materiais e medicamentos e
oxigenoterapia.
Em relação ao Quadro 2, temos um destaque para os custos com pessoal próprio,
despesas com pessoas jurídicas (pagamento do grupo médico) e materiais e medicamentos
reembolsáveis, ou seja, aqueles que são faturados para o convênio.
Entretanto, a simples diferença entre receitas e custos diretamente apropriados pelo
sistema contábil não deixava transparecer outras despesas, como administrativa, de
manutenção predial, uso da farmácia, uso da central de material esterilizado e uso do serviço
de nutrição e dietética, entre outras. Fazia-se necessária uma discussão sobre como as
despesas resultantes destes serviços seriam apropriados para o CTI, com critérios de alocação
dos recursos que fossem amplamente aceitos pelas partes.
Assim, foi realizado um levantamento de todos os serviços consumidos pela unidade e
discutidos os critérios de rateio, visto que o CTI consome parte dos recursos disponibilizados
para todo o hospital. Após a aprovação das partes envolvidas, temos o resultado no Quadro 3
com uma visão de todos os recursos disponíveis, além dos critérios de rateio utilizados e
valores obtidos após o rateio. Como exemplo:
- Recurso disponível: Despesas com o prédio, ou seja, todas as despesas comuns às
instalações do hospital;
- Critério de rateio: por metro quadrado, sendo consenso de que estas despesas com
o prédio deveriam ser alocadas em função da metragem de cada serviço;
- Recursos totais (A): é a quantidade de recursos disponível para a aplicação do
critério de rateio, neste caso, a metragem total do hospital de 34.283,39 m2;
- Índice (B): É a divisão do valor total apurado pela contabilidade de custos para
este recurso(que não é objeto deste estudo), pelo recurso total disponível; ou seja,
a metragem total. Neste exemplo, o valor total de R$ 6.143,58 / 34.283,39 m2 nos
fornece o índice de R$ 0,1792/m2, sendo que apenas informaremos o índice no
respectivo quadro;
- Consumo de recursos (C): é a quantidade de recursos que o serviço utilizou, sendo
que neste caso o CTI ocupa uma área de 1.722,40 m2;
- Valores de rateio (B) * (C): é o valor obtido pela multiplicação entre o índice e o
consumo de recursos, sendo: R$ 0,1792/m2 x 1.722,40 m2 = R$ 308,65.
Logo, o valor apurado no exemplo acima é transferido como rateio para o CTI, sendo
que todos os itens descritos no Quadro 3 são alocados conforme o exposto acima,
evidenciando um consumo de recursos por parte do CTI.
QUADRO 1 - DEMONSTRATIVO DE RECEITAS

Grupos e Contas Valores (R$) % do grupo % do total

de receitas
Pacientes Particulares 35.509,98 100,00% 2,64%
Diárias de CTI 13.964,00 39,32% 1,04%
Taxa de Equipamentos - 0,00% 0,00%
Materiais Paciente Interno 4.550,61 12,74% 0,34%
Materiais Paciente Externo - 0,08% 0,00%

2
Medicamentos Paciente Interno 3.614,06 10,18% 0,27%
Medicamentos Paciente Externo - 0,00% 0,00%
Exames de Laboratório Análises Clínicas - 0,00% 0,00%
Hemoterapia - 0,00% 0,00%
Centro de Diagnósticos - 0,00% 0,00%
Hemodiálise 76,55 0,22% 0,01%
Fisioterapia - 0,00% 0,00%
Fonoaudiologia - 0,00% 0,00%
Oxigenoterapia 5.621,57 15,83% 0,42%
Inaloterapia 208,72 0,59% 0,02%
Curativos 155,10 0,44% 0,01%
Extraordinários 7.319,37 20,61% 0,54%
Pediatria - 0,00% 0,00%
Eletrocardiografia - 0,00% 0,00%

Pacientes Convênios 1.315.425,05 100,00% 97,84%

Diárias de CTI 425.086,69 32,32% 31,62%
Taxa de Equipamentos - 0,00% 0,00%
Materiais Paciente Interno 129.500,49 9,84% 9,63%
Materiais Paciente Externo - 0,00% 0,00%
Medicamentos Paciente Interno 324.146,57 24,64% 24,11%
Medicamentos Paciente Externo - 0,00% 0,00%
Exames de Laboratório Análises Clínicas - 0,00% 0,00%
Hemoterapia - 0,00% 0,00%
Centro de Diagnósticos - 0,00% 0,00%
Hemodiálise (203,61) -0,02% -0,02%
Fisioterapia - 0,00% 0,00%
Fonoaudiologia - 0,00% 0,00%
Oxigenoterapia 199.438,03 15,16% 14,83%
Inaloterapia 9.071,02 0,69% 0,67%
Curativos 17.065,02 1,30% 1,27%
Extraordinários 211.320,84 16,06% 15,72%
Pediatria - 0,00% 0,00%

Dedução Pacientes Não Pagantes (6.440,98) -0,48%

Outras Receitas Operacionais - 0,00%

Total de receita operacional 1.344.494,05 100,00%

QUADRO 2 - DEMONSTRATIVO DE CUSTOS

Grupos e Contas Valores (R$) % do grupo % do total

de custos
Pessoal Serviço Próprio 185.968,30 100,00% 35,09%
Ordenados 142.612,41 76,69% 26,91%
Contribuição ao FGTS 21.599,11 11,61% 4,07%
Contribuição ao PIS 1.385,31 0,74% 0,26%
Assistência Médica 11.847,71 6,37% 2,24%
Vale Transporte 4.952,01 2,66% 0,93%

3
Cesta Básica 3.291,22 1,77% 0,62%
Uniforme 280,53 0,15% 0,05%

Pessoal Serviço Terceiros 112.029,22 100,00% 21,14%

Serviços Médicos Pessoas Jurídicas 92.191,05 82,29% 17,39%
Serviços Diversos Pessoas Jurídicas 19.838,17 17,71% 3,74%

Materiais e Medicamentos Reembolsáveis 167.299,71 100,00% 31,56%

Drogas e Medicamentos 123.681,41 73,93% 23,33%
Materiais de Uso do Paciente 43.618,30 26,07% 8,23%
Oxigênio e outros - 0,00% 0,00%
Filmes Radiológicos - 0,00% 0,00%

Mat. e Medicamentos não Reembolsáveis 16.686,31 100,00% 3,15%

Drogas e Medicamentos 20,00 0,12% 0,00%
Materiais de Uso do Paciente 2.194,48 13,15% 0,41%
Gêneros Alimentícios 696,96 4,18% 0,13%
Impressos e Material de Expediente 1.535,06 9,20% 0,29%
Materiais de Limpeza 5.813,59 34,84% 1,10%
Materiais Conservação e Reparos 5.853,36 35,08% 1,10%
Materiais Diversos 492,26 2,95% 0,09%
Rouparia 80,60 0,48% 0,02%

Gerais 36.355,34 100,00% 6,86%

Energia Elétrica 1.467,40 4,04% 0,28%
Água 1.513,99 4,16% 0,29%
Telefone 164,48 0,45% 0,03%
Prêmio de Seguros - 0,00% 0,00%
Leasing - 0,00% 0,00%
Depreciação 33.209,47 91,35% 6,27%
Amortizações - 0,00% 0,00%
Importação - 0,00% 0,00%

Provisão para Custo do Exercício 11.704,70 100,00% 2,21%

13. Salário 11.704,70 100,00% 2,21%

Total do custo operacional 530.043,58 100,00%

QUADRO 3 - RECURSOS CONSUMIDOS, ÍNDICES E VALORES DE RATEIO

RECURSOS CRITÉRIO Recursos Índice Consumo Valores de

DISPONÍVEIS DE Totais R$/unidade de recursos rateio (R$)
RATEIO (A) (B) (1) (C) (B) * (C)
Despesas com o (m2 e valor por m2) 34.283,39 0,1792 1.722,40 308,65
prédio
Manutenção (horas-homem e valor 15.908 10,4281 149,40 1.557,99
geral por hora-homem)
Serviços Gerais (quantidade serviço e 917 629,7336 73,02 45.983,15
rateio por Centro de

4
 Custo - CC) (2)
Almoxarifado (quantidade requisições 8.443 1,3949 364,00 507,76
e rateio por unidade)
Serviço Social (atendimentos e rateio 113 28,1222 9,00 253,10
por atendimento)
Departamento (atendimentos e rateio 303 52,7464 14,00 738,45
Médico por atendimento)
Administração (funcionários e rateio de 861,25 311,1567 86,60 26.946,17
Geral funcionários para CC)
Informática (equipamentos e rateio 178,37 343,4918 11,00 3.778,41
de equipamentos para
CC)
Expedição (funcionários e rateio de 861,25 16,6226 86,60 1.439,52
funcionários para CC)
Serviço de (funcionários e rateio de 861,25 94,0082 86,60 8.141,11
Prontuário ao funcionários para CC)
Paciente
Contas (funcionário nos CC e 35,00 2.687,3988 5,19 13.947,60
Hospitalares rateio de func. para CC)
Farmácia (quantidade itens e 135.491 0,7441 8.218,86 6.115,88
rateio por item)
Caldeira (percentual utilizado e 681,90 104,5547 51,40 5.374,11
rateio para CC)
Ar condicionado (percentual utilizado e 12.808,65 2,4258 1.077,60 2.614,04
rateio para CC)
Central de (percentual utilizado e 498,69 433,2530 50,00 21.662,65
Material Esteril rateio para CC)
Lavanderia (Kg de roupa lavada e 93.590 0,2347 11.997,63 2.816,22
rateio para CC)
Rouparia (utilização do serviço e 87,49 245,6863 8,00 1.965,49
rateio para CC)
Copeira (funcionários para CC e 24,00 1.712,5123 1,835 3.142,46
rateio para CC)
Serviço de (refeições servidas e 48.272 5,8078 1.753,98 10.186,77
Nutrição valor médio global)
Gerenciamento (func. dos serviços e 540,00 58,0546 27,84 1.616,24
de Enfermagem rateio para serviços)
Diversos % sobre total de 100,00% 49.005,706 16,65% 8.159,45
receitas
do hospital
Comercial (funcionários e rateio de 861,25 48,9585 86,60 4.239,81
funcionários para CC)
Logística (funcionários e rateio de 861,25 35,4983 86,60 3.074,15
funcionários para CC)
Refeição dos Número de funcionários 480 115,0162 13 1.495,21
funcionários de 8 hs. da unidade
Compras (funcionários e rateio de 861,25 14,8535 86,60 1.286,31
funcionários para CC)

5
Centro de (funcionários e rateio de 861,25 5,0233 86,60 435,02
Estudos funcionários para CC)
Oxigenoterapia % sobre total de 100,00% 54.485,706 16,65% 9.071, 87
receitas do hospital
Obra social % sobre total de 100,00% 209.077,90 16,65% 34.811,47
receitas do hospital
(1) Dado fornecido pela Contabilidade de Custos (2) CC = Centro de Custo

Em relação ao quadro anterior, os critérios de rateio estabelecidos, embora discutidos

entre as partes, continuam a ser revisados e, se necessário, serão modificados
Do quadro anterior, obtivemos uma visão ordenada de modo decrescente de valor no
Quadro 4, sendo que podemos constatar que o valor de R$ 221.669,06 corresponde a 29,49%
das despesas totais de R$ 751.712,64, não sendo considerado um valor passível de ser
desprezado.
Temos, também, que 7 itens, de um total de 28, correspondem por 73,36% dos valores
de rateio, com destaque para as seguintes áreas:
- serviços gerais, que engloba uma parte da manutenção terceirizada;
- obras sociais, realizadas pelo hospital, em função dos incentivos fiscais, visto que
o hospital é uma entidade filantrópica;
- administração geral;
- central de material esterilizado, responsável pelo fornecimento de materiais
estéreis para o hospital;
- serviço de contas hospitalares, que gerencia o faturamento da unidade;
- serviço de nutrição e dietética, que cuida da alimentação dos pacientes.

Com a análise destes números, a discussão recaiu sobre o percentual de ocupação do

CTI, visto que a questão do volume de utilização do serviço é um dado importante no custeio
pleno. Decidiu-se utilizar o mesmo percentual de ocupação para os 13 leitos, que ficava em
10 leitos, sendo estimado pela equipe médica uma ocupação de 20 leitos para os 24 leitos.
Assim, os recursos de pessoal foram disponibilizados para 20 leitos, considerando a
possibilidade de remanejamento de outras áreas, como da Unidade de Terapia Intensiva
Neurológica do hospital. Entretanto, a ocupação média dos últimos meses está em 18 leitos,
com picos isolados de 100% de ocupação.
Outro fator relevante, é que com a ampliação de 13 leitos para 24 leitos, os recursos
médicos disponíveis também foram modificados, de 1 médico plantonista para 2 médicos
plantonistas a cada 24 horas. Logo, a equipe médica, para manter a mesma remuneração "per
capita" precisava que o movimento fosse, no mínimo, o dobro do anterior.

QUADRO 4 - CURVA ABC DOS VALORES RECEBIDOS DE RATEIO

Curva ABC dos valores recebidos Valor (R$) % total grupo % % total de
de rateio acumulado despesas
1. Serviços Gerais 45.983,15 20,74% 20,74% 6,12%
2. Obras Sociais 34.811,47 15,70% 36,45% 4,63%

6
3. Administração Geral 26.946,17 12,16% 48,60% 3,58%
4. Central de Material Esterilizado 21.662,65 9,77% 58,38% 2,88%
5. Contas Hospitalares 13.947,60 6,29% 64,67% 1,86%
6. Serviço de Nutrição e Dietética 10.186,77 4,60% 69,26% 1,36%
7. Oxigenoterapia 9.071,87 4,09% 73,36% 1,21%
8. Diversos 8.159,45 3,68% 77,04% 1,09%
9. SPP 8.141,11 3,67% 80,71% 1,08%
10. Farmácia 6.115,88 2,76% 83,47% 0,81%
11. Caldeira 5.374,11 2,42% 85,89% 0,71%
12. Comercial 4.239,81 1,91% 87,81% 0,56%
13. Informática 3.778,41 1,70% 89,51% 0,50%
14. Copeira 3.142,46 1,42% 90,93% 0,42%
15. Logística 3.074,15 1,39% 92,32% 0,41%
16. Lavanderia 2.816,22 1,27% 93,59% 0,37%
17. Ar condicionado 2.614,04 1,18% 94,77% 0,35%
18. Rouparia 1.965,49 0,89% 95,65% 0,26%
19. Gerenciamento de Enfermagem 1.616,24 0,73% 96,38% 0,22%
20. Despesas com Manutenção 1.557,99 0,70% 97,08% 0,21%
21. Refeições dos funcionários 1.495,21 0,67% 97,76% 0,20%
22. Expedição 1.439,52 0,65% 98,41% 0,19%
23. Compras 1.286,31 0,58% 98,99% 0,17%
24. Departamento Médico 738,45 0,33% 99,32% 0,10%
25. Almoxarifado 507,76 0,23% 99,55% 0,07%
26. Centro de Estudos 435,02 0,20% 99,75% 0,06%
27. Despesas com Prédio 308,65 0,14% 99,89% 0,04%
28. Serviço Social 253,10 0,11% 100,00% 0,03%
Total de valores recebidos de 221.669,06 100,00%
rateio

Assim, para elaborarmos um estudo sobre o percentual a ser repassado ao grupo

médico pela participação nos resultados, foi desenvolvida uma demonstração do resultado do
exercício, a ser confeccionada mensalmente, partindo dos grupos contábeis de receitas e dos
custos diretos, obtidos do sistema de contabilidade; e das despesas oriundas do sistema de
custos, desenvolvido em planilha eletrônica, sendo que os custos e as despesas são
classificadas em operacionais, administrativas e outras, conforme o Quadro 5.
QUADRO 5 - DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO - em (R$)
Receitas com serviços 1.344.494,05 100,00%
Diárias 436.030,80
Medicamentos 327.590,59
Taxas 243.742,81
Oxigenoterapia 203.836,93
Materiais 133.292,92
(-) Custos dos serviços (530.043,58) -39,42%
Pessoal Serviço Próprio (185.968,30)
Mat./Med. Reembolsáveis (167.299,71)
Gerais (36.355,34)

7
 Pessoal Serviço Terceiros (112.029,22)
Provisão para Custo do Exercício (11.704,70)
Mat./Med. não Reembolsáveis (16.686,31)
(-) Despesas operacionais (81.589,52) -6,07%
Serviço de Nutrição e Dietética (10.186,77)
Farmácia (5.830,24)
Central de Material Esterilizado (21.662,65)
Caldeira (5.374,11)
Contas Hospitalares (13.947,60)
Copeira (3.142,46)
Refeições dos funcionários (1.495,21)
Despesas com Manutenção (1.557,99)
Enfermagem (1.616,24)
Lavanderia (2.816,22)
Rouparia (1.965,49)
Oxigênio (9.071,87)
Despesas prédio/Ar condicionado (2.922,69)
(=) Margem de contribuição 732.860,95 54,51%
(-) Despesas dos serviços - administrativas (50.839,83) -3,78%
Administração Geral (26.946,17)
SPP (8.141,16)
Comercial (4.239,81)
Logística (3.074,15)
Informática (3.778,41)
Expedição (1.439,52)
Compras (1.286,31)
Serviço Social (253,10)
Departamento Médico (738,45)
Centro de Estudos (435,02)
Almoxarifado (507,76)
(-) Despesas dos serviços/outras (54.142,59) -4,03%
Serviços Gerais (45.983,15)
Diversos (8.159,45)
(=) Resultado operacional 627.878,52 46,70%
(-) Obras sociais (34.811,47) -2,59%
(=) Resultado total 593.067,05 44,11%
QUADRO 6 - DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO POR
PACIENTE - DIA - em (R$)
Pacientes-Dia 514,00
Média de permanência estimada (dias) 7,56
Receitas com serviços 2.615,75
Diárias 848,31
Medicamentos 637,34
Taxas 474,21
Oxigenoterapia 396,57
Materiais 259,32
(-) Custos dos serviços (1.031,21)
Pessoal Serviço Próprio (361,81)
Materiais e Medicamentos Reembolsáveis (325,49)

8
Gerais (70,73)
Pessoal Serviço Terceiros (217,96)
Provisão para Custo do Exercício (22,77)
Materiais e Medicamentos não reembolsáveis (32,46)
(-) Despesas dos serviços - operacionais (158,73)
Serviço de Nutrição e Dietética (19,82)
Farmácia (11,34)
Central de Material Esterilizado (42,15)
Caldeira (10,46)
Contas Hospitalares (27,14)
Copeira (6,11)
Refeições dos funcionários (2,91)
Despesas com Manutenção (3,03)
Enfermagem (3,14)
Lavanderia (5,48)
Rouparia (3,82)
Oxigênio (17,65)
Despesas com Prédio / Ar condicionado (5,69)
(=) Margem de contribuição/paciente-dia 1.425,7995
(-) Despesas dos serviços - administrativas (98,9102)
Administração Geral (52,42)
SPP (15,84)
Comercial (8,25)
Logística (5,98)
Informática (7,35)
Departamento Médico (1,44)
Compras (2,50)
Outros (5,13)
(-) Despesas dos serviços - outras (105,3358)
Serviços Gerais (89,46)
Diversos (15,87)
(=) Resultado operacional por paciente-dia 1.221,5535
(-) Obras sociais (67,7266)
(=) Resultado total por paciente-dia 1.153,8269

Dado este cenário, com a apuração do total de custos e despesas do CTI, começaram
as preocupações, pelo conhecimento dos valores envolvidos, para com a melhor utilização
dos recursos do hospital. Com esta nova metodologia, o risco da atividade, antes exclusivo do
hospital, é compartilhado com o grupo médico, que na prática define os custos dos serviços,
por ser quem orienta os procedimentos que serão realizados com o paciente.
Em relação ao conceito de paciente-dia, o mesmo corresponde ao total de diárias
geradas em um determinado dia, mês ou outro período; ou seja, aqueles pacientes que
permanecem fisicamente no hospital às 0:00 horas de cada dia e que são apurados no censo
diário, que acumulado, resulta em um total de pacientes ao qual denominamos de paciente-
dia.
No Quadro 6, cujos valores do Quadro 5 foram divididos pela quantidade de
pacientes-dia, observamos que o custeio pleno realmente permite que todo e qualquer gasto
seja levado a unidade do produto/serviço, elevando os custos e, consequentemente, os preços.

9
Por ser este o método bem difundido na área da saúde, tal fato explica, em parte, a dificuldade
existente para a negociação de preços entre os prestadores e os compradores dos serviços, que
dificultam a melhor utilização dos recursos instalados.
Com a visão da Demonstração do Resultado do Exercício, a análise recaiu sobre as
obras sociais, que são realizadas pelo hospital, em função da sua filantropia, e que não
poderiam onerar o resultado, não sendo computadas como despesas do CTI para fins de
participação nos resultados. Assim, o valor base escolhido foi o resultado operacional.
Do modelo original, o grupo médico percebia um percentual de 35 % sobre as diárias,
sendo na média do período:

Repasse = Diárias * 35 %
Repasse = R$ 436.030,80 x 35 % = R$ 152.610,78

Nesta nova metodologia, do resultado operacional médio de R$ 627.878,52, uma parte

seria repassada ao grupo médico e o restante ficaria com o hospital, sendo que foi evitado o
uso de uma tabela progressiva de percentual conforme o resultado e contratado um percentual
fixo. Também não houve uma garantia de pagamento mínimo, compartilhando os riscos entre
as partes, até mesmo no caso de prejuízo; o que jamais aconteceria no contrato anterior.
Logo, do resultado acima citado, o percentual de 24,5 % sobre o resultado operacional
nos fornece o seguinte valor:

Repasse = Resultado Operacional * 24,5 %

Repasse = R$ 627.878,52 * 24,5 % = R$ 153.830,24

Assim, de modo a manter o ganho total do grupo médico próximo do valor anterior, o
percentual a ser repassado deveria ser negociado proximamente ao percentual de 24,5 %.
Neste novo modelo, implantado com sucesso, cumpre destacar os seguintes aspectos:
- forte participação do grupo médico no controle dos custos, principalmente de
manutenção de equipamentos e gerenciamento do pessoal próprio;
- preocupação de todos com a otimização dos recursos, evitando desperdícios e
visando o pleno atendimento dos pacientes;
- gerenciamento da ocupação do CTI, evitando ociosidade, na busca de um bom
resultado financeiro;
- aplicação prática da contabilidade de custos no dia-a-dia de um serviço médico.

Deste exercício de desenvolver um modelo participativo, cuja principal característica é

uma nova visão dos serviços por parte dos médicos, resultou uma modificação cultural
significativa, capaz de unir a administração, enfermagem e médicos em torno de um objetivo
comum, de gerenciar o CTI com uma preocupação, em primeiro lugar, para com a

10
recuperação do paciente, mas também atenta ao desperdício e ao mal uso dos recursos
disponibilizados pelo hospital.
Esta aplicação apenas demonstra a riqueza de informações escondidas na
contabilidade das organizações, que quando devidamente utilizadas pelos controladores ou
gestores, possibilitam a aplicação real de uma contabilidade de custos para uma contabilidade
gerencial, capaz de fornecer novas visões sobre o negócio, contribuindo para o seu
desenvolvimento em mercados continuamente competitivos, mesmo na área da saúde.

BIBLIOGRAFIA

BEULKE, Rolando, BERTÓ, Dalvio José. Gestão de Custos e Resultado na Saúde. São
Paulo: Saraiva, 1997.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

11
NAKAGAWA, Masayuki. Gestão estratégica de custos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

SHANK. John K., GOVINDARAJAN, Vijay. Gestão estratégica de custos: a nova

ferramenta para a vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

12