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CONFIGURAÇÃO DA FIRMA PARA A ESTRATÉGIA:


CADEIAS, OFICINAS E REDES DE VALOR

Bruno Ottoni Eloy Vaz 1


Victor Prochnik2
Instituto de Economia da UFRJ
abril de 2002

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................2

2 CADEIAS DE VALOR.......................................................................................................................3

3 OFICINAS DE VALOR: ....................................................................................................................5

4 REDES DE VALOR: .........................................................................................................................8

5 ANÁLISE DO VALOR.....................................................................................................................11

5.1 ANÁLISE DA CONFIGURAÇÃO E DOS INTERRELACIONAMENTOS ..............................................................11

5.2 ANÁLISE DOS DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE.................................................................................12

5.3 Peculiaridade das três formas de organização ......................................................................................................................13


5.3.1 CADEIA DE VALOR.............................................................................................................................................................13
5.3.2 OFICINA DE VALOR............................................................................................................................................................14
5.3.3 REDES DE VALOR................................................................................................................................................................14

6 CONCLUSÃO: .................................................................................................................................15

7 BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................................15

1
Aluno do IE/UFRJ. Este artigo foi escrito durante a vigência da bolsa PIBIC/CNPq e CEPG/SR2 - 2001/2002
2
Professor do Instituto de Economia e do Mestrado em Contabilidade da UFRJ
2

1 INTRODUÇÃO
Esta seção (1) apresenta uma classificação das organizações em três categorias, segundo a
configuração das suas principais atividades e (2) mostra as aplicações desta classificação à
formulação de estratégias e desenvolvimento organizacional. As três categorias foram
denominadas, por seus autores, Stabell & Fjeldstad (1998), de cadeias, oficinas e redes.

A estrutura do artigo de Stabell & Fjeldstad (1998) é bastante simples. Eles criticam a
pretensão de generalidade do conhecido conceito de cadeia de valor, proposto por Porter
(1980), para representar o fluxo de atividades em uma organização. Para eles, o modelo de
Porter (1980) se aplica apenas a uma situação particular, quando a principal tecnologia da
organização segue a forma de uma cadeia.

Existem, ainda segundo Stabell & Fjeldstad (1998), outros dois padrões de formas de
organização, para explicar a lógica de criação de valor. Eles denominam esses dois outros
padrões de oficina e rede. A oficina representa organizações voltadas para a solução de
problemas específicos dos clientes. As redes são úteis para representar organizações cujo
principal objetivo é intermediar trocas entre clientes.

As três configurações e a utilidade desta classificação são discutidas,


pormenorizadamente, nas próximas seções. Antes, a tabela 1 apresenta exemplos de
produtos cujas organizações se conformam a cada uma das três categorias.

Tabela 1

FORMAS DE ORGANIZAÇÃO, OBJETIVOS E EXEMPLOS DE PRODUTOS

FORMAS DE OBJETIVO EXEMPLOS DE PRODUTOS


ORGANIZAÇÃ
O
Produção de bens automóveis, confecções, brinquedos,
cadeias padronizados refinarias, cimento, farmacêutica
Resolução de bens de capital por encomenda, agências de
oficinas problemas propaganda, hospitais, software, produção
específicos dos de filmes e espetáculos, construção pesada
clientes
Mediar demandas bancos, rádio e TV, telecomunicações e
redes entre clientes Internet, comércio, transportes
3

Antes de apresentar os principais resultados de STABELL & FJELSTAD (1998), cabe


observar que, embora as três formas de organização possam conviver em uma mesma
firma, as empresas normalmente operam, mais intensivamente, uma das três. Havendo esta
especialização, a organização de uma empresa pode informar muito sobre as
características da sua operação. Esta conclusão dá suporte à utilidade do modelo,
mencionada no início desta introdução.

Após essas considerações gerais sobre o modelo proposto, a segunda seção aborda as
cadeias, a terceira, as oficinas e a quarta, as redes. A quinta, por último, trás as conclusões.

2 CADEIAS DE VALOR
A forma de organização em cadeia de valor, segundo STABELL & FJELSTAD (1998), é
semelhante a de mesmo nome proposta por Porter (1980). A única diferença está no fato
de que Porter (1980) usa esta representação para todo tipo de organização, enquanto
STABELL & FJELSTAD (1998) restringem esta forma de organização às empresas cuja
tecnologia segue, predominantemente, a estrutura em cadeia, conforme Thompson (1967).
A forma de organização em cadeia de valor é apresentada a seguir.

A tecnologia em cadeia é a movida por um processo produtivo em etapas seqüenciais


interligadas, na forma de cadeias de valor.

Por exemplo, a produção em linha de montagem (automóveis, roupas etc.) ou em processo


contínuo (refinarias, cimento etc.) são tipos de criação de valor através de cadeias
horizontalmente interligadas, fazendo com que o produto passe por diversas etapas até que
esteja completo.

A venda desses bens é o meio pelo qual a firma recupera o capital investido. Os produtos
normalmente produzidos em cadeia são aqueles padronizados (montagem) ou homogêneos
(processos contínuos), de baixo custo unitário, quando feitos em grande escala.

O gráfico de representação do processo de criação de valor - gráfico 1 - tem como objetivo


desagregar a organização em atividades consideradas importantes dentro do processo
produtivo.

Os autores consideram dois tipos de atividade. As atividades primárias são as envolvidas


com a transformação direta dos produtos físicos. Atividades de suporte são as que só
atuam sobre os produtos de maneira indireta, pois apenas afetam as atividades primárias,
na tentativa de torná-las mais produtivas.
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GRÁFICO 1 CADEIA DE VALOR

INFRA -ESTRUTURA DA EMPRESA

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO
M
A
R
LOGÍS- OPERA - LOGÍS- MARKE- SER- G
TICA TICA TING VI- E
ÇÕES
ÇOS M
INTERNA EXTER- E
NA
VEN-
DAS

As atividades primárias são:

“Logística interna - Atividades relacionadas com o recebimento, estocagem e


distribuição de insumos e produtos.

Operações - Atividades relacionadas ao processo produtivo em si, de transformação dos


insumos em bens

Logística Externa - Atividades relacionadas com a coleta, estocagem e distribuição dos


bens finais aos compradores.
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Marketing e Vendas - Atividades relacionadas com provisão de um mercado para os bens


produzidos .

Serviços - Atividades relacionadas com o atendimento ao cliente, depois da aquisição do


produto.” Stabell & Fjelstad (1998) apud Porter-1980.

As atividades de suporte são:

"Infra-estrutura da empresa - Atividades de administração, planejamento, finanças,


questões legais etc..

Desenvolvimento de tecnologia - Atividades, de qualquer âmbito, que estejam


relacionadas com o desenvolvimento de novas tecnologias.

Gerência de recursos humanos - Atividades relacionadas com contratação, treinamento e


desenvolvimento de mão-de-obra.

Aquisição - Atividades relacionadas a compra de insumos necessários no processo


produtivo.” Stabell & Fjelstad (1998) apud Porter-1980.

3 OFICINAS DE VALOR:
As oficinas seguem outra lógica de produção e organização, ditadas pelo tipo de produto
ou serviço que elas fornecem. Elas dão soluções a problemas particulares e os produtos ou
serviços resultantes diferem entre si, pois são aplicações da tecnologia básica a
necessidades específicas dos clientes.

Esta é a razão pela qual, ao contrário do que ocorre nas cadeias de valor, o número de
atividades da oficina não é fixo e sua composição também não é constante. Isto ocorre
tanto em uma pequena oficina de lanternagem de automóveis como em uma grande obra
de construção pesada, uma barragem, por exemplo. Cada caso é um caso diferente, embora
a especialidade profissional da oficina, seja, em geral, a mesma.

Outro aspecto relevante do trabalho de uma oficina, que também a difere da cadeia de
valor, é a incerteza quanto a melhor solução e, também, ao esforço necessário para
resolver o problema. Um exemplo em que estas características são evidentes é o da busca
de petróleo em uma determinada área. Não se sabe quantos furos serão necessários nem
existe uma solução perfeita para cada tentativa. Por exemplo, quantos metros deverão ser
escavados antes de uma desistência? Que técnicas de busca são economicamente
interessantes?
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A tecnologia associada a esta forma de organização é denominada, por Thompson (1967),


de "intensiva" porque, na medida em que as atividades não são repetitivas e é necessário
um esforço de busca para selecionar uma solução, há um intenso recurso às técnicas que
compõe as especialidades profissionais envolvidas nas tarefas realizadas. Neste texto,
adota-se, alternativamente, o termo "solução de problemas" porque esta denominação, na
opinião dos autores, melhor caracteriza a organização como um todo.

Essas técnicas, em geral, não são de conhecimento dos clientes. Stabell & Fjelstad (1998)
dão grande importância a esta característica: “O atributo mais importante para a existência
da oficina é a assimetria de informações entre a firma e o seu cliente." Stabell & Fjelstad
(1998) pag. 33

Note-se, também, que as atividades de pesquisa & desenvolvimento se organizam em


oficinas. Assim, mesmo em uma empresa cuja tecnologia predominante seja em cadeia ou
de mediação, as atividades de suporte de pesquisa & desenvolvimento são organizadas em
oficina. Este é um exemplo, entre outros possíveis, de como duas ou mais tecnologias
podem conviver em uma mesma organização.

O modelo de representação da criação de valor da oficina é apresentado no gráfico 2, a


seguir. Assim, como o modelo da cadeia de valor, ele está dividido em atividades
primárias e atividades de suporte. As atividades de suporte são as mesmas que na cadeia,
mas a organização das atividades primárias é completamente diferente, como mostra o
gráfico 2.

As atividades primárias da oficina são:

“Encontrando o problema - Atividades associadas com considerar, rever e formular o


problema à ser resolvido, além de iniciar a análise do problema.

Resolvendo o problema - Atividades associadas com a geração e avaliação das


alternativas.

Escolha - Atividades associadas com a escolha da melhor alternativa de solução do


problema.

Execução - Atividades associadas com comunicar, organizar e implementar a solução


escolhida.

Controle e avaliação - Atividades associadas com a mensuração e avaliação dos


resultados da proposta de solução implementada.” - Stabell & Fjeldstad (1998).
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GRÁFICO 2 OFICINA DE VALOR

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO

PROCURANDO RESOLVENDO
O PROBLEMA O PROBLEMA

EXECUÇÃO

CONTROLE/ ESCOLHA
AVALIAÇÃO

Uma característica central da oficina é o recurso a pessoal especializado, em tarefas


criativas, ou, pelo menos, variadas. Por isto, a produtividade das tarefas realizadas nas
oficinas de valor é de difícil mensuração e os resultados são extremamente subjetivos. A
dificuldade de mensuração da produtividade dos trabalhadores nessa área gera muitas
dúvidas quanto ao que afeta diretamente a sua produção. Como despertar a criatividade
destes funcionários aumentando sua produtividade? Que ambientes de trabalho são mais
propícios à criação? Qual o papel do gerente nestes ambientes?

A discussão sobre estas questões pode-se beneficiar da literatura sobre gestão de


atividades de pesquisa & desenvolvimento. Como visto acima, as atividades de P&D são
organizadas em oficinas. Dado o seu conteúdo de grande incerteza e elevados requisitos de
especialização profissional, a gerência de recursos humanos em P&D é particularmente
difícil. Por isto, mesmo levando em consideração as dificuldades de aplicação de rotinas
organizacionais em ambientes diferentes daqueles para os quais elas foram criadas,
soluções encontradas em laboratórios de P&D costumam ser inovadoras e podem vir a ser
úteis para outras organizações em oficinas. Por exemplo, a pesquisa realizada por Judge,
Fryxell e Dooley (1987) apontou quatro práticas de gerência, que afetam diretamente o
trabalho de pesquisa & desenvolvimento, tornando-o mais produtivo. As práticas são:
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• Autonomia Limitada – De acordo com Bailyn, existem dois tipos de autonomia: a


estratégica (liberdade para fazer sua própria agenda) e a operacional (liberdade total na
resolução do problema). As instituições mais produtivas foram as que forneceram
autonomia estratégica para seus gerentes, dado-lhes uma agenda mais elástica e
autonomia operacional para seus pesquisadores, incentivando o espírito empreendedor
e criativo.

• Reconhecimento pessoal – As empresas que buscaram recompensar seus funcionários


com ativos mais pessoais, ou seja, visando atender o desejo do pesquisador
individualmente (mesmo sem oferecer ativos financeiros) obtiveram maiores níveis de
produtividade.

• Sistema Socialmente Integrado – Firmas que enfatizaram a integração social entre os


pesquisadores obtiveram maior produtividade.

• Tranqüilidade contínua – Firmas que nunca passaram por crises financeiras tiveram
vantagem, pois indivíduos sobre pressão e com preocupações financeiras são menos
criativos. Além disso, as firmas que não tem incertezas em seu futuro também
obtiveram vantagens.

4 REDES DE VALOR:
A rede de valor é uma forma de organização que resolve a necessidade de interligação
entre seus clientes. Os clientes diferem entre si pela sua localização e/ou tempo e tem
interesses complementares. Eles querem ser interdependentes e a rede de valor possibilita
a interconexão.

Note-se que a firma fornece o serviço de rede, permitindo a interconexão, mas ela não é a
rede. Entre os usuários pode haver relações de fornecimento/ consumo. Mas, do ponto de
vista da firma, todos são seus clientes.

A firma pode cobrar tanto pela entrada na rede como pela intensidade de uso de serviços.
Na Internet, é costume cobrar apenas pela entrada, o cliente pode usar o quanto quiser. Os
bancos, por sua vez, costumam cobrar pelos serviços fornecidos. Os clientes não precisam
pagar para abrir uma conta.

Ao fornecer o serviço, a firma cria padrões de interconexão. Os padrões facilitam a


interação entre os clientes e também é útil no processo de monitoração de suas atividades
pela firma. Mas podem coexistir diversos padrões. Em um banco, por exemplo, existem os
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clientes especiais. Novos padrões são uma forma de diferenciar serviços e praticar
discriminação de preços. Dentro de um mesmo padrão, os clientes podem ter acesso a
vários serviços de rede, distintos entre si, cada um deles com um custo diferente.

STABELL & FJELSTAD (1998) distinguem três grupos de atividades primárias em uma
rede (as atividades de suporte são semelhantes as dos outros tipos de organização):

“Estabelecimento da rede e dos contratos " - são as atividades de marketing e vendas.

Fornecimento do serviço - Consiste nas atividades de operação da rede. Alguns dos


procedimentos constantes destas atividades são: estabelecer, manter e acabar com ligações
entre clientes, monitorar as atividades da rede, redirecionando fluxos, quando for o caso, e
cobrar pelo uso da rede.

Operação da infra-estrutura da rede - reparar e melhorar a rede são os dois principais


grupos de atividades neste item.

GRÁFICO 3

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO

ESTABELECIMENTO FORNECIMENTO DO
DA REDE E DOS SERVIÇO
CONTRATOS

OPERAÇÃO DA
INFRA -ESTRUTURA
DA REDE

Também é interessante mencionar a articulação entre redes diferentes. As articulações são


importantes porque ampliam as alternativas de definição do escopo competitivo da rede,
como é visto na próxima seção.
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Uma rede pode estar articulada a outras redes. A relação de dependência pode ser parcial
ou total. Por exemplo, um provedor de Internet está ligado a um provedor de backbone, ao
qual todas as conexões são repassadas. Uma companhia telefônica local, por sua vez,
articula-se a uma companhia telefônica internacional apenas em parte dos chamados.
Casos como estes dois são denominados, por Stabell & Fjelstad (1998), como articulação
vertical entre redes, pois uma rede dá continuidade à tarefa iniciada pela outra.

Outra possibilidade é a de articulação horizontal. Nesta hipótese, uma rede realiza um


serviço complementar ao da outra, usando os serviços desta como base de ação. Por
exemplo, redes de serviços na Internet (comércio eletrônico etc.) operam a partir de
provedores Internet. Estes, por sua vez, atuam nas redes de telecomunicações. A
superposição também pode ser parcial. Uma seguradora pode vender boa parte dos seus
serviços através das agências de uma rede bancária e outra parte através de escritórios de
corretagem.

Por último, é importante fazer uma distinção entre redes de comunicação diretas e redes
indiretas. Esta diferença é significativa porque apenas nas primeiras vigoram as
externalidades de rede, um importante condutor de competição, discutidas na próxima
seção3.

Nas redes indiretas, um cliente não tem acesso direto a outro cliente. A "mensagem" passa
pelos centros organizadores da firma que gerencia a rede. Este é o caso dos bancos, em
que credores emprestam ao banco e este aos devedores. O comércio também funciona
desta maneira.

Serviços de telecomunicações e outros tipos de rede funcionam de outra forma. Um cliente


se articula, diretamente, a outro cliente.

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Stabell & Fjelstad (1998) indicam a possibilidade de externalidades de rede nos dois tipos de rede, direta e indireta, do que
discordamos, como argumentado na próxima seção.
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5 ANÁLISE DO VALOR

5.1 ANÁLISE DA CONFIGURAÇÃO E DOS


INTERRELACIONAMENTOS
Tendo descrito as três formas de organização, cabe mostrar como empregar esta tipologia
na prática da formulação e implementação de estratégias e no desenvolvimento
organizacional.

Inicialmente, observe-se o critério de determinação do valor. As receitas e os lucros das


empresas advém da criação de valor. O valor de um produto é o valor a ele conferido pelo
consumidor (buyer purchasing criteria).

O valor é criado continuamente. Assim, as compras não são vistas como atos pontuais
entre agentes separados, mas como a interação entre duas organizações, a do fornecedor
com a do cliente. O valor, portanto, está na articulação do conjunto de atividades do
fornecedor com as do cliente.

A primeira etapa de análise, portanto, é o enquadramento da organização em um dos três


modelos anteriormente apresentados (cadeia, oficina ou rede) e sua representação com o
respectivo gráfico. Esta etapa é chamada ETAPA DA CONFIGURAÇÃO. Também é
útil desenhar, ou pelo menos esquematizar, os gráficos relativos a cada um dos segmentos
de clientes.

Todos os gráficos devem ser redesenhados para melhor adaptação do modelo às atividades
existentes na prática. Cada atividade merece uma descrição suscinta. Na escolha da melhor
segmentação do gráfico, três fatores devem ser levados em consideração: as atividades
resultantes da desagregação devem ter diferente dinâmica, forte impacto potencial sobre a
diferenciação do produto ou constituir parte significativa dos custos da organização.

Isto porque, segundo a análise do posicionamento, existem duas formas básicas de criação
de valor para os clientes: custos competitivos, o que possibilita vender, com lucro, a
menores preços, ou diferenciação do bem, que permite atender às necessidades do cliente
melhor do que os concorrentes. Neste segundo caso, o preço pode ser até maior do que o
de outros concorrentes, pois o cliente compra pela qualidade diferencial do bem, que
modifica suas preferências.

Em geral, a análise competitiva vê estas duas estratégias como alternativas. O esforço de


diferenciação tende a dificultar a operação a custos relativamente mais baixos. Há casos,
entretanto, em que não se coloca esta opção. Por exemplo, a adoção de estratégias de alto
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nível de qualidade pode baixar os custos, dada a importância dos custos de retrabalho etc.
e, ao mesmo tempo, firmar a reputação da firma.

A partir das descrições obtidas, busca-se entender e precisar como as atividades delineadas
se articulam. Isto é, o objetivo é destacar as principais formas de interrelacionamento entre
as atividades internas à organização e entre estas e as dos diferentes tipos de cliente.

Por exemplo, o projeto do produto afeta os custos de produção, qualidade do produto etc..
A assistência técnica deve ser, também, uma fonte de informação para aprimorar as
demais atividades.

A terceira e última parte da CONFIGURAÇÃO é a análise da coordenação. A


coordenação é a gestão da articulação entre tarefas. Existem diferentes modos de comando
e de organização de conjuntos de atividades. A formação de equipes, de coordenação,
rotatividade de pessoal e introdução de novos métodos (just in time, gestão do
conhecimento etc.) são algumas das formas pelas quais a firma busca aprimorar a
coordenação de atividades encadeadas.

Por último, note-se que cada organização tem formas de relacionamento e de coordenação
específicas, e os exemplos oferecidos são apenas indicadores do trabalho a ser executado.

5.2 ANÁLISE DOS DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE

A segunda etapa chamas-se ANÁLISE DOS DETERMINANTES DA


COMPETITIVIDADE. Nesta seção, é apresentada uma introdução a esta forma de
análise. Recomenda-se, ao leitor interessado em aprofundar seus conhecimentos, recorrer a
Porter (1980) e Stabell & Fjelstad (1998).

A meta é entender quais são os fatores mais importantes na determinação dos custos da
organização e da diferenciação do bem ofertado. Esses fatores são denominados de
condutores de custo e condutores de diferenciação. Porter (1980) apresenta uma lista dos
mais importantes condutores de custo e de diferenciação, disposta a seguir. O analista deve
selecionar os condutores mais importantes para a atividade/ organização em pauta.

Os condutores de custo são os "...determinantes estruturais do custo de uma atividade”


Porter pag 58. Segundo Porter (1980, pag. 62), existem dez diferentes condutores de
custos: "economias de escala, aprendizagem, padrão de utilização da capacidade, elos,
inter-relações (ligações com outras unidades do grupo econômico), integração (vertical),
momento oportuno, políticas discricionárias, localização e fatores institucionais." A
importância de cada condutor varia de firma para firma e, dentro de cada firma, de
atividade para atividade.
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Deve-se observar que estes condutores de custos interagem entre si, anulando-se ou
reforçando-se mutuamente. Também é importante levar em consideração a evolução dos
custos no tempo, isto é, a dinâmica dos custos. Esta dinâmica depende do crescimento da
indústria, sensibilidade à escala, índices de aprendizagem, mudança tecnológica, inflação
de custos etc..

A diferenciação do produto almeja à singularidade do mesmo e sua preferência pelo


consumidor. A diferenciação pode ocorrer em todos e qualquer ponto de contato entre a
cadeia do fornecedor e a do cliente. Se o consumidor distingue o produto e o prefere aos
concorrentes, o produtor pode cobrar um prêmio no seu preço.

Os principais condutores da diferenciação são: escolhas de políticas (opções


discricionárias da firma); forma de organização dos elos entre atividades, oportunidade
(momento em que a firma executa a atividade), localização, inter-relações, aprendizagem
(resultado da), integração, escala e fatores institucionais.

A partir das decisões sobre custos e diferenciação do produto, a firma se posiciona, isto é,
define o seu escopo competitivo. Este é a opção de mercados em que a firma atua,
produtos ofertados nestes mercados e conjunto de atividades realizadas internamente. A
formatação da firma, segundo o escopo competitivo decidido, é denominada de
configuração da firma.

Note-se, também, que as duas etapas de análise não são nem estanques nem lineares, isto
é, os resultados alcançados em uma etapa influenciam os resultados das demais. Mas a
ordem preconizada, configuração (representação e inter-relações) e determinantes da
competitividade, facilita o esforço, pois parte-se de um trabalho mais facilmente
verificável para tarefas de conteúdo mais abstrato.

Por último, verifica-se, também, que as duas etapas de análise variam segundo o tipo de
organização: cadeia, oficina ou rede. Esta variação é explicada na próxima seção.

5.3 Peculiaridade das três formas de organização

5.3.1 CADEIA DE VALOR

Na cadeia de valor, o condutor de custo mais importante é escala, pois, nesta forma de
organização, os principais objetivos são a venda em massa de produtos de baixo custo.
Ganhos de escala representam queda nos custos e aumento na produção. A capacidade de
utilização também pode ser considera um importante condutor de custos, posto que está
relacionada com a produtividade e a aceitação do produto.
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Quanto à diferenciação, especial atenção deve ser dada aos fatores de diferenciação que
determinam o segmento de mercado que se pretende atender. Por exemplo, no mercado
automobilístico, muitas vezes a marca da fábrica é um elemento de diferenciação mais
importante do que o modelo específico do carro. Em pequenos estabelecimentos, a
localização é fundamental. Sites de lojas menores, no comércio eletrônico, buscam
participar de shopping centers virtuais, onde esperam ter maior afluência de clientes. Um
exemplo é o www.shopfacil.com.br. No mercado de cimento, outro exemplo, a marca não
é muito importante.

5.3.2 OFICINA DE VALOR

Os condutores de diferenciação, na oficina, são relativamente mais importante do que os


de custos. Como cada produto difere do outro e as tarefas não são sistematizadas, a análise
de custo, muitas vezes, é excessivamente difícil de ser realizada.

"A imagem para uma oficina é de extrema importância, pois são as referências que fazem
com que outras firmas tenham interesse no uso do serviço fornecido pela firma. Estas
oficinas encontram maior facilidade para prosperar, quando possuem “laços” com pessoas
influentes no ramo.” Stabell & Fjeldstad (1998).

“Nas oficinas de valor, os condutores de diferenciação são mais importantes que os


condutores de custo, pois esse tipo de atividade possui custos altos, sendo o interesse do
cliente a obtenção de resultados. O sucesso é vital para criar reputação e estabelecer
vínculos. Os vínculos internos da firma são importantes para que haja constante troca de
informação. A qualidade individual é um diferencial, pois facilita o obtenção de mais
respostas e de melhor qualidade. O aprendizado, ou seja, a organização de dados e
melhoria do método de aproximação e resolução dos problemas torna a oficina mais
eficaz.” Stabell & Fjeldstad (1998).

5.3.3 REDES DE VALOR

“As firmas que utilizam tecnologia mediadora, ou de mediação, fornecem valor aos seus
consumidores em dois momentos: quando possibilitam seu acesso à rede e quando estes
fazem uso real da rede.” - Stabell & Fjeldstad (1998).

“Escala é um condutor potencial de custo e de valor nas redes. Os serviços de rede são
caracterizados como economias de escala pelo lado da demanda, que é resultado das
externalidades positivas das redes (o número de computadores acessíveis em uma rede
aumenta toda vez que um novo cliente adere à rede, isso representa uma externalidade
positiva, para aqueles que já eram clientes).” - Stabell & Fjeldstad (1998).
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"Tamanho e composição da base de consumidores são portanto condutores de valor de


grande importância na rede de valor.” - Stabell & Fjeldstad (1998).

“A utilização da capacidade instalada está intimamente ligada com os ganhos de escala,


pois o melhor aproveitamento, ou seja, a maior utilização da capacidade instalada, reduz
os custos unitários. O nível de aproveitamento da capacidade instalada não deve
ultrapassar certos limites, pois isto pode acarretar em uma queda na qualidade do serviço.”
- Stabell & Fjeldstad (1998).

6 CONCLUSÃO:
“A estratégia pode ser definida como a arte de criar valor.”(Normann e Ramirez, 1993).
As firmas podem organizar-se de três maneiras distintas, que são em cadeia, em oficina e
em rede. O objetivo comum da organização empresarial é a obtenção de valor. A
conclusão é que analisando-se as firmas com algum grau de generalização. Os três
modelos são genéricos e sua aplicação a organizações específicas sempre requerem
adaptações e modificações. Ao aplicar o gráfico a um caso particular, a dificuldade que o
analista encontra é não dividí-lo em categorias muito amplas e pouco significativas ou,
inversamente, não fazer uma divisão extremamente detalhada, dificultando a análise.

7 BIBLIOGRAFIA
SCOTT, W. R. (1992) Organizations: Rational, natural and open Systems (3a ed.)
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

STABELL, C. B. & FJELDSTAD, O. D. Configuring Value for Competitive Advantage:


on Chains, Shops, and Networks, Strategic Management Journal, Vol.19, 413-437
(1998).
THOMPSON, J. D. Organizations in Action, McGraw-Hill, Nova York (1967).