Proyecto Medio Ciclo

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
TEMARIO:
- DISEÑO DE ORGANIZACIONES
- DEPARTAMENTALIZACIÓN
ASIGNATURA:
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
AUTORES:
CEDEÑO NAZARENO DANIEL ALEXANDER
CHÁVEZ INTRIAGO MARÍA GABRIELA
VÉLEZ INTRIAGO MARÍA JULISSA
VELIZ RODRÍGUEZ DAMIÁN STEVEN
VILLAVICENCIO MOREIRA JULISSA NATALIA
DOCENTE GUÍA:
ING. ALEXANDRA VERDUGA PINO
PARALELO
“A”
PERIODO:
OCTUBRE 2017- FEBRERO 2018
PORTOVIEJO-MANABÍ-ECUADOR
ÍNDICE
Contenido Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3
DISEÑO DE ORGANIZACIONES ................................................................................. 4
DEPARTAMENTALIZACIÓN ................................................................................... 4
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL ....................................................... 4
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO ................................................ 5
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES ................................................... 5
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA..................................................... 5
DEPARTAMENTALIZACIÓN DE MATRIZ ......................................................... 6
AUTORIDAD ORGANIZACIONAL .......................................................................... 6
CADENA DE MANDO ............................................................................................ 7
AUTORIDAD EN LÍNEA VERSUS AUTORIDAD STAFF .................................. 7
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD .......................................................................... 8
GRADO DE CENTRALIZACIÓN .............................................................................. 8
DISEÑO DEL PUESTO ............................................................................................... 9
ESPECIALIZACIÓN LABORAL .......................................................................... 10
ROTACIÓN, AMPLIACIÓN Y ENRIQUECIMIENTO DE LABORES.............. 10
MODELO DE CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO ........................................... 10
PROCESOS INTRAORGANIZACIONALES .......................................................... 11
REINGENIERÍA ..................................................................................................... 12
EMPOWERMENT.................................................................................................. 13
PROCESOS INTERORGANIZACIONALES ........................................................... 13
ORGANIZACIONES MODULARES .................................................................... 14
ORGANIZACIONES VIRTUALES ...................................................................... 14
ORGANIZADORES GRÁFICOS ................................................................................. 15
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 37
ANEXOS ........................................................................................................................ 38
INTRODUCCIÓN
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones
para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y
el entorno donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización.
Esto ha generado un interés primordial por los propietarios y administradores de

las organizaciones a entender en primer lugar que las estrategias y los entornos cambian
con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente y en segundo
lugar, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de planificación y desarrollo
de acciones que ayudan a fortalecer la acción de la organización y hacerla productiva en
todos sus niveles.
En los últimos años las empresas han sentido enormes cambios originados por el
dinamismo del mercado y que se sustentan en la facilidad que tienen los consumidores
para escoger entre la diversidad de productos y servicios, aquellos que satisfagan sus
necesidades, dando al cliente cierto control en el funcionamiento del mercado. Por tanto
el trabajo también ha sufrido cambios radicales, la tecnología en general ha contribuido
a fortalecer los procesos que anteriormente necesitaban mayor tiempo y mano de obra.
Actualmente existen nuevas formas de administración que ponen en primer

plano al recurso humano, optimizan los tiempos, la coordinación de actividades para
alcanzar la calidad total.
Esta investigación tiene el propósito de aplicar los conocimientos y herramientas

que se ha adquirido a lo largo del periodo académico, pretendiendo determinar el diseño
y estructura organizacional que se puede aplicar a las empresas para que estas tengan un
mejor funcionamiento.
DISEÑO DE ORGANIZACIONES
DEPARTAMENTALIZACIÓN
De manera tradicional, las estructuras organizacionales se han basado en algún
tipo de departamentalización, la cual es un método para subdividir el trabajo en
unidades organizacionales independientes que se responsabilizan de completar tareas
específicas.
Tradicionalmente, las estructuras organizacionales se han creado al dividir el trabajo

por departamentos, acorde con cinco métodos: funcional, por producto, por clientes,
geográfica y por matriz.
 La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos

de una determinada organización, actividades o funciones similares y,
lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por
tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de
productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el
objetivo de lograr una gestión eficiente. La elección del criterio a utilizar para
repartir el trabajo y realizar la departamentalización depende, en general, de los
objetivos de la organización, de las características del entorno exterior, de la
tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas
ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas
geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a seguir.1
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
La estructura organizacional más común es la departamentalización funcional.
Las empresas tienden a emplear esta estructura cuando son pequeñas o recién van
empezando.
La departamentalización funcional organiza el trabajo y a los trabajadores en

unidades independientes, responsables de funciones o áreas de conocimiento
específicas. Una estructura funcional común podría tener individuos organizados en
departamentos de contabilidad, ventas, mercadotecnia, producción y recursos humanos.
 Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los métodos
utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de
1
Disponible en la Web: http://knoow.net/es/cieeconcom/gestion/departamentalizacion/
los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales.
Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del
trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las
organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. 2
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO

La departamentalización por producto organiza el trabajo y a los trabajadores en
unidades independientes, responsables de generar productos o servicios específicos.
 Mientras que la departamentalización funcional concentra especialistas en un

grupo, bajo un mismo director, la departamentalización por productos los reparte
en subgrupos orientados hacia diferentes productos. No se recomienda en
circunstancias externas estables, para empresas con pocos productos o líneas
reducidas de productos, pues en tales situaciones ocasiona un elevado costo
operacional.3
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

La departamentalización por clientes organiza el trabajo y a los trabajadores en
unidades independientes, responsables de ciertos tipos específicos de clientes.
 Es la operación de dividir una empresa o entidad en diferentes departamentos o

agrupaciones de trabajadores y actividades, que actúan con mayor o menor
grado de autonomía. También la departamentalización es un medio para obtener
homogeneidad en las tareas de cada órgano, En un primer momento se reparte el
trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de
productividad, se procede a la departamentalización con el objetivo de lograr
una gestión eficiente.
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
La departamentalización geográfica organiza el trabajo y a los trabajadores en
unidades independientes, responsables de operar en áreas geográfica, específicas.
 La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que

cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es
especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta
estrategia para sus operaciones fuera del país donde tienen su sede. Es más
2
Disponible en la web: http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion.shtml#ixzz4zfZDtlOs
3
http://elkaron.blogspot.com/2008/10/tipos-de-departamentalizacin.html
indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área
financiera, que no siempre permite descentralización. Ventajas de la
departamentalización geográfica.4
DEPARTAMENTALIZACIÓN DE MATRIZ
La departamentalización de matriz es una estructura híbrida en la que dos o más
formas de departamentalización se usan en conjunto. La matriz más común combina las
formas de departamentalización por producto y funcional, pero también pueden usarse
otras formas.
 Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de

funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el
principio de la unidad de mando o de dos jefes. La mayoría de las
organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los
departamentos funcionales (marketing, sistemas, producción, ventas, etc.), todo
esto para poder controlar el desempeño de los procesos rutinarios del área, y a la
vez para poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo.5
AUTORIDAD ORGANIZACIONAL
Es el derecho a dar órdenes, realizar acciones y tomar decisiones para lograr los
objetivos organizacionales. Tradicionalmente, la autoridad organizacional se ha
caracterizado por las siguientes dimensiones: cadena de mando, autoridad en línea
versus autoridad staff, delegación de autoridad y grado de centralización.
 La auditoría organizacional ofrece una visión completa de la complejidad y el

potencial de la organización, estableciendo prioridades sobre la base de las
fortalezas y debilidades identificadas. Permite definir los procesos clave
esenciales y la distribución y contenido de los puestos de trabajo, de las áreas
funcionales y unidades administrativas, generando alternativas que incidan
positivamente en la calidad, eficacia y eficiencia así como los ajustes necesarios
para lograr o mantener la alineación y el desarrollo de los programas, políticas y
prácticas que aseguren que las personas se sienten motivadas.
4
Disponible en la Web: http://elkaron.blogspot.com/2008/10/tipos-de-departamentalizacin.html
5
Disponible en la Web: http://www.monografias.com/trabajos82/la-departamentalizacion/la-
departamentalizacion2.shtml#ixzz4zfasJX1E
CADENA DE MANDO
La cadena de mando es la línea vertical de autoridad que aclara quien reporta a
quién en la organización. Las personas con los niveles más altos en la cadena de mando
tienen el derecho, si así lo eligen, a dar órdenes, realizar acciones y tomar decisiones en
relación con las actividades que tienen lugar en los niveles de la cadena que se
encuentran abajo. 6
 La cadena de mando no sólo establece la jerarquía de responsabilidad de

gestión o de rendición de cuentas, sino que también las líneas de autoridad y el
poder de toma de decisiones de la empresa. Una cadena de mando apropiada
asegura que cada tarea, cada puesto de trabajo y cada departamento tienen una
persona que asume la responsabilidad del desempeño de ellas.7
AUTORIDAD EN LÍNEA VERSUS AUTORIDAD STAFF

Una segunda dimensión de la autoridad es la distinción entre la autoridad en
línea y la autoridad staff. La autoridad en línea es el derecho a dar órdenes a los
subordinados inmediatos de la cadena de mando.
La autoridad staff es el derecho a aconsejar pero no ordenar a otros que no son

subordinados en la cadena de mando.
Los términos en línea y de staff también se usan para describir las distintas
funciones que existen dentro de la organización. Una función en línea es una actividad
que contribuye de forma directa a crear o vender los productos de la empresa. Una
función de staff, como los servicios de contabilidad, recursos humanos y jurídicos, no
contribuye directamente a la creación o venta de los productos de la empresa, pero dan
soporte a las actividades en línea.
 Autoridad de línea.- Es la relación en la cual un superior ejerce la supervisión

directa sobre un subordinado, se da en una organización en forma descendente:
tiene una intima y directa relación con el objetivo o giro de la empresa, se da
solamente a través de un mismo canal de comunicación y en el ejercicio de dicha
autoridad no se deben de obviar los mandos intermedios. Es la autoridad típica
6
Disponible en la Web: https://www.aiteco.com/administracion-publica/auditoria-organizacional/
7
Disponible en la Web: https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-mando-en-la-empresa/
en la empresa, la que se enfoca directamente a la consecución de los objetivos de
la negociación.
 Autoridad de Staff.- Es la autoridad de asesoría o consultoría, se refiere a los
elementos de organización que ayudan a la línea a trabajar más efectivamente
para lograr los objetivos de la empresa. No tiene esta autoridad una relación
directa con el objetivo o giro de la empresa, la participación o cometido de esta
autoridad no es el ordenar sino el aconsejar, asesorar. 8
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Los gerentes pueden ejercer su autoridad de manera directa completando las
tareas ellos mismos o pueden elegir asignar parte de su autoridad a sus subordinados. La
delegación de autoridad es la asignación de la autoridad y responsabilidad directas a
subordinado para que éste complete la tarea de la que suele ser responsable el gerente.
La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene

por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.
Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un
colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad
necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al
superior de las tareas que han sido delegadas.
 La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene
por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación. Otra
posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el
encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias,
pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La
delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al
superior de las tareas que han sido delegadas.9
GRADO DE CENTRALIZACIÓN
La centralización de autoridad se presenta cuando la mayor parte de la autoridad
se concentra en los niveles superiores de la organización. En una organización
8
Disponible en la Web: http://prinsadministracionandina.webnode.es/escuelas-de-
administracion/teoria-clasica-de-la-administracion/concepto-de-linea-y-staff/
9
Disponible en la Web: https://www.gestiopolis.com/delegacion-de-autoridad/
centralizada, los gerentes toman la mayoría de las decisiones, incluso las que son
relativamente pequeñas.
La descentralización ocurre cuando una buena parte de la autoridad se concentra en

los niveles inferiores de la organización. Una organización está descentralizada si tiene
un alto grado de delegación en todos los niveles, En una organización descentralizada,
los trabajadores más cercanos a los problemas tienen la autorización para tomar las
decisiones necesarias para resolver los problemas por sí mismos.
 En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior

y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores. Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 10
DISEÑO DEL PUESTO

En esta sección aprenderemos sobre el diseño de los puestos, la cantidad, el tipo y
la variedad de tareas que cada trabajador realiza al hacer su trabajo.
 Un diseño adecuado del puesto de trabajo que tenga en cuenta los factores
tecnológicos, económicos de organización y humanos, es sin duda fundamental
para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores, teniendo efectos
positivos en el trabajo y el bienestar de las personas. Por el contrario, un diseño
inadecuado, puede conllevar la aparición de riesgos para la salud y la seguridad
y provocar efectos negativos combinados con otros riesgos ya existentes. Un
diseño correcto de los puestos de trabajo supone un enfoque global en el que se
han de tener en cuenta muchos y muy variados factores entre los que cabría
destacar los espacios, las condiciones ambientales, los distintos elementos o
componentes requeridos para realizar la tarea (y sus relaciones), las propias
características de la tarea a realizar, la organización del trabajo y, por supuesto,
como factor fundamental, las personas involucradas. Para más información se
recomienda la lectura del “documento técnico específico”.11
10
Disponible en la Web: https://sites.google.com/site/newglobalitation/tipos-de-
organizaciones/organizaciones-segun-su-grado-de-centralizacion
11
http://www.insht.es/portal/site/Ergonomia2/menuitem.8b2d6abdbe4a374bc6144a3a180311a0/?vgn
extoid=34634bf28a3d2310VgnVCM1000008130110aRCRD
ESPECIALIZACIÓN LABORAL
La especialización laboral ocurre cuando un puesto se compone de una pequeña
parte de una tarea o un proceso más grande. Los puestos especializados se caracterizan
por requerir pasos simples y fáciles de aprender, poca variedad y muchas repeticiones.
 La especialización laboral se refiere a la práctica de trabajo de asignar tareas y

actividades especiales para los trabajadores individuales o grupos. Es lo opuesto
de un enfoque generalizado para trabajar una estructura, en la que cada
empleado participa en una amplia gama de actividades de trabajo. Trabajar en un
puesto de especialista tiene pros y contras para los empleados y
organizaciones.12
ROTACIÓN, AMPLIACIÓN Y ENRIQUECIMIENTO DE LABORES

Dada la eficiencia de los puestos especializados, a menudo las empresas se rehúsan
a eliminarlos; por consiguiente, los esfumo de rediseño de puestos se han enfocado en
modificar los puestos para mantener los beneficios de los puestos especializados, en
tanto que se reducen los costos y desventajas de los mismos.
 Los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados adquieran mayores

responsabilidades y funciones nuevas; permiten por lo tanto un trabajo más
variado, aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva una mayor motivación, más
calidad en el trabajo mismo, y una mayor satisfacción. Significa además un
desafío, que puede mostrar a quien lo asume algunas potencialidades propias de
las cuales antes no había logrado darse cuenta. El enriquecimiento del puesto de
trabajo entonces, tiene una plena concordancia con la polifuncionalidad.13
MODELO DE CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO

En contraste con la rotación de labores, la ampliación de labores y el
enriquecimiento de labores, que se enfocan en ofrecer variedad en las tareas de trabajo,
el modelo de características del puesto (JCM) es un enfoque en el rediseño del puesto, el
cual busca formular puestos de manera que éstos motiven a los trabajadores y generen
resultados laborales positivos.
12
Disponible en la Web: https://pyme.lavoztx.com/qu-es-la-especializacin-del-trabajo-10471.html
13
http://praxischile.blogspot.com/2011/01/enriquecimiento-del-puesto-de-trabajo.html
 La teoría de los atributos requeridos en la tarea de Turner sentó las bases de lo
que hoy en día es el marco dominante para definir las características de la tarea y
entender su relación con la motivación, el desempeño y la satisfacción del
empleado. Esto es el modelo de las características del puesto, cualquier puesto
puede describirse desde el punto de vista de las cinco dimensiones críticas del
puesto, definidas como sigue:
o Variedad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere una variedad
de actividades diferentes para que así el trabajador ponga en práctica
habilidades y talentos diferentes.
o Identidad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere de la
terminación de la toda una porción identificable de trabajo.
o Importancia de la tarea: El grado en el cual el puesto tiene un impacto
sustancial en la vida o el trabajo de otras personas.
o Autonomía: El grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discrecionalidad sustanciales para que el individuo
programe el trabajo y determine los procedimientos que deberán ser
utilizados para llevarlo a cabo.
o Retroalimentación: El grado en el cual el cumplimiento de las
actividades requeridas por el puesto permiten que el individuo obtenga
información clara y directa acerca de la afectividad de su desempeño.
Brindan a sus poseedores un sentimiento de responsabilidad personal por
los resultados.14
PROCESOS INTRAORGANIZACIONALES
Hace más de cuarenta años, Tom Burns y G. M. Stalker describieron de qué
forma dos tipos de diseños organizacionales, mecánico y orgánico, son adecuados para
distintos tipos de entornos organizacionales.
Un proceso intra-organizacionales es el conjunto de actividades que acontecen dentro de

una organización para transformar los insumas en productos que los clientes valoran.
Analicemos cómo es que las empresas emplean la reingeniería y el empowerment para

rediseñar los procesos intra-organizacionales.
14
Disponible en la Web: http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/100.htm
 Las relaciones intra-organizacionales se plantean actualmente, como
imprescindibles para conseguir el éxito empresarial. El funcionamiento de las
empresas está, en gran medida, basado en las relaciones que se encuentren
dentro de su núcleo siendo su interacción imprescindible para la consecución de
buenos resultados proporcionándoles, de este modo, una ventaja competitiva.
Por lo tanto, independientemente del tamaño que muestre la organización y, sea
formal o informal, la colaboración comprende una estrategia organizativa que
facilita la consecución de los fines de la empresa. 15
REINGENIERÍA
En su libro de mayor venta, Reengineering the Corporation, Michael Hammer y
James Champy definen la reingeniería como" la reformulación fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras drásticas en las
mediciones cruciales y contemporáneas del desempeño, tales como los costos, la
calidad, el servicio y la rapidez”.
La reingeniería cambia el enfoque de una organización de vertical a horizontal. En

lugar de recibir órdenes de los niveles superiores de la administración, los gerentes de
los niveles bajo y medio y los trabajadores reciben órdenes de un cliente que se
encuentra al principio y al final de cada proceso. En lugar de dirigir departamentos
funcionales independientes, los gerentes y trabajadores de departamentos diferentes se
hacen responsables del proceso entre áreas. En lugar de simplificar el trabajo para que
se vuelva cada vez más especializado, la reingeniería complica el trabajo al dar a los
trabajadores una mayor autonomía y responsabilidad para completar el proceso.
 Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
 La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión
fundamental y profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para
los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e
implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas del rendimiento modificando al mismo
15
Disponible en la Web:
https://riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/209/La%20Colaboracion%20Intraorganizacional%20.pdf
?sequence=1
tiempo el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que
permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas.16
EMPOWERMENT
El ernpowerment es una sensación de motivación intrínseca, en la que los
trabajadores perciben que su trabajo tiene un significado y se perciben a sí mismos
como competentes, generadores de un impacto y capaces de tener autodeterminación.
 Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y

permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y
capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de
"empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e
información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y
responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. Con esta
nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de
obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea
dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir
órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma
estratégica el trabajo en equipo.17
PROCESOS INTERORGANIZACIONALES
Un proceso inter-organizacional es un conjunto de actividades que suceden entre las
empresas para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. Dicho de
otra forma, muchas empresas trabajan juntas para crear un producto o servicio que
mantiene felices a los clientes.
En esta sección, exploraremos los procesos inter-organizacionales al aprender sobre

organizaciones modulares y organizaciones virtuales.
 Las relaciones organizacionales son transacciones de recursos, flujos y

vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o más organizaciones. Un
ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción entre una
comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema trasciende las líneas
tradicionales de la industria y una compañía puede crear el suyo. Microsoft
16
Disponible en la Web: https://www.gestiopolis.com/definicion-de-reingenieria/#autores
17
http://www.degerencia.com/tema/empowerment
ejerce su influencia en cuatro principales industrias: Electrónica de consumo,
información, comunicaciones y computadoras personales. Su ecosistema
también incluye a cientos de proveedores y millones de clientes a través de
múltiples mercados.18
ORGANIZACIONES MODULARES
A excepción de las actividades principales del negocio que ellas pueden realizar
mejor, más rápido y a un menor costo que otros, las organizaciones modulares
subcontratan el resto de las actividades de negocio a empresas, proveedores,
especialistas o consultores externos. El término modular se usa puesto que las
actividades de negocio adquiridas de empresas externas pueden agregarse y eliminarse
según sea necesario, como si se añadieran piezas a un rompecabezas tridimensional.
 Este tipo de estructuras tienen un centro que coordina redes de contratistas o

consultores. Pueden contender redes de módulos de empleados internos o
externos que trabajan en una función específica, y todas ellas se adaptan a los
cambios del trabajo o las necesidades de la organización. Las organizaciones
modulares son sumamente flexibles, creativas y sensibles. Las actividades
organizacionales son efectuadas a todos los niveles: organizacional, división,
proyecto o equipo.19
ORGANIZACIONES VIRTUALES
En contraste con las organizaciones modulares en las que el proceso inter-
organizacional gira en torno a una empresa central, la organización virtual es parte de
una red de trabajo en la que muchas empresas comparten sus habilidades, costos,
capacidades, mercados y clientes.
 La Organización Virtual o también llamada la Organización en Red, se basa en

la contratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades en
las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa como una sola
empresa.
 Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son
muy parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones
18
Disponible en la Web: https://cmanuelrs.wordpress.com/2010/10/15/capitulo-5-relaciones-
interorganizacionales/
19
https://yuriorellana.wordpress.com/estructura-organizacional/
orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor
relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la
propia empresa. 20
ORGANIZADORES GRÁFICOS
Introducción
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes

toman decisiones para elegir la estructura organizacional.
En segundo lugar, los cambios de estructura suelen implicar

un proceso de planificación y desarrollo de acciones que
ayudan a fortalecer la acción de la organización y hacerla
productiva en todos sus niveles.
En los últimos años las empresas han sentido enormes

cambios originados por el dinamismo del mercado.
Por tanto el trabajo también ha sufrido cambios radicales, la

tecnología en general ha contribuido a fortalecer los procesos
que anteriormente necesitaban mayor tiempo y mano de obra.
Actualmente existen nuevas formas de administración que

ponen en primer plano al recurso humano, optimizan los
tiempos, la coordinación de actividades para alcanzar la
calidad total.
Esta investigación tiene el propósito de aplicar los

conocimientos y herramientas que se ha adquirido a lo largo
del periodo académico, pretendiendo determinar el diseño y
estructura organizacional
20
https://carolromero.wordpress.com/2013/08/17/la-organizacion-virtual/
1. Departamentalización
De manera tradicional, las

estructuras organizacionales se
La Departamentalización es un
han basado en algún tipo de
proceso por el cual se agrupan,
departamentalización, la cual es
entre los órganos de una
un método para subdividir el
determinada organización,
trabajo en unidades
actividades o funciones similares
organizacionales independientes
y, lógicamente, relacionadas.
que se responsabilizan de
completar tareas específicas.
En un primer momento se reparte

A continuación, se procede a la
el trabajo por tareas logrando una
departamentalización con el
especialización que permite
objetivo de lograr una gestión
obtener ganancias de
eficiente.
productividad.
la departamentalización depende,
en general, de los objetivos de la
organización, de las
características del entorno
exterior, de la tecnología
utilizada, de la formación de los
trabajadores, del tipo de tareas
ejecutadas entre otros.
1.1.Departamentalización funcional
Es la más comun las empresas tienden a emplear esta

ectructura cuando son pequeñas o recién van empezando.
La departamentalización funcional organiza el trabajo y a los

trabajadores en unidades independientes, responsables de
funciones o áreas de conocimiento específicas.
Una estructura funcional común podría tener individuos

organizados en departamentos de contabilidad, ventas,
mercadotecnia, producción y recursos humanos.
Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte

de las organizaciones tienen tres funciones básicas:
Producción, ventas y finanzas.
1.1.Departamentalización por producto
La departamentalización por
producto organiza el trabajo y a los
trabajadores en unidades
independientes, responsables de
generar productos o servicios
específicos.
No se recomienda en
circunstancias externas
la departamentalización por
estables, para empresas con
productos los reparte en
pocos productos o líneas
subgrupos orientados hacia
reducidas de productos, pues
diferentes productos.
en tales situaciones ocasiona
un elevado costo operacional.
1.3.Departamentalización por clientes
Es la operación de
La departamentalización
dividir una empresa o
por clientes organiza el
entidad en diferentes
trabajo y a los
departamentos o
trabajadores en unidades
agrupaciones de
independientes,
trabajadores y
responsables de ciertos
actividades, que actúan
tipos específicos de
con mayor o menor
clientes.
grado de autonomía.
En un primer momento
se reparte el trabajo por
tareas logrando una
También la especialización que
departamentalización es permite obtener
un medio para obtener ganancias de
homogeneidad en las productividad, se
tareas de cada órgano procede a la
departamentalización
con el objetivo de lograr
una gestión eficiente
1.4. Departamentalización geográfica
Departamentalización geográfica
Organiza el trabajo y Es especialmente

Es más indicada para
a los trabajadores en Es utilizada en recomendable para
el área de producción
unidades empresas que cubre empresas
y ventas, y es poco
independientes, grandes áreas multinacionales
utilizada por el área
responsables de geográficas y cuyos utilizan esta estrategia
financiera, que no
operar en áreas mercados son para sus operaciones
siempre permite
geográfica, extensos fuera del país donde
descentralización.
específicas. tienen su sede.
1.4.Departamentalización de matriz
La matriz más común

Es una estructura híbrida Se distingue de otros
combina las formas de
en la que dos o más tipos de organización
Departamentalización departamentalización por
formas de porque se abandona el
de matriz producto y funcional,
departamentalización se principio de la unidad de
pero también pueden
usan en conjunto mando o de dos jefes
usarse otras formas.
2. Autoridad Organizacional
AUTORIDAD ORGANIZACIONAL
Permite definir los procesos clave

esenciales y la distribución y
Es el derecho a dar órdenes, realizar acciones y tomar decisiones para lograr
contenido de los puestos de trabajo,
los objetivos organizacionales.
de las áreas funcionales y unidades
administrativas
Genera alternativas que incidan

positivamente en la calidad, eficacia
Ofrece una visión completa de la Establece prioridades sobre la base
y eficiencia así como los ajustes
complejidad y el potencial de la de las fortalezas y debilidades
necesarios para lograr o mantener la
organización. identificadas
alineación y el desarrollo de los
programas, políticas y prácticas
2.1. Cadena de mando.
Cadena de
mando
Es la línea vertical de
autoridad que aclara quien
reporta a quién en la
organización.
Las personas con los

niveles más altos
tienen el derecho, si
así lo eligen, a dar
órdenes, realizar
acciones y tomar
decisiones.
No sólo establece la
jerarquía de
responsabilidad de
gestión o de
rendición de cuentas
sino que también las

líneas de autoridad
y el poder de toma
de decisiones de la
empresa
Una cadena de
mando apropiada
asegura que cada
tarea, cada puesto de
trabajo y cada
departamento
2.2. Autoridad de línea frente a autoridad de Staff.
Autoridad Autoridad
de línea de Staff
Es la relación en la cual un
superior ejerce la Es la autoridad de asesoría
supervisión directa sobre o consultoría.
un subordinado.
Ayudan a la línea a trabajar

Tiene una intima y directa
más efectivamente para
relación con el objetivo o
lograr los objetivos de la
giro de la empresa.
empresa.
No tiene esta autoridad una

Se enfoca directamente a la
relación directa con el
consecución de los
objetivo o giro de la
objetivos de la negociación
empresa.
• 2.3 Delegación de autoridad
Es dar de una persona a

La delegación de
otra la jurisdicción que Sería el proceso que nos
Los gerentes pueden autoridad es la asignación
Delegación de tiene por su oficio para permite conferir a un
ejercer su autoridad de de la autoridad y
autoridad que haga unas tareas o colaborador el encargo de
manera directa responsabilidad directas a
conferirle su realizar una tarea.
subordinado .
representación.
• 2.4. Grado de centralización
Grado de centralización
En una organización
Se presenta cuando la
descentralizada, los
mayor parte de la
trabajadores más cercanos
autoridad se concentra en
a los problemas tienen la
los niveles superiores de la
autorización para tomar
organización
las decisiones.
La descentralización
Los gerentes toman la
ocurre cuando la
mayoría de las decisiones,
autoridad se concentra en
incluso las que son
los niveles inferiores de la
relativamente pequeñas.
organización.
3. Diseño Del Puesto
3.1-
Un diseño inadecuado,
puede conllevar la
aparición de riesgos
Es fundamental para para la salud y la
garantizar la seguridad y seguridad y provocar
salud de los efectos negativos.
trabajadores, teniendo
efectos positivos en el
Un diseño adecuado que trabajo y el bienestar de
tenga en cuenta los las personas.
factores tecnológicos,
económicos de
organización y humanos.
DISEÑO DEL
PUESTO
3.1. Especialización laboral
Ocurre cuando un
puesto se compone
de una pequeña
parte de una tarea o
un proceso más
grande.
Se caracterizan por
Es lo opuesto de un requerir pasos
enfoque simples y fáciles de
generalizado para Especialización
laboral aprender, poca
trabajar una variedad y muchas
estructura repeticiones.
Se refiere a la
práctica de trabajo
de asignar tareas y
actividades
especiales.
3.2. Rotación, ampliación y enriquecimiento de labores.
Rotación, ampliación y enriquecimiento de labores
Se enriquece permitiendo que los empleados adquieran mayores responsabilidades y funciones

nuevas
Permite por lo tanto un trabajo más variado, aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva una mayor
motivación, más calidad en el trabajo mismo, y una mayor satisfacción.
Puede mostrar a quien lo asume algunas potencialidades propias de las cuales antes no había
logrado darse cuenta.
3.3 Modelo de características del puesto
Esto es el modelo de las características del

Busca formular puestos de manera que éstos puesto, cualquier puesto puede describirse
motiven a los trabajadores y generen resultados desde el punto de vista de las cinco
laborales positivos. La teoría de los atributos dimensiones críticas del puesto, definidas
requeridos en la tarea de Turner sentó las bases como sigue:
de lo que hoy en día es el marco dominante
para definir las características de la tarea y Variedad de la tarea: requiere una variedad de
actividades diferentes para que así el trabajador
entender su relación con la motivación, el ponga en práctica habilidades y talentos
desempeño y la satisfacción del empleado. diferentes.
3.3 Modelo de
características del
puesto
Autonomía: el puesto proporciona libertad,

Identidad de la tarea: El grado en el cual el independencia y discrecionalidad sustanciales
puesto requiere de la terminación de la toda para que el individuo programe su trabajo.
una porción identificable de trabajo.
Retroalimentación: el cumplimiento de las
Importancia de la tarea: El grado en el cual actividades requeridas por el puesto permiten
el puesto tiene un impacto sustancial en la que el individuo obtenga información clara y
vida o el trabajo de otras personas. directa acerca de la afectividad de su
desempeño
4. Procesos Intraorganizacionales
4. PROCESOS
INTRAORGANIZACIONALES
Tom Burns y G. M. Stalker describieron de qué

forma dos tipos de diseños organizacionales,
mecánico y orgánico, son adecuados para distintos
tipos de entornos organizacionales.
Es el conjunto de actividades que acontecen dentro

de una organización para transformar los insumas
en productos que los clientes valoran.
Analicemos cómo es que las empresas emplean la
reingeniería y el empowerment para rediseñar los
procesos intra-organizacionales.
Las relaciones intra-organizacionales se plantean

actualmente, como imprescindibles para conseguir
el éxito empresarial. El funcionamiento de las
empresas está, en gran medida, basado en las
relaciones que se encuentren dentro de su núcleo
siendo su interacción imprescindible para la
consecución de buenos resultados
proporcionándoles, de este modo, una ventaja
competitiva.
4.1. Reingeniería
Se define como: la
reformulación fundamental
y el rediseño radical de los
procesos de negocio para
lograr mejoras drásticas en
las mediciones cruciales y
contemporáneas del
desempeño, tales como los
costos, la calidad, el
servicio y la rapidez
Cambia el enfoque de una

La reingeniería de los
organización de vertical a
procesos se puede
horizontal. En lugar de
entender como una
recibir órdenes de los
niveles superiores de la
4.1 comprensión fundamental
REINGENIERÍA y profunda de los
administración,reciben
procesos de cara al valor
órdenes de un cliente que
añadido que tienen para
se encuentra al principio
y al final de cada proceso. los clientes
Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño
radical de procesos para
alcanzar mejoras
espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y
rapidez.
4.2 Empowerment
Es una sensación de motivación

intrínseca, en la que los trabajadores
perciben que su trabajo tiene un
significado y se perciben a sí mismos
como competentes, generadores de un
impacto y capaces de tener
autodeterminación
4.2EMPOWERMENT
Su significado en español deriva de A través de esta herramienta de

las palabras potenciar, poder, "empoderamiento", la organización le
capacitar y permitir, entre otras. otorga a sus trabajadores la tecnología e
información necesaria para que hagan
Abarca todas las áreas de la empresa, uso de ella de forma óptima y
desde recursos y capital, hasta ventas responsable, alcanzando de esta manera
y mercadotecnia los objetivos propuestos
5. Procesos Interorganizacionales
5. PROCESOS
INTERORGANIZACIONALES
Un proceso inter-organizacional es un
conjunto de actividades que suceden entre
las empresas para transformar los insumos
en productos que los clientes valoran.
Las relaciones organizacionales son

transacciones de recursos, flujos y
vinculaciones algo perdurables que
ocurren entre dos o más
organizaciones. Un ecosistema
organizacional es un sistema formado
por la interacción entre una comunidad
de organizaciones y su entorno.
Un ecosistema trasciende las

líneas tradicionales de la
industria y una compañía puede
crear el suyo.Microsoft ejerce su
influencia en cuatro principales
industrias: Electrónica de
consumo, información,
comunicaciones y computadoras
personales
5.1 Organizaciones modulares
5.1 Organizaciones modulares
A excepción de las actividades principales del negocio que

ellas pueden realizar mejor, más rápido y a un menor costo
que otros, las organizaciones modulares subcontratan el
resto de las actividades de negocio a empresas,
proveedores, especialistas o consultores externos
El término modular se usa puesto que las actividades de

negocio adquiridas de empresas externas pueden agregarse
y eliminarse según sea necesario, como si se añadieran
piezas a un rompecabezas tridimensional.
Este tipo de estructuras tienen un centro que coordina

redes de contratistas o consultores. Pueden contender
redes de módulos de empleados internos o externos que
trabajan en una función específica, y todas ellas se adaptan
a los cambios del trabajo o las necesidades de la
organización
5.2 Organizaciones virtuales
5.2 Organizaciones virtuales

Las organizaciones
virtuales tienen como
En contraste con las La Organización
objetivo principal la
organizaciones Virtual o también
flexibilidad, y son muy
modulares en las que el llamada la
parecidas a las
proceso inter- Organización en Red,
organizaciones en
organizacional gira en se basa en la
trébol y en red. Son
torno a una empresa contratación de
organizaciones
central, la organización empresas
orientadas al mercado,
virtual es parte de una independientes para
que se configuran
red de trabajo en la que realizar aquellas
como un conjunto de
muchas empresas actividades en las
cadenas de valor
comparten sus cuales son mejores
relacionadas entre
habilidades, costos, asociándose en una red,
proveedores, clientes,
capacidades, mercados que actúa como una
competidores, otras
y clientes. sola empresa.
organizaciones y la
propia empresa.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
http://knoow.net/es/cieeconcom/gestion/departamentalizacion/
http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentaliza
cion.shtml#ixzz4zfZDtlOs
http://elkaron.blogspot.com/2008/10/tipos-de-departamentalizacin.html
https://es.slideshare.net/cfp19/departamentalizacion-por-clientes-y-por-procesos
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http://www.monografias.com/trabajos82/la-departamentalizacion/la-
departamentalizacion2.shtml#ixzz4zfasJX1E
https://www.aiteco.com/administracion-publica/auditoria-organizacional/
https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-mando-en-la-empresa/
http://prinsadministracionandina.webnode.es/escuelas-de-administracion/teoria-
clasica-de-la-administracion/concepto-de-linea-y-staff/
https://www.gestiopolis.com/delegacion-de-autoridad/
https://sites.google.com/site/newglobalitation/tipos-de-
organizaciones/organizaciones-segun-su-grado-de-centralizacion
http://www.insht.es/portal/site/Ergonomia2/menuitem.8b2d6abdbe4a374bc6144
a3a180311a0/?vgnextoid=34634bf28a3d2310VgnVCM1000008130110aRCRD
https://pyme.lavoztx.com/qu-es-la-especializacin-del-trabajo-10471.html
http://praxischile.blogspot.com/2011/01/enriquecimiento-del-puesto-de-
trabajo.html
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/100.htm
https://riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/209/La%20Colaboracion%20Intra
organizacional%20.pdf?sequence=1
https://www.gestiopolis.com/definicion-de-reingenieria/#autores
http://www.degerencia.com/tema/empowerment
https://cmanuelrs.wordpress.com/2010/10/15/capitulo-5-relaciones-
interorganizacionales/
ANEXOS
ILUSTRACIÓN 1
Fuente: Elaboración propia.

Fecha: 29 de Noviembre del 2017
Detalle: Equipo de trabajo en la elaboración del proyecto.
ILUSTRACIÓN 2

Fecha: 29 de Noviembre del 2017
Detalle: Equipo de trabajo en la elaboración del proyecto.
ILUSTRACIÓN 3

Fecha: 1 de Diciembre del 2017
Detalle: Momentos en que procedía a la elaboración del trabajo.
ILUSTRACIÓN 4

Fecha: 1 de Diciembre del 2017
Detalle: Momentos en que procedía a la elaboración del trabajo.

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DISEÑO DEL PUESTO

 La especialización laboral se refiere a la práctica de trabajo de asignar tareas y

ROTACIÓN, AMPLIACIÓN Y ENRIQUECIMIENTO DE LABORES

 Los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados adquieran mayores

MODELO DE CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO

Un proceso intra-organizacionales es el conjunto de actividades que acontecen dentro de

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La departamentalización funcional organiza el trabajo y a los

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Organiza el trabajo y Es especialmente

La matriz más común

Permite definir los procesos clave

Genera alternativas que incidan

Las personas con los

sino que también las

Ayudan a la línea a trabajar

No tiene esta autoridad una

Es dar de una persona a

Rotación, ampliación y enriquecimiento de labores

Se enriquece permitiendo que los empleados adquieran mayores responsabilidades y funciones

Esto es el modelo de las características del

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