Orígenes de lean manufacturing

La manufactura esbelta surgió de la compañía Toyota como una forma de

producir, con la cual se buscaba tener una menor cantidad de desperdicio y
una competitividad igual a la de las compañías automotrices americanas. Con
el paso del tiempo, este sistema logra la productividad de dichas compañías,
convirtiéndose ahora en el modelo a seguir.
Herramientas de apoyo
3 principios del Jit (Justo a tiempo)
Los tres principios son:

1. Takt time
2. Flujo
3. Sistema de jalar (pull system)
Si tienen esos tres puntos implementados en el proceso van a lograr lo que se
conoce como:

 Flujo
 Sincronización
 Equilibrio

En pocas palabras, se tendrá flujo de piezas a pieza como lo que quiere el

cliente.

3 principios G
Los tres principios G son:
1. Gemba: lugar de trabajo
2. Gembutsu: producto actual
3. Genjitsu: los hechos

La llave de tener éxito en las actividades Kaizen son, ir a l Gemba, trabajar en

el Gembutsu y conocer los Genjitsu.

5 S (S´s) en la oficina
las 5 S(S`s) se refieren a 5 palabras en Japón que describen una metodología
útil en el lugar de trabajo; esas 5 palabras, iniciadas todas con la letra S,
conduce a tener una mayor eficiencia en el trabajo, basándose en el control
visual y en la producción Lean. Los 5 términos en japonés son:
1. Seiri (clasificación): separa los artículos necesarios de los innecesarios.
2. Seiton (organizar): asignar un lugar para cada objeto.
3. Seiso (limpieza): dar mantenimiento a los objetos.
4. Seiketsu (estandarizar):msistematizar los procesos y los métodos de
trabajo
5. Shitsuke (diciplina): repetir con regularidad las primeras 4 S.

5 W y una H
Los 5 W se aplican cuando tienes un problema y quieras llegar a conocer la
causa raíz del problema.
Aunque no es regla 5 veces ¨¿Por qué?¨hasta encontrar la causa raíz y
poder hacer un plan para eliminarla, y utiliza los otros terminos que
empiezan con la letra ¨W¨, los cuales son:
1. Where (¿Dónde?
2. What (¿Qué?
3. When (¿Cuándo?
4. Who ¿Quién?
5. Why ¿Por qué?
6. How ¿Cómo ?

ANDON

Herramienta visual que india el estatus actual de las operaciones en un área.

Pr ejemplo, que máquinas están operando, que maquinas estas
descompuestas, o bien, puede señalar problemas de calidad, falta de
herramientas, retrasos por parte del operador, falta de materia prima, entre
otros. De igual forma sirve para indicar que acciones se quieren realizar, tales
como mantenimiento o cambio de secuencia (set- up).
Un andon típico es un tablero en una parte alta de la compañía on indicadores
de área o estaciones de trabajo: cuando la luz se enciende indica problemas en
esa área. Esta señal - manual o automática- ayuda a que se brinde atención
inmediata.

Batch and Queue/ Lotes y colas

El sistema de producción en masa produce grandes lotes (batches) de artículos
que son procesados y movidos a la siguiente estación, en donde los productos
esperan (queue) para ser desarrollados, lo cual ocasiona desperdicios de
espacio, genera sobreproducción y – posiblemente- problemas de calidad.
Todo esto conduce a medir la eficiencia o productividad de cada uno de los
equipos en forma individual, para poder tener números de una u otra manera,
sin importar si el producto terminado se embarcó.
Por consiguiente, no es recomendable medir en forma individual cada equipo,
el medible que se debe de utilizar requiere involucrar al producto terminado y
disponible para embarcar, en un mejor caso, producto terminado que se
embarcó.
Benchmarking
El benchmarking es un proceso que puede utilizar para entender y conocer
cualquier organización, competidora o no, grande o pequeña, pública o privada.
La clave para un buen funcionamiento consiste en aislar medidas comunes en
funciones similares, tales como manufactura, ingeniería, mercadotecnia,
ventas, finanzas, etc.; y posteriormente compararlas con las prácticas de su
propio negocio. Existen tres tipos de benchmarking que pueden realizarse en
diferente forma:
1) Benchmarking interno: análisis y comparación de variables en
actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades
operativas y países, del mismo grupo o corporación.
2) Benchmarking competitivo: análisis y comparación de variables entre
competidores directos, que venden a la misma base de clientes.
3) Benchmarking funcional o genérico: análisis y comparación de variables
realizados por organización acreditadas por tener lo más avanzado en
productos y servicios.

Células de manufactura
Se refiere a la secuencia de pasos del proceso para que un producto pueda
ser procesado en un flujo continuo, en el cual las estaciones de trabajo están
muy cerca. Esto puede realizarse de una manera gradual, en forma de una a la
vez, o en pequeños lotes que son mantenidos durante toda la secuencia
completa del proceso.
Lo más común es la célula en forma de “U”, porque minimiza la distancia
recorrida entre diferentes tareas del operador.
Esta es una importante consideración en el sistema de producción Lean porque
el número de operadores puede modificarse con los cambios de demanda. La
forma “U” facilita que la primera y última operación del proceso sean realizadas
por el mismo operador, lo cual ayuda a mantener el flujo y el ritmo de trabajo.
Las células de manufactura requieren trabajadores multihabiles, quienes serán
responsables de la calidad del producto y de los medibles para alcanzar las
metas.
Continuous Flow/ Flujo Continuo
Se refiere a la producción y movimiento continuo de un artículo o lotes de
artículos a la vez, en forma consistente y controlada a través de una serie de
pasos del proceso. Es decir, en cada paso del `proceso, fabricar
exclusivamente lo que es requerido para el siguiente. El flujo continuo puede
alcanzarse de diferentes formas, desde líneas de ensamble hasta células de
manufactura. También se llama flujo continuo al flujo de pieza a pieza, o mueve
uno, fabrica uno.
Al momento de utilizar este sistema, se debe pensar en medir productos
terminados por hora o periodo, y no por productos fabricados por cada una de
las maquinas en forma individual. Al implementar el flujo continuo, se tienen los
siguientes beneficios:
1) Eliminación del inventario en proceso.
2) Reducción de las distancias recorridas por el producto
3) Ahorro de espacio productivo

Control estadístico del proceso

El control estadístico del proceso (Statistical Process Control,SPC) y la
Manufactura esbelta no son incompatibles, pues no es complemento de la otra
y se recomienda para mejorar la calidad del producto al controlar la variabilidad
en el proceso. También es una gran ayuda para que el operador no deje pasar
defectos de calidad al tener límites de control superior e inferior. Además, el
SPC ayuda a evitar errores al hacer ajustes al proceso en condiciones fuera de
control, o avisar cuando el proceso empieza a tener problemas. “Prevenir, no
es corregir” es el lema.
Control maquina 1 – maquina 2
Este tipo de control se utiliza para regular y controlar el trabajo entre dos
máquinas y/o operaciones con el fin de balancear el uso de los recursos y
controlar la sobreproducción.
Para implementar este tipo de control se debe de cumplir con ciertos
parámetros:
1. Existe un pedido del cliente
2. Maquina 2 está disponible, y fabricar lo que el cliente pide.
3. Maquina 2 le manda una señal a máquina 1.
4. Maquina 1 produce lo que pide maquina 2.
5. Maquina 2 toma de la banda lo que la maquina 1 fábrica.
6. Maquina 2 fabrica lo que el cliente requiere.
7. Maquina 1 surte la banda.
8. La banda tiene una cantidad controlada de producto.
Cuando las condiciones se cumplen las dos máquinas trabajan al mismo ritmo
y el inventario entre ellas está controlado (FIFO o Kanban).
Costo e impacto de los problemas en la manufactura
Todas las fallas de la línea de producción tienen un impacto en la compañía,
por lo tanto es muy importante detectarlos de forma temprana: si los problemas
se encuentran con el cliente, el costo de su reparación es muy grande y se
corre el peligro de perder la confianza en la compañía. Por consiguiente, se
debe trabajar en tener productos de calidad desde el proveedor.
Chaku- chaku
Palabra japonesa cuyo significación es carga- carga y es una forma de
producir, en la cual las máquinas que fabrican partes necesitan estar colocadas
en la secuencia de fabricación y muy juntas, donde el operador simplemente
carga la parte y se mueve a la siguiente operación y cada máquina fabrica
diferente parte del proceso tales como torno, fresadora, taladro, pulido, limpieza
y prueba. La pieza se descarga en forma automática así el operador no pierde
tiempo esperado que la maquina termine el ciclo.
Cross Dock
Es una instalación que combina una variedad de artículos que llegan de
diferentes proveedores para embarcarlos a diferentes clientes, que pueden ser
plantas de ensamble, distribuidores o mayoristas. Un ejemplo poder ser un
lugar operado por una instalación de manufactura con diferentes plantas para
eficientes el manejo de materiales de diferentes proveedores.
Cuando un proveedor llega a la instalación de descargan sus pallets de
artículos en un lado de la instalación e inmediatamente se cargan en otro lado
de la instalación, en diferente caja de tráiler. Esto no es un inventario por que
no almacena artículos: los componentes se descargan en un lado, se cargan y
se embarcan, nada se almacena.
Es posible limpiar el piso e artículos cada veinticuatro horas. La idea del cross
dock es recibir, consolidar y embarcar el mismo día a diferentes instalaciones.
Desperdicios
Lean Manufactury originalmente identifica 7 tipos de desperdicios, aunque
actualmente se habla de 8 desperdicios (Dennis,2002).
Sobreproducción
 Producto que no se vendió.
 Producto que será vendido a un precio más bajo
 Producto realizado antes de ser requerido.
Inventario
 Producto terminado y almacenado
 Producto almacenado entre fases del proceso
Movimiento de materiales o transporte
 Movimiento de materias primas en el proceso de producción (desde la
compra hasta la entrega al cliente)
Productos defectuosos o retrabajos
  productos que requieren volverse a trabajar por tener defectos.
Movimiento
 Procesos innecesarios entre pasos del proceso. Por ejemplo, guardar en
un paquete el producto sin terminar y sacarlo del empaque para
continuar con el proceso.
Proceso
 Realización de pasos y movimientos innecesarios para la obtención del
producto requerido por el cliente.

Espera
 Periodo de producción nula, en el cual el operador, maquina, o ambos
esperan algo para continuar trabajando.

Información
 Falta o exceso de información; también se refiere al mal uso que se
haga de ella.
FIFO (First input – First output)/ primeras entradas- primeras salidas
(PEPS)
La práctica de mantener la producción precisa y la secuencia de que la
parte que entra primero al procedimiento o al almacén es la primera parte
en salir, sirve para asegurar que las partes no se hagan obsoletas y los
problemas de calidad no se escondan en los inventarios.
FIFO es una condición necesaria para la implementación del sistema pull
(jalar). La secuencia en el sistema FIFO es mantenida por un alinea pintada
o por un barra física que mantiene una cantidad fija de inventario. El
proveedor llena ese espacio físico, mientras el cliente llena otro espacio
dentro de su proceso: si se llenan los espacio no puede recibirse más
material, ni producir más. De esta manera el FIFO ayuda a evitar la sobre
producción.
FIFO es uno de los sistemas que ayuda a regular el sistema pull entre dos
procesos que están desacoplados y donde no es posible poner un
supermercado por tener una gran variedad de productos. Al retirar una parte
se autoriza a fabricar o colocar otra parte de cualquier número de parte,
igual o diferente al retiro, dependiendo de la secuencia.
Gemba /lugar de trabajo
Gemba es un término japonés que describe el “lugar actual” y es usado
para indicar el lugar donde actualmente el trabajo genera valor agregado. El
término es frecuentemente usado para decir que la mejora puede realizarse
en el lugar de trabajo y se efectúa mediante observación directa.
 Dos actividades importantes tienen lugar diariamente en el gemba, el
mantenimiento y el kaizen. El mantenimiento se relaciona con el
seguimiento de los estándares existentes y mantener el status quo; el
kaizen se relaciona con el mejoramiento de los estándares.
Reglas del gemba:
1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba.
2. Verifique el gembutsu 8objetivos relevantes como una maquina
descompuesta, producto rechazado, mercancía devuelta o la queja de
un cliente, etc.).
3. Tome medidas temporales en el terreno.
4. Encuentre la causa fundamental (raíz).
5. Estandarice para evitar la reaparición del problema.
Hanedashi
Es un dispositivo que expulsa de manera automática la parte producida por una
maquina ya que el ciclo de operación termino. Esto permite al operador ir de
una estación de trabajo a la siguiente sin tener que esperar, recoger y cargar
partes. Hanedashi es un componente muy importante de las líneas Chaku-
Chaku.

Hansei
Es una actividad y una filosofía, la cual es el corazón del kaizen y significa
responsabilidad, autorreflexión y aprendizaje organizacional, siendo este usado
cuando hacemos algo mal.
Al principio nos sentimos muy mal por haberlo hecho, entonces debemos crear
un plan futuro para resolver el problema y creer de una manera sincera que
nunca mas vamos a cometer el mismo error.
Hansei y kaizen van de la mano. Hansei es la parte de checar o revisa en el
círculo de la solución de problemas (Plan, Do, Check, Adjust).
Hoshin kanri – Policy Deployment/ administración por directrices
Es un proceso que alinea, tanto vertical como horizontalmente, funciones y
actividades con los objetivos estratégicos de una empresa. Se trata de un plan
específico, típicamente anual, desarrollando con metas precisas, acciones,
líneas de tiempo, responsables y mediciones.
Una de las metas principales del Hoshin Kanri es un proceso que involucra el
dialogo entre gerentes, equipos de proyectos, recursos, tiempos necesarios
para alcanzar los objetivos, es decir, un proceso frecuentemente llamado
Catchball.
Catchball es una palabra tomada del beisbol, donde una persona envía la
pelota y otra la cacha y después la regresa a la persona original o a otra. En
este contexto se tiliza el termino Catchball para expresar que algo se evia para
ser revisado y luego se regresa corregido o aceptado.
Hourensou
Es un método para mantenerse informado de lo que está pasando y es usado,
cuando no se tiene tiempo de ir y ver todo por sí mismo, te mantienes
informado por gente en quien confiar, y ves las cosas a través de ellos (de
segunda mano).
La palabra “hourensou” está formada por tres vocablos que son:
Houkoku significa reporte
Renkaku significa actualización periódica.
Sou dan significa consultar o checar.
Es muy importante mantenerse involucrado e informado a nivel de detalle y por
lo cual hay que hacer un gran esfuerzo para encontrar las formas mas
eficientes de tener esa información y dar retroalimentación, y eso es el
“hourensou” . el cual dice es mejor tener una actualización diaria de los
asuntos, aunque sea pequeña, en lugar de algo semanal.
“Hourensou” es un genchi genbutsu rápido para ejecutivos.

Ijo-Kanri/ Anormalidad Administrativa

La meta de la estandarización y administración visual es el “ijo-kanri” que le
permite al supervisor verificar rápidamente condiciones anormales para poder
tomar acciones correctivas de una manera rápida. La eliminación continúa del
desperdicio y la solución de problemas usando el kaizen (mejora continua) son
únicamente posible cuando las condiciones normales son el estándar y cuando
las condiciones anormales son claramente visibles.
Jishuken
Jishuken frecuentemente llamado grupos de estudio autónomos, que son
usados en proyectos para reducir desperdicios, así como para mejorar el flujo
entre compañías. En estos grupos de estudio autónomos están involucrados
los gerentes y los proveedores con el fin de encontrar y resolver los problemas
que se tienen en el piso de producción.
Kaizen
Kaizen significa mejoramiento continuo en todas las áreas; también se refiere a
la creación de un proceso en el que existe mayor valor agregado y menor
desperdicio. Existen dos niveles de Kaizen:
1. Kaizen para administradores, en el cual se hace énfasis en todo el
proceso.
 2. Kaizen para equipos de trabajo y líderes de equipo, en el que se
enfatiza el proceso individual.
El Kaizen tiene como base la orientación al cliente, ya que es el quien define lo
que es valor: hace actividades que no agrega valor- desde el punto de vista del
cliente- es un desperdicio. Toda actividad de mejora en cualquier lugar debe de
agregar valor al cliente. Por lo tanto, para determinar donde es apropiado el
Kaizen, el mapeo del proceso es una herramienta excelente.