Universidad de Costa Rica

Sede de Occidente

Escuela de Ingeniería Industrial

Departamento de Ciencias Naturales

Proyecto de Gestión de Mantenimiento

Aplicación de Indicadores en el Mantenimiento Industrial

Profesor:

Fís. Carlos A. Acosta Nassar

Estudiante:

Fabián Novo Rojas B04513

Junio, 2016
 1. Introducción

Uno de los problemas a los que se enfrenta un responsable de mantenimiento que quiere
mejorar los resultados del departamento a su cargo es que debe medir la evolución de los
aspectos más importantes que definen o determinan la calidad de su trabajo. ¿Cómo se mide?
¿Qué parámetros determinan que el trabajo de un departamento se está haciendo bien o mal?
(Garcia,2009).

A partir del establecimiento de estas interrogantes, es que se evidencia la importancia que

tiene la implementación de indicadores que permitan medir de manera cuantitativamente el
desempeño de las operaciones que se realizan dentro de un departamento de Mantenimiento.
Es por esto, que este proyecto está relacionado con la investigación de los principales
indicadores que deben de utilizarse para una eficiente gestión del mantenimiento industrial
en las organizaciones.

Como ayuda complementaria, y para lograr generar una mayor comprensión de los
mismos, se presentarán aplicaciones prácticas adecuadas a entornos similares a las industrias
con el fin de que se permita comprender el significado, las limitaciones o restricciones que
se tienen, y ciertas ventajas y desventajas que implica su uso.

Finalmente se diseñará una herramienta en Excel que permita simular el establecimiento

de indicadores a un proceso productivo de una organización, y con ello ir implantado un
sistema integrado de gestión que le facilite a la misma la toma de decisiones.
 2. Desarrollo
2.1. Historia

Según Jaramillo (s.f), el concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al

desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japón. Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de
control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma
de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto
los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de
acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.

2.2.Concepto de Mantenimiento

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,

funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un
costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento está destinado a ser uno de los pilares
fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las
diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta más
actualidad, y al mismo tiempo resulta más abarcadora, es aquella que lo define como “el
conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la máxima
disponibilidad del equipamiento para la producción; visto esto a través de la prevención de
la ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento
deficiente del equipamiento” (Tavares, 2000).

Una vez iniciado un proceso en una organización, es necesario monitorear el progreso

alcanzado, a través de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parámetros
que definan claramente el grado de calidad de dicho desempeño, constatando, sin
subjetivismo, si se ha mejorado con respecto al inicio del período.
¿Por qué evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las empresas?

La respuesta radica por el hecho de que se necesita saber cuán eficiente es la

aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo
de la empresa.
Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles
en nuestro mantenimiento. Una buena política para controlar y evaluar la gestión de
mantenimiento en la empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete de
indicadores.
Es por esto, que el establecimiento de índices ha surgido para monitorear su
desempeño. En realidad, la cantidad de indicadores divulgados por la bibliografía
especializada, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a
su utilización en la empresa.
Para ello, es esencial tener en cuenta la concepción moderna de la actividad de
mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera.
En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeño de los sistemas de
mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que
mediante la garantía del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluación y control de la
gestión del mantenimiento a partir de una mejora continua, sino, además, el logro de una
mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas. (Tavares, 2000).

El objetivo general de los indicadores de mantenimiento es la evaluación del

desempeño de la actividad de mantenimiento, así como su jerarquización acorde a su nivel
de influencia en el proceso de toma de decisiones.

Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las

organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y
posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello.
 Una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través
de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan
claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional, constatando, sin sí se ha
mejorado o no respecto a la situación inicial (De Gusmao, 2001).
Ahora bien, una vez establecida la importancia que tiene la implementación de índices
en la gestión de mantenimiento industrial, se procede a conocer más a fondo el concepto de
índices el cual se muestra a continuación:
Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor
crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las
expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. (Hernández
Cruz y Navarrete Pérez, 2001)
Por otra parte, De Gusmao (2001), argumenta que un indicador de gestión es la
expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al
ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la
cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el
avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más
importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato.
Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para
mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo, se ha venido provocando un
cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, o sea,
para tomar decisiones hacia el futuro, en un tiempo real.
Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento,
siempre con la mirada puesta en lo que se desea alcanzar con el mantenimiento industrial,
son las siguientes:

 Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.

 Claros de entender y calcular.

  Útiles para conocer rápidamente como van las cosas
 Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.
 Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la
actividad en cuestión.
 Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
 Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.
 Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores
planificados o consigna.
 Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se
presentan.

Si bien en cierto, la eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de

una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino
encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos. (MINBAS, 1996)

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen

diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de diferentes índices
(Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir analizar
el desenvolvimiento del sistema aplicado. Por lo tanto, apoyándose en la información que
brindan los índices como medios de control, se puede determinar la calidad del
mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema.

2.3. Beneficios derivados de los indicadores de gestión

Para Llanes (2006), entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización
la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:

 Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para una empresa marca
la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una
prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias
 con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y
sean logrados los resultados deseados.
 Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un
seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las
mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de
mejora, sino además para implementar las acciones.
 Benchmarking Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena
alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e
implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para
evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como
referencia.
 Gerencia del cambio Un adecuado sistema de medición les permite a las personas
conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que
soportan la afirmación de que lo está realizando bien.

2.4.Características de los indicadores de gestión de mantenimiento

Los indicadores de gestión de mantenimiento deben cumplir con unos requisitos y

elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características
pueden ser:

 Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende
medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
 Adecuación: Se refiere a la facilidad de la medida para describir por completo el
fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviación real del nivel deseado.
 Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un
periodo deseado. ·
  Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño,
y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este
es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al
cumplimiento de los indicadores. ·
 Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
 Oportunidad: Hace como referencia a la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada
oportunamente para poder actuar.

2.5.Reglas en la definición de indicadores y sus características

González (2004), establece una serie de reglas que son claves para la definición de
indicadores, las cuales se presentan a continuación:

1. Los resultados deben medir lo que realmente la Empresa espera

Aquí se realizan las interrogantes relacionadas a que se va a medir, como se va hacer, con
quien se hará. Sin embargo, no se trabajar de forma aislada sin cuadrar los resultados a
evaluar en el marco de los objetivos de la empresa, esto quiere decir que los resultados
deben ir estar en línea con las expectativas empresariales de la empresa.

2. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir

Es fácil buscar indicadores complejos de medir y evaluar. Aquí lo difícil es definir

aquellos indicadores que realmente representen y evalúen las mejoras que se estén buscando.
Los responsables técnicos de mantenimiento deben ser imaginativos y creativos para los
indicadores realmente evalúen nuestra actividad de forma que se entiendan e interrelacionen
fácilmente con la vida cotidiana.
 3. Los indicadores de resultado deben de tener en cuenta a los clientes internos

El concepto de cliente interno está siendo muy común en la literatura y en los ámbitos
empresariales, pero eso nos vemos obligados a utilizarlo, pues realmente para el caso
concreto de un Departamento de Mantenimiento, define muy bien el destinatario de nuestros
trabajos y servicios.

4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y proceso

En el mundo industrial actual, el tiempo es uno de los factores totalmente crítico. El análisis
y evaluación de tiempos de respuesta o tiempos muertos, deben ser tenidos en cuenta en un
profundo estudio de mejora de la eficiencia que permita al Departamento tener una mejora
continua.

5. Analice indicadores de competencia

Se debe dedicar tiempo a debatir y a analizar cuáles son los indicadores más significativos y
eficientes haciendo uso del benchmarketing.

6. Utilice solo e indispensablemente los indicadores que le interesen

Normalmente, la actividad de un Departamento de Mantenimiento puede medirse con 6,7 u

8 indicadores como máximo. Tener más de eso, se asegura que es un error y una pérdida de
tiempo ya que muchos de esos indicadores serán indicadores vacíos y diseñados por
departamentos ajenos a la auténtica realidad de la organización.

7. Preocúpese por involucrar al equipo en la definición del indicador

Un indicador será más comprendido y motivador cuando en su definición haya participado

el equipo técnico responsable. Si los indicadores son impuestos desde arriba seguro que
ayudarán mucho menos a desempeñar el trabajo eficientemente.
 8. Elimine o cambie los indicadores que lo precisen

Los indicadores deben ser revisados periódicamente, no se puede pensar que un indicador
tiene vida eterna, pues los cambios de objetivos, de estrategias y de metas deben repercutir
directamente en la redefinición de indicadores. La revisión periódica de los mismos debe ser
siempre tenida en cuenta y no se debe mantener posturas inamovibles y cerradas a nuevas
formas de analizar y medir.

9. Analice la eficacia de cada indicador

Si un indicador no es realmente eficiente para la empresa y no genera ahorros ni mejoras

es considero como un costo. Las empresas deben estar conscientes de que un indicador es un
medio, nunca un fin y por lo tanto es una herramienta para alcanzar una mejora continua.

2.6.Clasificación de los índices

Según el Manual Universal de Indicadores de Mantenimiento Industrial (s.f), para poder

determinar la situación de la función de mantenimiento, se seleccionan un determinado
número de indicadores en cuatro áreas de gestión. Todos ellos en conjunto pueden indicar
cuál es la situación de la gestión del mantenimiento, y a su vez dar a conocer su
desenvolvimiento en el tiempo. Las 4 áreas seleccionadas son:

 Efectividad
 Rendimiento
 Coste
 Seguridad

A continuación, se detalla cada una de esas áreas y los indicadores seleccionada para cada
una de ellas.
 2.6.1. Efectividad

Antes de iniciar con los diferentes índices que miden la efectividad de equipos en diferentes
ambientes productivos, es importante conocer el concepto de confiabilidad. Para Manual
Universal de Indicadores de Mantenimiento Industrial (s.f), la confiabilidad es uno de los
principales atributos que determinan la efectividad de equipo o un sistema. Se define como
la probabilidad de que un equipo o sistema desempeñe satisfactoriamente la función que se
requiere de él, bajo condiciones específicas de operación durante un periodo determinado.

Matemáticamente, se expresa así:

𝑅(𝑡) = 𝑒 −𝑡 λ , 𝑡 ≥ 0

Donde:

e: es la base del sistema logarítmico natural, 𝑒 ≅ 2,178

t: tiempo considerado

λ: tasa de fallas, constante para una distribución exponencial

Una vez definido el concepto confiabilidad se procede a plantear los indicadores, los cuales
son:

2.6.1.1.Tiempo Promedio para fallar (TPPF)

Antes de presentar el significado y la aplicabilidad de este indicador, es fundamental conocer

el concepto de fiabilidad. Según (Rodríguez, 2008), es la probabilidad de que un equipo
desempeñe satisfactoriamente sus las funciones para las cuales fue diseñado, en un periodo
determinado.

Cuando se habla de la fiabilidad en sistemas, se puede categorizar la misma en dos:

  Sistemas en serie

Sistemas en los que el fallo del mismo equivale al de uno sólo de sus componentes. El sistema
funciona si todos los componentes funcionan correctamente. (Muñoz, 2003)

A continuación, se muestra una figura ilustrativa:

Figura 1:Sistema en Serie de Fiabilidad

Y su cálculo esta dado de la siguiente forma:

𝑛

𝑓(𝑡) = 𝑓1 (𝑡) 𝑥 𝑓2 (𝑡) … 𝑓𝑛 (𝑡) = ∏ 𝑅𝑖 (𝑡)

𝑖=1

 Sistemas en Paralelo

Sistemas en los que el sistema falla, si todos los componentes fallan en su operación.
(Muñoz, 2003). A continuación, se muestra una figura ilustrativa:

Figura 2:Sistema en Paralelo de Fiabilidad

Y su cálculo esta dado de la siguiente forma:

 𝑓(𝑡) = 𝑓1 (𝑡) 𝑥 𝑓2 (𝑡) … 𝑓𝑛 (𝑡)
𝑛

𝑹(𝒕) = 𝟏 − 𝒇(𝒕) = ∏[1 − 𝑅𝑖 (𝑡)]

𝑖=1

El análisis de fallas constituye una medida de desempeño de los equipos, por lo tanto, la
medida entre fallas (TPPF), caracteriza la fiabilidad de la máquina.

Según el Manual Universal de Indicadores de Mantenimiento Industrial (s.f), este

indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo sin interrupciones dentro
de un periodo considerado. Además, es el reciproco de la tasa de fallo en una distribución
exponencial de la variable aleatoria del tiempo de fallo.

𝟏 𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔

𝑻𝑷𝑷𝑭 = =
𝜸 𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔

A continuación, se presenta una gráfica ilustrativa que modela el tiempo promedio de falla:

Figura 3: Representación gráfica del tiempo promedio de falla

Es importante a aclarar que se considera la tasa de fallo como una distribución exponencial
debido a su aplicabilidad universal a sistemas reparables. A su vez, el uso de una función
exponencial permite asumir una tasa de fallos constante, lo cual no se aleja mucho de la
realidad por varias razones:
  Al combinar diferentes funciones de distribución para una variedad de componentes
se produce un patrón aleatorio de fallos.
 La reparación luego del fallo tiende a producir una tasa de fallos constante cuando la
población es grande.

Un problema que genera el uso de este indicador es que el mismo determina únicamente
la confiabilidad solamente si el tiempo básico para la distribución de fallo es exponencial.
Por lo tanto, si la distribución de fallo es de otro tipo puede generar comparaciones erróneas.
De aquí la experiencia ingenieril que se debe tener para tomar este tipo de decisiones.

Por otra parte, Adrogué (2013), establece que no deben contabilizarse las paradas
preventivas pues el mantenimiento preventivo no es por falla, es para evitar la ocurrencia de
la falla. Esto quiere decir, que todo mantenimiento correctivo que surgida de una
recomendación de mantenimiento Predictivo debe contemplarse como falla.

A su vez argumenta que los problemas de fallas generalmente están ocasionados por:

 Inadecuada operación
 Fallas de diseño
 Ubicación inapropiada del equipo
 Problemas de mantenimiento

2.6.1.2.Tiempo Promedio para reparar (TPPR)

Antes de presentar el significado y la aplicabilidad de este indicador, es fundamental conocer

el concepto de mantenibilidad. Según (Rodríguez, 2008), es la probabilidad de que un equipo
en estado de fallo, pueda ser reparado en un periodo dado y usando los recursos determinados.

Según xxx (), este indicador mide la efectividad en restituir la unidad o el equipo de trabajo
a las condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio
por fallas, dentro de un periodo determinado. Y considerando el tiempo de fallo igual al
tiempo de reparar.

Su fórmula se muestra a continuación:

𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂

𝑻𝑷𝑷𝑹 =
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔

Por otra parte, el TPPR necesario para llevar a un equipo a su estado de buen funcionamiento
se puede subdividir en una serie de tiempos parciales, correspondientes a los diferentes
estados de operación requeridos, tal y como lo establece (Gómez, 1998):

 Tiempo de comprobación o verificación de la existencia de fallo

 Tiempo de confirmación del diagnostico
 Tiempo de desmontaje y transporte desde el lugar de operación al lugar de reparación
 Tiempo de reemplazo o reparación
 Tiempo de montaje y transporte desde el lugar de reparación al lugar de operación
 Tiempo de comprobación de la eliminación del fallo.

A su vez, Gómez (1998) plantea que no deben contabilizarse los tiempos muertos,
entendiendo por tales como todos aquellos no invertidos directamente en la reparación; por
ejemplo, paros de trabajo, tareas burocráticas, tiempos de espera por ausencia del personal,
por falta de herramientas.

 Acciones recomendadas para disminuir el TPPR

Según Adrogué (2013), Contar con un Sistema Computarizado de gestión de

Mantenimiento (CMMS), y utilizarlo en todos los sectores intervinientes en el
mantenimiento, Operaciones, Almacenes de repuestos, lo que permite que al dispararse una
orden de trabajo (preferentemente programada) todos se enteren que en un determinado
momento se iniciará el mantenimiento del equipo.
 Con esto, el departamento de almacenes preparará los repuestos necesarios listados en la
OT, por lo tanto, el departamento de Operaciones sabrá en que momento comenzar a preparar
el equipo, sacarlo de servicio, despresurizarlo, enfriarlo, etc, para que cuando llegue el
personal de mantenimiento lo encuentre lista para intervenirlo.

Por lo tanto, este trabajo en conjunto, ordenado y programado reduce los tiempos de
equipo detenido.

2.6.1.3.Tiempo promedio entre falla

Según Amendola (s.f), el Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo más
probable entre un arranque y la aparición de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido
hasta la llegada del evento fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del
componente o equipo. Uno de los parámetros más importantes utilizados en el estudio de la
Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón que debe ser tomado como un indicador
más que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo específico. Asimismo,
para determinar el valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica
almacenada en los sistemas de información.

A continuación, se presenta la relación que existe entre el MTBF, TPPF Y el TPPR a través
de la siguiente figura:

Figura 4:Relación entre indicadores

 1.1.1.1.Tiempo medio en intervenciones preventivas

Para Adrogué (2013), este indicador es muy similar al Tiempo medio para reparar
(TPPR), diferenciándose en que en lugar de trabajar con órdenes de trabajo correctivas en
este indicador se contabilizan las ordenes de trabajo preventivas. Es una herramienta para el
programador de mantenimiento, pues debe buscar las formas de reducir este indicador, de
manera que el equipo disponga de más tiempo para producir, esto quiere decir que se
incrementa la disponibilidad del equipo o sistema.

Existen medios para reducir este indicador para los cuales Adrogué (2013), propone lo
siguientes:

 Disponer de equipos o partes de recambio.

 Incrementar el tiempo de trabajo sobre el equipo, utilizando horas hombres extras
o trabajando en horario nocturno.
 Incrementar la mano de obra sobre el equipo.
 Eficiente planificación de las actividades para disminuir los tiempos
improductivos.
 Agilizar el aislamiento del equipo para la intervención
 Contar con herramientas adecuadas y en cantidades suficientes
 Evitar realizar tareas innecesarias

1.1.1.2.Disponibilidad

Para García (2009), es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por
supuesto, el que más posibilidades de manipulación tiene. Si se calcula correctamente, es
muy sencillo: es el cociente de dividir el nº de horas que un equipo ha estado disponible
para producir y el nº de horas totales de un periodo.

Sin embargo, para Manual Universal de Indicadores de Mantenimiento (s.f), se define

como la capacidad del equipo o instalación para realizar una función requerida bajo
condiciones específicas sobre un periodo de tiempo determinado. A su vez, es un indicador
determinístico que traduce los resultados de las acciones de mantenimiento a un índice
combinado para un equipo o sistema.

Para utilizar este indicador hay que basarse en la siguiente pregunta: ¿Está disponible el
equipo en condiciones de trabajo cuando se le necesita? Para responder a esta interrogante se
utiliza un análisis de disponibilidad para obtener una solución que permita establecer los
requisitos para la confiabilidad y la susceptibilidad de mantenimiento. Es útil para determinar
la frecuencia y el tipo de ocurrencia de fallos, la posibilidad de reparación y el análisis de
trabajos de mantenimiento.

Por lo tanto, la disponibilidad se calcula de la siguiente manera:

𝑻𝑷𝑷𝑭
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑻𝑷𝑷𝑭 + 𝑻𝑷𝑷𝑹

Por otra parte, en plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la
parada de una máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la
disponibilidad de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética. (García,
2009)

En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante definir una
serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de
absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna información
valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que tengan alguna
entidad o importancia dentro del sistema productivo. (García, 2009)

Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse
la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.

∑ 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒑𝒐𝒔 𝒔𝒊𝒈𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒑𝒐𝒔 𝒔𝒊𝒈𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔

1.1.1.3.Utilización
Para Manual Universal de Indicadores de Mantenimiento (s.f), la utilización mide el tiempo
efectivo de la operación de un activo durante un tiempo determinado. Su fórmula de cálculo
es:

𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔

𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑪𝒂𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒔𝒊𝒔𝒕𝒆𝒎𝒂

En resumen, una vez analizados todos los indicadores relacionados con la efectividad se
presenta un esquema que sintetiza lo anteriormente expuesto:

Figura 5:Resumen de indicadores de efectividad

1.1.1.4.Efectividad Global del Equipo (OEE):

El concepto de OEE nace como un KPI asociado al Mantenimiento Productivo Total

(TPM), cuyo fundador fue Seiichi Nakajima, al descubrir una medida fundamental para
rastrear el rendimiento de la producción. Su logro lo atribuye al enfocarse a no simplemente
a mantener al equipo funcionando correctamente, sino en crear un sentido de responsabilidad
conjunta entre los operarios y el personal de mantenimiento para optimizar el rendimiento
global del producto. (Emerson Process Management, 2002)

Una vez explicado el origen de este indicador se procede a conocer su concepto y su

aplicación como tal. Según Emerson Process Management (2002), este indicador mide la
condición operativa y la fiabilidad de un proceso respecto al nivel de operación deseado.
Además, puede mostrar que tan bien se están utilizando los recursos, incluyendo el equipo y
la mano de obra, para satisfacer a los clientes al cumplir con los requerimientos del cliente.

A su vez, este indicador es considerado como uno de los más integrales, de modo que
permite relacionar la disponibilidad, productividad y la calidad de producto. Por otra parte,
es importante recalcar que el OEE atiende a todas las pérdidas provocadas por el equipo, en
las cuales se incluyen:

 La no disponibilidad de una máquina debido a un paro, o por la pérdida de

configuración y ajuste.
 Funcionabilidad no óptima debido a una velocidad reducida de la maquina
provocada por una obstrucción
 Que no entregue productos de primera calidad debido a defectos de reprocesos.

Cuantitativamente, este indicador se puede obtener de la siguiente forma:

%𝑶𝑬𝑬 = %𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒙 %𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒙 %𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅

A continuación, se muestra una serie de imágenes donde se demuestra la fórmula, propuestas

por (Bohórquez, s.f):

Figura 6:Distribución general del tiempo en una planta de producción

 De acuerdo con la figura anterior se logra visualizar como están conformado la
distribución de tiempo en una planta, iniciando desde el tiempo disponible total hasta llegar
a su mínima descomposición el cual es el tiempo productivo neto.
Posteriormente se muestra los elementos que contemplan cada uno de esos tiempos:

Figura 7:Factores contemplados en cada tipo de tiempo

Una vez conocido los factores que son considerados en cada uno de los tiempos, se
procede a la realización de un ejemplo, el cual se muestra a continuación:

Figura 8: Cálculo del OEE

 Luego de conocer el resultado de este índice, es importante bajo que rangos este se
mantiene efectivo. Estudios de Benchmarking publicados para factores de la OEE, son
excelentes referentes para la competitividad de un proceso en el mercado. Por ejemplo,
cuando se mide el OEE por primera vez, es probable que su rango este dentro de un 40% a
70%, mientras que cuando ya se obtiene un proceso de clase mundial su valor puede alcanzar
un 90%.

1.1.1.5.First time Through (Piezas que se hacen bien a la primera).

Según Marín (s.f), El FTT es el indicador básico de calidad de un proceso, que como su
nombre indica, muestra el porcentaje correcto de piezas que se hacen bien a la primera, sin
necesidad de retrabajos adicionales. La fórmula se presenta a continuación:

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑠𝑐𝑟𝑎𝑝 − 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐹𝑇𝑇 =
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Para calcular este indicador en el denominador se pone la cantidad de piezas que han
entrado en el proceso durante la toma de datos. Las piezas que han entrado en el proceso son
la materia prima de dicho proceso. Si fuera una máquina de pintura serían aquellas piezas
que se meten en la máquina sin pintar. En el numerador al número entrantes se le debe restar
aquellas piezas que debe ser desechadas y aquellas que han tenido que ser retrabajadas.

Rendimiento

Esta área está relacionada con la gestión del Recurso Humano asociado al mantenimiento.
Los índices relacionados a esta área son:

2.6.2.1 Índice de ausentismo

Este indicador mide en forma porcentual las horas ausentes del personal en la ejecución del
mantenimiento en relación con las horas disponibles en el periodo por causas diferentes a
las vacaciones o adiestramiento. (Manual Universal de Indicadores de Mantenimiento, s.f)
Su fórmula se indica a continuación:

𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒂𝒖𝒔𝒆𝒏𝒕𝒆

𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝒅𝒆 𝒂𝒖𝒔𝒆𝒏𝒕𝒊𝒔𝒎𝒐 =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒙 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐

2.6.2.2.Índice de Fuerza Hombre Contratada (% FLC)

Este indicador mide la proporción de trabajadores contratados que laboran en la organización

de mantenimiento. Además, permite establecer estrategias en la administración de personal,
y el mismo guarda una estrecha relación con el índice de sobre de tiempo ya que a partir de
ambos se puede tomar la decisión de tomar acuerdos sobre si contratar a más personal o bien
preferir pagar horas extras. (Manual Universal de Indicadores de Mantenimiento, s.f)

𝑯𝑯 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒂𝒕𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝒅𝒆 𝑭𝑳𝑪 =
𝑯𝑯 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒊𝒂 + 𝑯𝑯 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔

Por otra parte, los contratos en Mantenimiento facilitan la prestación de servicios preventivos
en todos los sectores de la industria. Por medio de estos contratos una empresa de servicios
se compromete a revisar, reparar y mantener en perfectas condiciones el uso de equipos e
instalaciones de la empresa beneficiaria.

2.6.2.3.Índice del personal adiestrados

Mide el esfuerzo de la organización del departamento de mantenimiento para adiestrar a su

personal. (Manual Universal de Indicadores de Mantenimiento, s.f)

𝑯𝑯 𝒅𝒆 𝒂𝒅𝒊𝒆𝒔𝒕𝒓𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝒂𝒅𝒊𝒆𝒔𝒕𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 =
𝑯𝑯 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔

2.6.2.4.Índice de cumplimiento de la planificación

Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad,

sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación. (García, 2009)
Su fórmula es:

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 ó𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒂𝒄𝒂𝒃𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒍𝒂 𝒇𝒆𝒄𝒉𝒂 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒂

𝑪𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 ó𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔

2.6.2.5.Desviación del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre el

número total de órdenes de trabajo. (García, 2009)

Existen dos versiones para su cálculo:

 Desviación media sobre el momento de finalización: Es el cociente de dividir la suma

del número de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento
estimado de finalización:

∑ 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒅𝒂 𝒐𝒓𝒅𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐

𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 ó𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔

 Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre

previstas:

∑ 𝑰𝒏𝒄𝒓𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒆𝒏 𝒕𝒐𝒅𝒂𝒔 𝒍𝒂𝒔 ó𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐

𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 ó𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔

2.6.2.6.Tiempo medio de resolución de una orden de trabajo

Es el cociente de dividir el número de O.T. terminadas entre el número de horas que se han
dedicado a mantenimiento. (García, 2009)

2.6.3. Costo

Esta área mide los gastos asociados a la gestión de mantenimiento, como son
distribuidos los mismos y si están orientados a mejorar la eficiencia de la empresa.
 Si bien es cierto, el conocimiento de los costos de mantenimiento tiene como fin precisar
de manera objetiva y realista lo que cuesta la función de mantenimiento para reducir los
costos globales del mismo a un nivel mínimo o mantenerlos, respaldados por una buena
producción, alta calidad, y un buen estado de las instalaciones, además de generar
información que facilite al personal la toma de decisiones. (Benítez, s.f)

1.6.3.1.Coste de hora media

Es el cociente de dividir el número total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste

total de la mano de obra. (Manual Universal de Indicadores de Mantenimiento, s.f)

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 =
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

1.6.3.2.Costo de mantenimiento por Hora Hombre

Este indicador relaciona el costo de mantenimiento por unidad de horas hombre. Además,
permite visualizar diferencias en el rendimiento de la fuerza hombre. (Manual Universal de
Indicadores de Mantenimiento, s.f)

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕. 𝒑𝒐𝒓 𝒉𝒐𝒓𝒂 𝒉𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 =
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒅𝒆 𝑴𝒕𝒐.

1.6.3.3.Relación de Costo de mantenimiento vs producción

Mide la proporción del costo de mantenimiento en relación con el costo de producción

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝑹𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒗𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏.

1.6.3.4.Índice de Costo de Mantenimiento Preventivo

Mide el costo del mantenimiento preventivo con el costo total de mantenimiento.

Permite determinar la atención prestada a la prevención de fallas. (Manual Universal de
Indicadores de Mantenimiento, s.f)
 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒂𝒏𝒕. 𝒑𝒓𝒆𝒗𝒆𝒏𝒕𝒊𝒗𝒐
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕. 𝒑𝒓𝒆𝒗𝒆𝒏𝒕𝒊𝒗𝒐 =
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

1.6.3.5.Índice Costo de Mantenimiento Correctivo

Relaciona el coste de mantenimiento correctivo con el coste total de mantenimiento.

Permite evaluar la eficiencia de los programas preventivos existentes. (Manual Universal de
Indicadores de Mantenimiento, s.f)

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒂𝒏𝒕. 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕. 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 =
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

1.6.3.6.Costo de almacenamiento

Según Benítez (s.f), el indicador de costo de almacenamiento se calcula a partir de la

siguiente ecuación:

𝑸
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒂𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =
𝟐 𝒙 𝑻𝒙 𝑷𝒙 𝑰

Donde:

Q = cantidad de material en existencia en el período considerado.

T = Tiempo de almacenamiento.
P = Precio Unitario de material
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.

Sin embargo, el costo de almacenamiento está compuesto por una parte variable (la
cantidad de material y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal
de la bodega, seguro contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro).
La parte fija no depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente
sumar esta parte fija a dicha fórmula para que genere un resultado más robusto.
 2.6.4. Seguridad

Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo seguros en la función de mantenimiento

2.6.4.1. Índice de frecuencia bruta (IFB)

Es el número de lesiones de trabajo sin tiempo perdido en un millón de horas de

exposición, entendiéndose como horas de exposición al número de horas trabajadas por
todos los trabajadores en la nómina. (Manual Universal de Indicadores de Mantenimiento,
s.f).

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒄𝒄𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒙 𝟏𝑴𝑴𝑯𝑯

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒇𝒓𝒆𝒄𝒖𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒃𝒓𝒖𝒕𝒂 =
𝑯𝑯 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊ó𝒏

 Índice de frecuencia neta: Es el número de lesiones de trabajo con tiempo perdido o

incapacidad ocurridas en un millón de horas hombre de explotación de todos los
trabajadores en la nómina.

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒄𝒄𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒐 𝒙 𝟏𝑴𝑴𝑯𝑯

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒇𝒓𝒆𝒄𝒖𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒏𝒆𝒕𝒂 =
𝑯𝑯 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊ó𝒏

Índice de severidad: Es el total de días por lesiones de trabajo con tiempo perdido o
incapacidad ocurridas en un millón de horas de exposición. (Manual Universal de
Indicadores de Mantenimiento, s.f)

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒄𝒂𝒓𝒈𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒙 𝟏𝑴𝑴𝑯𝑯

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒔𝒆𝒗𝒆𝒓𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑯𝑯 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊ó𝒏

A su vez, severidad de los eventos se mide mediante los días perdidos, donde los mismos se
compone de dos factores: los días de incapacidad y los días cargados.
Los días cargados se establecen a partir de una serie de equivalencia mostrada en la
siguiente figura:

Seguidamente se presenta un ejemplo que permite visualizar el uso de la figura anterior y el

significado propio de este indicador:

“En la empresa XXX en enero de 2010 sucedieron dos accidentes de trabajo el primero de
ellos genero 8 días de incapacidad y el segundo 12 días de incapacidad, pero trajo como
consecuencia la amputación de las falanges media y distal del tercer dedo de la mano
derecha.” (Formación en Figura
prevención y gestión
9: Tiempos integral
cargados según delANSI
Norma riesgo, 2010)
Z16.1-1967

Por lo tanto, se desea conocer el índice de severidad:

(𝟖 𝒅𝒊𝒂𝒔 + 𝟏𝟐𝒅𝒊𝒂𝒔) + (𝟏𝟓𝟎𝒅𝒊𝒂𝒔) 𝒙 𝟏𝑴𝑴𝑯𝑯

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒔𝒆𝒗𝒆𝒓𝒊𝒅𝒂𝒅 = = 𝟒𝟖𝟔𝟐𝟕 𝒅𝒊𝒂𝒔
𝟑𝟒𝟗𝟔 𝑯𝑯
Lo anterior se interpreta que por cada 3946 horas hombre trabajadas se pierden 48627 días
en un millón de horas trabajadas.

2.6.5. Otros Indicadores

 Gestión de Ordenes de Trabajo

 Número de órdenes de trabajo pendiente

Este indicador representa la eficacia en la resolución de problemas. Es un indicador

absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el
de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están pendientes por causas
ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de un repuesto, pendientes porque
producción no da su autorización para intervenir en el equipo, etc.) de las debidas a la
acumulación de tareas o a la mala organización de mantenimiento. (García, 2009)

Aunado a lo anterior, también se puede obtener este indicador tomando en cuenta las
horas estimadas de trabajo pendiente, lo cual permite conocer la carga de trabajo estimada
por realizar.

 Numero de órdenes de trabajo de Emergencia

Tal y como lo explica (Garcia,2009), una referencia muy importante del estado de la
planta es el número de O.T de emergencia que se han generado en un periodo
determinado. Si ha habido pocas o ninguna, se infiere la seguridad de que el estado de la
planta es fiable.

Si, por el contrario, las ordenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se
podrá pensar que el estado de la planta es malo. Sin embargo, es igualmente importante
observar la evolución de este indicador respecto a periodos anteriores para conocer su
trazabilidad y el comportamiento a través del tiempo para generar una solución integral.

A continuación, se presenta su fórmula respectiva:

 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒓𝒕𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒐𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒊𝒐𝒓𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒎á𝒙𝒊𝒎𝒂
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒆𝒎𝒆𝒓𝒈𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 =
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

 Rotación del Almacén

Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del material
que se mantiene en stock (valor del inventario de repuestos). (Manual Universal de
Indicadores de Mantenimiento, s.f)

 Tiempo medio de recepción de pedidos

Es la media de demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe. Este índice se
puede calcular por muestreo (tomar al azar un número determinado de pedidos cursados y
realizar la media aritmética del tiempo transcurrido desde su petición hasta su recepción en
cada uno de ellos) o a partir del total de pedidos realizados. (Manual Universal de
Indicadores de Mantenimiento, s.f)

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