1

A mi familia por su abnegado apoyo

y por los sabios consejos que me brindan
para ser profesional y ayudar a mejorar mi
país y mi región

2
 ÍNDICE

CARÁTULA ................................................................................................................1
DEDICATORIA ...........................................................................................................2
ÍNDICE .........................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................4
CAPÍTULO I
CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y CRÉDITO
1.1 ASPECTOS GENERALES ................................................................................5
1.2 VENTAJAS DE LAS MICROFINANZAS ........................................................7
1.3 DESVENTAJAS DE LAS MICROFINANZAS ................................................7
1.4 MARCO LEGAL EN EL QUE SE DESARROLLAN LAS INSTITUCIONES DE
MICROFINANZAS ............................................................................................8
1.5 EVOLUCIÓN .....................................................................................................9
CAPÍTULO II
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
2.1 JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS ...........................................................11
2.2 DIRECTORIO ....................................................................................................11
2.3 GERENCIA MANCOMUNADA .......................................................................12
2.4 ÓRGANOS DE CONTROL ...............................................................................12
2.5 DE LOS ORGANOS CONSULTIVOS ..............................................................13
2.6 DE LOS ÓRGANOS DE APOYO .....................................................................14
2.7 DE LOS ORGANOS DE LINEA: CREDITOS .................................................16
2.8 DE LOS ORGANOS DE LINEA .......................................................................19
2.9 DE LOS ORGANOS DE LINEA: ADMINISTRACION ..................................21
CONCLUSIONES ........................................................................................................23
BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................24
ANEXO ........................................................................................................................25

3
 INTRODUCCIÓN

Una caja de ahorros es una entidad de crédito similar a un banco. En general, los
bancos son sociedades anónimas, al igual que las cajas de ahorro cuyo objetivo es captar
recursos del público y cuya especialidad consiste en realizar operaciones de
financiamiento preferentemente a las pequeñas y micro empresas. Adicionalmente,
realizan operaciones dentro de la legislación vigente, emitidas para las empresas del
sistema financiero.
En el Perú existen cajas municipales, rurales y metropolitanas (en Lima). Sin
embargo, todas estas instituciones están normadas por la Superintendencia de Banca y
Seguros (SBS) y tienen la misma protección de ahorros que cualquier banco, ya que son
miembros del Fondo de Seguro de Depósitos, de conformidad con lo dispuesto en el
artículo 145° de la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros.
Anteriormente una diferencia que se podía mencionar es que mientras los bancos
suelen tener una cobertura nacional a nivel de agencias, las cajas se limitaban a la región
a la que pertenecían. En la actualidad esto ha cambiado, las cajas ya se han expandido a
nivel nacional, teniendo agencias no sólo en donde iniciaron sus operaciones, si no
también en diferentes regiones. Para nadie es un secreto que el funcionamiento del
sistema financiero en el Perú, al igual que el del resto del mundo, está íntimamente
relacionado con el comportamiento de la economía nacional y que la industria
microfinanciera peruana no escapa a esta tendencia, estando nuestro comportamiento
fuertemente influenciado por nuestra coyuntura económica y los cambios que suceden en
ella. Así, la coyuntura económica actual, presenta a las Cajas Municipales de Ahorro y
Crédito (CMAC) nuevos retos y desafíos a enfrentar, pero también oportunidades de
negocio que deberían ser aprovechadas. Sin embargo, para que nuestras instituciones
puedan beneficiarse de estas oportunidades, es necesario que los encargados de dirigirlas
las preparemos técnica y estructuralmente para adaptarse rápidamente a los cambios que
el escenario económico financiero actual nos genera en los paradigmas bajo los cuales las
hemos conducido hasta la actualidad.
En la actualidad, sabemos que ya no solo debemos hablar de eficiencia operativa
o de incremento de colocaciones para que nuestras organizaciones gocen de buena salud;
debemos considerar variables que hasta la fecha no eran prioritarias en nuestros análisis,
pero que a la luz de los hechos recientes se muestran cada vez más determinantes para la
subsistencia sana de nuestras organizaciones.

4
 CAPÍTULO I
CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y CRÉDITO

1.1 ASPECTOS GENERALES

Las CMAC, objeto de este estudio, se crearon en la década de 1980. Con
el tiempo, se posicionaron como un elemento importante de la descentra- lización
y de la democratización del crédito en el país, pues, como ente capitalista, lograron
que personas de diversos sectores sociales accedieran al crédito y recibieran apoyo
en el proceso productivo regional. Ello hizo que mejore la situación financiera de
muchos pequeños y microempresarios, se generen fuentes de trabajo y contribuyó
a incrementar las oportunidades.
El Decreto Ley 23039, promulgado en mayo de 1980, autorizó la creación
de las CMAC en los concejos provinciales del país —pero sin incluir el área de
Lima Metropolitana y el Callao— con el objetivo de impulsar la descentralización
y brindar servicios financieros a los sectores desatendidos por la banca tradicional.
Esta norma consideraba a dichas entidades como “organismos paramunicipales de
los Concejos Provinciales en el Subsector Gobiernos Locales”1.
Al inicio, las CMAC estaban bajo el gobierno exclusivo del concejo
provincial, que designaba a todos los directores y estos, a su vez, a la gerencia.
Posteriormente, bajo el Convenio GTZ-SBS2, se aprobó el Decreto Supremo 191-
86-EF, mediante el cual se creó la Federación de Cajas Municipales de Ahorro y
Crédito (FEPCMAC). Siguiendo la filosofía de las cajas municipales alemanas,

1
AGUINAGA, P., Leon, D., Huayta, H. & Zea, J. (2007). Plan estrategico para el desarrollo de las cajas municipales del Perú.
Lima, Perú. Pp. 88

5
 se restringió el control del municipio y se permitió la participación en el directorio
de la sociedad civil, representada por instituciones como el clero, las cámaras de
comercio, los gremios de empresarios y organismos técnicos financieros como
Cofide, el Banco de la Nación o el Banco Central de Reserva del Perú.
El Decreto Ley 23039 fue derogado en el año 1993, mediante el Decreto
Legislativo 770, el cual confirió rango de ley al Decreto Supremo 157-90-EF
«Norma funcionamiento en el país de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito».
Actualmente, las CMAC se rigen por la Ley 26702, promulgada en di-
ciembre de 1996, la cual establece en su quinta disposición complementaria que
las cajas municipales, como empresas del sistema financiero, se rijan, además, por
las normas propias de las cajas, salvo en lo relativo a los fac- tores de ponderación
de riesgos, capitales mínimos, patrimonios efectivos, límites y niveles de
provisiones, establecidos por esta ley en garantía de los ahorros del público, y la
exigencia de su conversión a sociedades anónimas sin el requisito de la pluralidad
de accionistas.2 Dentro del sector, y considerando las instituciones que se dedican
exclusivamente a las microfinanzas, a diciembre del 2013 la participación de las
CMAC en colocaciones ascendían al 43.73%, con lo cual ocupaba el primer lugar
en este rubro, por encima de los montos dados por las financieras especializadas
y Mibanco en calidad de información; sin embargo, del año 2005 al año 2013 su
participación de mercado fue disminuyendo, con una variación de 16.4% debido
al ingreso de las financieras especializadas, que han ido ganando mercado año a
año. El cuadro 1.1 muestra las colocaciones en montos nominales; el cuadro 1.2
expresa en porcentajes la participación de las colocaciones; en la figura 1.1 se
puede apreciar la evolución de las colocaciones en montos nominales; en la figura
1.2, finalmente, se muestra en porcentajes la participación de las colocaciones.
Cuadro 1.1. Evolución de colocaciones en importe de las IMF

Institución 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
CMAC 2,681 3,295 4,063 5,637 6,611 7,884 9,358 10,578 11,900
CRAC 536 637 813 1,078 1,386 1,778 2,005 2,062 1,651
Edpymes 536 798 1,191 1,121 865 988 1,107 1,052 1,016
Mibanco 709 1,023 1,497 2,453 3,007 3,656 4,187 4,732 4,474
Crediscotia – – – – 1,796 2,314 3,173 3,403 2,877
Financieras
– 88 120 690 1,520 1,765 2,367 3,518 5,292
especializadas
Total 4,462 5,841 7,684 10,979 15,185 18,385 22,197 25,345 27,210
Nota. Las financieras especializadas incluyen a Edyficar, Compartamos (antes Crear), Confianza, Universal, Proempresa y
Solución. Fuente: SBS, 2014.

2
BALBI, M. (2007). El Estado debe ser capaz de comprar lo que requiere. El Comercio. Pp. 111

6
 Con respecto a la rentabilidad, se debe considerar que las CMAC re-
gistraron, a diciembre del 2013, una rentabilidad patrimonial de 12.92%, con lo
cual se ubicaron en segundo lugar dentro del grupo de las empresas
microfinancieras. Debe anotarse que este factor se ha visto reducido en los últimos
años debido, primordialmente, a la activa política de expansión de las CMAC. Los
especialistas aseguran que este sector sigue siendo uno de los más sólidos del
sistema microfinanciero, por las ventajas que ofrecen con respecto a las tasas de
la banca tradicional.
A pesar del crecimiento del mercado y de las buenas expectativas, en los
últimos años existen, sin embargo, tendencias decrecientes en el ROA y en el
ROE, algo que no ha sucedido, en cambio, con las financieras especializadas ni
con CrediScotia, que, por el contrario, han obtenido un mejor resultado que las
CMAC.

1.2 VENTAJAS DE LAS MICROFINANZAS

Según Alvarez-Moro (2013)3, las principales ventajas de las microfinanzas
son las siguientes:
• Permiten la inclusión en el sistema financiero de las personas con menos
ingresos, tradicionalmente marginadas de aquel.
• Hacen posible que personas con pocos medios económicos puedan realizar
proyectos, más allá de sus posibilidades, lo que permite su desarrollo.
• Están especialmente dirigidas a ayudar a las personas más desfavorecidas.
• Implican desarrollos de negocios, ya que el desembolso de los préstamos
son para usos específicos.
• Los entes prestatarios que ofrecen microcréditos pertenecen a la
comunidad local, conocen su ambiente y están cerca para apoyar.
• Las microfinanzas brindan una mejor alternativa al más desfavorecido, en
comparación con los agiotistas y/o prestamistas informales.

1.3 DESVENTAJAS DE LAS MICROFINANZAS

• Sobreendeudamiento. Las personas que obtienen un microcrédito y pagan
oportunamente quedan registradas como clientes con buen historial

3
CAMALEÑO, C. (2004). El cuadro de mando integral: algunas reflexiones. Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y
Formación S.L. Pp. 144

7
 crediticio. Pero utilizan luego esta información para obtener al mismo
tiempo más microcréditos en otras entidades. Debido a lo competitivo del
mercado, existen instituciones que, en su afán de alcanzar metas de
colocaciones, no miden la capacidad de endeudamiento del cliente.
• El destino del principal producto de las microfinanzas (el micro- crédito)
no cumple con el propósito para el cual se otorga, es decir, invertir en la
fuente de ingresos del cliente y, por lo tanto, tener y generar más ingresos.
• No abastece la necesidad del cliente, puesto que al emprendedor solo le
prestarán lo que su capacidad de pago permita y no lo que requiera para
crecer.
• Migración de clientes a la banca tradicional, debido a la falta de productos
y servicios crediticios.
• Cobertura geográfica y plataforma web limitadas.

1.4 MARCO LEGAL EN EL QUE SE DESARROLLAN LAS

INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS
La regulación y supervisión de las instituciones de microfinanzas se rige
por la Ley 26702, «Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros
y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros» con sus modificaciones.
Su objetivo principal «es propender al funcionamiento de un sistema financiero y
un sistema de seguros competitivos, sólidos y confiables, que contribuyan al
desarrollo nacional»4. Entre los principales temas que aborda la ley figuran:
• Libertad para fijar intereses, comisiones y tarifas.
• Capital mínimo requerido. Para el caso de las instituciones dedicadas a
microfinanzas, es de S/. 678,000.
• Requisitos específicos para el ingreso de nuevas instituciones financieras.
• Medidas para la protección adecuada del ahorrista.
• Encaje legal.
• Requerimientos de patrimonio efectivo.
• Publicación de tasas de interés efectivas y de los estados financieros de las
IMF en los medios de prensa y sus respectivas páginas de Internet, así

4
IBARGÜEN Chavarri, G., Murrieta Guevara, M., Sihuacollo Liñán, E., & Torres Paredes, E. (2012). Financiamiento estructurado
para el fortalecimiento patrimonial de las cajas municipales. Tesis para obtener el grado de magíster en Finanza. Lima, Perú:
Universidad ESAN. Pp. 254

8
 como también de los mecanismos de resolución de conflictos entre
clientes.
Adicionalmente, se tiene la Resolución n.° SBS 11356-2008, que regula:
• El régimen general de provisiones procíclicas.
• La evaluación y la clasificación del deudor.
• La exigencia de provisiones.

1.5 EVOLUCIÓN
Las cajas municipales de ahorro y crédito (CMAC) cumplen un rol
importante en la descentralización y democratización del sistema financiero en el
Perú. El acceso al crédito, el fomento del ahorro y de la inversión hacen que el
circuito financiero dentro de la producción regional muestre un gran potencial.
Según la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito
(FEPCMAC), el éxito de las CMAC se fundamenta en los siguientes principios
institucionales básicos:
• Autonomía.
• Cobertura de sus costos totales.
• Orientación local y regional.
• Gradual desarrollo institucional.
• Tecnología financiera y crediticia propia.
Con el fin de reforzar la gestión administrativa y financiera de los
gobiernos locales, en mayo de 1980 se promulgó la Ley 23039, que regula la
creación y funcionamiento de las cajas municipales de ahorro y crédito fuera del
ámbito de Lima y Callao.
El objetivo era fomentar el ahorro comunal y apoyar, de esta manera, las
actividades de las pequeñas y medianas empresas dentro de su jurisdicción, al
atender el crédito local otorgando préstamos con garantía prendaria.
En ese contexto, en 19825 se fundó la primera caja municipal de ahorro y
crédito en Piura, contando con el apoyo de la Cooperación Técnica Alemana
(GTZ), cuyos expertos en finanzas contribuyeron a diseñar una estrategia de
crecimiento para este tipo de instituciones en el Perú.

5
SBS (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP). (2009). La regulación para las IMFs en aplicación de Basilea II frente a la
crisis financiera. Lima, Perú: SBS.

9
 Las CMAC están reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros,
de acuerdo con la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros,
aprobada mediante la Ley 26702. Están sujetas a la regulación monetaria y
crediticia del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP).
A lo largo de los años, las CMAC han incrementado su nivel de
colocaciones. Estas ascendían, a diciembre del 2013, a S/. 11,900 millones, lo que
implica un crecimiento del 11.11% respecto al año anterior.
A lo largo de los años, las CMAC han incrementado su nivel de cap-
taciones. A diciembre del 2013 tenían S/. 12,825 millones, lo que implica un
crecimiento de 13.8% respecto del año anterior. La figura 1.7 muestra la evolución
de las captaciones desde el año 2005 al año 2013, siendo la principal fuente el
público.
Inicialmente las CMAC operaban preferentemente en provincias, pero
debido a su buen desempeño se extendieron por todo el Perú. Actualmente existen
12 CMAC, que cuentan en la actualidad con 586 agencias. El 82% de las agencias
se ubican en el interior del país y el resto, 107 agencias, en Lima. La figura 1.14
muestra la evolución de número de agencias del 2005 al 2013, año en el que se
produjo un crecimiento de 12.05% (63 agencias).

10
 CAPÍTULO II
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

2.1 JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

La Junta General de Accionistas, es el órgano máximo de gobierno
integrado por los accionistas de La Caja cuando exista pluralidad de accionistas.
De conformidad con lo dispuesto en la Décima Cuarta Disposición
Transitoria de la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgánica de la SBS, La Caja está dispensada del requisito de pluralidad de
accionistas, razón por la cual la Junta General de Accionistas se encuentra
conformada por un único accionista que es el Concejo Provincial de Huancayo.
Sus competencias y funciones están contempladas en la Ley General de
Sociedades y el Estatuto.6

2.2 DIRECTORIO
El Directorio es el órgano directriz de La Caja, que ejerce la representación
institucional de la misma, es responsable de formular y aprobar sus lineamientos
generales que encaucen la marcha de la empresa, así como de supervisar su
ejecución. Ejerce una función de control y supervisión sobre la gestión de la
Gerencia, a la cual se circunscribe y limita la responsabilidad funcional que
asumen sus miembros ante los accionistas, la sociedad y terceros conforme a lo
establecido en el Art. 177° de la Ley General de Sociedades y demás normas

6
LIMÓN MARTÍNEZ, F. & Ramírez García, M. E. (2009). Rentabilidad de las instituciones microfinancieras medida a través del
modelo PERLAS. Puebla, México: Univer- sidad de las Américas. Pp. 263

11
 vigentes. El Directorio mantendrá informados a los accionistas sobre la gestión de
la empresa, de acuerdo a ley. El Reglamento Interno del Directorio establecerá los
contenidos, la forma y los plazos en que se cumplirá dicha función. El Directorio
carece de funciones ejecutivas, las cuales están reservadas a la Gerencia.
Las funciones del Directorio se encuentran sujetas a lo previsto en el
artículo 9 de la Ley Especial, en la Ley General (en la medida que no se oponga a
lo normado en la Ley

2.3 GERENCIA MANCOMUNADA

La Gerencia Mancomunada constituye la máxima unidad ejecutiva de la
Caja, ejerciendo una labor funcional dentro de la organización. Es el órgano de
gobierno de la Caja que tiene encomendada la administración y gestión de la
misma, así como la representación legal, sin más limitaciones que las fijadas en la
legislación vigente y en el presente Estatuto.
Dicho Órgano Colegiado tiene la calidad de Titular de la Entidad, ante las
instancias públicas encargadas de normar, aprobar y supervisar el presupuesto de
la entidad conforme a las normas vigentes. La Gerencia está conformada por el
Gerente de Negocios, el Gerente de Operaciones y Finanzas y el Gerente de
Administración (con el mismo rango y nivel), y son designados por el Directorio,
debiendo actuar de manera mancomunada, asumiendo responsabilidad de manera
conjunta. Sin embargo, bastará la participación de dos de sus miembros para el
ejercicio de las funciones conferidas por los Estatutos y la ley. Sus actos y
decisiones serán acordados mediante acuerdos de Comité de Gerencia, el mismo
que será reglamentado por la propia Gerencia.

2.4 ÓRGANOS DE CONTROL

UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA
La Unidad de Auditoría Interna es responsable de evaluar el diseño,
alcance y funcionamiento del control interno de forma tal que permita mejorar la
protección de los recursos, la confiabilidad de los sistemas de información y la
promoción de la eficiencia operacional a través de recomendaciones orientadas a
mejorar la gestión Institucional, agregando valor y mejorando las operaciones
mediante un enfoque sistemático y disciplinado en la evaluación y mejora de la
eficacia de la gestión de riesgos y del gobierno corporativo. Dicha Unidad está a

12
 cargo de un Jefe de la Unidad de Auditoría Interna, designado por el Directorio y
considerado como personal de confianza.
ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
El Órgano de Control Institucional es el responsable de ejecutar el control
gubernamental de la entidad, con la finalidad de promover la correcta y
transparente gestión de los recursos y bienes de la entidad, cautelando la legalidad
y eficiencia de sus actos y operaciones, así como el logro de sus resultados,
mediante la ejecución de labores de control, acorde a las normas dispuestas para
el efecto.
El Jefe del Órgano de Control Institucional mantiene vinculación de
dependencia funcional y administrativa con la Contraloría General, en su
condición de ente técnico recto del Sistema, sujetándose a sus lineamientos y
disposiciones. En el desempeño de sus labores, actúa con independencia técnica
dentro del ámbito de su competencia.

2.5 DE LOS ORGANOS CONSULTIVOS

COMITÉ DE AUDITORÍA:
El Comité de Auditoría, es el órgano consultivo del Directorio, encargado
de vigilar que los procesos contables y de reporte financiero sean apropiados, así
como evaluar las actividades realizadas por los auditores internos y externos,
según lo dispuesto en la Resolución SBS N° 037-2008.
El Comité de Auditoría deberá estar conformado por miembros del
Directorio que no realicen actividades de gestión en la empresa. Dicho comité
tendrá como mínimo tres (3) miembros, debiendo renovarse por lo menos a uno
de ellos, cada tres (3) años. Los integrantes del Comité de Auditoría deben tener
los conocimientos y la experiencia necesarios para cumplir adecuadamente sus
funciones.
COMITÉ DE RIESGOS:
El Comité de Riesgos, es el órgano consultivo del Directorio, encargado
de diseñar y establecer las políticas y procedimientos para la identificación y
administración de los riesgos financieros y no financieros a la que está expuesta
La Caja.
El Comité de Riesgos es designado por el Directorio y tiene como
integrantes:

13
 a. Como mínimo por un integrante del Directorio.
b. El Gerente General, que para el caso de las Cajas vendría representado por
la Gerencia Mancomunada y
c. El Gerente de Riesgos, quien actúa como Secretario del Comité.
COMITÉ DE RIESGOS DEL LA/FT:
El Comité de Riesgos de LA/FT es el órgano consultivo a nivel del
Directorio, el cual se conforma para brindar apoyo al Oficial de Cumplimiento en
la adopción de políticas y procedimientos necesarios para el buen funcionamiento
del sistema de prevención del LA/FT. Dicho Comité es independiente del
Directorio y la Gerencia en el cumplimiento de sus funciones.
El Comité de Riesgos de LA/FT está conformado por 02 miembros del
Directorio, Oficial de Cumplimiento, la Gerencia Mancomunada (como mínimo)
y el Jefe de Asesoría Legal.
El Comité es presidido por el Oficial de Cumplimiento, quien se encarga
de designar a un personal bajo su cargo como Secretario Técnico.
COMITÉ DE CALIDAD Y GESTIÓN ESTRATÉGICA:
El Comité de Calidad y Gestión Estratégica es el órgano consultivo,
dependiente de la Gerencia Mancomunada, creado para impulsar la
implementación del Modelo de Excelencia en La Caja y la Gestión del Plan
Estratégico Institucional. Dicho Comité está conformado por un representante del
Directorio, la Gerencia Mancomunada, Jefe de Gestión de Procesos y Proyectos,
Jefe de Planeamiento y Estudios Económicos, Jefe de Tecnología de la
Información, Jefe de Gestión del Talento Humano, Jefe de Marketing, Oficial de
Atención al Usuario y Operaciones, Gerente de Riesgos y Jefe de Finanzas e
Inversiones. El Comité designará de entre sus miembros a un Presidente, así como
un Secretario Técnico.

2.6 DE LOS ÓRGANOS DE APOYO

UNIDAD DE CUMPLIMIENTO
La Unidad de Cumplimiento es el órgano de apoyo dependiente del
Directorio, encargado de vigilar la implementación y el adecuado funcionamiento
del Sistema de Prevencion del LA/FT de La Caja, así como el cumplimiento de
las normas dictadas para el efecto. Está a cargo del Oficial de Cumplimiento,

14
designado por el Directorio y considerado como personal de Dirección y de
Confianza.
UNIDAD DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO
La Unidad de Cumplimiento Normativo es el órgano de apoyo dependiente
del Directorio, encargado de velar por el adecuado cumplimiento de los
documentos normativos internos y externos que sean de aplicación a La Caja,
monitoreando, evaluando e informando sobre su adecuado cumplimiento.
Asimismo, asumir el rol de Coordinador de Riesgos en el ámbito que le
corresponda.
Está a cargo del Funcionario de Cumplimiento Normativo, designado por
el Directorio y considerado como personal de dirección y de confianza.
COMITÉ DE GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS:
El Comité de Gestión de Activos y Pasivos, es un órgano de apoyo
al Directorio y/o Comité de Riesgos, constituido con la finalidad de cumplir con
funciones estratégicas y ejecutivas de gestión y seguimiento de los riesgos de
mercado y liquidez de la estructura del balance relacionadas a los activos y pasivos
y su exposición a los diversos riesgos financieros y no financieros a fin de velar
por el cumplimiento de los objetivos de rentabilidad, control de riesgo y creación
de valor por las operaciones de La Caja. Dicho Comité está conformado por un
Representante del Directorio, Gerente de Operaciones y Finanzas, Gerente o Sub-
Gerente de Negocios, Gerente de Riesgos, Jefe de Finanzas e Inversiones, Jefe de
Planeamiento y Estudios Económicos y Jefe de Captaciones y Servicios.
Se podrán nombrar en forma excepcional miembros suplentes en base al
criterio y decisión de cada miembro, área, departamento o Gerencia que conforme
o sea miembro del Comité. El Comité será presidido por el Gerente de
Operaciones y Finanzas. Actuará como secretario del comité, el Jefe de Finanzas
e Inversiones
GERENCIA DE RIESGOS
La Gerencia de Riesgos, es el órgano de apoyo dependiente del Directorio,
encargada de dirigir y supervisar el análisis y gestión de los diversos riesgos a los
que está expuesta La Caja, así como apoyar y asistir a las demás unidades
orgánicas para la realización de una buena gestión de riesgos en sus áreas de
responsabilidad; proponiendo políticas, procedimientos y metodologías
apropiadas para la Gestión Integral de Riesgos y verificando su cumplimiento.

15
 Está a cargo de un Gerente de Riesgos, designado por el Directorio y
considerado como personal de confianza.
SECRETARIA DE DIRECTORIO
La Secretaría de Directorio, es el órgano de apoyo al Directorio, encargado
de apoyar y asistir al Directorio en el registro, control y seguimiento de los
acuerdos y disposiciones emitidas por este órgano colegiado, así como del Comité
de Auditoría y de los Talleres de Buen Gobierno Corporativo. Asimismo,
participar en calidad de Secretaria de Actas en las sesiones del Directorio.
Está a cargo de un Asistente de Directorio considerado como personal de
confianza.
SECRETARIA DE GERENCIA
La Secretaría de Gerencia, es el órgano de apoyo de la Gerencia
Mancomunada, encargada de brindar soporte a la Gerencia Mancomunada en el
desarrollo de sus actividades administrativas, con el objetivo de agilizar su
gestión, asistiéndolos en el control y seguimiento de las disposiciones y acuerdos.
Así como en el seguimiento de las medidas correctivas dada por las Auditorías
Internas, Externas y órganos dependientes del Directorio.
Está a cargo de un Asistente de Gerencia y Asistente de Control Interno
los cuales son designados por la Gerencia Mancomunada y considerado como
personal de confianza.
OFICINA DE SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO
La Oficina de Supervisión y Seguimiento, es la unidad de apoyo de la
Gerencia Mancomunada, encargada de supervisar las actividades crediticias, de
operaciones y administrativas, teniendo en cuenta las normas internas y externas
vigentes proponiendo normas que mejoren su operatividad y administración a
nivel institucional. Asimismo, realizar el seguimiento a la implementación de las
acciones correctivas. Está a cargo de un Jefe de Supervisión y Seguimiento,
designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de
confianza.

2.7 DE LOS ORGANOS DE LINEA: CREDITOS

GERENCIA DE NEGOCIOS
La Gerencia de Negocios, es el órgano de línea de la Gerencia
Mancomunada, encargada de planificar, organizar, dirigir y monitorear las

16
actividades relacionadas con el proceso de gestión de marketing y con la
colocación de créditos, para este último, proponiendo y aplicando políticas y
procedimientos de otorgamiento, seguimiento y recuperación de créditos en sus
diferentes modalidades, así como criterios de evaluación, seguridad y rentabilidad
que minimicen el riesgo en las colocaciones, incluyendo la vía judicial y la
realización de las garantías cuando sea el caso, velando por el fiel cumplimiento
de las disposiciones administrativas y legales.
Está a cargo de un Gerente de Negocios que integra la Gerencia
Mancomunada con voz y voto, designado por el Directorio y considerado como
personal de confianza. Asimismo, participa en las reuniones de Directorio con
voz, en los asuntos de su competencia.
FEDATARIO
Es el órgano de apoyo de la Gerencia Mancomunada, encargado de apoyar
y asistir a la Gerencia Mancomunada y Unidades Orgánicas, encargada de cotejar,
comprobar y autenticar el documento original contrastándolo con la copia,
presentado por la Unidad Orgánica u órganos externos, a fin de dar validez al
contenido del mismo.
SUB GERENCIA DE NEGOCIOS
La Sub Gerencia de Negocios es la unidad de línea de la Gerencia
de Negocios, encargada de planificar, ejecutar, monitorear y mejorar todos los
procesos y actividades relacionadas a créditos, apoyando a la Gerencia de
Negocios en la aplicación de políticas y procedimientos, que permitan alcanzar un
crecimiento sostenible de la cartera de colocaciones, ampliando la base de clientes
e incrementando la productividad. Asimismo, implementar y/o realizar el
seguimiento de las disposiciones, acuerdos y medidas correctivas dados por el
Directorio, Comité de Gerencia y los órganos de control, en el ámbito de su
competencia. Está a cargo de un Sub Gerente de Negocios designado por la
Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza.
DEPARTAMENTO DE CRÉDITOS DE CONSUMO
El Dpto. de Créditos de Consumo, es la unidad de línea de la Gerencia de
Negocios encargada de planificar, dirigir, controlar y mejorar las estrategias y
actividades para el cumplimiento de las metas de los créditos de consumo a nivel
institucional, apoyando a la Sub Gerencia de Negocios en la aplicación de
políticas y procedimientos, que permitan alcanzar un crecimiento sostenible de

17
la cartera de colocaciones, ampliando la base de clientes e incrementando la
productividad. Asimismo, gestionar los modelos scoring, los proyectos y pilotos
referentes a los nuevos sub productos de créditos de consumo fortaleciendo
y realizando el seguimiento de los resultados obtenidos.
Está a cargo de un Jefe de Créditos de Consumo, designado por la Gerencia
Mancomunada y considerado como personal de confianza.
DEPARTAMENTO DE CRÉDITOS HIPOTECARIOS
El Dpto. de Créditos Hipotecarios, es la unidad de línea de la Gerencia de
Negocios encargada planificar, dirigir, controlar y mejorar las estrategias y
actividades para el cumplimiento de las metas de los créditos hipotecarios a nivel
institucional, estableciendo y mejorando la metodología de evaluación, así como
las estrategias para contar con una cartera sana y rentable, apoyando a la Sub
Gerencia de Negocios en la aplicación de políticas y procedimientos, que permitan
alcanzar un crecimiento sostenible de la cartera de colocaciones, ampliando la
base de clientes e incrementando la productividad. Asimismo, gestionar los
proyectos y pilotos referentes a los nuevos sub productos y otros relacionados a
créditos hipotecarios fortaleciendo y realizando el seguimiento de los resultados
obtenidos. Está a cargo de un Jefe de Créditos de Hipotecarios, designado por la
Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza.
DEPARTAMENTO DE CRÉDITOS MINORISTAS EMPRESARIAL
El Dpto. de Créditos de Créditos Minoristas Empresarial, es la unidad de
línea de la Gerencia de Negocios encargada planificar, dirigir, controlar y mejorar
las estrategias y actividades para el cumplimiento de las metas de los créditos
minoristas empresarial a nivel institucional, estableciendo y mejorando la
metodología de evaluación, así como las estrategias para contar con una cartera
sana y rentable, apoyando a la Sub Gerencia de Negocios en la aplicación de
políticas y procedimientos, que permitan alcanzar un crecimiento sostenible de la
cartera de colocaciones, ampliando la base de clientes e incrementando la
productividad. Asimismo, gestionar los modelos scoring, los proyectos y pilotos
referentes a los nuevos sub productos de créditos minoristas empresarial
fortaleciendo y realizando el seguimiento de los resultados obtenidos.
Está a cargo de un Jefe de Créditos Minoristas Empresarial, designado por
la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza.

18
2.8 DE LOS ORGANOS DE LINEA
GERENCIA DE OPERACIONES Y FINANZAS
La Gerencia de Operaciones y Finanzas, es el órgano de línea de la
Gerencia Mancomunada, encargada de planificar, organizar, dirigir, coordinar
y monitorear las actividades relacionadas con la captación de recursos
financieros, servicio de atención al cliente de La Caja, así como de los procesos
de gestión de finanzas, procesos, tecnología de la información y seguridad integral
(En el marco de la Seguridad de la Información y Continuidad del Negocio).
Asimismo, administrar el flujo financiero de los disponibles buscando su
rendimiento óptimo.
Está a cargo de un Gerente de Operaciones y Finanzas que integra la
Gerencia Mancomunada con voz y voto, designado por el Directorio y
considerado como personal de confianza. Asimismo, participa en las reuniones de
Directorio con voz, en los asuntos de su competencia.
DEPARTAMENTO DE CAPTACIONES Y SERVICIOS
El Dpto. de Captaciones y Servicios, es la unidad de línea de la Gerencia
de Operaciones y Finanzas, encargada de planificar, organizar y dirigir las
actividades relacionadas a la captación en el ámbito de ahorros, servicios y canales
electrónicos, velando por el cumplimiento de las metas establecidas en el Plan
Operativo preservando el nivel adecuado de liquidez de la institución,
monitoreando en coordinación con el Dpto. de Finanzas e Inversiones y la
Gerencia de Operaciones y Finanzas, las operaciones de captaciones de todas las
Agencias.
Está a cargo del Jefe de Captaciones y Servicios, designado por la Gerencia
Mancomunada y considerado como personal de confianza.
DEPARTAMENTO DE ATENCION AL USUARIO Y OPERACIONES
El Dpto. de Atención al Usuario y Operaciones, es la unidad de línea de la
Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargada de planificar, organizar y
dirigir las actividades en el ámbito de operaciones, proponiendo normas que
mejoren su operatividad y administración. Asimismo, velar por la apropiada
calidad de atención a los clientes y/o usuarios de La Caja y por la implementación
y cumplimiento de todas las normas establecidas por La Caja para sustentar el

19
Sistema de Atención al Usuario, en el marco de lo establecido en la Ley Nº 28587,
en la Ley N° 29888, en su reglamento contenido en la Resolución SBS N° 8181-
2012 y demás normatividad legal aplicable. Está a cargo del Oficial de Atención
al Usuario y Operaciones, designado por la Gerencia Mancomunada y
considerado como personal de confianza.
DEPARTAMENTO DE FINANZAS E INVERSIONES
El Dpto. de Finanzas e Inversiones, es la unidad de línea de la Gerencia de
Operaciones y Finanzas, encargada de organizar y dirigir las actividades
relacionadas al manejo financiero de La Caja a fin de lograr una adecuada
rentabilidad con un razonable riesgo del disponible a través de diversas
inversiones y líneas de financiamiento. Asimismo, administrar y controlar el
movimiento de los fondos de tesorería, manteniendo un adecuado nivel de
disponibilidad, a fin de garantizar el normal y eficiente desarrollo de las
actividades de La Caja.
Está a cargo de un Jefe de Finanzas e Inversiones, designado por la
Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza.
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
El Dpto. de Gestión de Procesos y Proyectos, es la unidad de línea de la
Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargada de planificar, organizar y
dirigir las actividades de análisis y mejora continua de los procesos y diseño
organizacional de La Caja, formulando y administrando a nivel institucional los
documentos normativos internos. Asimismo, gestionar los proyectos
institucionales asignados. Está a cargo de un Jefe de Gestión de Procesos y
Proyectos, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal
de confianza.
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
El Dpto. de Tecnología de la Información, es la unidad de línea de la
Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargada de planificar, organizar, dirigir y
supervisar la ejecución de las actividades de desarrollo y mantenimiento de los
sistemas de la información, administración de bases de datos, administración de
redes y comunicaciones y otras respecto a infraestructura tecnológica y
tecnologías de información, velando por la seguridad de la información y el
control de calidad de los sistemas de información previos a su puesta en

20
 producción. Está a cargo de un Jefe de Tecnología de la Información, designado
por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza.

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD
El Dpto. de Seguridad de la Información y Continuidad del Negocio, es la
unidad de línea de la Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargado de
planificar, organizar, dirigir y supervisar la ejecución de los planes, políticas y
normas vigentes del sistema de gestión de seguridad de la información y de
continuidad del negocio.
Está a cargo de un Oficial de Seguridad de la Información y
Continuidad del Negocio, designado por la Gerencia Mancomunada y
considerado como personal de confianza.

2.9 DE LOS ORGANOS DE LINEA: ADMINISTRACION

GERENCIA DE ADMINISTRACION
La Gerencia de Administración, es el órgano de línea de la Gerencia
Mancomunada, encargada de planificar, organizar, dirigir, coordinar y
supervisar las actividades relacionadas con los procesos de gestión contable,
legal, presupuestaria, del talento humano, logística, infraestructura y
mantenimiento, seguridad integral (en el marco de la seguridad física y
electrónica), velando por el fiel cumplimiento de las disposiciones administrativas
y legales, buscando la eficiencia y garantizando la calidad y celeridad en los
servicios que prestan a la Institución. Integrar la Gerencia Mancomunada con voz
y voto, así como participar en las reuniones de Directorio con voz, en los asuntos
de su competencia.
Está a cargo de un Gerente de Administración que integra la Gerencia
Mancomunada con voz y voto, designado por el Directorio y considerado como
personal de confianza. Asimismo, participa en las reuniones de Directorio con
voz, en los asuntos de su competencia.
SUB GERENCIA DE ADMINISTRACION
La Sub Gerencia de Administración es la unidad de línea de la Gerencia
de Administración, encargada de apoyar a la Gerencia de Administración en la
planificación, organización, dirección, coordinación y supervisión de las
actividades administrativas garantizando la calidad, eficiencia y celeridad en los

21
servicios que prestan a la Institución. Asimismo, controlar y realizar el
seguimiento de la adecuada ejecución de las disposiciones, acuerdos, políticas y
normas dadas por el Directorio y el Comité de Gerencia y las medidas correctivas
dadas por los órganos de control y apoyo externos e internos, todo ello dentro del
ámbito legal correspondiente. Está a cargo del Sub Gerente de Administración,
designado por la Gerencia de Mancomunada y considerado como personal de
confianza.
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Artículo 77º. El Dpto. de Contabilidad, es la unidad de línea de la
Gerencia de Administración, encargada de planificar, organizar, dirigir y
controlar el proceso contable y la correcta elaboración de los Estados Financieros
de La Caja, que permita una adecuada toma de decisiones. Asimismo, dirigir en
forma apropiada el trámite y control de los impuestos, tasas y contribuciones que
afectan a la Institución. Está a cargo de un Jefe de Contabilidad, designado
por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza.
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El Dpto. de Gestión del Talento Humano, es la unidad de línea de la
Gerencia de Administración, encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar
la ejecución de las actividades de gestión y desarrollo de recursos humanos de La
Caja, supervisar la ejecución de los procesos de personal, fomentando un
adecuado clima laboral y una adecuada cultura organizacional proponiendo
mejoras y velando por el fiel cumplimiento de las disposiciones administrativas y
legales.
Está a cargo de un Jefe de Gestión del Talento Humano, designado por la
Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza.

22
 CONCLUSIONES

 Los factores cuantitativos que afectan de manera negativa la ren- tabilidad de las
CMAC son: el número de agencias y/o oficinas, el número de empleados y los gastos
administrativos. Debido a que en los últimos nueve años dichos factores se han
incrementado en busca de mejorar los ingresos financieros y de lograr una mayor
participación de mercado, sin embargo el ROE ha disminuido. Adi- cionalmente se
tiene que la rotación de activos tiene una relación directamente proporcional con el
ROE.
 Dentro del gobierno corporativo, el factor de equipo gerencial afec- ta negativamente
la rentabilidad de las CMAC. La conformación de un directorio formado por tres
representantes del Concejo Pro- vincial (dos de la mayoría del gobierno municipal y
uno de la mi- noría), un representante del clero, un representante de la Cámara de
Comercio, un representante de los microempresarios y un repre- sentante de Cofide la
convierten en un ente con interferencia políti- ca y con escasez de nivel técnico. El
crecimiento de las CMAC en los últimos años, la complejidad de productos financieros
que última- mente vienen ofertando, las exigencias de parte del ente supervisor en
cuanto a adecuación institucional alineada con el Nuevo Acuer- do de Capital o Basilea
II demandan que se tenga un directorio con capacidades técnicas y consultivas.
 El factor de toma de decisiones resulta afectado por la alta rotación de directores y la
plana gerencial, pues no permite el cumplimiento de los planes estratégicos de largo
plazo.
 El factor de gestión de desarrollo humano evidencia una deficiente política de
admisión y de competencias del recurso humano en to- dos los niveles de la institución;
de igual manera, una carencia de políticas y estrategias de retención y fidelización del
capital huma- no, sobre todo de quienes vienen aportando y generando valor a la
institución.
 El actual modelo de negocio que tienen las CMAC afectan la renta- bilidad, puesto
que no se encuentra acorde a los requerimientos del mercado. Se ha perdido eficiencia
operativa por el incremento de los gastos de personal y por servicios de terceros. Las
CMAC han dejado de entender que el negocio microfinanciero es de economías de
escala, alta productividad, calidad de activos y costo de fondeo.

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 BIBLIOGRAFÍA

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desarrollo de las cajas municipales del Perú. Lima, Perú.
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malo de las microfinanzas: lecciones aprendidas de experiencias fallidas en
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24
ANEXOS

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