Formulación de la estrategia

Mapas estratégicos y Cuadro de

Mando Integral

Preguntas iniciales
5 preguntas esenciales para elaborar el CMI
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?

Resultados de Clientes externos

negocio ¿Cómo deberíamos evaluar
¿Cómo deberíamos evaluar le impacto de nuestra
en la gestión del negocio el CMI estrategia atendiendo a los
resultado económico de las intereses de la empresa
iniciativas estratégicas? ante los clientes?

Clientes internos Procesos internos

¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?

1
 Los accionistas
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?

Clientes externos
Resultados de negocio ¿Cómo deberíamos evaluar
¿Cómo deberíamos evaluar le impacto de nuestra
en la gestión del negocio el
resultado económico de las CMI estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
iniciativas estratégicas? ante los clientes?

Clientes internos Procesos internos

¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?

Inductores del valor de la empresa

Capital Humano: se refiere al
conocimiento (explícito o tácito) útil
para la empresa que poseen sus
personas y equipos, así como su
capacidad para regenerarlo.

Capital Estructural: en la medida en

que el conocimiento latente en las
personas y equipos de la empresa
consiga ser explicitado, sistematizado e
interiorizado por la organización, se
puede hablar de capital estructural.
Fuente: Fundipe (2004)

Capital Relacional: se refiere al valor que

tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y el desarrollo sostenido de su base
de clientes, junto con su potencialidad para
generar nuevos clientes en el futuro,
constituyen cuestiones claves para su éxito.

2
 Estructura de valor de la
organización

• Maximizar las inversiones en

iniciativas estratégica

Fuente: Fundipe (2004)

Resultados de negocio
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?

Resultados de Clientes externos

negocio ¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra
¿Cómo deberíamos evaluar
en la gestión del negocio el CMI estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
resultado económico de las
ante los clientes?
iniciativas estratégicas?

Clientes internos Procesos internos

¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?

3
 Mapa
Mejorando el Valor para el Accionista

Perspectiva Valor para el accionista

Financiera Estrategia de Crecimiento ROCE Estrategia de Productividad

Nuevas fuentes de Beneficios para Costo por unidad Utilización de activos

ingreso el cliente

Liderazgo del Producto

Perspectiva
del Cliente Funcionalidad Relación con el Cliente
Servicio al cliente
Atributos de servicio y producto
Excelencia Operacional
Marca de confianza
Imagen

Proceso de Proceso de
Perspectiva Proceso Proceso
Proceso Innovación Administración del
Cliente Operacional Ambiental
interno

Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

Perspectiva
Personas
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa

ORIENTA Balance y
Valor a largo plazo para los accionistas
cuenta de
resultados que
Perspectiva
financiera

definen los
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
flujos de
Mejorar la Mejorar la Mejorar las Mejorar el inversión
estructura utilización Oportunidades de valor de
de costos del activo negocio los clientes

Propuesta de valor para los clientes Capital

relacional
Perspectiva
del cliente

orientado al
Precio Calidad Disponibilidad Funcionalidad Servicio Alianzas Marca mercado que
determina el
volumen y
naturaleza del
Atributos del producto Relación Imagen
mercado

Procesos de gestión de Procesos de gestión de Procesos de gestión de la Procesos reguladores y

operaciones clientes innovación sociales
Procesos de
Procesos internos

Procesos que producen y Procesos que mejoran el Procesos que crean Procesos que mejoran
negocio que
IMPACTA
Perspectiva

entregan P&S valor de los clientes nuevos P&S comunidades y M.A.

apalancan el
desarrollo
• Provisión • Segmentos • Nuevas Oportunidades • Medio Ambiente
• Producción
estratégico
• Volumen •I+D • Seguridad/Salud
• Distribución • Retención (fidelidad) • Diseño/Desarrollo • Empleo
• Gestión de riesgos • Crecimiento • Mercadeo • Comunidad Capital
Estructural
Competencias Capital Humano PGH
De aprendizaje y
Perspectiva

crecimiento

Inductores o
Capital de información impulsores del
Sistemas de IG
desarrollo
estratégico
Liderazgo Capital organizacional Cultura

4
 Clientes externos
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?

Resultados de negocio
Clientes externos
¿Cómo deberíamos evaluar
¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra
en la gestión del negocio el
resultado económico de las CMI estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
iniciativas estratégicas?
ante los clientes?

Clientes internos Procesos internos

¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?

Evaluar el valor para el cliente

Las relaciones de cualquier
externo
empresa o unidad de negocio
con sus clientes, canales de
distribución, proveedores,
competidores, etc. son un
activo intangible, ya que estos
significan el valor que tienen el
conjunto de las relaciones que
la empresa mantiene con su
entorno exterior.
(Price Water House)

Fuente: FUNDIPE (2004) Basado en Norton y Kaplan (1996): “The BSC:

Translating Strategy Into Action”

5
 Preguntas iniciales
5 preguntas esenciales para elaborar el CMI
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?

Clientes externos
Resultados de negocio ¿Cómo deberíamos evaluar
¿Cómo deberíamos evaluar le impacto de nuestra
en la gestión del negocio el
resultado económico de las CMI estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
iniciativas estratégicas? ante los clientes?

Clientes internos Procesos internos

¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?

Evaluar los clientes internos

6
 Procesos internos
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?

Clientes externos
Resultados de negocio ¿Cómo deberíamos evaluar
¿Cómo deberíamos evaluar le impacto de nuestra
en la gestión del negocio el
resultado económico de las CMI estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
iniciativas estratégicas? ante los clientes?

Clientes internos Procesos internos

¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?

Desarrollo estratégico de procesos

internos
Un proceso es un conjunto de actividades que
recibe una o más “entradas’ genera valor
añadido y suministra un producto o servicio a
un cliente, externo o interno. En definitiva, es
un conjunto de actividades que producen un
resultado con valor para el cliente.

Soporte

Operacionales

7
 Afectación estratégica de procesos
internos
La mejora de procesos de negocio: es
necesario identificar y clarificar los procesos
clave de la compañía que la distinguen de la
competencia.
Soporte

Operacionales El Propiedad Intelectual: con la aplicación de

estos indicadores, el lector podrá medir y
encuadrar los beneficios derivados de poseer
determinados conocimientos empresariales que
se encuentran protegidos legalmente.

Afectación estratégica de procesos

internos
El Tecnología de productos: resulta necesario evaluar
las metodologías o fórmulas concretas que desarrollan
las empresas, en la medida en que éstas serán
elementos diferenciadores de sus productos y servicios,
frente a los de la competencia.

Soporte

El Innovación de procesos: se establecerá en qué medida

la empresa sistematiza la innovación y la creatividad que
Operacionales se genera. Con la innovación se contribuye a la mejora del
conocimiento empresarial, lo cual permitirá una mayor
supervivencia de la empresa.

8
 Capital organizacional

Capital organizacional

Índice de desarrollo estratégico

9
Capital organizacional

Brecha de liderazgo

Capital organizacional

Adecuación de cultura organizacional

10
 Algunas maneras de medir el
valor para el accionista
• Gran empresa • Pequeña empresa
– Dividendo por acción – Rendimiento sobre el
Dividendos patrimonio
Totales Utilidad
DPA No.de neta
Acciones ROE Patrimonio %
– PER (Price earning – Rendimiento sobre la
ratio) inversión
Valor Utilidad
Total neta
PER
Acciones ROI Activo %
BDI total

Algunos indicadores de cliente externo

• Volumen de ventas por • Índice de satisfacción

producto
No.de devolucion
es
• Incremento de ventas: ISC = = %
Ventastotales
∧ de ventas = Ventas ( t - 1) = %
Ventas ( t )

• Retención de clientes
– Antigüedad media de los
clientes
– Tasa de rotación de
clientes

11
 Algunos indicadores de cliente interno (empleados)

• Índice de satisfacción laboral • Excelencia en el desempeño

(según encuesta) – Empleados con evaluación de
Puntuaciones de desempeño (óptima o
∑ preguntas de satisfactoria o insatisfactoria /
ISL =
satisfacción x escala obtenida
x100% No. de personas evaluadas
5 x No. preguntas x No. de encuestados

• Índice de mejora de • Productividad

competencias Volumen de negocio
Puntuaciones de IP =
∑ Competencias
disponibles x escala obtenida
No. de empleados
IMC = 5 x No. competencias evaluadas x100%
x No. de personas evaluadas • Fidelidad
– Antigüedad media de la
• Flexibilidad plantilla
– Número de personas que – Tasa de rotación
pueden ocupar otros
puestos
– No. de personas que solo
pueden ocupar su puesto
actual

Construcción de indicadores

12
Construcción de indicadores

Construcción de indicadores

13
 Ejercicio
• Calcule:
– Dividendo por acción: Dividendo por accion:
dividendos totales / n° de acciones
– Beneficio por acción: BDI / n° de acciones
– Price Earning ratio (PER): valor total de las
acciones en bolsa / beneficios después de
impuestos

Resultados

14
 Resultados

Construcción de indicadores

15
Construcción de indicadores

Construcción de indicadores

16
 Ejercicio
• Calcule:
– Distribución de
gastos de personal
– Beneficio por
empleado
– Eficiencia en el
gasto de la función
de personal

Resultados

17
 Construcción de indicadores

Ejercicio
• Calcule:
– Índice de
satisfacción
– Índice de
competencias
disponibles
– Índice de
competencias
deseadas

18
 Resultados

Construcción de indicadores

19
 Ejercicio
• Calcule:
– Índice de
desempeño

Resultados

20
 Ejercicio
• Calcule:
– Índice de
productividad

Resultados

21