CadernosExcelencia2008 07 Processos PDF

CADERNOS DE EXCELÊNCIA
PROCESSOS
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE AGRADECIMENTOS
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
Premiação e Aplicações do MEG dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
REDAÇÃO
COLABORAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
EQUIPE Christiane Rodrigues
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras Inah de Paula Comunicações
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira © DIREITOS RESERVADOS
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella Proibida a reprodução total ou parcial desta
Ricardo Motta publicação sem o prévio consentimento, por
Rodolfo Cardoso escrito, da FNQ.
Ronaldo Darwich Camilo
Publicado por
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
MISSÃO VISÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de

gestão para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiação de conhecimento
organizações e do Brasil. sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelência: Processos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da
Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 7.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-56-1
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Processos.
CDD 658.562
2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Título

APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
• Introdução ao Modelo de Excelência da • Informações e Conhecimento

Gestão® (MEG)
• Pessoas
• Liderança
• Processos
• Estratégias e Planos
• Resultados
• Clientes
• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
• Sociedade
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

PROCESSOS
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
O CRITÉRIO PROCESSOS....................................................................................................6
Processos principais do negócio e processos de apoio........................................................7
Processos de relacionamento com os fornecedores ..........................................................18
Processos econômico-financeiros .......................................................................................26
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................32

INTRODUÇÃO
Os processos são constituídos pelo conjunto das
atividades inter-relacionadas ou interativas que trans-
formam insumos (entradas) em produtos ou serviços
(saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um
conjunto de atividades preestabelecidas que executa-
das numa seqüência determinada vão conduzir a um
resultado esperado que assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e outras par-
tes interessadas.
A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que

são os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as
atividades do processo, que necessariamente devem
agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o
atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos
serviços ou produtos gerados pelos processos.
Figura 1 – Representação de um processo.

Fonte: FNQ, 2007.
Segundo essa visão dos processos, compreende-se, fa- adequado das atividades, a definição das responsabilida-
cilmente, que a organização é um “mar de processos”, des das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos
em contínua execução pelas pessoas que compõem disponíveis. Nestas condições, as pessoas são envolvidas
sua força de trabalho. Estes processos estão inter-re- não somente na execução, mas também no planejamento
lacionados e interagem entre si, de tal forma que os dos processos, na prevenção e solução de problemas, na
produtos ou serviços deles provenientes constituem a eliminação de redundâncias e no aumento da produtivida-
entrada para um ou mais processos na seqüência de de. A gestão por processos une as pessoas da organização,
execução que busca o atendimento das necessidades e criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo,
expectativas dos clientes. o qual assegura os resultados da organização.
Toda organização é um sistema, ou seja, funciona como “A gestão por processos permite que as equipes
um conjunto de processos. A identificação e o mape- sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e
amento destes processos apóiam o entendimento das de compartilhamento de informações”.
necessidades e expectativas dos seus clientes e demais Petroquímica União, PNQ 2005.
partes interessadas, permitindo-se um planejamento Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

O CRITÉRIO PROCESSOS
Este Critério aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de uma forma
geral. Mais especificamente, considera os processos que agregam valor diretamente para os
clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os
processos econômico-financeiros da organização.
Está baseado no fundamento Orientação por Processos e Informações, que orienta a organização
para a compreensão e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrência,
o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus re-
sultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e
melhorias.
Segundo a ótica dos processos da organização e considerando-se o Modelo de Excelência

da Gestão® (MEG), podemos concluir que os processos estão presentes em todos os oito
Critérios de Excelência, inclusive nos Resultados, uma vez que estes são a conseqüência dos
próprios processos. Assim, os processos que agregam valor, relativos à liderança, são tratados
no Critério Liderança; os relacionados com a formulação e desdobramento das estratégias, no
Critério Estratégias e Planos; os vinculados aos clientes, à sociedade e pessoas, nos Critérios
Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informações da
organização e os conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critério Informações e Conheci-
mento. Conclui-se, portanto, que os processos estão inter-relacionados e interagem em todo
o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).

PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E
PROCESSOS DE APOIO
Este tema trata dos processos que geram os produtos e serviços da organização, entregues
aos seus clientes, e os processos que suportam a execução destes processos de produção dos
produtos e serviços.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações dos Processos principais do negócio e

processos de apoio com os demais temas dos Critérios de Excelência.
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Principais temas Tema sob Principais temas
Motivos da influência Conseqüências da influência
que influenciam consideração influenciados
As conclusões da análise de desem-
Análise do penho devem ser consideradas para a Na fase de projeto dos processos,
Responsabilidade
desempenho da correção de rumos dos processos rela- podem ser identificados impactos
socioambiental
organização tivos à gestão dos processos principais ambientais e sociais na sociedade
do negócio e dos processos de apoio
As conclusões da análise do modelo
O desenho dos processos de agregação
Formulação das de negócio influenciam a configuração Sistemas de
de valor deve influenciar a organização
estratégias dos processos principais do negócio e trabalho
do trabalho
de apoio
As necessidades operacionais dos
A implementação das estratégias deve
processos principais do negócio e
Implementação orientar a melhoria da gestão dos Capacitação e
os processos de apoio definem as
das estratégias processos principais do negócio e de desenvolvimento
necessidades de capacitação e desen-
apoio
volvimento
Os processos principais do negócio
Imagem e e os processos de apoio devem ser
conhecimento de definidos de modo a atender às neces-
mercado sidades e expectativas dos clientes,
gerando benefícios para eles
Os processos principais do negócio
e os processos de apoio podem ser Processos
Relacionamento melhorados com base nas informações principais
com clientes decorrentes da avaliação e compara- do negócio e
ção da satisfação, da fidelidade e da processos de
insatisfação dos clientes apoio
As ações de eliminação ou minimiza-
ção dos impactos sociais e ambientais Resultados dos A gestão de processos principais do
dos processos e instalações podem re- processos princi- negócio e dos processos de apoio afeta
Responsabilidade
presentar requisitos para os processos pais do negócio e diretamente os resultados relativos aos
socioambiental
da organização. As pendências e even- dos processos de processos principais do negócio e dos
tuais sanções podem ser causadas pela apoio processos de apoio.
falta de conformidades nos processos
Os gerenciamentos e a disponibiliza-
ção das informações necessárias para
Informações da
apoiar as operações contribuem para a
organização
adequada gestão dos processos princi-
pais do negócio e de apoio
As informações comparativas devem
Informações
contribuir para a melhoria dos proces-
comparativas
sos principais da organização
A melhoria do desempenho dos for-
Processos de rela- necedores contribui para a eficiência
cionamento com dos processos principais de negócio e
os fornecedores de apoio, e para melhoria da qualidade
dos produtos da organização
Fonte: FNQ, 2007.

IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE AGREGAÇÃO DE VALOR
Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de agregação de

valor, para que a filosofia do fundamento da excelência Orientação por processos e informações
possa ser efetivamente praticada na organização.
Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera benefícios para os seus
clientes, para o negócio da organização e para as outras partes interessadas. É importante ob-
servar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou entidades (jurídicas) que
adquirem os produtos ou serviços da organização para a satisfação das suas necessidades e
expectativas. As outras partes interessadas são os acionistas e proprietários, os funcionários,
os fornecedores e a sociedade.
Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos processos. Qualquer proces-
so, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída tem que
ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si é, efetivamente, uma atividade
de transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mão-
de-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor maior do que a
entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que não agregue valor deve
ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado.
Os processos de agregação de valor são classificados em dois grandes grupos: processos prin-
cipais do negócio e processos de apoio, como exemplifica a Figura 2.
Figura 2: Cadeia de valores genérica

Fonte: Adaptação de PORTER, Michael E., 1992.
Processos principais do negócio – São aqueles que agregam valor diretamente aos clien-
tes da organização. São também denominados “processos fim”, “processos finalísticos” ou
“processos primários”. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negócio da
organização. Podem ser classificados em cinco categorias genéricas: logística de entrada, ou
recebimento de matérias-primas e insumos; operações, ou produção; logística de saída, ou
expedição de produtos ou serviços; marketing; e vendas e serviços de pós-venda.

Processos de apoio – São aqueles que apóiam ou suportam os processos principais do
negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados,
equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos
humanos, informações e outros, peculiares a cada organização. Podem ser classificados em
quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; desenvolvimen-
to de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos; e gerenciamento da infra-estrutura
organizacional, ou processos organizacionais.
Como mostrado na introdução deste Caderno, os processos organizacionais estão relacio-

nados à liderança, ao planejamento estratégico (com a formulação e desdobramento das
estratégias), à gestão das informações, aos clientes, à sociedade, às pessoas, aos processos re-
lativos à gestão do relacionamento com fornecedores (suprimento) e aos processos relativos
à gestão econômico-financeira.
A organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o seu

mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre
outros fatores. Esta identificação é feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, obser-
vando os processos da organização e identificando-os em relação aos fatores de agregação
de valor pelo processo, às necessidades e expectativas dos clientes e à natureza do negócio
da organização. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do
negócio e processos de apoio, como explicado.
Identificados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante defi-

nir a interação e a seqüência destes processos. As figuras 2 e 3 exemplificam uma maneira de
se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organização.
A figura 3, copiada do Relatório da Gestão da Politeno, premiada com o PNQ 2002, ilustra
a correlação entre os processos da cadeia de valor, de apoio, de interação com a sociedade e
de controle/melhoria.
Diagrama dos Processos Organizacionais
Análise Crítica do Controle de

Gestão de Gestão das Comunicação Infra-Estrutura CCQ
Desempenho Controladoria Documentos
Pessoas Informações Interna e Utilidades
e Registros
• Desenvolvimento
de Produto e Benchmarking
Auditorias Internas Processos
• Programação da
• Levantamento Produção
• Reclamações de
• Gestão de Forne-
Melhoria
Controle
• Visão/ Missão/ das Necessidades

Clientes
Clientes
Clientes
Valores do Cliente e do cedores

Mercado • Assistência técnica
• Planejamento • Aquisição
• Marketing • Satisfação dos
Estratégico • Logística de
Clientes
• Vendas Entrada
• Produção
Ações Corretivas e • Controle de
Preventivas Produto
• Logística de Saída
Medição do Serviço Próprio

Processos Ambiente Saúde e Gestão Six Sigma
Desempenho Calibração de Inspeção de
Administrativos de Trabalho Segurança Ambiental
Equipamentos
Interação
com a
Sociedade
Processos da Cadeia de Valor
Comunidade / Sociedade Processos de Apoio
Processos de Interação com a Sociedade
Processos de Controle / Melhoria
Figura 3 – Processos principais do negócio da Politeno.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos denominados pela Polite-
no de “Processos da Cadeia de Valor” são denominados pelos Critérios de Excelência de “processos principais do negócio”.

REQUISITOS DOS PROCESSOS processo da organização são pessoal, materiais e equi-
pamentos de limpeza adequados e necessários para a
Os processos de agregação de valor da organização, os limpeza do escritório administrativo do cliente todos
principais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazer os domingos pela manhã.
as necessidades e expectativas dos clientes e das de-
mais partes interessadas. Os processos principais do negócio e os processos de
apoio precisam ser gerenciados para que as neces-
O requisito aplicável a um processo é a tradução das ne- sidades e expectativas dos clientes e outras partes
cessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plena-
interessadas, as quais não são necessariamente expressas mente atendidas. Para tanto, é necessário estabelecer,
de maneira formal, em uma linguagem técnica, para de- pelo menos, um indicador de desempenho para cada
finição dos atributos do produto ou do serviço. um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pe-
los processos.
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a
serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de O indicador de desempenho mede ou quantifica as
entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do entradas (recursos ou insumos), o processamento e as
produto ou serviço, tempo de atendimento, qualifica- saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitin-
ção de pessoal e condições de pagamento. do o seu monitoramento durante a execução e após
a conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez atendimento dos requisitos do processo e, em decor-
maior a exigência de requisitos que protegem a socie- rência, das necessidades e expectativas dos clientes e
dade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, demais partes interessadas.
tais como: preservação do meio ambiente, descarte
adequado de produtos não perecíveis (como vidro, A determinação dos requisitos aplicáveis aos proces-
plástico, borrachas) e exigência de uma condução ética sos principais do negócio acontece em dois momentos:
dos negócios. na etapa de negociação com o cliente, quando são
identificadas, entendidas e compreendidas as suas ne-
Para esclarecimento, considerem-se as especifica- cessidades e expectativas, tratada no Critério Clientes;
ções técnicas do produto ou do serviço. Quando o e na etapa de preparação para o projeto do produto ou
cliente procura a organização, ele tem um problema do serviço para atender às necessidades e expectativas
ou necessidade que precisa resolver. Se o negócio do cliente.
da organização é compatível com a necessidade do
cliente — isto é, se ela tem a capacitação adequada Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades
para atender a sua solicitação — é necessário entender e expectativas dos clientes é feita por meio da análise
claramente qual é essa necessidade e, a partir desta, criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal
desenvolver ou projetar um produto ou serviço que com amplo conhecimento dos processos principais do
vai atender esta necessidade. Este produto ou serviço negócio e, também, com sólido conhecimento dos pro-
será realizado em relação a uma especificação técnica, dutos disponibilizados ou dos serviços prestados pela
ou seja, um conjunto de requisitos de natureza técnica organização. A partir desta análise, ou como conseqüên-
que o produto ou serviço terá que cumprir, obriga- cia dela, são identificados os requisitos dos processos e
toriamente, para que o cliente tenha o seu problema os correspondentes indicadores de desempenho.
resolvido ou a sua necessidade atendida.
Para os processos de apoio, a determinação dos requisi-
Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numa tos aplicáveis é similar à que foi feita para os processos
roda de aro 15, o produto, produzido pela organização principais do negócio. É preciso considerar que para os
para atender o cliente terá que ter um diâmetro inter- processos de apoio as necessidades são ditadas pelos
no de 15 polegadas. processos principais do negócio e, em alguns casos, pe-
las partes interessadas ou por outros processos de apoio.
A necessidade do cliente é um pneu para uma roda aro 15, Em geral, a identificação dos requisitos dos processos
o requisito do processo de fabricação de pneus da organi- de apoio ocorre após a definição dos processos principais
zação é um pneu com diâmetro interno de 15 polegadas. do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes e
outras partes interessadas, análise de leis, pesquisas e
Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritó- outras atividades geram dados necessários para a deter-
rio administrativo a ser feita nas manhãs de domingo, minação de requisitos para os processos de apoio.
o processo da organização deverá prever ou programar
pessoal, materiais e equipamentos para conduzir este Os quadros 2 e 3, extraídos do Relatório da Gestão da
processo em todos os domingos pela manhã. Siemens - Unidade de Telecomunicações, empresa
premiada com o PNQ 1998, mostram exemplos de
A necessidade do cliente é a limpeza do escritório ad- identificação de requisitos e dos respectivos indicado-
ministrativo nas manhãs de domingo, os requisitos do res de desempenho.

Quadro 2: Processos principais no negócio da Siemens – Unidade de Telecomunicações
Processos de Vendas - Área Particular
Processo Requisitos Objetivo Indicador
Qualidade e rapidez no atendi- Garantir o atendimento eficaz ao
mento cliente gerando novos negó-
• Número de horas de treina-
cios por meio da divulgação de
Registro e acompanhamento de mento de vendas / ano
V.1 Atendimento produtos e serviços da Siemens
negociações em andamento • Produtividade por colabo-
TEL, bem como de suas eventu-
Colaboradores devidamente rador
ais vantagens sobre outros que o
treinados mercado oferece
• Margem de comercialização
Ser comercialmente interessante
Garantir a obtenção de novos por canal / modalidade
para a empresa, sendo entregue
V.2 Elaboração de Proposta pedidos e o crescimento da • Relação/evolução do Resul-
no prazo e atendendo aos requi-
participação de mercado tado Operacional frente ao
sitos do cliente
faturamento
Atendimento aos requisitos do
• Evolução da participação
cliente (técnicos e comerciais) Pactuar o compromisso com o
V.3 Assinatura Pedido/Contrato de mercado
melhor que o oferecido pelos cliente
• Evolução do Faturamento
concorrentes
• Tempo decorrido entre a
V.4 Processamento de Pedido/ Acompanhar e administrar o Garantir a fidelidade de forne- assinatura e chegada do
Contrato fluxo logístico cimento pedido na fábrica
• Custos não faturados
Cobrar e receber adequadamen- Garantir o crescimento e a
V.5 Cobrança te do cliente, respeitando os rentabilidade da empresa nos • Inadimplência por canal
prazos pactuados negócios em que participa
Acompanhar/renovar os contratos
(loc. e manut.) em fase de ven-
V.6 Administração de Carteira Garantir a renovação do contrato
cimento • Evolução dos resultados
de Contratos de Locação e Garantir rentabilidade do
Análise de rentabilidade do ne- financeiros da carteira
Manutenção negócio
gócio (resultado locação x gastos
manutenção)
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.
Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de Telecomunicações

Processos Marketing para Área Particular
Processo Requisitos Objetivo Indicador
• Participação de mercado por
Sistemática de coleta e processa- Detectar posição no mercado to- segmento de produto
M.1 Observação do Mercado
mento de informações de mercado tal e com relação à concorrência • Evolução dos preços internos
e de venda
• Participação de mercado por
Análise de potencial e obtenção Aumento da participação de mer- segmento de produto
M.2 Análise de Oportunidades
de contatos formadores de opinião cado nos segmentos de interesse • Evolução dos preços internos
e de vendas
M.3 Definição de Novos Pro- Identificar as necessidades do Atender as necessidades de • Solicitações de clientes
dutos mercado mercado • Comparação com concorrentes
Viabilizar o produto levando
M.4 Introdução de Novos Atendimento dos requisitos técni-
em conta a rápida obsolescência • Time to Market
Produtos cos do mercado em tempo hábil
tecnológica
Tornar o produto e suas qualida-
M.5 Divulgação Despertar o interesse do mercado • Participação de mercado
des conhecidas
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.

O quadro 4, extraído do Relatório da Gestão da Caterpillar Brasil, empresa premiada com
o PNQ 1999, mostra a correlação entre as necessidades das partes interessadas — a missão
dos principais processos de apoio — e os principais requisitos e respectivos indicadores que
devem ser atendidos pelos processos.
Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil.

Principais processos de apoio
Processo Missão Principais requisitos Indicador
• Conhecimento do merca-
do-alvo • Informação atualizada de
• Definição de estratégia de clientes e mercado • PINS
Comercial
produto • Informação de performan- • Satisfação do Cliente
• Interfaceamento com ce de produtos no mercado
UC-CAT
• Previsão de vendas
• Engenharia do produto e
do processo
• Gerenciamento da cadeia • Níveis de estoque atuais • Classe MRP II (35 indicado-
Logística
logística • Compras e produção em res divididos em 5 grupos)
andamento
• Capacidades e restrições de
fabricação e fornecimento
• Percentual de Certificados
• Desenvolvimento de • Performance de entrega
• Informações atualizadas do
Compras fornecedores • Não-conformidades de
mercado fornecedor
• Compras entrega
• Redução de custo
• Informações atualizadas de
tecnologia • Lead Time de produção de
Manutenção • Modernização da manufatura • Informações do processo itens manufaturados
de produção • Lucratividade
• Investimentos
• Cumprimento do ABP
• Aconselhamento fiscal,
• Normas técnicas
financeiro de negócio • Número de Griefs
Finanças • Legislação e regulamentação
• Fornecimento de serviços • Resultado de auditorias
• Registros financeiros e
financeiros
fiscais
• Uptime
• Informação atualizada de • Chamados atendidos em
• Fornecimento de sistemas,
tecnologia de informática aberto
Informática acessos à informação e
• Informação sobre processos • Redução de custo de com-
meios de comunicação
organizacionais pra de IT e nos custos de
serviços corporativos
• Legislação e regulamentação
• Demanda de mão-de-obra
• Fornecimento de serviços • Satisfação do empregado
• Informação atualizada do
de pagadoria, benefícios e • Desenvolvimento do
RH mercado de trabalho
treinamento empregado
• Informação sobre necessida-
• Manutenção do bem-estar • Plano de incentivo
des de bem-estar das pessoas
• Informação sobre necessi-
dades de ETD
• Garantia da qualidade de
• Informações sobre o • Ouro em 2000 (56 indicado-
Confiabilidade produtos, processos de pro-
desempenho do produto e res divididos em 5 grupos)
dução e organizacionais
dos processos
• Informações atualizadas
sobre relações com partes
• Seleção e análise de assun-
interessadas
Jurídico, go- tos críticos
vernamental e • Defender interesses e • Orçamento
• Leis, regulamentos e suas
institucional posições da CBL
tendências
• Negociação de contratos
• Informações atualizadas
sobre políticas do setor
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

PROJETO DOS PROCESSOS à aquisição, produção e fornecimento dos produtos
e serviços; definir os critérios para aceitação do pro-
A partir das necessidades e expectativas dos clientes, duto ou do serviço; e especificar as características
de outras partes interessadas e dos correspondentes do produto ou do serviço que são essenciais para
requisitos de processo, os processos principais do ne- seu uso adequado e seguro.
gócio e de apoio precisam ser projetados para assegurar • Análise crítica do projeto – são verificações re-
o atendimento destas necessidades e expectativas. alizadas ao longo das várias etapas do projeto para
assegurar o cumprimento das condições estabe-
É necessário observar que o projeto dos produtos ou lecidas no planejamento do projeto; garantir que
serviços demandados pelos clientes antecede o proje- os resultados do projeto atendem ou vão atender
to dos processos principais do negócio ou de apoio que aos requisitos; e identificar problemas e propor as
vão gerar estes produtos ou serviços. É preciso lem- ações necessárias. É recomendável que nestas aná-
brar que os produtos e os serviços são resultados dos lises críticas participem representantes de todas as
processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e funções da organização envolvidas com os produtos
informações, ou uma combinação desses elementos. e serviços objeto do projeto.
No projeto dos processos principais do negócio ou de • Verificação do projeto – é a verificação final do

apoio, devem ser considerados os modelos de pro- projeto, para assegurar que as saídas do projeto
cessos já existentes no mercado, as normas e padrões atendem aos requisitos de entrada e, consequente-
existentes e outras fontes de informações disponíveis. mente, às necessidades dos clientes e demais par-
tes interessadas. É recomendável que esta verifica-
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de ção seja feita por pessoa ou pessoas não envolvidas
projeto, é o conjunto de todas as atividades preesta- com o projeto, mas que tenham conhecimento dos
belecidas e executadas numa seqüência planejada requisitos ou necessidades dos clientes e demais
com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, ser- partes interessadas no produto ou serviço decor-
viços, processos principais do negócio e de apoio que rente deste projeto.
atendam completamente às necessidades das partes • Validação do projeto – é uma atividade que tem
interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de por finalidade garantir que o produto ou serviço
requisitos do produto ou do serviço. resultante do projeto atende integralmente aos re-
quisitos traduzidos das necessidades dos clientes e
Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes demais partes interessadas quanto à sua aplicação e
etapas: uso intencional. Sempre que possível, a validação
dever ser feita e concluída antes da efetiva entrega
• Planejamento do projeto – definição dos respon- do produto ou início da prestação do serviço. Em
sáveis e dos níveis de autoridade; definição dos certos casos, a validação é feita pelo próprio cliente,
prazos para a execução do projeto, das etapas cons- após o recebimento do produto ou serviço.
tituintes do processo do projeto e dos mecanismos
de controle ou verificação a serem seguidos duran- • Alterações de projeto – alterações ocorrem du-
te a realização do projeto. rante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão.
Devem ser analisadas criticamente, preferencial-
• Entradas do projeto – clara definição e registro mente pelo mesmo grupo que cuida das análises
dos requisitos traduzidos das necessidades dos críticas do projeto e verificadas e validadas antes
clientes. Dentre os requisitos, podem ser utilizada sua implementação, considerando-se, inclusive,
dos os seguintes: requisitos de funcionamento e o efeito das alterações nos produtos já entregues
desempenho; requisitos legais ou regulamentares; quando a alteração for posterior à conclusão do pro-
se aplicável, informações originadas de projetos jeto.
executados anteriormente e semelhantes; outros
A organização precisa garantir que seus projetos sejam
requisitos essenciais para o projeto e não contem-
desenvolvidos considerando as tecnologias mais mo-
plados pelo cliente. Todas as entradas devem ser
dernas e atuais e, também, assegurar a utilização de
analisadas criticamente, de forma a assegurar que
todo o conhecimento disponível internamente.
os requisitos sejam adequados, completos, sem
ambigüidades e não conflitantes entre si.
Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:
• Saídas do projeto – são o produto do processo de
projeto e devem ser apresentadas de forma a per- • Participação do pessoal da força de trabalho, prin-
mitir uma clara verificação em relação às entradas cipalmente as pessoas envolvidas com os processos
do projeto. As saídas do projeto devem atender, principais do negócio, com os processos de projeto
entre outros, aos seguintes aspectos: responder in- e os processos de apoio, em seminários externos
tegralmente às entradas do projeto, ou atender os para difusão de novas tecnologias, métodos ou prá-
requisitos traduzidos das necessidades dos clien- ticas associados aos produtos, serviços e processos
tes; fornecer informações adequadas e necessárias da organização.

• Realização de seminários internos para o compartilhamento dos conhecimentos adquiri-
dos em eventos externos e na própria realização dos projetos da organização.
• Adoção de um sistema de padronização que assegure o registro, a guarda e a preservação dos
conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo novas tecnologias.
Para a geração de um processo de fabricação, a WEG – Unidade Motores, premiada com o
PNQ 1997, adota o procedimento ilustrado na figura 4:
Definir
Definir Máquinas, Definir Es-
Pré-análise Definir Acompa-
Pré-análise Processo Ferra- pecificações Implantar Auditar
de Fabri- Tempo nhar Lote
de Projeto de Fabri- mentas e Operacio- Processo Processo
cação Padrão Piloto
cação Disposi- nais
tivos
Figura 4: Projeto de processo na Weg – Unidade Motores

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.
CONTROLE DOS PROCESSOS
Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser adequadamente

gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis.
Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processo
atende às necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor às próprias partes
interessadas e à organização como um todo.
Os resultados esperados dos processos são traduzidos em requisitos, que, quando cumpridos
ou atendidos, garantem a satisfação das necessidades das partes interessadas no processo.
O gerenciamento ou controle de um processo significa a adoção de ações que vão assegurar

o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumprimento dos resultados
esperados para o processo. Para tanto, duas condições precisam ser satisfeitas:
• Existência do padrão de trabalho do processo: o padrão de trabalho define as responsa-

bilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os indicadores de
desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do
processo e a maneira correta de se executar o processo.
• Existência de um mecanismo de controle que permita monitorar a execução do processo,
garantindo que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido integralmente.
Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negócio e dos processos de
apoio da organização, é necessário que para cada um dos processos identificados sejam es-
tabelecidos seu padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a execução do processo
rigorosamente dentro das especificações do padrão de trabalho e devidamente monitorado
por meio do mecanismo de controle.
Para o gerenciamento e controle dos processos, a premiada com o PNQ 1997, WEG – Uni-
dade Motores, utiliza itens de controle, itens de verificação e critérios que asseguram o
atendimento dos requisitos dos clientes. Estes elementos são estabelecidos para os princi-
pais processos de produção, como mostrado na figura 5.
Principais Processos de Produção e seus Principais Requisitos

Critério de aceita-
Processo crítico Item de controle Item de verificação Principais etapas ção, requisitos dos
clientes
Figura 5: Itens de controle e de verificação

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.

A Copesul, premiada com o PNQ 1997, de forma similar gerencia seus processos por meio
do monitoramento de variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos clientes. A figu-
ra 6 mostra o processo de produção de vapor e energia.
Principais requisitos e controles do processo de produção de utilidades
Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na Copesul

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.
No monitoramento dos processos de produção por meio de seus mecanismos de controle,

bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser
identificadas não-conformidades.
Uma não-conformidade é o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da orga-

nização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e
demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas
das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não-conformidade.
Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a

sua re-ocorrência, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas causas.
Uma não-conformidade é composta de uma causa e de um efeito. A causa é o fator que

efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição programada ou planejada e que,
conseqüentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessi-
dades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade, é o resultado
diferente do esperado ou necessário.

A figura 7 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade.
Figura 7: Conceito de não-conformidade

Fonte: FNQ, 2007.
O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:
• entendimento da não-conformidade – entendimento claro e preciso do fato ocorrido;

• eliminação do efeito da não-conformidade – é a ação sobre o efeito, resolvendo-se ou
eliminando-se a não-conformidade;
• identificação da causa ou das causas da não-conformidade – identificação clara dos
fatores que provocaram o desvio em relação à situação planejada ou programada provo-
cando o desvio;
• verificação da abrangência da não-conformidade – consiste na verificação da influ-
ência das causas identificadas em outros processos, produtos ou serviços da organização;
• definição e implementação de ações corretivas – as ações corretivas atuam direta-
mente na eliminação das causas da não-conformidade assegurando a sua não re-ocorrên-
cia;
• verificação da implementação e eficácia das ações corretivas adotadas – esta eta-
pa assegura que as ações corretivas foram efetivamente implementadas e eliminaram a
causa da não-conformidade.
O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento de não–conformidade utilizados pela
Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004.

Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade na Belgo Juiz de Fora
Tratamento de não- Implementação da
Métodos de análise Ferramentas aplicáveis
conformidade ação
Parada do processo
produtivo para análise no
Ação imediata. Resp.:
Verificação direta no local, com ação corretiva
Procedimento Operacional operadores, técnicos e
processo para sanar a não-confor-
supervisores
midade e restabelecer o
processo produtivo
Análise da não-conformi-
Brainstorming A ação pode ser: de curto
dade com busca da causa
Espinha de peixe e longo prazo. Resp.:
original para eliminar a
Análise de anomalia operadores, técnicos,
5W 1H repetitividade, de acordo
supervisores, analistas e
com o Procedimento de
Método dos “por quê” chefes de departamento
Tratamento de Anomalias
Análise da não-conformi-
A ação pode ser de curto
Todas as ferramentas da dade com busca da causa
PDCA ou longo prazo. Resp.:
qualidade original para eliminar a
grupo de análise
repetitividade
Análise de Problema
Brainstorming A ação deve ser de
com sugestões de causa
curto prazo. Coordenador:
CEDAC Espinha de peixe e possíveis soluções com
analista ou supervisor.
Gráfico de controle participação de todos
Participantes: todos
(item 6.1)
Projeto de Experimen- Análise da não-conformi-
tos, Mapa de Raciocínio, dade com busca da causa A ação pode ser de curto
Ferramentas Seis Sigma Pareto, Gráficos Con- original para eliminar a ou longo prazo. Responsá-
trole Processo, Software repetitividade. Redução veis: Black Belts/ Green Belts
MINITAB da dispersão no processo
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.
ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS
Os processos principais do negócio e os processos de apoio, além de gerenciados e controla-

dos, precisam ser analisados e melhorados.
É necessário proceder a uma análise de cada um dos processos principais do negócio e dos
processos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover melhorias
nestes processos e a efetiva implementação das melhorias ou inovações identificadas nos
mesmos.
A variabilidade dos resultados de um processo é inerente ao próprio processo, estando rela-

cionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponível, condições
de realização dos processos, o treinamento dos executores e outros. O envelhecimento do
processo, refletido no seu tempo de uso que pode conduzir à obsolescência da tecnologia
utilizada, e a própria prática contínua de execução do processo, que pode levar a uma aco-
modação ou degeneração do processo dentro da organização.
A análise dos processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correções e
melhorias possíveis e necessárias.
Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as próprias reuniões que usual-
mente são conduzidas para o gerenciamento e controle dos processos. Outra possibilidade
consiste em estabelecer uma reunião específica para a análise dos processos principais do
negócio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses
processos e o estabelecimento de planos de ação para a efetiva implementação das melho-
rias identificadas.
Como práticas para a melhoria dos processos principais do negócio e de apoio, podem ser
sugeridas o “benchmarking”, a análise de valor, os diagnósticos em relação aos modelos de
gestão, a análise de novas necessidades das partes interessadas e outras.

O “benchmarking”, em particular, permite a comparação das práticas e processos da orga-
nização com as práticas de outras organizações, identificando oportunidades para melhorias
ou inovações nos processos.
O quadro 6 mostra os indicadores utilizados pela Politeno, premiada com o PNQ 2002, para
a análise e melhoria dos seus processos de produção.
Quadro 6: Indicadores dos processos de produção na Politeno

Análise e melhoria dos processos de produção
Processo Requisitos Indicadores Melhorias
Programação de produção Desenvolvimento e
Planejamento Eficiência X programação realizada; utilização do software
Produtividade AVATEC
Não-conformidade no Parcerias com fornecedores
recebimento de insumos para garantia da conformi-
Recebimento de Insumos
Qualidade Custo e matérias-primas; custo dade das especificações e
e Matérias-Primas
variável; custo do eteno; desenvolvimento de novos
custo do desperdício produtos
Redução do número de
paradas não programadas e
redução das horas paradas;
Eficiência operacional
Aumento do percentual
(%); Número de paradas;
Qualidade Custo Efici- de padrão A; Aumento da
Produção Padrão (%); Produtivida-
ência produtividade da planta
de (T/h); custo variável
PEL; Redução do custo
(R$/t)
variável da planta PEL
pela redução do consumo
ou substituição de insumos
PROCESSOS DE REL ACIONAMENTO COM OS

FORNECEDORES
Este tema trata do relacionamento com os fornecedores da organização no que tange às ma-
térias-primas, aos produtos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o desenvolvimento
da cadeia de suprimento, as práticas para erradicação do trabalho infantil e do trabalho degra-
dante na cadeia de suprimento, a seleção e qualificação dos fornecedores, a disponibilidade
do fornecimento, o atendimento aos requisitos da organização, o envolvimento dos fornece-
dores com os valores e princípios organizacionais e a minimização dos custos associados ao
fornecimento.
O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que fornece um produto ou serviço à

organização. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante que
forneça produtos, materiais, serviços ou informações.
A cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de produtos, serviços e informações. Vai

desde o fornecedor até o cliente.
O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do tema Processos de relacionamento

com os fornecedores com os demais temas dos Critérios de Excelência.

A governança corporativa, o exercício
da liderança e a interação da Direção
Governança Governança As necessidades dos fornecedores de-
com os fornecedores revelam compro-
corporativa e corporativa e vem ser levadas em conta pelos líderes
metimento com os valores e princípios
liderança liderança para a criação de valor
da organização, melhoria do desempe-
nho e busca de oportunidades
Os métodos para estabelecer e
As necessidades de pronta informação
veicular os padrões de trabalho, os
aos fornecedores e as necessidades dos
Exercício da procedimentos globais de controle e o Informações da
fornecedores como usuários influen-
liderança sistema de aprendizado asseguram o organização
ciam a configuração dos sistemas de
aperfeiçoamento da gestão de relacio-
informação
namento com os fornecedores
As conclusões da análise de desem- As necessidades operacionais dos
Análise do penho devem ser consideradas para processos relativos à gestão do relacio-
Capacitação e
desempenho da a correção de rumos dos processos namento com os fornecedores definem
desenvolvimento
organização relativos ao relacionamento com os as necessidades de capacitação e
fornecedores desenvolvimento
A melhoria do desempenho dos for-
A análise estrutural do setor influencia
Processos princi- necedores contribui para a eficiência
Formulação das o mapeamento da cadeia de suprimen-
pais do negócio e dos processos principais de negócio e
estratégias tos e a conseqüente identificação de
processos de apoio de apoio, e para melhoria da qualidade
fornecedores
dos produtos da organização
A implementação das estratégias deve Os processos relativos à gestão do
Resultados
Implementação orientar a melhoria da gestão dos relacionamento com os fornecedores
relativos aos
das estratégias processos principais do negócio e de Processos de influenciam diretamente os resultados
fornecedores
apoio relaciona- relativos aos fornecedores
A conservação de recursos não mento com os
renováveis e a minimização do uso fornecedores
de recursos renováveis, com vistas ao
Responsabilidade desenvolvimento sustentável, devem
socioambiental envolver o fornecedor, o qual deve
ser conscientizado e envolvido nas
questões relativas a responsabilidade
socioambiental
Os projetos sociais podem levar ao
envolvimento dos fornecedores e
parceiros. Além disso, as práticas para
Desenvolvimento
estimular a inclusão de minorias, a não
social
discriminação e a igualdade de oportu-
nidades para todas as pessoas também
requerem a adesão dos fornecedores
O gerenciamento e a disponibiliza-
ção das informações necessárias para
Informações da monitorar e avaliar o desempenho dos
organização fornecedores asseguram a adequada
gestão de relacionamento com os
mesmos
As informações comparativas devem
Informações ser utilizadas para a melhoria dos
comparativas processos relativos ao relacionamento
com os fornecedores
Fonte: FNQ, 2007.

IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES E Para tanto, a organização deve implementar práticas
DESENVOLVIMENTO DA CADEIA DE SU- que garantam que o trabalho seja permitido apenas
para maiores de idade, exceto em casos de trabalho
PRIMENTO
para menores aprendizes e para jovens, realizados
estritamente de acordo com as regulamentações apli-
A organização deve identificar os seus potenciais for- cáveis. Existem empresas que incluem nos critérios
necedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeia para seleção de fornecedores cláusulas contra a explo-
de suprimento. ração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalho
forçado.
A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos de
informações e dos fluxos físicos de produtos e serviços, A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantém
que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contra- procedimentos com relação ao trabalho infantil,
partida os fluxos financeiros. Pode ser classificada em estabelecendo que somente maiores de 18 anos
três categorias distintas:
podem ser contratados, restrição esta aplicada
também aos seus fornecedores.
• Cadeia de Suprimentos Total – envolve todas as
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus
relações entre os clientes e os fornecedores, desde
- Divisão de Cardans, 2003.
a extração da matéria-prima até a compra do produ-
to pelo consumidor final.
• Cadeia de Suprimentos Imediata – envolve os for- SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNE-
necedores e os consumidores com os quais a em-
CEDORES
presa faz negócio diretamente.
• Cadeia de Suprimentos Local – envolve os fluxos Os fornecedores diretos, principalmente os de
internos de materiais, serviços e informações entre produtos, materiais e serviços críticos, devem ser sele-
departamentos ou setores de produção. cionados e qualificados segundo critérios definidos.
O relacionamento com os fornecedores está associado,
essencialmente, com a cadeia de suprimentos imedia- Os produtos, materiais ou serviços críticos são aque-
ta, pois trata do relacionamento entre a organização e les que afetam diretamente os produtos ou serviços
seus fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia de finais entregues pela organização aos seus clientes.
valor até os clientes finais. Para os materiais e serviços críticos devem ser levados
em consideração, também, os aspectos relacionados ao
O relacionamento adequado com os fornecedores é meio ambiente, à segurança e à saúde.
assegurado pelo gerenciamento da cadeia de supri-
mentos, que consiste na integração dos principais A seleção de fornecedores é um processo de escolha
processos do negócio desde o cliente final até o forne- entre os potenciais fornecedores previamente identi-
cedor inicial de produtos, serviços e informações que ficados, segundo critérios de seleção definidos, dentro
adicionam valor. do mercado de atuação da organização.
A identificação dos fornecedores deve estar apoia- A qualificação de um fornecedor traduz um processo de
da em critérios que englobam a relação do potencial aprovação do fornecedor, previamente selecionado, segun-
fornecedor com o negócio da organização, sua saúde fi- do critérios de qualificação definidos pela organização.
nanceira, sua conceituação no mercado e outros fatores
que vão assegurar, futuramente, o adequado atendi- O critério de seleção é composto por requisitos que
mento à organização por parte de seus fornecedores. o fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegível à
qualificação na organização.
Com os potenciais fornecedores identificados para a
organização, começa a se compor a sua cadeia de supri- O critério de qualificação é formado por requisitos que
mento, que será efetivada após a seleção e qualificação o fornecedor selecionado deve cumprir para ser apro-
destes fornecedores. vado, efetivamente, como fornecedor da organização.
A questão a considerar, principalmente para os forne-

TRABALHO INFANTIL E TRABALHO cedores de produtos, materiais e serviços críticos, é
DEGRADANTE que a organização não os compra de “qualquer um”, e
sim de fornecedores previamente identificados, sele-
A organização é co-responsável com as práticas envol- cionados e qualificados segundo critérios definidos.
vendo trabalho infantil ou trabalho degradante nos
fornecedores da sua cadeia de suprimento. Assim, é A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se os
necessário adotar medidas para monitorar os fornece- seguintes critérios para a seleção e qualificação de for-
dores quanto a essas práticas. necedores:

• proximidade do fornecedor em relação à organiza- A Dana Albarus – Divisão de Cardans, premiada com o
ção: dentro de um raio de 100 km; PNQ 2003, utiliza os seguintes critérios para a seleção
e qualificação de seus fornecedores:
• tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos;
• número de funcionários: mínimo de 10; e Para itens novos de produção: competitividade
comercial; monitoramento (qualidade e entrega); e ca-
• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do
pacitação técnica do fornecedor.
produto, material ou serviço a ser fornecido.
Para a seleção, consultam-se os fornecedores poten- Para fornecedores novos: sistema da qualidade;
ciais previamente identificados. Estas informações capacitação técnica/tecnológica; análise financeira;
podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado experiência no setor automotivo; competitividade co-
pelo próprio fornecedor ou de informações obtidas no mercial; e localização do fornecedor.
mercado pela própria organização.
A análise dessas informações vai definir a seleção — ou ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DA

não — do fornecedor. Os fornecedores selecionados ORGANIZAÇÃO
passam à condição de possíveis fornecedores da orga-
nização, dependendo de sua aprovação nos critérios de A organização deve ser prontamente atendida nas suas
qualificação. necessidades relativas a produtos, materiais e serviços
disponibilizados pelos fornecedores.
Critérios para qualificação:
O atendimento aos requisitos da organização, em todos
• preço – o preço é justo e adequado; os seus aspectos, é assegurado por uma adequada siste-
• cumprimento de prazo – cumpre os prazos de en- mática de compras ou aquisição de produtos, materiais
trega contratados; e serviços na organização. Essa sistemática de compras
ou aquisição deve prever: completa especificação dos
• qualidade do produto – material ou serviço forneci- produtos, serviços e materiais a serem adquiridos, uma
do é adequada; comunicação clara e precisa para os fornecedores das
• assistência técnica (ou pós-venda) – o fornecedor necessidades da organização; e acompanhamento de
está disponível após a venda; e todo o processo de compra ou aquisição, de forma a as-
segurar o completo atendimento dessas necessidades
• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do da organização.
produto, material ou serviço a ser fornecido.
Os critérios para seleção e qualificação de fornecedores Os processos de seleção e qualificação prévia de
estão diretamente relacionados com a cultura organi- fornecedores, segundo os critérios apresentados
zacional. Podem variar de uma organização para outra, anteriormente, asseguram a idoneidade dos forne-
dependendo, também, do seu ramo de negócio, porte cedores e a qualidade dos seus produtos, materiais
da organização e outros fatores. Algumas organizações ou serviços. Os critérios utilizados para a seleção e
utilizam a exigência de sistemas estruturados de ges- qualificação dos fornecedores definem os requisitos
tão da qualidade e gestão ambiental, a certificação em básicos e mínimos a serem cumpridos pelos forne-
normas específicas, a boa saúde financeira e uma atua- cedores de forma a garantir o pleno atendimento aos
ção responsável frente à sociedade. requisitos da organização.
Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se soli- Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada
citar ao possível fornecedor a indicação de clientes atuais. fornecimento, devem ser definidos em cada caso ou
A consulta a estes clientes para os critérios de qualifica- situação.
ção fornece informações suficientes para se decidir pela
qualificação — ou não — do possível fornecedor. No mínimo, requer-se que os fornecedores apresen-
tem preços justos, cumpram os prazos contratados,
A Bahia Sul, premiada com o PNQ 2001, considera os garantam a qualidade dos produtos, materiais e
seguintes fatores para a seleção e qualificação de forne- serviços disponibilizados e assegurem um apoio à or-
cedores para seus materiais, matérias-primas ou serviços ganização após a conclusão da venda e entrega dos
críticos: instalações; tradição de fornecimento na moda- produtos ou serviços.
lidade papel e celulose; regularidade fiscal/financeira;
segurança e saúde ocupacional; meio ambiente; sistema Para assegurar o atendimento aos requisitos da orga-
da qualidade; recursos humanos e assistência técnica. nização por parte dos fornecedores, é necessário que
Para materiais e serviços não críticos, o critério de qua- sejam disponibilizados mecanismos eficazes de comu-
lificação é técnico/comercial, analisando-se o histórico nicação entre a organização e seus fornecedores. Estes
de fornecimento a outras empresas e comparando-se os mecanismos de comunicação constituem os canais de
preços ofertados com os praticados no mercado. relacionamento com os fornecedores.

O texto apresentado na figura 8, extraído do Relatório da Gestão da Santa Casa de Mi-
sericórdia de Porto Alegre, premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais de
relacionamento com fornecedores.
Os canais de comunicação utilizados para o relacionamento com fornecedores, como

Internet (e-mail), fax, telefone e visitas, permitem a troca de informações de forma rápida
e eficaz. Além destes, o dia do Benchmarking, e as reuniões periódicas com as lideranças
dos principais fornecedores, permitem a venda de projetos, divulgar as Diretrizes Insti-
tucionais, demonstrar as potencialidades da Casa, despertando, dessa forma, o interesse
das empresas para o estreitamento das relações comerciais com a instituição.
As informações veiculadas são as mais diversas: Diretrizes institucionais, novos projetos, soli-
citação de orçamentos, catálogos, informações técnicas, novos produtos, solicitação de visitas
às áreas técnicas, contatos com órgãos anuentes para liberação de importações, orientação
de embarque — no caso de produtos importados — procura de novos fornecedores.
Figura 8: Canais de relacionamento com fornecedores

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002.
A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas de relacionamento com seus for-
necedores, apresentadas na figura 9.
• As atividades de suprimento devem ser executadas, tendo em vista a identificação da

necessidade do bem ou serviço, até o fim da vida útil do bem ou término do serviço.
• A decisão de compra deve ser orientada pelo menor custo global.
• A parceria é um importante instrumento para o alcance dos objetivos da Copesul.
• A parceria deve ser desenvolvida com base em objetivos e metas negociados a serem
cumpridos tanto pela Copesul como pelo fornecedor.
• Deve-se buscar um número reduzido de fornecedores, exigindo desses a respon-
sabilidade que lhes é inerente no processo de suprimento.
• Ter postura pró-ativa com relação às sugestões dos fornecedores que possam tornar
o processo mais eficaz.
• Caracterizar o reconhecimento ao fornecedor considerado parceiro.
• Assegurar aos fornecedores o recebimento de todas as informações necessárias ao
cumprimento de suas responsabilidades.
• Assumir que estoque é desperdício. Viabilizar meios de redução que não apenas
transfiram o problema aos fornecedores.
• Suprimir toda burocracia desnecessária nos processos de suprimento.
• Valorizar os fornecedores que busquem a qualidade total: processo produtivo,
produto/serviço e recursos humanos.
• Quando da seleção de parceiros, considerar os aspectos relacionados ao programa
Atuação Responsável (meio ambiente).
Figura 9: Políticas de relacionamento com fornecedores externos

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.
O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, premiado com o PNQ 2003, mantém diversos
canais de relacionamento com seus fornecedores, conforme mostrado no quadro 8.

Quadro 8: Canais de relacionamento com fornecedores na Joal Teitelbaum
Tipo de fornecedor Canal Informações
Especificações e inspeções de Materiais a serem forneci-
Material EIM / FVM
dos e requisitos de avaliação dos mesmos
Informar para todos que ingressam no canteiro de obras a
Serviços Placar de Avaliação na Obra
avaliação atual de cada fornecedor de serviços
Instrumento de comunicação aos fornecedores da avalia-
Material e Serviços Feedback de Avaliação ção, com comentários de pontos fortes e oportunidades
de melhoria
Informações sobre cotações, pedidos, avaliações, indica-
Material e Serviços Internet
dores e requisitos com alguns dos fornecedores
Reuniões para avaliação de rotina do desempenho de
Material e Serviços Reuniões / Eventos fornecedores, avaliações comerciais, Dia da Qualidade e
Confraternização de Final de Ano
Cursos de Procedimentos Operacionais, Qualidade, MASS
Serviços Cursos e outros mais específicos ministrados dentro dos canteiros
de obra do EEJT
Comunicar a todos a avaliação semanal dos 5S’s nos can-
Materiais e Serviços Placar dos 5S’s
teiros de obras
Materiais e Serviços Murais Comunicar resultados e informações relevantes
Requisitos de desempenho do processo e/ou produto, de
Serviços Instruções de Serviço e FVS qualidade e MASS. A FVS destina-se a liberar o início do
serviço, a sua rotina e o seu término
Visitas a obras ou fábrica do fornecedor para verificar suas
Materiais e Serviços Visitas Técnicas qualificações e cumprimentos de requisito, benchmarking
ou verificação de rotina
Visitas do fornecedor ao EEJT para troca de informações
Materiais e Serviços Visitas no EEJT
rotineiras e comerciais
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES
Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo critérios definidos,

asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou
serviços. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados por meio de in-
dicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento dos requisitos que a
organização impõe aos seus fornecedores. Para este monitoramento, podem ser utilizados,
por exemplo, indicadores de desempenho relacionados aos critérios definidos para a qualifi-
cação dos fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e serviços fornecidos. A
análise dos resultados destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornece-
dores e estes devem ser prontamente informados desses resultados.
A avaliação de desempenho pode ser feita em relação aos requisitos mínimos previamente
utilizados na seleção e qualificação dos fornecedores e requisitos particulares ao fornecimen-
to e a cada fornecedor.
A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de suprimento, o
cumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo recebimento de mate-
riais adquiridos ou pelos usuários dos serviços, a qualidade e a assistência pós-venda podem
ser avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços.
Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da sua avaliação podem ser utilizados os
canais de relacionamento existentes na organização.

As formas de avaliação e comunicação do desempenho, utilizadas pela Caterpillar Brasil,
premiada com o PNQ 1999, são mostradas no quadro 9.
Quadro 9: Comunicação do desempenho ao fornecedor na Caterpillar Brasil

Principais Requisitos de Fornecimento, Formas de Verificação e Indicadores
Forma de comunica-
Tipo Forma de Verifi-
Requisitos Indicadores ção do desempenho
Fornecedor cação
ao Fornecedor
Inspeção de Recebi-
Especificações Índice de NC Carta Satisfação
mento
Desenhos Mensagens via EDI
Matérias-Primas Preço Acordado Fax
Índice Performance
Lead Time Inspeção Na Fonte Correio
Entrega
Visitas no
Entrega no prazo
Fornecedor
Inspeção de Recebi-
Especificações Índice de NC Carta Satisfação
mento
Desenhos Mensagens via EDI
Produtos Indus-
Preço Acordado Fax
trializados Índice Performance
Lead Time Inspeção Na Fonte Correio
Entrega
Visitas no
Entrega no prazo
Fornecedor
Mensagens via EDI,
Qualidade Área Solicitante
Fax
Fornecedores
Pedido de Com-
de Mat. Indire- Visitas no
Preço Acordado pra ou Checagem
tos & Serviços Fornecedor
Manual
Prazo de Entrega Medição Automática Listagem Follow-up
Serviços de Transit time Fax / Correio
Transporte Preço Acordado Contas apagar
Especificações
Desenhos
Outras Fábricas Inspeção de Recebi- Fax, E-Mail, Visitas
Preço Acordado Índice de NC
CAT mento nas Plantas CAT
Lead Time
Entrega no prazo
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.
Para assegurar o pronto atendimento das suas necessidades relativas a produtos, materiais
e serviços disponibilizados pelos seus fornecedores, a Politeno, premiada com o PNQ 2002
adota as seguintes práticas, apresentadas no quadro 10.

Quadro 10: Monitoramento do desempenho do fornecedor na Politeno
Relacionamento
Segmento Relacionamento Informações de Desempenho
A Politeno mantém contato com as empresas fornecedo-
ras de materiais visando garantir as bases de fornecimento
Matérias-Primas e
e gestão do fornecedor. As reuniões são realizadas , uma Envio mensal do desempenho detalhado do IDF (pontu-
Insumos; Material
vez ao ano, com os principais fornecedores internacionais alidade; conformidade de entrega; condições comerciais)
de Embalagem;
de insumos e matéria-prima, e duas vezes ao ano, para os e o envio anual do monitoramento referente aos requi-
Materiais Elétricos,
fornecedores nacionais. Esta reunião é individual. sitos de conformidade do produto e assistência técnica
Mecânicos. Caldeira-
Para os demais materiais é realizada uma reunião anual (somente para matérias-primas, insumos e embalagens).
ria e Instrumentação
para os fornecedores nacionais. Esta reunião é coletiva
acontecendo uma em São Paulo e outra em Salvador.
A Politeno mantém um estreito relacionamento com o
fornecedor, visando o permanente aperfeiçoamento dos
aspectos comerciais e operacionais envolvidos. Assim
é que são realizadas reuniões como descrito a seguir:
Matérias-Primas e uti- reunião mensal de fixação de preço da matéria-prima Nas reuniões descritas na coluna anterior são apresenta-
lidades por tubovias Eteno, utilizando o indicador Margin Share (Nessas dos os relatórios de desempenho no período.
reuniões estão presentes o fornecedor e as empresas
compradoras de Eteno); reuniões mensais de planeja-
mento do fornecimento de Eteno e Buteno, bem como
de energia elétrica, vapor, água clarificada etc.
Em decorrência da avaliação de desempenho, a organização deve atuar junto aos seus prin-
cipais fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidade
do fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor.
A melhoria do desempenho dos fornecedores pode ser obtida por meio de programas de
desenvolvimento destes. Estes programas podem incluir a inclusão dos funcionários dos
fornecedores nas atividades de treinamento da organização, visitas às instalações dos for-
necedores com orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas sistemáticas dos
fornecedores à organização com apresentação de palestras e demonstrações das práticas de
gestão que podem ser utilizadas pelos fornecedores na melhoria do seu desempenho, e
outras ações.
MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS ASSOCIADOS AO FORNECIMENTO
Os custos associados à gestão do fornecimento devem ser minimizados, para assegurar resul-
tados adequados no relacionamento da organização com seus fornecedores.
Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes associados é a conferência e inspeção

de produtos e materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela organização para in-
centivar e apoiar seus fornecedores na busca contínua da melhoria do seu desempenho leva
os fornecedores a uma condição de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicado-
res de desempenho, dando à organização a confiança suficiente para que sejam dispensadas
as verificações e inspeções nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores. Essa
eliminação de verificações e inspeções gera uma minimização nos custos relacionados à ges-
tão do fornecimento com estes fornecedores.
Outra ação atual e que contribui significativamente para a minimização dos custos relacio-
nados ao fornecimento é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio dos quais
a organização comunica aos seus fornecedores suas necessidades de aquisição e obtém as
ofertas dos mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no custo, a velocidade de proces-
samento das aquisições é aumentada de forma relevante.
Os programas de desenvolvimento dos fornecedores são um meio para incentivar e ajudar os

fornecedores na busca e melhoria de seu desempenho e contribuem para a minimização dos
custos associados ao fornecimento.
Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefícios para ambas as partes: para
a organização, obtendo os produtos, materiais e serviços necessários e com custo mínimo

possível; para os fornecedores, aprimorando seus No mês de novembro, desde 1991, é realizado o
processos, reduzindo seus custos e garantindo seus evento de premiação, para o qual são convidados
fornecimentos. Essas condições proporcionam às par- todos os fornecedores participantes do Processo
tes, organização e fornecedor, uma relação duradoura de Acompanhamento de Fornecedores. Neste
e proveitosa. encontro, com a participação da Direção da
empresa, os fornecedores recebem informações,
Para a minimização dos custos associados à gestão do tais como: participação de mercado, tendência
fornecimento, a Belgo Juiz de Fora, premiada com o do mercado de telecomunicações, tendências
PNQ 2004, adota as seguintes práticas apresentadas na de preços de nossos produtos e tendências
figura 10. tecnológicas. São proferidas palestras aos forne-
cedores sobre temas da atualidade. No sétimo
Visando aproveitar a integração de suas usinas Processo de Acompanhamento de Fornece-
siderúrgicas e minimizar custos associados à dores, realizado em novembro/97, o Gerente
aquisição, o Grupo Belgo criou, dentro das áreas Técnico da Fundação para o Prêmio Nacional
de suprimentos, uma estrutura responsável por da Qualidade proferiu palestra sobre os Critérios
todo o processo relativo à gestão de fornecedores. de Excelência do PNQ, divulgando o tema aos
O abastecimento das usinas é regido por meio de nossos fornecedores.
contatos com os diversos fornecedores, tanto pelo Esses eventos contribuem para o comprometimen-
setor de suprimentos BH-SUP como pelo JF-SUP. to dos fornecedores com o Sistema da Excelência
As usinas do grupo vêm implementando, desde e da Qualidade Siemens em Telecomunicações.
2002, o “Strategic Sourcing”, com o objetivo de “Durante o evento são homenageados os for-
padronizar itens comuns, com a conseqüente necedores classificados como “Excelente” e
redução de itens de estoque, minimização dos “Bom”, com a entrega de troféus e certificados
custos de processamento das ordens de compra e de desempenho.
ganhos nas negociações de preços em função do
aumento nos volumes de compra. Figura 11 – Exemplo de comprometimento e envolvimento
dos fornecedores.
Figura 10 – Exemplo de minimização de custos associados Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens – Unidade de Teleco-
à aquisição municações, 1998.
COMPROMETIMENTO DE FORNECEDORES PROCESSOS ECONÔMICO-

FINANCEIROS
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos
da organização devem ser envolvidos e comprometi-
Este tema trata do gerenciamento das finanças da
dos com os valores e princípios organizacionais e com
organização. Pela sua importância no contexto da
os aspectos relativos à segurança e à saúde.
administração da organização, a gestão econômico-
financeira recebeu, juntamente com a gestão dos
É uma prática comum e válida a contratação de fornecedo-
processos relativos aos fornecedores, um destaque
res para atuar diretamente nos processos da organização.
dentro do Critério Processos.
Nesta condição, o fornecedor deve estar envolvido e
comprometido com os valores e princípios organizacio-
A gestão econômico-financeira compreende o con-
nais — a missão, a visão, os objetivos e as políticas da
junto de todas as atividades coordenadas para dirigir
organização. Deve, também, conhecer e cumprir todas as
e controlar uma organização no que diz respeito às
normas relativas à segurança, à saúde, à ergonomia e ao
suas finanças. Engloba o gerenciamento dos aspectos
meio ambiente vigentes na organização e aplicáveis aos
relacionados à sustentação econômica do negócio, a
fornecedores que atuam diretamente nos processos.
participação dos sócios, mantenedores ou instituido-
res na definição dos níveis esperados de desempenho
Essa condição de comprometimento dos fornecedo-
econômico-financeiros, os recursos financeiros para
res pode ser conseguida por meio de seminários de
atender às necessidades operacionais, a definição de
apresentação da organização para seus fornecedores,
recursos para a realização de investimentos, os riscos
nos quais são apresentados e explicados os valores e
financeiros e a elaboração e controle do orçamento ali-
princípios da organização e suas normas internas de se-
nhado com as estratégias e objetivos da organização,
gurança, saúde, ergonomia, meio ambiente e outras.
entre outros.
Para assegurar o comprometimento e envolvimento
O quadro 11 apresenta as principais inter-relações dos
de seus fornecedores com a organização, a Siemens -
Processos econômico-financeiros com os demais
Unidade de Telecomunicações, premiada com o PNQ
temas dos Critérios de Excelência.
1998, adota as práticas indicadas na figura 11.

As conclusões da análise de desem- Os riscos que afetam as demonstrações
Análise do
penho devem ser consideradas para a Governança financeiras compõem o conjunto de
desempenho da
correção de rumos dos processos relati- corporativa riscos empresarias analisados e trata-
organização
vos à gestão econômico-financeira dos pela governança da organização
As metas e iniciativas estabeleci-
das devem ser desdobradas para os
processos econômico-financeiros. A
Implementação alocação dos recursos para assegurar
das estratégias a implementação dos planos de ação
deve ser considerada na definição
dos investimentos e na elaboração do Processos
orçamento econômico-fi-
nanceiros
O gerenciamento e a disponibiliza-
ção das informações necessárias para As necessidades operacionais dos pro-
Informações da apoiar as operações e para acompa- Capacitação e cessos da gestão econômico-financeira
organização nhar a implementação das estratégias desenvolvimento definem as necessidades de capacita-
devem apoiar a gestão econômico-fi- ção e desenvolvimento
nanceira
As informações comparativas devem Os processos relativos à gestão econô-
Informações Resultados econô-
ser utilizadas para a melhoria dos mico-financeira afetam diretamente os
comparativas mico-financeiros
processos econômico-financeiros resultados econômico-financeiros
Fonte: FNQ, 2007.
REQUISITOS DE DESEMPENHO E IMPACTOS NA SUSTENTABILIDA-

DE ECONÔMICA DO NEGÓCIO
Os requisitos de desempenho econômico-financeiro e os aspectos que causam impacto na

sustentabilidade econômica do negócio devem ser gerenciados por meio de indicadores ade-
quados, para assegurar a saúde financeira da organização.
Em função da natureza da organização e das estratégias formuladas, para assegurar a sua

participação e manutenção no mercado e seu crescimento adequado e necessário, existem
requisitos de desempenho que são críticos ou relevantes para garantir a saúde financeira da
organização. Esta saúde financeira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas,
de forma a manter a operação contínua da organização com uma geração de lucros que vai
assegurar a sua sustentação econômica.
Esses requisitos de desempenho são peculiares a cada organização. Vão depender, essen-
cialmente, de sua missão e visão, do seu ramo de negócios, do seu mercado de atuação, dos
seus principais clientes, dos seus controladores e das estratégias estabelecidas, para garantir
a manutenção e crescimento contínuo, de forma equilibrada.
Como exemplo, para as organizações que compram em real e vendem em dólar, ou vice-
versa, a taxa cambial constitui um aspecto que causa impacto na sustentabilidade econômica
do seu negócio. De forma similar, a falta de recursos financeiros, humanos ou de materiais
e equipamentos, preços controlados, mercados segregados, sindicatos atuantes e outros, são
aspectos que afetam a sustentabilidade do negócio.
A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus requisitos econômicos e financeiros, por
meio de indicadores de desempenho relacionados aos parâmetros econômico-financeiros
que causam impacto na sustentabilidade econômica do seu negócio ou que garantem a sua
saúde financeira.
Os parâmetros econômico-financeiros, ou os indicadores de desempenho econômico-finan-

ceiros, são particulares a cada organização. Cada organização deve identificar, estabelecer e
monitorar os seus próprios parâmetros econômico-financeiros.

A definição dos parâmetros econômico-financeiros e dos correspondentes níveis de de-
sempenho esperados é feita, em geral, pelos sócios, mantenedores ou instituidores da
organização, constituindo uma atribuição da sua governança.
Apesar da especificidade desses parâmetros, alguns são de natureza geral, ou universal, e

estão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da organização.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de estrutura são medidos e monito-

rados pelos seguintes indicadores:
• Endividamento – é o passivo circulante mais o exigível de longo prazo divididos pelo

patrimônio líquido.
• Composição do endividamento – é o passivo circulante dividido pelo passivo circulante
mais o exigível de longo prazo.
• Endividamento oneroso – são os recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais
o exigível de longo prazo.
• Imobilização – é o ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de liquidez são medidos e monito-
rados pelos seguintes indicadores:
• Liquidez corrente – é o ativo circulante dividido pelo passivo circulante.

• Liquidez geral – é o ativo circulante mais o realizável de longo prazo dividido pelo pas-
sivo circulante mais o exigível de longo prazo.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de atividade são medidos e moni-
torados pelos seguintes indicadores:
• Prazo médio de recebimento de vendas.

• Prazo médio de renovação de estoques.
• Prazo médio de pagamento das compras.
• Ciclo financeiro – é o prazo médio de recebimento das vendas mais o prazo médio de
renovação dos estoques menos o prazo médio do pagamento das compras.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de rentabilidade são medidos e
monitorados pelos seguintes indicadores:
• Giro do ativo – é a receita líquida dividida pelo ativo.

• Rentabilidade do patrimônio líquido – é o lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido.
• Margem bruta – é a receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos divididos
pela receita de vendas.
• Vendas – é a receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista.
• Crescimento da receita – é o total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas
no ano anterior.
A nomenclatura utilizada na definição dos parâmetros econômico-financeiros e seus respec-
tivos indicadores de desempenho é peculiar, ou particular, à área econômica e financeira das
organizações. Explicações dos vários termos que compõem os indicadores dos parâmetros
econômico-financeiros vão alongar excessivamente o texto, transformando-o num curso de
economia, o que foge aos propósitos deste Caderno de Excelência. Os parâmetros econômi-
co-financeiros e seus indicadores de desempenho são amplamente conhecidos pelo pessoal
das áreas financeiras das organizações, economistas e contadores, os quais deverão ser con-
sultados para as devidas explicações e esclarecimentos.
Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do ne-
gócio, sugerem-se reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os resultados dos indicadores
relativos aos parâmetros econômico-financeiros, de outros indicadores e das variáveis do am-

biente externo (fatos ou eventos externos sobre os quais a organização não tem controle) são
analisados e discutidos, e as decisões e ações necessárias são tomadas, definidas e implantadas.
O quadro 12 mostra os parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiada
com o PNQ 2004, para o monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabili-
dade econômica do negócio.
Quadro 12: Parâmetros financeiros contratados pela Belgo Juiz de Fora

Parâmetros Financeiros
Parâmetros Descrição Tipo de indicador
Margem operacional Lucro operacional (EBIT) dividido pela receita operacional líquida Rentabilidade
Custos e CPV Análise dos custos de produção e CPV do mês e acumulado Rentabilidade
Análise de geração de caixa Análise de geração de caixa (EBITDA) Rentabilidade
Fechamento das
Prazo para fechamento das demonstrações financeiras Atividade
demonstrações financeiras
Planejamento tributário e fiscal Análise das possíveis recuperações de impostos Atividade
DGA’s Análise das DGA total e DGA finanças do mês e acumulado Rentabilidade
Receita operacional líquida (ROL) Receita operacional líquida por empregado Rentabilidade
Relação entre o passivo circulante mais o exigível a longo prazo sobre o ativo
Endividamento geral Estrutura
total
Caixa operacional Análise do caixa operacional sobre a receita operacional líquida Rentabilidade
Mede o retorno operacional (EBIT + equivalência patrimonial) sobre o capi-
ROCE Rentabilidade
tal empregado (terceiros e próprio)
Lucratividade líquida Relação entre lucro líquido sobre a receita operacional líquida Rentabilidade
Rentabilidade sobre PL - ROE Relação entre o lucro líquido sobre o patrimônio líquido Rentabilidade
Relação entre o ativo circulante mais o realizável longo prazo sobre o passivo
Liquidez geral Liquidez
circulante mais exigível longo prazo
Liquidez corrente Relação entre o ativo circulante sobre o passivo circulante Liquidez
Índice cobertura dívida líquida
Relação entre o endividamento líquido sobre o EBITDA Liquidez
(gestão de riscos)
Dívida líquida s/o
Relação entre o endividamento líquido sobre o patrimônio líquido Estrutura
Patrimônio líquido
Valorização das ações Belgo Valor de mercado da Empresa Rentabilidade
RECURSOS FINANCEIROS PARA O ATENDIMENTO DAS NECESSIDA-

DES OPERACIONAIS
A organização deve garantir os recursos financeiros necessários às necessidades operacionais

e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado.
As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos processos principais

do negócio e aos respectivos processos de apoio. É a necessidade financeira para manter o
funcionamento do negócio. É composto pelas entradas financeiras, provenientes das vendas
e outras receitas, e as saídas financeiras resultantes das despesas da organização.
O fluxo financeiro é equilibrado quando as entradas ou receitas suportam as saídas ou des-

pesas, mantendo um saldo positivo no caixa da organização.
A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades operacionais e à manuten-

ção de um fluxo financeiro equilibrado é conseqüência direta de uma gestão empresarial
adequada à organização, espelhada no Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ, ou seja,
uma liderança firme e comprometida (Critério 1), apoiada em boas estratégias e adequado
planejamento (Critério 2), e uma boa gestão relativa aos clientes (Critério 3), à sociedade
(Critério 4), às pessoas (Critério 6), aos processos relativos ao produto, de apoio, fornecedores
e econômico-financeiros (Critério 7), com apoio de informações e conhecimentos (Critério 5)
e a conseqüente obtenção de resultados adequados (Critério 8).

Em resumo, uma gestão empresarial adequada asse- Os recursos para realizar os investimentos necessários à
gura os recursos financeiros necessários para atender realização das estratégias e seus planos de ação estão re-
às necessidades operacionais e manter equilibrado o lacionados à gestão econômico-financeira da organização,
fluxo financeiro. mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente,
com a formulação e o desdobramento das estratégias.
Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a ado-
ção do Modelo de Excelência da Gestão®, baseado nos Recomenda-se que na etapa de formulação das estra-
Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo da tégias e no seu desdobramento pela organização sejam
sustentabilidade econômica do negócio, e, se necessá- identificados e definidos os recursos financeiros para
rio, buscar recursos financeiros externos para atender realizar os investimentos necessários à sua imple-
às necessidades operacionais da organização, mas, ga- mentação e a de seus respectivos planos de ação. Os
rantindo-se, neste caso, a manutenção do equilíbrio do recursos financeiros identificados e definidos devem
fluxo financeiro. ser alocados no fluxo financeiro. Se necessário, devem
ser buscados recursos ou investimentos externos, de
A busca de recursos financeiros externos e a concessão forma a garantir o êxito das estratégias formuladas.
de créditos e recebimentos são recursos válidos, mas Quando são utilizados recursos ou investimentos exter-
devem ser adotados com critérios claramente defini- nos, é importante definir os critérios e as metodologias
dos e que assegurem a manutenção do equilíbrio do empregadas para avaliar e definir os investimentos e as
fluxo financeiro. formas apropriadas de captação.
Para os recursos financeiros externos, fatores como Fatores como taxas de juros, prazos para pagamen-
taxa de juros, prazos para pagamento e garantias re- to, taxas de retorno sobre o investimento e garantias
queridas, podem ser utilizados, por exemplo, como requeridas pelo órgão financiador, além do próprio co-
critérios para a decisão de busca destes recursos. nhecimento e idoneidade do órgão financiador, podem
ser utilizados, por exemplo, como critérios e metodo-
Na concessão de créditos e recebimentos, a saúde logia para a avaliação e definição de investimentos.
financeira do cliente, seu histórico no mercado e o rela-
cionamento passado com a organização podem nortear, Para o suporte às estratégias e planos de ação da orga-
por exemplo, a decisão de concessão de crédito. nização, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota
as práticas mostradas na figura 12.
Ao longo dos 16 anos do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ), todas as organizações premiadas demonstraram, O Diretor-financeiro e o gerente de Controla-
de forma completa e sem exceções, a aderência dos doria são responsáveis pela gestão financeira da
seus sistemas de gestão ao Modelo de Excelência da empresa. Eles participam diretamente do ciclo
Gestão®, assegurando os resultados necessários e uma de planejamento estratégico, onde apóiam a
gestão adequada para o atendimento das necessidades viabilização financeira das ações que compõem o
e expectativas de todas as partes interessadas. plano estratégico. Após o ciclo do planejamento
estratégico, todos os recursos financeiros são
levantados e disponibilizados em planilhas de
RECURSOS FINANCEIROS E INVES- controle informatizadas.
TIMENTOS PARA SUPORTAR AS
Figura 12 – Exemplo de participação da área financeira
ESTRATÉGIAS E OS PLANOS DE AÇÃO
no planejamento estratégico.
A organização deve garantir os recursos financeiros de
investimentos para suportar a implementação das es-
tratégias e seus planos de ação. RISCOS FINANCEIROS
As estratégias, sua formulação e seu desdobramento A saúde financeira da organização, bem como sua
foram tratadas no Critério Estratégias e Planos. É preciso permanência no mercado, é garantida pela identi-
lembrar que as estratégias são os caminhos ou rotei- ficação, quantificação e monitoramento dos seus
ros a serem seguidos pela organização com o objetivo riscos financeiros.
de assegurar o cumprimento da sua missão, a reali-
zação da sua visão, sua competitividade no mercado, O risco é a combinação e a medida da probabilida-
sua continuidade no longo prazo, o atendimento das de de ocorrência de um evento não desejado e das
necessidades de todas as partes interessadas e outros suas conseqüências, caso ocorra. Nesse enfoque, es-
objetivos estratégicos específicos. tão associados a várias atividades, ou processos, tanto
dentro (riscos internos) como fora (riscos externos) da
Neste contexto, as estratégias apóiam e direcionam as organização. Existem riscos relacionados à saúde e
necessidades operacionais da organização e necessi- segurança, ao meio ambiente, financeiros e legais, do
tam, para sua implementação, de recursos financeiros. negócio, tecnológicos e operacionais, assim como o ris-

co empresarial, representado por qualquer obstáculo à Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas,
consecução dos objetivos da organização. obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenien-
tes das necessidades operacionais, dos investimentos
Os riscos empresariais são considerados no sistema de para a implementação das estratégias e de seus res-
liderança da organização, onde se solicita a sua identi- pectivos planos de ação e outras, peculiares a cada
ficação, classificação, análise e tratamento. organização.
A gestão econômico-financeira da organização trata Em qualquer condição, o orçamento elaborado deve

dos riscos financeiros. Entre estes se podem citar: de guardar um estreito alinhamento com as estratégias e
perda de faturamento, de inadimplência nos pagamen- os objetivos da organização.
tos e de redução nas margens de lucro, além daqueles
peculiares a cada organização. A gestão econômico-financeira feita, por exemplo, por
meio de análises críticas, deve contemplar o acompa-
Os riscos financeiros devem ser claramente identifi- nhamento do orçamento e do fluxo financeiro ao longo
cados, quantificados e monitorados pela organização, do período considerado.
com o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou dimi-
nuir as suas conseqüências, caso ocorram. Deve-se considerar que o orçamento calcula e
registra todas as receitas e despesas no período
Na identificação, quantificação e monitoramento dos riscos considerado. O fluxo financeiro distribui ou aloca
é importante levar em consideração as deficiências exis- as receitas e despesas ao longo do período consi-
tentes na estrutura de controles internos da organização. derado.
A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, A Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota para o
adota para o gerenciamento dos riscos financeiros os gerenciamento do orçamento as práticas constantes da
procedimentos apresentados na figura 13. figura 14.
A administração das Empresas Belgo, de modo O planejamento e o controle orçamentário são

permanente, define e desenvolve ações para objetos da norma NA-09-08. Evidencia o docu-
monitorar, prevenir e gerenciar riscos. São sempre mento Proposta Orçamentária que é encaminhada
considerados aspectos como: volatilidade do mer- ao Conselho de Administração. Norma em vigor
cado financeiro, oscilações inerentes à atividade desde 10/08/1995, aplicada a toda a empresa,
econômica, mudanças no ambiente regulatório e que define o Orçamento Anual como integrado
atuação da concorrência. por quatro peças: orçamentos de Vendas, de
Produção, de Gastos Gerais e de Investimentos.
Figura 13 – Exemplo do gerenciamento dos riscos O calendário para a preparação do Orçamento
financeiros. Anual se inicia em agosto, estendendo-se até
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004. dezembro. Não obstante alcance todas as áreas
da Companhia, o Orçamento Anual encontra seus
maiores níveis de utilização na Diretoria, gerên-
ELABORAÇÃO E CONTROLE DO ORÇA- cias e coordenações, principais responsáveis pela
MENTO implementação de políticas com vistas à correção
de rumos e à alavancagem da lucratividade.
O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos Cada gestor é responsável por acompanhar, con-
gastos a fazer com a realização de projetos e processos trolar e administrar suas verbas orçamentárias,
na organização, incluindo-se o cálculo prévio da recei- cabendo-lhe em casos de superação identificar as
ta e da despesa. causas e adotar as ações corretivas pertinentes. As
áreas recebem relatórios mensais dos seus Gastos
Recomenda-se que em períodos definidos, geralmen- Gerais e Investimentos realizados, assim como o
te anuais, a organização elabore o seu orçamento, ou confronto dessas realizações com as previsões.
seja, identifique e calcule as suas despesas e as suas
receitas no período considerado. Figura 14 – Exemplo de gerenciamento do orçamento.

BIBLIOGRAFIA
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ria da qualidade. São Paulo: Gente, 1993. São Paulo: Atlas, 1997.

Série “Cadernos de Excelência”
INTRODUÇÃO AO CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CADERNO

MODELO DE CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; AUTO-AVALIAÇÃO
EXCELÊNCIA DA PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. E GESTÃO DE
GESTÃO ® (MEG) MELHORIAS
OBJETIVO OBJETIVO
Promover uma visão Fornecer uma visão

global do Modelo, global do ciclo PDCA
seus fundamentos e de gestão de melhorias,
sua aplicação. enfatizando a auto-ava-
liação, as suas diferentes
PÚBLICO-ALVO metodologias e práticas
Todos que tenham de planejamento e
interesse em utili- controle.
zar o Modelo, tanto
PÚBLICO-ALVO
para implementação
na sua organização Todos que pretendam
quanto para uma ava- implementar uma ges-
liação. tão de melhorias a partir
de uma auto-avaliação
tendo como referência o
Modelo de Excelência
de Gestão® (MEG).
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de
uma organização.

Realização
Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62

Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil
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Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de

Fundação Nacional da Qualidade

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Título

• Introdução ao Modelo de Excelência da • Informações e Conhecimento

Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Título

A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que

Figura 1 – Representação de um processo.

Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 5

Segundo a ótica dos processos da organização e considerando-se o Modelo de Excelência

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O quadro 1 apresenta as principais inter-relações dos Processos principais do negócio e

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Fonte: FNQ, 2007.

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Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de agregação de

Figura 2: Cadeia de valores genérica

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Como mostrado na introdução deste Caderno, os processos organizacionais estão relacio-

A organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o seu

Identificados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante defi-

Diagrama dos Processos Organizacionais

Análise Crítica do Controle de

• Visão/ Missão/ das Necessidades

Valores do Cliente e do cedores

Medição do Serviço Próprio

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Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.

Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de Telecomunicações

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.

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Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

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No projeto dos processos principais do negócio ou de • Verificação do projeto – é a verificação final do

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Figura 4: Projeto de processo na Weg – Unidade Motores

CONTROLE DOS PROCESSOS

Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser adequadamente

O gerenciamento ou controle de um processo significa a adoção de ações que vão assegurar

• Existência do padrão de trabalho do processo: o padrão de trabalho define as responsa-

Principais Processos de Produção e seus Principais Requisitos

Figura 5: Itens de controle e de verificação

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Principais requisitos e controles do processo de produção de utilidades

Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na Copesul

No monitoramento dos processos de produção por meio de seus mecanismos de controle,

Uma não-conformidade é o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da orga-

Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a

Uma não-conformidade é composta de uma causa e de um efeito. A causa é o fator que

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Figura 7: Conceito de não-conformidade

O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:

• entendimento da não-conformidade – entendimento claro e preciso do fato ocorrido;

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Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS

Os processos principais do negócio e os processos de apoio, além de gerenciados e controla-

A variabilidade dos resultados de um processo é inerente ao próprio processo, estando rela-

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