FORO 1 RRHH, Jacqueline

TÓPICOS DE RECURSOS HUMANOS
SEMANA 7
1
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 7
ÍNDICE
PROGRAMAS DE CALIDAD ............................................................................................................. 3

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3
PILARES DE LOS PROGRAMAS DE CALIDAD EN LA GESTIÓN DE PERSONAS ................................. 4
FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO............................................................... 4
BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE TALENTOS.................................................................................... 5
GESTIÓN DEL CLIMA INTERNO .................................................................................................. 5
GESTIÓN DE COMPENSACIONES ............................................................................................... 6
EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA ............................................. 7
DEFINICIÓN DEL SENTIDO DEL PROGRAMA DE CALIDAD (ESTRATEGIA) ................................. 7
DEFINICIÓN DE ACTORES CLAVES ............................................................................................. 8
CONFORMACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD ............................................................................ 8
ALINEAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD ....................................................................... 9
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ......................................................................................... 9
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA/ÁREAS .......................................................... 10
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ............................................................................ 10
DISEÑO DE LA EJECUCIÓN ....................................................................................................... 10
PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES............................................................................................ 11
RETROALIMENTACIÓN Y EVALUACIÓN ................................................................................... 11
CASO ........................................................................................................................................ 11
RESULTADOS DEL ANÁLISIS FODA ....................................................................................... 12
DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS ........................... 13
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CALIDAD ........................................................................... 13
DISEÑO DE ESTRATEGIAS .................................................................................................... 13
DESPLIEGUE ......................................................................................................................... 14
ACCIONES EMANADAS PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA ........................................ 15
CRONOGRAMA DEL PLAN ................................................................................................... 15
EVALUACIÓN Y MONITOREO DEL PLAN .............................................................................. 16
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 18
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PROGRAMAS DE CALIDAD
INTRODUCCIÓN
A partir de la década del 50 del siglo pasado, se origina un proceso de transformación en el
paradigma de administración de las empresas, modificando la visión y la práctica y dejando
atrás los modelos en que la empresa se había concebido desde la época industrial (Antunes,
2003). Este cambio ocurrió en Japón, país en el que las ideas de calidad de Deming permearon
rápidamente.
El hecho de que en forma rápida se introdujeran y encarnaran las ideas de la calidad en ese
país, obedece por una parte a la necesidad de sobrevivencia de su economía luego de los
resultados de la Segunda Guerra Mundial (conflicto en el que gran parte de la industria de
Japón sufrió un fuerte deterioro y destrucción). La exportación se convirtió en la actividad
fundamental de ese país para incorporar divisas a su economía y para poder competir con la
industria de Occidente, por lo tanto, tuvo que focalizarse en la construcción de un valor
agregado a lo que ofrecía en el mercado.
Con el objetivo de dar cuenta de este desafío, se instalaron progresivamente las ideas de
eficiencia y eficacia asociada a la productividad, con las premisas de calidad y cantidad como
base y el foco puesto en el cliente. Para lograr este propósito, el país se propuso construir
organizaciones efectivas que en los años posteriores fueron difundidas a otras empresas del
mundo, a partir del resultado sorprendente de las empresas japonesas (Suarez, 1996).
Para hacer frente al éxito japonés, las empresas reaccionaron trabajando sobre dos aspectos
fundamentales en su quehacer: las personas y los procesos; y frente a una creciente
competencia se asientan como base de la gestión la eficiencia, la calidad, la flexibilidad y el
medio ambiente, resultando en la base de los sistemas integrados de gestión de calidad
actuales que permiten a las empresas certificarse de acuerdo a parámetros internacionales.
Para lograr que la eficiencia se instale como un imperativo en la actitud de los trabajadores
frente a su actividad, que la calidad sea el centro y foco de los esfuerzos de los equipos de
trabajo, la flexibilidad ocurra como práctica permitiendo la mejora continua y la preocupación
por el medio ambiente esté presente en el cómo se realizan los procesos, se debe lograr que
las personas se involucren y comprometan en este sentido y dado este punto: la calidad se
convierte en una actividad central de la gestión general de la empresa y en particular de la
gestión de recursos humanos.
El desafío anterior puede ser logrado mediante la realización de procesos de gestión de

personas alineadas con la calidad y esto tiene dos vertientes de realización, por una parte, la
implementación de estándares de calidad en los procesos de recursos humanos: diseño de la
organización, estructura de cargos, selección de personas, formación, evaluación de
desempeño y gestión de recompensas; por otra parte, a partir del rol articulador y mediador
3
de las áreas de recursos humanos dando soporte a la implementación de programas de calidad
transversales a la organización.
En esta semana veremos estos dos aspectos de la gestión de programas de calidad, explorando
los pilares fundamentales de estos programas específicos de las áreas de personas y el diseño
de programas de calidad a nivel empresa, en los que el área de personas opera como asesor
interno y facilitador de condiciones a través de sus subsistemas de actividad.
PILARES DE LOS PROGRAMAS DE CALIDAD EN LA GESTIÓN DE

PERSONAS
La calidad es una tarea y un resultado de los recursos humanos de la empresa y para esto la
empresa debe realizar acciones en la línea de motivar a las personas y formarlas en prácticas
de calidad. Hay 4 aspectos fundamentales que considerar en este objetivo, convirtiéndose en
los pilares centrales de un programa de calidad en los procesos específicos de recursos
humanos (Petrick y Furr, 1997).
FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

El desarrollo de las personas es un elemento central en la sociedad actual, que se caracteriza
por una gran cantidad de conocimiento disponible y mayor complejidad en las relaciones
interpersonales. La necesidad actual apunta a múltiples habilidades y conocimientos,
competencias relevantes que deben estar incorporadas en la actuación de las personas y la
capacidad para que con flexibilidad y eficiencia las personas sean capaces de actualizar e
incrementar sus competencias de acuerdo a nuevas necesidades.
En este punto, las áreas de recursos humanos son fundamentales en la proposición, diseño y
ejecución de planes (individuales o colectivos) de capacitación que permitan que las personas
se vayan desarrollando de acuerdo a sus propias necesidades, pero en forma coordinada con
las necesidades de la empresa de la cual forman parte.
Los elementos que deben contener los planes de formación basados en calidad podrían ser:
 Diagnóstico acucioso de las necesidades de formación en relación a las necesidades del

proyecto empresa y de las personas.
 Estudio de las brechas de las personas en cuanto a competencias requeridas para

diseñar planes específicos y con sentido (la evaluación de desempeño es un buen
insumo para este proceso).
 Diseño de planes, cursos y acciones con calidad en contenidos y metodología

formativa.
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 Contar con indicadores de impacto y resultado de los planes formativos que permitan
alimentar nuevos procesos de toma de decisiones sobre la capacitación requerida.
BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE TALENTOS

Realizar un proceso de incorporación de personas a la empresa con criterios de calidad implica
un diseño moderno y actualizado de los procedimientos que son llevados a cabo en la
selección.
Dentro de las actividades básicas para actuar con calidad en este punto, debiésemos
considerar:
 La construcción de descriptores que contengan todos los elementos necesarios para

conocer un cargo y su aporte a la empresa.
 La traducción de este descriptor en un perfil de requerimientos que permita orientar

las búsquedas en el mercado.
 El diseño de procesos de selección que incorporen: entrevistas estructuradas con

parámetros de respuesta esperados (tanto desde una perspectiva técnica, como desde
la exploración de competencias); la incorporación de pruebas técnicas, exámenes
médicos para valorar el potencial físico para la realización de algunas tareas que
requieren condiciones especiales y la elaboración de estudios desde la psicología que
entreguen antecedentes de la dinámica de actuación de la persona y su potencial de
desarrollo y desempeño posible.
Al incluir estos elementos en el proceso de incorporación de personas se trabaja sobre una

base de mayor certidumbre que permite tomar decisiones y planificar en forma estratégica
sobre este proceso de recursos humanos.
Dentro de todo el proceso de búsqueda y selección, el área de gestión de recursos humanos

tiene que tener una relación permanente de comunicación con su cliente interno, haciéndolo
participar activamente en cada una de las fases que requiere la búsqueda. Es una
responsabilidad compartida.
GESTIÓN DEL CLIMA INTERNO

La preocupación por la plataforma de relaciones y emociones presentes en la empresa se
torna importante debido a que para lograr instalar la calidad es fundamental contar con
personas que quieran formar parte de ese paradigma y lo hagan con compromiso y
satisfacción.
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Cuando una empresa se preocupa solamente de la productividad y olvida la importancia de las
relaciones interpersonales no genera condiciones para lograr niveles de satisfacción y
compromiso en sus trabajadores.
La gestión del clima busca conocer la percepción y vivencias de las personas con respecto a la
organización, en forma tal de poder orientar actividades, planes y programas que permitan
disminuir las brechas que las personas ven con respecto a una organización con la que puedan
generar lealtad, compromiso y encontrar felicidad.
Esto implica desarrollar sistemas para investigar en forma activa y permanente cómo las
personas están construyendo a la organización (en sus percepciones).
Para esto se podría sugerir:
 Diseñar instrumentos y mecanismos para conocer las percepciones de los trabajadores

en los grandes temas relativos a: percepción de compromiso con la empresa,
percepción de la claridad y funcionalidad de la estructura de decisiones y
coordinaciones, la comunicación interna, el estilo de liderazgo, las condiciones de
trabajo, las compensaciones, entre otras.
 Establecer procesos de evaluación de clima con carácter periódico que permitan hacer
diagnósticos y construir planes para mejorar los aspectos que no han sido bien
evaluados.
 Monitorear el desarrollo de planes de clima interno, observando el grado de

cumplimiento de las tareas y el logro de indicadores de clima.
GESTIÓN DE COMPENSACIONES
En un entorno como el de nuestro país se observa una situación paradojal, niveles de
crecimiento que se han mantenido en la actividad económica durante los últimos veinte años
y, junto a esto, una de las distribuciones de ingreso más desiguales del planeta, equivalente a
la de los países menos desarrollados del mundo. La gestión de compensaciones es uno de los
grandes desafíos pendientes en el logro de las bases de la calidad en nuestras empresas,
establecer equidad en los salarios, competitividad en los beneficios e incentivos y disminuir la
brecha entre las personas.
Para lograr una gestión de calidad en las compensaciones, se debe cautelar la equidad interna
(entre cargos de la empresa) y la equidad con el mercado. Para esto se debe contar con
información confiable, diseñar una curva de salarios razonable, preocuparse por ver las
prácticas presentes en el mercado y definir un set de beneficios que dé respuesta a las
necesidades de las personas y estén alineados con la estrategia de la empresa.
6
EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE CALIDAD EN LA
EMPRESA
Uno de los elementos básicos de un programa de calidad es que incorpore la participación
directa de los trabajadores en todas sus fases, en el entendido que uno de los objetivos básicos
que busca es lograr que todas las personas formen parte de esta manera de ver y hacer las
cosas. Un programa de calidad requiere ser diseñado y ejecutado con un plan que sigue ciertos
pasos determinados:
1. Definición del sentido del programa de calidad (estrategia).

2. Definición de actores claves.
3. Conformación de círculos de calidad.
4. Alineamiento de los círculos de calidad.
5. Análisis de la situación actual.
6. Definiciones estratégicas de la empresa/áreas.
7. Definición de objetivos y estrategias.
8. Diseño de la ejecución.
9. Planificación de actividades.
10. Retroalimentación y evaluación.
Por lo general, los programas de calidad buscan contribuir a lograr un cambio en la mentalidad
y en las conductas de la empresa, para instaurar una forma de gestionar distinta y mejor, con
énfasis en la mejora continua asentado en los círculos o grupos de calidad como núcleo
fundamental del proceso de cambio.
DEFINICIÓN DEL SENTIDO DEL PROGRAMA DE CALIDAD (ESTRATEGIA)

Las discusiones iniciales ocurren en el espacio directivo de la organización. En este espacio se
definen ciertos parámetros: la decisión de llevar a la empresa al desarrollo de una gestión de
calidad; el sentido que adquiere la participación en programas de calidad puede ir desde un
sentido básico de sobrevivencia en un entorno de complejidad, la necesidad de certificación
para poder mantener o ampliar mercado o un sentido fundamental de “querer hacer las cosas
mejor”.
Durante esta fase preparatoria resulta muy importante que las personas que tienen poder en
la organización logren permearse de este sentido y se comprometan (pues serán quienes
lideren el proceso de transformación en la empresa mediante la inspiración y dirección de los
equipos de trabajo).
Resulta fundamental en este momento la construcción de una misión y una visión que integren
la calidad como eje central y proyecten la empresa hacia el desarrollo futuro.
7
DEFINICIÓN DE ACTORES CLAVES
Aun cuando los programas de calidad buscan incorporar a todos los trabajadores en una
mirada común, la fase inicial requiere identificar a las personas que por sus características o
por los roles que cumplen resultan esenciales para el proceso. Dentro de este grupo se pueden
encontrar, por ejemplo, a personas que dirigen a equipos claves por su actividad en la empresa
(ligados al núcleo del negocio y a áreas de soporte y servicios internos) y también personas
que por sus características (liderazgo) pueden facilitar el proceso de transmisión y
alineamiento con el programa de calidad para otros miembros del sistema.
El grupo de actores claves debe ser lo suficientemente amplio para que sea representativo de
todos los espacios y ámbitos de actividad de la organización, incluyendo a cargos directivos,
cargos técnicos, profesionales y operativos.
En forma gradual el grupo de actores claves se incrementará a medida que se implementa el

programa de calidad. El objetivo final debiese ser que todas las personas de la empresa
perciban que tienen un rol central en la calidad.
CONFORMACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD

Luego de haber definido los actores claves del sistema, se constituyen los grupos de calidad
(también llamados círculos de calidad). Este grupo se constituye con personas que provienen
de diferentes áreas de trabajo, pero que participan, en algún grado, en algún aspecto de un
proceso común.
Por ejemplo: en la conformación de un círculo de calidad para los procesos de soporte de

recursos humanos, podríamos constituir el grupo con las siguientes personas:
 Un directivo del área de recursos humanos.

 Un directivo de la línea de operaciones.
 Un técnico o profesional del área.
 Un operativo del área.
 Un cliente interno (colaborador de la empresa).
 Un proveedor de servicios.
 Un representante formal de los trabajadores (sindicato).
Este grupo tendría como primera misión analizar y evaluar las necesidades de mejora de
recursos humanos en relación a las necesidades emergentes de la gestión moderna y desde las
necesidades de los clientes internos y, en forma posterior, actuará como grupo de diseño,
despliegue, ejecución y evaluación de las acciones de mejora.
8
ALINEAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Cuando se han conformado los grupos de calidad resulta necesario desarrollar un plan de
alineamiento y compromiso con la estrategia de calidad de la empresa y esto implica el
desarrollo de un ciclo de actividades de formación y entrenamiento que debiera proponer y
articular el área de recursos humanos en su rol de asesor en la estrategia.
Dentro de esta fase a alineamiento, se busca sensibilizar a los actores claves en los objetivos y
el sentido que tiene la calidad para la actividad de la empresa, los desafíos que se abren a
partir del programa y el rol que deberán cumplir en este.
Un plan base de alineamiento podría incluir:
 Transmisión de la misión y visión de la empresa.

 Entregar elementos básicos del concepto de calidad.
 Plantear el sentido que tiene para la empresa el desafío de calidad.
 Definir los roles esperados para el grupo de actores claves.
 Construir o socializar (si está diseñado) el modelo que seguirá el programa.
 Abrir espacios para la co-construcción de respuestas frente a las dudas que puedan
existir.
El plan de alineamiento dependerá del grado de participación que haya existido en la

definición estratégica inicial, si esta fase se desarrolló en forma participativa ampliada, la fase
de alineamiento podría ser más corta; en el caso que el desarrollo inicial se defina desde una
cúpula de decisión y se requiera partir desde la base para la transmisión del sentido a otros
actores claves, la fase de alineamiento requerirá más tiempo.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Luego de conformar los círculos de calidad y alinearlos con la estrategia de calidad, se inicia la
fase de análisis que permita el diseño de planes y programas específicos para las distintas
áreas/procesos de la empresa. En este momento es importante establecer cuál es la línea base
desde la cual se parte, el estado actual, y proyectar las brechas que se requiere trabajar para el
diseño específico orientado a calidad. En ocasiones, se trabaja sobre el diagnóstico en la fase
de alineamiento, en talleres ampliados en que como estrategia de sensibilización se
desarrollan diagnósticos participativos.
El diagnóstico puede realizarse con la técnica del análisis FODA de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas percibidas y, a partir de los resultados que se obtienen, se definen
las líneas de intervención y acciones fundamentales a incorporar en los planes específicos.
9
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA/ÁREAS
A partir del diagnóstico obtenido y el horizonte esperado (en presente observado y futuro
soñado) se definen las líneas básicas de acción para la empresa en su conjunto y para las áreas
y procesos implicados en el programa de calidad.
La estrategia de la empresa en su conjunto ya está delineada en la declaración de la misión y la

visión. Estos elementos serán traducidos para todas las áreas de la empresa, es decir, se busca
alinear las misiones de cada área de trabajo en la contribución que realiza a la misión
corporativa.
En esta fase se pueden incluir, dependiendo del estado de desarrollo de la empresa:
 Definición de misiones de las áreas de la empresa.

 Análisis de coherencia de misiones con la misión de la empresa.
 Ajuste a las misiones de área para alinearlas con la declaración central de la empresa.
La construcción de la misión y visión de las áreas de negocio, operaciones y soporte

administrativo es una tarea que puede realizarse en forma directa por los miembros del área,
para ser propuestas al grupo ampliado de los grupos de calidad, o puede desarrollarse como
parte del proceso de alineamiento siendo construida por los grupos de calidad en función de
la estrategia.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

La misión y la visión es una declaración de lo que la empresa debiese ser y adónde quisiera
llegar, muestra un horizonte hacia el cual trabajar, siendo necesario concretarlo en líneas de
acción específicas y para lograr esto es necesario la construcción de objetivos y estrategias que
permitan en forma concreta avanzar en el sentido planteado por la estrategia de calidad.
Para definir los objetivos, se tiene como insumo base el diagnóstico realizado de las
condiciones presentes en función de las necesidades de futuro.
Cada elemento del diagnóstico puede ser traducido a objetivos y construir planes en la línea de
conseguir el logro de este.
DISEÑO DE LA EJECUCIÓN
La fase del diseño puede incluir:
 Líneas de trabajo o proyectos específicos – ámbitos de acción.

 Objetivos de estos proyectos – propósitos esperados.
 Acciones necesarias – pasos para lograr el objetivo.
10
 Diseño de los mecanismos de retroalimentación – cómo evaluar el resultado.
 Construcción de indicadores – qué nos permite comprobar que se están cumpliendo
los objetivos.
Este diseño puede ser realizado en las reuniones de trabajo de los círculos de calidad y opera
en forma independiente o en forma coordinada con otros proyectos en ejecución por parte de
distintos grupos de calidad.
PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
Los programas de calidad deben ser incluidos dentro de las actividades cotidianas de las
personas, este es un criterio central para que obtengan resultados. Para esto, la planificación
del programa debe ser asumida por el círculo de calidad específico y ser considerada como un
eje central del trabajo.
La planificación de las actividades específicas debe incluir un análisis de los recursos que serán
requeridos. Cuando es necesaria la participación de terceros (proveedores) o la coordinación
con otros actores de la empresa, es necesario que se contemplen plazos realistas para el
desarrollo de actividades y se presupuesten los tiempos y recursos necesarios.
RETROALIMENTACIÓN Y EVALUACIÓN
El plan diseñado incluye hitos de retroalimentación y evaluación que permiten testear el nivel
de logro de los proyectos de calidad y eventualmente rediseñar alguno de sus puntos en base
a los resultados.
Estos hitos deben ser incorporados dentro de la ejecución de los proyectos del programa y
estar claramente planificados con acciones específicas.
Dentro de la evaluación se requerirá la definición de indicadores de resultados, intermedios y

finales, que puedan ser cotejados para establecer un juicio sobre el grado de cumplimiento.
CASO
A continuación se presenta el caso de la Universidad de Sevilla, que implementó su programa

de calidad durante el año 2005.
Fuente: Documento base del Plan de Mejora de la Calidad de la Universidad de Sevilla.

Dirección de Recursos Humanos 2005, disponible en
www.sacu.us.es/sacu/doc/Calidad_PCASUS.pdf
11
RESULTADOS DEL ANÁLISIS FODA
Fortalezas  Personas calificadas. Debilidades  Deficiencias en la

 Estabilidad de comunicación.
equipos.  Insuficiente
 Existencia de definición en
recursos. procesos.
 Existencia de buenas  Falta de motivación
condiciones del personal.
laborales.  Falta de cultura y
 Organización formación en
consolidada. calidad.
 Oferta de servicios  Falta de
complementarios. conocimiento de
 Compromiso en el segundo idioma
proceso de mejora entre equipos.
continua.  Ausencia de estilo de
 Disponibilidad de liderazgo.
recursos para la
formación.
 Existencia de un
sistema de
prevención de riesgos
laborales.
 Interés por la
formación continua.
Oportunidades  Espacio europeo de Amenazas  Descenso progresivo

enseñanza superior. de alumnos.
 Prestigio  Competitividad con
internacional. otras universidades.
 El patrimonio  Incertidumbre ante
histórico-artístico de la reestructuración
la universidad. de los estudios
 Proceso de universitarios.
elaboración de un  Escaso
plan estratégico reconocimiento del
institucional. empleado público.
 Establecimiento de  Deterioro de las
alianzas con el ámbito instalaciones y
empresarial. equipos
12
DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS
La definición de la misión y la visión incluye la especificación sobre cómo la empresa quiere ser
vista por el entorno, incluyendo los valores, principios y compromisos. Estas declaraciones
deben ser conocidas y compartidas por todos los miembros de la empresa (en este caso se
trata de los colaboradores del área de Administración y Servicios de la Universidad).
“La Administración y Servicios de la Universidad de Sevilla es reconocida por la

profesionalidad de sus miembros, por su nivel de compromiso ético con la
institución y su contribución a la sociedad. Está preparada para conjugar la historia
de la institución a la que sirve con las nuevas necesidades de su entorno, destaca
por su participación activa en procesos de mejora continua y su afán de superación,
distinguiéndose en el marco universitario internacional como marca de calidad.”
A partir de esta misión y visión se procede a trabajar sobre los objetivos que se desprenden de
esta.
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CALIDAD
En este caso se definen como objetivos:
1. “Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de resultados en los

servicios”.
2. “Implantar un sistema de recursos humanos que incremente la satisfacción laboral y

facilite la consecución de los objetivos del Plan”.
3. “Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de gestión: la dirección participativa

y gestión por procesos”.
4. “Mejorar la comunicación interna/externa, con apoyo de la administración

electrónica”.
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
A partir de la definición de los objetivos del caso planteado previamente, se establecen

estrategias para poder cumplir en estos desafíos.
13
Objetivo Estrategias
Incrementar la satisfacción Establecer mecanismos periódicos de evaluación de la
de los clientes, elevando el prestación de los servicios en relación con las expectativas y
nivel de resultados en los necesidades de los clientes. Valorar costos de los servicios
servicios. estableciendo planes que mejoren la eficiencia de los
mismos.
Establecer compromisos de calidad con los clientes.

Impulsar un cambio cultural Establecer la gestión por procesos.
hacia un nuevo estilo de
gestión: La dirección Potenciar el estilo de dirección de liderazgo participativo.
participativa y la gestión por
procesos.
Implantar un sistema de Implementar sistemas que proporcionen coherencia interna

Recursos Humanos que entre los principales procesos de Administración y Gestión de
incremente la satisfacción personal en relación con los objetivos de la organización.
laboral y facilite la
consecución de los objetivos Establecer sistemas para el reconocimiento y la percepción
del plan. de incentivos profesionales.
Mejorar la comunicación Implementar acciones dirigidas a la gestión y acceso a la

interna/externa, con apoyo información de la administración y los servicios, con ayuda de
de la administración las nuevas tecnologías.
electrónica.
DESPLIEGUE
El proceso de comunicación y alineamiento de la estrategia se realizó en distintas fases. La

primera incluyó un despliegue descendente, es decir, el programa y sus objetivos fueron
comunicados a los grupos de calidad. Luego del proceso de trabajo sobre estos objetivos, los
grupos de interés, en forma ascendente, informan al espacio directivo el cuadro de mando que
se definió para las estrategias.
Se plantean objetivos concretos, recursos asociados, tiempos implicados, indicadores

desarrollados y los responsables por grupo de proyectos.
14
ACCIONES EMANADAS PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA
Los planes específicos que se derivan desde los objetivos y estrategias, son:
 Plan de comunicación.
 Plan de formación de las personas.
 Procedimiento operativo de gestión por procesos.
 Procedimiento operativo de implantación y gestión de sistemas de indicadores.
 Procedimiento operativo de mejora general de centros, servicios y unidades
administrativas.
 Procedimiento operativo de elaboración y gestión de encuestas.
 Procedimiento operativo de mejora de atención al público.
Los grupos de mejora serán los responsables de realizar las acciones concretas requeridas en
este despliegue del programa, se conforman estos grupos con la presencia de personas de
todas las áreas involucradas.
Junto a los grupos de calidad aplicados en las estrategias definidas, se constituyen otros grupos
de tareas de apoyo a los proyectos para establecer el soporte al desarrollo de estos:
 Grupo de tareas de recursos humanos, para colaborar cuando se requiere formar en

competencias o incorporar personas con requerimientos específicos. También
colaborará con estudios e información que puedan orientar y asesorar a los planes que
incluyan elementos de gestión de personas.
 Grupo de presupuesto, el cual colaborará generando las condiciones presupuestarias

para la realización de inversiones y/o gastos asociados a estos proyectos.
 Grupos operativos de las áreas de administración (contabilidad, finanzas, matrícula)

que colaborarán documentando y construyendo los procedimientos que sean
requeridos para los planes de mejora.
CRONOGRAMA DEL PLAN
Otro aspecto importante es la creación de un cronograma general que muestre los horizontes
esperados para los proyectos a ejecutar y, en relación a este cronograma, cada proyecto
específico desarrolla su línea de tiempo de proyecto.
En el cronograma se pueden incluir las fases intermedias del proyecto y los hitos de evaluación
que se realizarán en forma directa.
A continuación se explicita un ejemplo de cronograma de plan para el primer objetivo y su

primera estrategia:
15
Objetivo
Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de resultados en los servicios.
Estrategia1: Establecer mecanismos periódicos de evaluación de la prestación de los servicios
en relación con las expectativas y necesidades de los clientes. Valorar costos de los servicios
estableciendo planes que mejoren la eficiencia de los mismos.
Levantamiento de Comprometido para el 15 de marzo.

necesidades de clientes.
Identificación de procesos Comprometido para el 30 de marzo.
críticos.
Definición de metodología de 15 de abril.
evaluación.
Definición de hitos. 20 de abril.
Aplicación de evaluaciones. Durante el mes de mayo.
Análisis de resultados. 15 de junio.
Entrega de informes a áreas 16 de junio.
involucradas.
Talleres de valoración de 16 al 30 de junio.
resultados y construcción de
acciones para la mejora.
EVALUACIÓN Y MONITOREO DEL PLAN
El plan será evaluado y controlado desde dos perspectivas de indicadores complementarios:
Indicador 1: “Procedimientos operativos elaborados”
 Definición: Nº de procedimientos operativos elaborados en relación con los previstos

en este documento en la fecha prevista en el cronograma.
 Forma de medición: recuento de procedimientos operativos publicados.
 Ámbito temporal: semestral.
 Toma de datos: 1ª muestra junio de 2006. 2ª muestra 1 diciembre 2006.
 Umbral primera muestra: 70% del total de planes a elaborar.
 Umbral segunda muestra: 100% de planes elaborados.
16
Indicador 2: “Nº de servicios, centros y unidades con acciones de mejora en marcha”
 Definición: Nº de servicios, centros y unidades con acciones de mejora en marcha en

relación con nº de servicios, centros y unidades potenciales a realizarlas.
 Forma de medición: recuento de nº de servicios, centros y unidades que se encuentren

trabajando efectivamente en materia de calidad cualquiera que sea su modelo.
 Ámbito temporal: semestral.
 Toma de datos: 1ª muestra junio de 2006. 2ª muestra enero 2007. 3ª muestra junio
2007.
17
BIBLIOGRAFÍA
Antunes, Ricardo (2003). ¿Adiós al trabajo? Ensayo sobre la metamorfosis y el rol central del
mundo del trabajo. 2ª Edición. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Herramienta.
Documento base del Plan de Mejora de la Calidad de la Universidad de Sevilla. Dirección de
Recursos Humanos 2005. Universidad de Sevilla España. Recuperado el 17 de diciembre
de 2012 de www.sacu.us.es/sacu/doc/Calidad_PCASUS.pdf
Morras, Rodrigo & Volenski, Gerson (1997). Rol de las personas en la era de las organizaciones
orientada al Servicio. Dirección y Liderazgo. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.
Petrick, Joseph & Furr, Diana (1997). Calidad total en la dirección de recursos humanos.
Barcelona, España: Editorial AEDIPE Gestión 2000.
Suárez, Fernando (1996). La competitividad de las empresas. En: Paul, L. & Suárez, F.
(Editores). La competitividad el gran desafío de las empresas chilenas. Editorial Andros.
Santiago de Chile.
18

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TÓPICOS DE RECURSOS HUMANOS

PROGRAMAS DE CALIDAD ............................................................................................................. 3

El desafío anterior puede ser logrado mediante la realización de procesos de gestión de

PILARES DE LOS PROGRAMAS DE CALIDAD EN LA GESTIÓN DE

FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

 Diagnóstico acucioso de las necesidades de formación en relación a las necesidades del

 Estudio de las brechas de las personas en cuanto a competencias requeridas para

 Diseño de planes, cursos y acciones con calidad en contenidos y metodología

BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE TALENTOS

 La construcción de descriptores que contengan todos los elementos necesarios para

 La traducción de este descriptor en un perfil de requerimientos que permita orientar

 El diseño de procesos de selección que incorporen: entrevistas estructuradas con

Al incluir estos elementos en el proceso de incorporación de personas se trabaja sobre una

Dentro de todo el proceso de búsqueda y selección, el área de gestión de recursos humanos

GESTIÓN DEL CLIMA INTERNO

Para esto se podría sugerir:

 Diseñar instrumentos y mecanismos para conocer las percepciones de los trabajadores

 Monitorear el desarrollo de planes de clima interno, observando el grado de

1. Definición del sentido del programa de calidad (estrategia).

DEFINICIÓN DEL SENTIDO DEL PROGRAMA DE CALIDAD (ESTRATEGIA)

En forma gradual el grupo de actores claves se incrementará a medida que se implementa el

CONFORMACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD

Por ejemplo: en la conformación de un círculo de calidad para los procesos de soporte de

 Un directivo del área de recursos humanos.

Un plan base de alineamiento podría incluir:

 Transmisión de la misión y visión de la empresa.

El plan de alineamiento dependerá del grado de participación que haya existido en la

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

La estrategia de la empresa en su conjunto ya está delineada en la declaración de la misión y la

En esta fase se pueden incluir, dependiendo del estado de desarrollo de la empresa:

 Definición de misiones de las áreas de la empresa.

La construcción de la misión y visión de las áreas de negocio, operaciones y soporte

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

 Líneas de trabajo o proyectos específicos – ámbitos de acción.

Dentro de la evaluación se requerirá la definición de indicadores de resultados, intermedios y

A continuación se presenta el caso de la Universidad de Sevilla, que implementó su programa

Fuente: Documento base del Plan de Mejora de la Calidad de la Universidad de Sevilla.

Fortalezas  Personas calificadas. Debilidades  Deficiencias en la

Oportunidades  Espacio europeo de Amenazas  Descenso progresivo

“La Administración y Servicios de la Universidad de Sevilla es reconocida por la

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CALIDAD

En este caso se definen como objetivos:

1. “Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de resultados en los

2. “Implantar un sistema de recursos humanos que incremente la satisfacción laboral y

3. “Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de gestión: la dirección participativa

4. “Mejorar la comunicación interna/externa, con apoyo de la administración

A partir de la definición de los objetivos del caso planteado previamente, se establecen

Establecer compromisos de calidad con los clientes.

Implantar un sistema de Implementar sistemas que proporcionen coherencia interna

Mejorar la comunicación Implementar acciones dirigidas a la gestión y acceso a la

El proceso de comunicación y alineamiento de la estrategia se realizó en distintas fases. La

Se plantean objetivos concretos, recursos asociados, tiempos implicados, indicadores

 Grupo de tareas de recursos humanos, para colaborar cuando se requiere formar en

 Grupo de presupuesto, el cual colaborará generando las condiciones presupuestarias

 Grupos operativos de las áreas de administración (contabilidad, finanzas, matrícula)

CRONOGRAMA DEL PLAN

A continuación se explicita un ejemplo de cronograma de plan para el primer objetivo y su

Levantamiento de Comprometido para el 15 de marzo.

EVALUACIÓN Y MONITOREO DEL PLAN

El plan será evaluado y controlado desde dos perspectivas de indicadores complementarios:

Indicador 1: “Procedimientos operativos elaborados”

 Definición: Nº de procedimientos operativos elaborados en relación con los previstos

 Forma de medición: recuento de procedimientos operativos publicados.

 Ámbito temporal: semestral.