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Brasil

O crescimento mora
ao lado
Chris Zook e James Allen

Dezembro 2003
Reprint r0312e-p
Penetrar mercados adjacentes é mais difícil do que
parece. De cada quatro iniciativas, três naufragam.
Veja como mudar radicalmente essa proporção.

O crescimento mora
ao lado
Chris Zook e James Allen

no mercado de esportes, o golfe é um dos nichos mais Expandir-se por novas categorias permite à empresa criar
difíceis e mais exigentes. É por isso que, apesar da marca novos canais de distribuição e garantir os fornecedores.
famosa, a Nike foi considerada uma amadora ao decidir Em seguida, começa a lançar no mercado equipamentos
investir no esporte em 1995 com uma linha de roupas, de margens maiores — no caso do golfe, primeiro foram
bolas e equipamentos. Quatro anos depois, a Nike havia tacos para lances curtos, depois os de tacadas longas. Na
obtido incríveis vitórias de marketing — não só uma vez, etapa final, a Nike deixa os limites do mercado americano
mas três seguidas. Primeiro, o vencedor do British Open e passa para a distribuição global.
de 1999 usou sapatos especiais da Nike. Em seguida, em Diríamos que tal fórmula garantiu à Nike a vitória
2000, Tiger Woods deixou as bolas Titleist, líderes do mer- sobre a Reebok e a conquista da liderança do setor de
cado, em favor das bolas Nike. Por fim, em 2001, David artigos esportivos. Em 1987 o lucro operacional da Nike foi
Duval venceu seu primeiro torneio de peso logo depois de US$ 164 milhões, contra US$ 309 milhões da Reebok; o
de adotar os tacos da Nike. valor de mercado da Nike era metade do valor da Reebok.
A estréia da Nike no mercado de golfe foi o equiva- Em 2002 a Nike já elevara seu lucro para US$ 1,1 bilhão,
lente a três tacadas certeiras em seguida. Mas quem vinha enquanto o da Reebok declinara para US$ 247 milhões. As
acompanhando a empresa de perto na década anterior duas empresas começaram no mesmo setor, com a mesma
não ficou surpreso. Ali estava, mais uma vez, a fórmula tecnologia de produção e com marcas de popularidade
que a Nike aplicara e adaptara com sucesso numa série comparável. O que a Nike fez foi achar uma fórmula para
de investidas em mercados esportivos — da corrida ao crescer e utilizá-la com sucesso repetidas vezes, enquanto
voleibol, do tênis ao basquete e ao futebol. Primeiro, a a Reebok a cada ano parecia investir numa nova fonte de
Nike estabelece uma posição de liderança em calçados crescimento, com resultados irregulares.
esportivos no nicho almejado. Depois, lança uma linha de Para saber mais sobre como manter um crescimento
vestuário patrocinada pelos grandes atletas do esporte — rentável, concluímos há pouco um estudo de cinco anos
o caso de Tiger Woods, cujo acordo de US$ 100 milhões, com 1.850 empresas. Monitoramos iniciativas específicas
assinado em 1996, deu à Nike a visibilidade necessária de crescimento e traçamos sua relação com o desempenho
para impulsionar a linha de roupas e acessórios para golfe. de cada organização. De nossa pesquisa, brotaram duas

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O c re s c i m e n t o mora a o l a do

grandes conclusões. A primeira é que o grosso do cresci- nenhum charme, mas as empresas que as executam com
mento rentável e sustentado ocorre quando a empresa mestria preparam a cena para alcançar o maior índice de
extrapola os limites de sua atividade central e penetra um crescimento em seu setor.
espaço adjacente. Identificamos seis tipos de adjacência —
de elos adjacentes na cadeia de valor a clientes adjacentes
a regiões adjacentes (veja a lista completa no quadro “Seis
A disciplina necessária
maneiras de crescer em espaços adjacentes”). Concentramos nosso estudo em 25 empresas que regis-
Nossa segunda conclusão foi que empresas como a traram crescimento sustentável e muito superior a seus
Nike conseguem bater de forma rentável e reiterada a pares. Diversificado, esse grupo de empresas incluía de
concorrência por criarem uma fórmula para extrapolar varejistas como a Petsmart a bancos como o Lloyds e fabri-
tais fronteiras de maneira previsível e replicável. A em- cantes de eletroeletrônicos como a Legend. Grosso modo,
presa média tem sucesso em apenas 25% das vezes ao lan- a receita dessas empresas subia três vezes mais depressa
çar novas iniciativas. Já a taxa de sucesso de empresas que do que a média do respectivo setor. No todo, a receita
descobriram uma fórmula replicável é o dobro disso, e desse grupo de empresas foi de US$ 107 bilhões para US$
algumas chegam a 80% de chances de sucesso, ou mais. É 276 bilhões nos últimos dez anos, enquanto seu lucro foi
que expandir um negócio é um processo complexo, expe- de US$ 7 bilhões para US$ 23 bilhões no período. Juntas,
rimental e um tanto caótico. A possibilidade de repetir criaram mais de meio trilhão de dólares de valor para os
a fórmula permite à empresa sistematizar o crescimento acionistas, valor que em boa medida resistiu ao colapso
e com isso tirar proveito dos efeitos da curva de aprendi- das bolsas nos últimos anos. Em média, deram um retorno
zado. anual de 22% ao investidor. A maioria dessas empresas
Empresas que dominam a arte da repetição podem de destaque conta com uma ou duas grandes fórmulas
operar em inúmeras adjacências. Há quem faça manobras replicáveis que geram sucessivas ondas de crescimento,
geográficas repetidas como a Vodafone, que nos últimos 13 permitindo que extrapolem os limites de sua atividade
anos cresceu de uma região do mapa para outra e elevou central.
a receita de US$ 1 bilhão em 1990 para US$ 48 bilhões em Em geral, tais fórmulas são aplicadas por presidentes
2003. Outras empresas aplicam um modelo de negócios que encaram a estratégia de crescimento com forte senso
superior a novos segmentos. A Dell, por exemplo, adaptou de disciplina e controle. Muitos deles têm regras bem de-
várias vezes o modelo da venda direta para novos nichos finidas sobre as oportunidades nas quais investir. Em en-
de consumidores e novas categorias de produtos. Em ou- trevistas, era comum ouvir: “Nunca coloque em risco a ati-
tros casos, a empresa adota uma abordagem híbrida. A vidade principal da empresa”. Tais executivos não dariam
Nike, como observado acima, executou uma série de ma- uma tacada se não tivessem boas chances de assumir um
nobras de adjacência. Investiu em segmentos adjacentes dos três principais postos de liderança no novo espaço. E,
de público, lançou novos produtos, montou novos canais embora estejam constantemente em busca de novas opor-
de distribuição e em seguida entrou em novas regiões do tunidades, investem em uma de cada vez. Nas palavras de
mapa. Da primeira vez, a Nike certamente se debateu com Peter Burt, que foi presidente do conselho da britânica
a complexidade inerente a uma estratégia com tantos lan- HBOS, líder em serviços financeiros: “O teste mais impor-
ces. Com a repetição do processo ao longo dos anos, sua tante para as novas possibilidades adjacentes é reduzir o
gerência aprendeu a executá-lo de forma consistente. total de novas variáveis a administrar para um número
Em nosso estudo, as empresas que conseguiram du- bem pequeno: uma”.
plicar suas manobras com sucesso têm duas característi- Para uma idéia do poder da abordagem disciplinada,
cas em comum. Primeiro, uma disciplina extraordinária: vejamos o caso da Olam, empresa da Nigéria que no in-
fazem uma rigorosa filtragem antes de investir num es- tervalo de 13 anos passou de distribuidora de um único
paço adjacente. Essa disciplina lhes rende maior veloci- produto num único país a uma multinacional de US$ 1,9
dade, menor complexidade e todos os benefícios da curva bilhão em receita. Hoje a Olam fornece cacau, café, casta-
de aprendizado. Em segundo lugar, quase todas desen- nha-de-caju, gergelim e outros produtos agrícolas a titãs
volveram suas fórmulas repetíveis estudando com todo da indústria alimentícia como Kraft, General Foods, Sara
cuidado seus clientes e a economia do seu mercado con- Lee e Nestlé. Suas atividades se expandiram a tal ponto
sumidor. Essas habilidades podem parecer básicas e sem que a Olam agora administra toda a cadeia de valor de ma-
térias-primas agrícolas em mercados mundiais dos mais
Chris Zook é diretor da Bain & Company. Radicado em Bos- difíceis, como Costa do Marfim, Gabão e Usbequistão.
ton, chefia o departamento global de estratégia da firma. A Olam foi lançada em 1989 como intermediária entre
James Allen é diretor da Bain em Londres e também chefia pequenos produtores nigerianos de castanha-de-caju e ca-
o departamento global de estratégia. Este artigo explora rité, um dos ingredientes do chocolate, e grandes proces-
idéias do próximo livro de Zook, Beyond the Core (Harvard sadoras de alimentos como Mars e Planters. Até então, os
Business School Press, 2004). grandes clientes tinham de lidar com uma série de expor-

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tadores locais pouco capitalizados, que vendiam contratos cado indisciplinado, em desenvolvimento, de forma se-
futuros de commodities e simplesmente davam o calote gura e rentável. O próprio Verghese residiu em áreas ru-
se o preço fosse desfavorável na data da entrega. A Olam rais da Nigéria durante três anos e meio.
criou seus próprios veículos de hedge dos riscos do valor A clientela, ao notar o know-how da Olam na distribui-
de commodities e também dos riscos cambiais em moedas ção em mercados em desenvolvimento, passou a pedir
nas quais não havia bolsas de futuros, oferecendo assim que a empresa lidasse também com produtores de casta-
mais segurança aos clientes. Resolver esse problema deu à nha-de-caju em Burquina Faso, Costa do Marfim, Gana
Olam uma vantagem competitiva que se tornou o núcleo e Camarões. A Olam conseguiu entrar nos mercados ad-
de sua fórmula replicável. jacentes com pouco risco: mudou uma única variável —
A jovem empresa logo se tornou uma fonte confiável a região —, mas continuava a vender o mesmo produto
de castanha-de-caju da Nigéria, ganhando forte presença à mesma clientela, e usando a mesma fórmula. Pouco de-
nesse mercado central. Seu presidente, Sunny Verghese, pois de iniciada a expansão geográfica, os clientes pediram
exigia que cada executivo da empresa vivesse por um à Olam que lançasse também outros produtos — café,
longo período nas áreas fornecedoras para assimilar todos cacau, gergelim e carité — em sua estrutura de compra-
os detalhes da operação de extrair produtos de um mer- dores, depósitos e laboratórios de controle de qualidade.

Expansão ao A DeBeers ampliou suas


Entrada em Partindo do Reino Unido, a
longo da cadeia operações com diamantes do novas regiões. Vodafone expandiu-se para toda a
de valor. É uma atacado para o varejo.
Europa, EUA, Alemanha e Japão.
das manobras de
adjacência mais
difíceis.
Investida em novos A corretora Charles Schwab
segmentos de clientes, expandiu seus serviços, voltados
Criação de A IBM entrou em serviços em geral com a ao pequeno investidor, para mirar
novos produtos alteração de produtos também indivíduos de patrimônio
globais, que geram hoje 50% da
e serviços. ou tecnologias já superior.
receita e dos lucros da empresa
comprovados.
antes de impostos.

Uso de novos A EAS, líder em suplementos ali- Ocupação de espaço A American Airlines criou o sistema
canais de mentares, fez pequenas mudanças vazio com um novo de reservas Sabre, uma empresa
distribuição. nas fórmulas, nas embalagens e no negócio fundado independente que hoje vale mais
patrocínio de celebridades para sua numa habilidade su- do que a própria companhia aérea.
perior. É a manobra A Sabre, por sua vez, criou um
barra de cereais Myoplex, especial
de adjacência mais
para esportes. Saiu assim do seu novo negócio adjacente: o website
rara e mais difícil de
nicho de lojas de suplementos ali- de viagens Travelocity.
executar.
mentares e passou a líder da catego-
ria, vendendo hoje para a Wal-Mart.

Seis
maneiras de
E m nosso recente estudo de motores do crescimento rentável e sustentável, analisa-
mos 181 iniciativas de ocupação de espaços adjacentes ocorridas entre 1995 e 1997
(recentes o bastante para contarem com dados, mas anteriores à era da internet, de
investimentos menos prudentes). Excluímos o crescimento através da diversificação, que
crescer em leva uma empresa muito longe de sua atividade central. Também excluímos iniciativas
de crescimento dentro da atividade central, tais como reforçar a pesquisa e a inovação,
espaços investir em empreendimentos internos e acelerar o metabolismo geral da empresa

adjacentes — por exemplo, agilizando operações ou contratando mais pessoal de vendas. O que
encontramos foram seis tipos de manobras de adjacência usadas por empresas bem-
sucedidas para superar o desempenho da concorrência.

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Mais uma vez, a investida nas adjacências diferiu num exemplo, ambos os produtos pareciam promissores. Mas
único elemento — a commodity. Clientes, cadeia de supri- a Olam logo percebeu que as diferenças nas normas co-
mento, regiões e canais de distribuição permaneceram in- merciais entre países da África e da Ásia tornariam difícil
tactos. Verghese está convencido de que o sucesso da Olam e cara a expansão para além do principal produtor — a
nessas manobras resulta da sua capacidade de mudar uma Nigéria no caso da borracha e a Índia no caso da pimenta.
única variável por vez — uma proeza da gestão que exige Por isso desistiu dos dois mercados, uma experiência que
altíssimo grau de controle. a ajudou a tornar mais rigorosos os critérios de investi-
Ao repetir o processo com novos produtos e novos mento para manobras em adjacências. Ao avaliar uma
mercados, a Olam teve outras oportunidades de cresci- nova oportunidade, a equipe gestora tenta chegar a sua
mento. Antes mera intermediária, a empresa controla essência e verifica se ela satisfaz três critérios decisivos. O
hoje a maior parte da cadeia de suprimento de produtos primeiro é que a oportunidade permita à Olam gerenciar
em sua carteira nos países onde atua. A partir de sua a cadeia de suprimento, e não atuar só como intermediá-
atividade principal, o comércio da castanha-de-caju in ria. O segundo é que o alvo do negócio sejam commodities
natura, passou também à extração e ao beneficiamento agrícolas, produto que a Olam conhece bem. O terceiro
da castanha. Da mesma forma, sua força no comércio é que o trabalho seja em mercados emergentes, terreno
de cacau, café, algodão e gergelim lhe permitiu investir que domina.
em processos de extração, classificação e processamento Ainda que as respostas sejam positivas, a Olam não está
desses produtos. Graças a sua forte posição em compras pronta para agir. A empresa aplica novos testes para ava-
e processamento, a Olam entrou em atividades adjacen- liar se deve mesmo repetir sua fórmula num mercado ad-
tes de valor ainda mais elevado, incluindo marketing, jacente. É preciso que tenha boas chances de ficar entre
distribuição e gestão de risco. Hoje, opera em 35 países as três maiores no mercado global do produto em ques-
com 12 produtos agrícolas. tão e que tenha presença física em todos os principais pa-
Nem todas as iniciativas da Olam deram certo. Ao es- íses processadores. Essa investida adjacente deve oferecer
trear nos mercados de pimenta-do-reino e borracha, por ainda claras oportunidades de expansão para atividades

A nova U ma empresa que desenvolve um método


para manobras replicáveis de adjacência
tem muitas vantagens nos quesitos veloci-
55%, pois com sua fórmula replicável tira
proveito da curva de aprendizado.
Essa empresa é capaz de elevar sua receita
matemática do dade, transparência, eficiência organizacio- muito mais depressa — 6,4% ao ano, contra
nal, domínio de detalhes ocultos e redução o desempenho médio de 3,9% num mercado
crescimento da complexidade. O resultado muitas vezes de crescimento de 3%. Essa taxa de cresci-
é uma revolução no desempenho: ao fazer mento superior, composta ao longo de cinco
rentável ajustes e melhorias relativamente modestos, anos mantendo-se constante a margem e a
seus executivos conseguem gerar aumentos relação preço/lucro, leva, no final do período,
significativos de crescimento e valor de mer- a uma melhora de 50% na geração de valor
cado. Seria justo falar numa nova matemática em relação à concorrência. Se essa taxa
do crescimento rentável. de crescimento mais alta também produz
Peguemos o cenário simulado de uma em- uma relação preço/lucro muito mais elevada,
presa num mercado com crescimento de 3%. como é provável, o aumento na geração de
Vejamos quanto valeria a empresa se regis- valor pode ser muito maior.
trasse apenas a metade da média de benefí- Uma empresa que registra melhorias subs-
cios obtidos pelos grandes ases da repetição tanciais como essas no momento, na quanti-
de nosso estudo. Usando sua própria fórmula dade e na taxa de sucesso de suas manobras
replicável, a empresa: de adjacência vê seus benefícios ampliados
• reduz em 30% o tempo exigido para des- pelo valor relativo das ações. Fica clara a
frutar os benefícios de crescimento oriun- vantagem desproporcional advinda do cres-
dos das manobras de adjacência; cimento bem-sucedido e replicável. Em con-
• realiza três manobras de adjacência ao traste com o crescimento moderado, com
ano, em vez de duas, devido a seus conhe- base em tentativas um tanto cegas, o pri-
cimentos organizacionais superiores; e meiro permite à empresa distanciar-se consi-
• eleva sua taxa de sucesso de 30% para deravelmente da concorrência.

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processadoras de maior valor agregado. E cada novo pro- apenas um elemento por vez, a P&G reduz radicalmente
duto deve ter clientes fortes no mercado final — grandes a complexidade, o que lhe permite empreender várias ini-
nomes dispostos a fechar contratos de longo prazo. ciativas de adjacência sem exigir demais do sistema.
Essas normas dão a Verghese e a sua equipe as diretrizes Rapidez. Quando já dominou uma fórmula replicável
para a repetição de lances na adjacência. É de extrema para investir nas adjacências, uma empresa pode iniciar
importância, porém, a disciplina para aplicação da fór- — e também concluir — com sucesso várias outras ini-
mula com sucesso. Sediada hoje em Cingapura, a Olam é ciativas com mais rapidez do que faria um concorrente. A
a maior fornecedora global de castanha-de-caju e carité Vodafone, por exemplo, vem fazendo uma coleção de em-
— sua atividade central de origem — e está entre os seis presas de alto potencial na telefonia celular graças a uma
maiores fornecedores mundiais de seus outros produtos fórmula rigorosa de avaliação e aquisição de operadoras
principais. Por ora, a Olam aposta no crescimento orgâ- regionais. Um processo afiado para rápida análise de crité-
nico para crescer num ritmo muito superior à média do rios-chave, mapeamento de limites do mercado e cálculo
setor, que é de 2%. De 1999 a 2003 sua receita subiu 84% e do potencial de lucro de serviços futuros agregados permi-
seu lucro 28%, com um retorno sobre o capital de 35%. En- tiu à Vodafone adquirir em rápida sucessão as líderes ou
quanto a maioria dos produtores de matéria-prima agrí- vices na telefonia celular em vários mercados da Europa,
cola avançou devagar, Verghese afirma que a fórmula re- América do Norte e partes da Ásia. A concorrência comeu
plicável de mercados adjacentes da Olam “deixa claro de poeira.
onde virá nosso próximo US$ 1 bilhão”. Clareza estratégica. É espantoso o número de executi-
vos incapazes de transmitir uma estratégia clara de cres-
cimento para a comunidade investidora — e que pagam
Os benefícios alto por isso. A Compaq não conseguiu convencer o pú-
Embora tenham pouco em comum, a Olam e a Nike agi- blico investidor de que sua lógica de crescimento em su-
ram com extrema disciplina ao criar uma fórmula para perescala daria certo; já o modelo de venda direta da Dell
o crescimento progressivo e aplicá-la repetidas vezes. Tal encontrou eco nos investidores. Segundo uma recente pes-
repetição gera benefícios estratégicos reais, interconecta- quisa da Bain, a lealdade dos funcionários também re-
dos — e cada um deles contribui para a vantagem compe- pousa na compreensão da estratégia da empresa para o
titiva. futuro e na fé nela depositada. Uma empresa astuta o bas-
Efeitos da curva de aprendizado. Um modelo repli- tante para identificar e executar uma fórmula replicável
cável permite que executivos refinem suas técnicas e sis- de crescimento tem a vantagem da clareza estratégica:
tematizem processos desenvolvidos por intuição. A GE fórmulas replicáveis são convincentes e fáceis de enten-
Capital, por exemplo, ganhou experiência em avaliar e der.
executar acordos ao realizar uma série de aquisições. Um Mesmo quando as rivais atuam na mesma região, cor-
estudo da Bain com 1.700 empresas que adquiriram ou- rem atrás dos mesmos clientes e estão filiadas aos mesmos
tras revelou que as que fizeram mais de três aquisições canais, a empresa que possui uma fórmula replicável em
relativamente pequenas por ano tiveram um retorno 25% geral crescerá mais depressa e de forma mais rentável do
maior do que as que fizeram aquisições em menor nú- que elas. Para ver esse princípio em ação, voltemos à Nike
mero porém de maior porte. Uma das razões: melhor ca- e comparemos sua trajetória de crescimento com a da
pacidade organizacional adquirida com a experiência. Reebok. O problema da Reebok foi abordar o crescimento
Complexidade reduzida. Quando perguntamos a A.G. de forma indisciplinada. Ela passava de um espaço adja-
Lafley, presidente da Procter & Gamble, como a fabricante cente para outro sem um plano de ação claro. Tentou, por
de bens de consumo conseguia se manter acima da média exemplo, se estabelecer como uma empresa de esportes
de seu setor, Lafley falou na importância de controlar a e desempenho, e não de moda e fitness — mas minou
complexidade: “A complexidade é a ruína de uma grande tal abordagem ao agregar marcas como Ralph Lauren e
empresa”, disse. “Ela estrangula o crescimento.” Quando a calçados Polo. Investimentos marginais como a compra
tradicional marca Crest perdia vigor no nicho de cremes da fabricante de barcos Boston Whaler atrapalharam a
dentais, no fim dos anos 90, a P&G entrou em dois gran- Reebok justo quando sua atividade central — calçados
des mercados adjacentes — branqueamento de dentes e esportivos — sofria severo ataque.
escovação — para revigorar o crescimento. Dois produtos A Nike, enquanto isso, burilava sua fórmula replicável.
inovadores lideraram o ataque: o sistema branqueador A empresa vendia calçados havia 22 anos quando aden-
Crest Whitestrips e a escova SpinBrush. Usando a marca trou o basquete com Michael Jordan como garoto-pro-
Crest, a mesma infra-estrutura de marketing e os mesmos paganda, em 1985. Em 1986, estreava no tênis com John
canais para atingir os mesmos consumidores, a P&G lan- McEnroe como estrela da marca. Durante os anos 90, a
çou rapidamente os dois produtos adjacentes. Em um ano, Nike pegou embalo — entrou no beisebol, no futebol
cada um lhe rendeu mais de US$ 200 milhões em receita americano, no ciclismo, no vôlei, em caminhadas, no fute-
adicional. Ao manter outras variáveis constantes e alterar bol e depois no golfe. Sua força motriz eram calçados, mas

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a empresa buscava cada vez mais replicar seu sucesso com executivos, ouvimos observações de notável semelhança
investidas em mercados adjacentes de roupas e artigos sobre o processo de desenvolvimento de uma fórmula re-
esportivos. A alta popularidade das celebridades contrata- plicável para a expansão em zonas adjacentes. Quase 80%
das pela marca fez da expansão internacional um passo das fórmulas eficazes que analisamos partiam de desco-
natural. Tendo partido do mesmo patamar da Reebok, a bertas sobre o comportamento do consumidor. É uma co-
Nike conseguiu elevar sua fatia do mercado global de 22% nexão lógica: quanto mais sintonizada a empresa estiver
em 1990 para 38% em 2002 — quatro vezes mais que a com as preferências de sua clientela, mais prontamente
fatia da segunda colocada. poderá visualizar oportunidades inexploradas.
Qual a lição para uma empresa comum? Primeiro, que Segmentar os consumidores. Para muitas empresas,
uma fórmula replicável não surge da noite para o dia. A o alicerce de uma fórmula replicável é a eficaz segmenta-
Nike levou um tempo para achar a sua. Segundo, que uma ção do público consumidor. Isso pode ser surpresa, sobre-
fórmula replicável para expansão em espaços adjacentes é tudo para executivos já desiludidos com técnicas conven-
praticamente à prova de imitações. Graças à sua fórmula, cionais para agrupar consumidores em nichos racionais.
a Nike se distanciou de rivais que assistiam a seu sucesso Nos últimos dez anos, a segmentação passou a ser vista
sem conseguir repeti-lo. Aliás, o poder da Nike de replicar por certos executivos como parte do universo de profis-
o próprio êxito foi um canto de sereia que atraiu as rivais sionais de marketing e de agências de publicidade — ou
para uma arena na qual a Nike era imbatível. A Reebok, seja, útil para campanhas de marketing, mas não como
por exemplo, tentou imitar o apelo do Air Jordan, da Nike, alavanca da estratégia de crescimento. A segmentação
com o lançamento do tênis Shaq Attack, cujo garoto-pro- não é prática o bastante para uso na alocação de re-
paganda era Shaquille O’Neal. Mas copiar apenas um ele- cursos, sobretudo quando a distribuição da clientela de-
mento do modelo da Nike deu pouco impulso à Reebok. pende demais de fatores como estilo de vida e motiva-
Quando por fim entendeu a tática da Nike, a campeã es- ções psicológicas.
tava à frente demais para ser alcançada. Por fim, uma fór- Quando bem estruturada — com segmentos pragmá-
mula replicável também depende do foco estratégico. A ticos que indiquem de que modo o comportamento do
Nike conseguiu se expandir sem ferir sua atividade central consumidor leva a decisões de compra —, a segmentação
— a de calçados esportivos. Aliás, aumentou a força desse se torna um canteiro de manobras replicáveis de expansão
núcleo original e depois aproveitou tal poder de mercado nas adjacências. Para a empresa, é a chance de entender
para penetrar espaços adjacentes a apenas um ou dois melhor as necessidades do consumidor. Talvez ainda mais
passos de distância da atividade central. útil seja o referencial que tal análise oferece para decisões
Em tese, sempre há um espaço adjacente distante de- de investimentos de grande escala para novas adjacências.
mais, mesmo para um ás da repetição. Quando a empresa Ao identificar o valor vitalício de todo segmento e definir
passa a dominar a rápida expansão para as adjacências, pi- a fatia de mercado da empresa em cada um deles, a equipe
pocam as oportunidades. Além da confiança para ir atrás gestora pode avaliar melhor o apelo de novas oportuni-
do consumidor nesses mercados, é preciso confiança para dades nas adjacências. As mesmas ferramentas ajudam a
dizer não quando a dispersão da empresa é excessiva. A captar padrões de sucesso e reforçar fórmulas replicáveis
Nike pode estar dando um passo maior que a perna ao quando estas emergem.
lançar tacos de golfe nesse estágio. O próprio Tiger Woods A Dell, por exemplo, usou tal abordagem para ocupar
parece pensar assim. O astro há pouco aposentou os tacos uma sucessão de espaços adjacentes. Com seu modelo de
da Nike e voltou ao conjunto mais antigo que possuía venda direta, a Dell está em contato regular com o con-
para tentar recuperar a velha forma, o que sugere que a sumidor final e traduz as informações que obtém em seg-
Nike ainda precisa investir muito no nicho para que seus mentos detalhados. Em seguida, subdivide segmentos atu-
tacos emplaquem. ais de consumidores, fazendo ligeiros ajustes no modelo
Todos os ases da repetição que examinamos em nosso de venda direta para aproveitar novas fontes de cresci-
estudo entraram em espaços adjacentes que acabaram mento. Por exemplo, as atividades da Dell na esfera pú-
não dando certo: o Lloyds desistiu do grande mercado blica foram divididas inicialmente em dois segmentos:
de serviços financeiros da Califórnia, a Staples não vende educação e governo. Em seguida, a educação foi subdi-
mais seguros e a Olam, como já vimos, desistiu da bor- vidida em escolas primárias e secundárias, e a educação
racha e da pimenta-do-reino. Todas elas aproveitaram o superior entre faculdades e universidades. Para cada seg-
fiasco para aprender mais sobre os gostos e os hábitos da mento, a Dell alterou a ênfase dos produtos, o treina-
clientela e sobre as limitações da própria empresa. mento da força de vendas e, sobretudo, a estrutura de
custos desse pessoal. Com isso, foi capaz de manter os
segmentos de alta prioridade e controlar suas margens de
Fontes da repetição lucro com notável precisão. A Dell criou uma estratégia
Naturalmente, não é só com experiências malogradas que na qual a vantagem competitiva deriva não só do volume
se descobre o que dá certo. Em nossas entrevistas com vendido mas do profundo conhecimento da base de clien-

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tes e de sua capacidade de bem servi-los. descobrem oportunidades ao monitorar os planos de ex-
Aumentar o share-of-wallet. Vender produtos correla- pansão da clientela e prever suas futuras necessidades.
tos a clientes que sua empresa conhece a fundo — ou seja, Em meados dos anos 90, a fabricante européia de mi-
conquistar uma fatia maior dos gastos do cliente, ou do croprocessadores STMicroelectronics buscava novas opor-
share-of-wallet — é outra estratégia de expansão de alto tunidades. Resolveu mapear os principais segmentos de
sucesso, segundo nosso estudo. Contudo, muitas empre- clientes nos quais poderia assumir a liderança mundial.
sas falham nessa estratégia, como a Saatchi & Saatchi na A telefonia celular começava a ganhar impulso e os fa-
consultoria, a Sears em serviços financeiros, a Allegis no bricantes de telefones, inclusive a Nokia, cliente da ST,
turismo, para citar só algumas. O sucesso depende de en- queriam dotar seus aparelhos de novos serviços e recursos
tender o comportamento da clientela e de seguir cami- sem exigir demais das baterias. A ST viu aí uma oportuni-
nhos conhecidos para construir novos negócios. dade de adjacência: sua tecnologia de manejo de energia
Há 14 anos a American Express vem demonstrando o para microprocessadores poderia ser adaptada para cres-
poder de uma fórmula replicável fundada na venda de cer com os recursos de telefones celulares. Hoje, a ST é a
produtos correlatos a clientes que já conhece. Nos anos principal fornecedora da Nokia de um sistema com um só
70, a transição do cheque para o cartão de crédito estava chip capaz de alimentar todas as funções do telefone. A
a todo o vapor, impulsionando o crescimento dos cartões partir desse sucesso, a ST passou a fornecer o sistema para
básicos da AmEx, o verde e o ouro. Quando esse mercado fabricantes de celulares nos Estados Unidos e na Ásia. Da
perdeu embalo, nos anos 80, a equipe gestora da empresa mesma forma, quando os clientes da ST na indústria de
resolveu criar um supermercado de produtos financeiros informática passaram a se expandir para drives de disco,
em torno da atividade central, os cartões. A estratégia impressoras e monitores, a empresa viu a oportunidade
gerou uma série de aquisições — sete em seis anos —, de crescer junto com seus clientes num mercado bastante
começando com a da corretora Shearson Loeb Rhodes, negligenciado por sua grande rival, a Intel. Assim, a ST
em 1981, e terminando com a da E.F. Hutton, em 1987. investiu na adaptação de seus chips lógicos e hoje é a prin-
O porte da empresa cresceu drasticamente; contudo, a cipal fornecedora do mundo para fabricantes de periféri-
rentabilidade declinou e a cotação das ações despencou cos.
em mais de 50% de 1987 a 1991, quando por fim a equipe O modelo de crescimento da ST consistiu em adaptar
executiva foi substituída. uma tecnologia central com base em dados de uma de-
A nova equipe se desfez rapidamente de todas as em- zena de grandes clientes, aplicar tal tecnologia a novos
presas adquiridas (à exceção de uma) e passou a fortale- segmentos, adentrar novas regiões do mapa e então rei-
cer a atividade central, a dos cartões. Começou por ana- niciar o ciclo. Essa fórmula se provou de alta resiliência
lisar em detalhes o comportamento microeconômico de num setor volátil. Presidente da empresa, Pasquale Pisto-
consumo, refletido em milhões de transações ocorridas rio está em contato permanente com os principais geren-
todos os dias. Esses dados continham padrões de opor- tes de contas dos maiores clientes da ST e muitas vezes os
tunidades — por exemplo, expandir do consumidor indi- acompanha em visitas à clientela. Mais de 95% da verba
vidual para o corporativo, ou do foco em viagens de ne- de pesquisa e desenvolvimento da ST se destina a desen-
gócios para o varejo e despesas diárias. Partindo de dois volver novos recursos para clientes atuais, e não a apostar
cartões sem nenhum serviço extra, a direção da AmEx em tecnologias que em termos gerais soem promissoras.
criou uma linha de cartões com taxas de juros, condi- •••
ções, serviços e programas de prêmios diversos. Nesse A história da STMicroelectronics ilustra os dois princí-
processo, descobriu quatro fórmulas replicáveis: buscar pios básicos da fórmula replicável. Primeiro, a expansão
novos segmentos de clientes; criar novos cartões de dé- para um espaço adjacente só dá certo quando fundada em
bito e de crédito voltados com mais precisão a deter- atividades centrais sólidas e com potencial de liderança.
minados segmentos, incluindo programas populares de Segundo, o melhor lugar para buscar oportunidades de
vantagens e prêmios; diversificar a rede de estabeleci- adjacência é a clientela mais forte da empresa. Repetição
mentos que aceitam o cartão; e vender serviços adicio- é apenas uma das fórmulas para uma rentabilidade acima
nais a titulares atuais dos cartões. da média do setor. Há outras, como investir na inovação
Antes de lançar um novo produto, a AmEx examina acelerada de produtos ou monopolizar o mercado. Empre-
cuidadosamente os dados do mercado para ver se o com- sas focadas e com uma sólida atividade central que des-
portamento de consumo existente justifica a tacada. “Em cobrem uma fórmula para a duplicação de seu sucesso
geral, estamos servindo os mesmos clientes”, diz Alfred em novas arenas estão garantidas a longo prazo. A ca-
E. Kelly, Jr., presidente do grupo de serviços para pessoas pacidade de repetir uma fórmula se torna uma fonte de
físicas e pequenas empresas. “Talvez estejam em diferen- crescimento e valor ano após ano. Essa fórmula já está
tes segmentos por estar no trabalho, em férias ou fazendo embutida em sua experiência — basta procurá-la.
compras no fim de semana.”
Espelhar adjacências da clientela. Certas empresas Reprint r0312e–p

dezembro 2003 9