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0686
GESTÃO DO TEMPO
Gestão do tempo

ÍNDICE

1.Técnicas individuais de
trabalho………………………………………………………………………….2
2.Planeamento de
tarefas……………………………………………………………………………………10
3.Desperdiçadores de
tempo…………………………………………………………………………..…18
4.Agenda
tradicional………………………………………………………………………………………
…..28
5.Agenda
electrónica………………………………………………………………………………………
.…31
6.Delegação
eficaz……………………………………………………………………………………………..
33

Bibliografia……………………………………………………………………………………
…………………..34

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Gestão do tempo

1.Técnicas individuais de trabalho

Introdução à gestão do tempo


O tempo é um conceito abstracto, em conexão com o espaço, cujo
desenvolvimento se encontra estritamente relacionado com o conceito de
adaptação à realidade.

A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada
nas empresas como na vida pessoal, permitindo a organização de metas
pessoais e profissionais com menor dispêndio de energia física e mental.

A boa administração de tempo é provavelmente o factor mais importante na


administração de si mesmo e do trabalho executado.

Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gestão do tempo e


desvantagens decorrentes da ma gestão:

DESVANTAGENS DA MÁ GESTÃO VANTAGENS DA BOA GESTÃO DO


DO TEMPO TEMPO
• Desvalorização do Homem e • Valorização do Homem e da

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Gestão do tempo

da organização organização
• Perda de autoridade • Maior responsabilização
• Perturbação • Melhoria da comunicação
• Penalização • Mais justiça
• Custos mais elevados • Maior rentabilidade
• Falhas no desempenho • Melhor desempenho
• Impossibilidade de previsão • Favorecimento da previsão
do tempo
• Menos tempo livre • Mais tempo disponível
Regras básicas de organização pessoal
Para proceder à organização do tempo, torna-se crucial, antes de mais
nada, que tente encontrar resposta para um conjunto de questões.

Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua


equipa:
• Quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que
tempo é consagrado a cada uma delas?
• Que quantidade de tempo é perdido por interrupções?
• Existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada?
• Quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às
verdadeiramente importantes?
• Os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou
continuam vagos? Todas as pessoas os conhecem?
• Que parte do tempo é dedicada pela equipa para o
aperfeiçoamento, para a “discussão dos problemas” e para a procura
das suas soluções?

Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão


distribuídas:
• Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei
passar para os meus colaboradores?
• Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para
“abandonar” desde já? Existe alguém na minha equipa capaz de as
executar imediatamente?

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Gestão do tempo

• Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um


plano de delegação a médio prazo?
• Conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa,
em consciência, elaborar um plano de delegação?
• Como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores
responsabilidades?
• A forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais
adequada?
• Existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos
trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback
dessa avaliação aos meus colaboradores?
• Que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa
avaliação? Serão eles os mais fiáveis?

Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para outras


que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valerá a pena ter
presente, quando pretender instalar novas práticas, um conjunto de
princípios habitualmente considerados decisivos para uma gestão eficaz.

A saber:
• Definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer
prioridades;
• Centrar-se nos objectivos e não nas actividades;
• Estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;
• Registar regularmente o tempo;
• Eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana
• Planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo prazo.
• Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos,
prioridades e tempos estimados;
• Preconizar limites de tempo por tarefa;
• Eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir;
• Acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.

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Gestão do tempo

Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, finalmente, que


tenha sempre presentes duas dimensões: a eficiência – fazer a tarefa de
maneira certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o


objectivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz!

Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:


• Quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coisas não
essenciais?
• Há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais
rapidamente, melhorando os processos de trabalho?
• Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

Inventariação das actividades desenvolvidas

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Gestão do tempo

Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que o dia tivesse 48 horas, nunca
se esgotaria tudo o que há para fazer.

Os novos desafios que as organizações enfrentam actualmente obrigam a


um planeamento rigoroso do trabalho, à sistematização de rotinas e à
eliminação de tarefas inúteis ou perdas de tempo.

A inventariação das actividades desenvolvidas surge, pois, como a primeira


estratégia a adoptar no sentido de gerir da melhor forma o tempo
disponível.

Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-se-á


começar por elaborar uma lista de actividades, procedendo a uma análise
do tempo que se consome diariamente entre tarefas de rotina e pontuais,
aferidas, por exemplo, à semana e ao mês, conforme se exemplifica a
seguir:

TAREFAS DE ROTINA TEMPO MÉDIO


Resposta a pedidos de 1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana
informação por telefone
Arquivo 45 minutos x 5 dias = 03:45 horas
por semana

TAREFAS PONTUAIS TEMPO MÉDIO


Substituir a recepcionista 15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/
quando esta se atrasa mês

Depois de listadas as tarefas, estas poderão ser hierarquizadas em função


de três conceitos-chave:
• Prioridade (associada ao grau de importância)

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Gestão do tempo

• Grau de urgência (associado ao prazo de entrega)


• Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentração
necessários à sua execução.

Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inúteis, ou que possam ser


delegadas, é igualmente importante questionar:
• Será esta tarefa imprescindível neste momento?
• Poderá acumular-se com outra?
• Poderá ser feita por outra pessoa e noutro local?
• Poderá ser feita de forma mais simples e eficaz?

Para então se reservar períodos razoáveis de tempo às várias tarefas e


executar, vistas de uma forma integrada e dando margem para a ocorrência
de imprevistos.

No âmbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas poderão ainda ser


reunidas em quatro grandes grupos:
1. Prioritárias e urgentes
2. Prioritárias, mas não urgentes
3. Urgentes, mas não prioritárias
4. Nem urgentes, nem prioritárias

Uma tarefa poderá ser urgente e não prioritária se dela estiverem


dependentes, por exemplo, outros serviços ou pessoas, como é o caso da
distribuição do correio entrado (cheques para depósito) ou o registo do
correio a expedir (estando uma pessoa encarregue de levar a
correspondência a uma estação dos CTT até determinada hora).

Obviamente, as tarefas classificadas como não prioritárias e não urgentes


ficarão para último lugar, devendo ser tida em consideração, no entanto, a

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Gestão do tempo

sua oportunidade, isto é, se forem sucessivamente adiadas face a outras,


poderá chegar o momento em que não fará sentido executá-las.

O uso regular a agenda permitirá que a memória seja poupada e, por


conseguinte, resultará numa redução da ansiedade diária.

Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:


• Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de
segurança de 30 minutos após o início do expediente) ou fim da
tarde, para permitir uma gestão mais eficaz das tarefas planificadas e
para fazer face a imprevistos, deixando também intervalos de pelo
menos 15 minutos entre cada um;
• Logo a seguir a uma ausência (viagem profissional, férias, doença,
etc.), para permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.

Análise das actividades desenvolvidas e sua priorização


Uma Prioridade é uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor de
energia não está sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas
capacidades quando as tarefas não são prioritárias para poder dar os seus
90% naquilo que de facto interessa.

Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a partir daí,


descobrir onde ir buscar mais tempo para o que é de facto importante.

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Gestão do tempo

A divisão das tarefas não implica que a quantidade delas vá diminuir.


Quando há uma grande solicitação para executar diversas tarefas, pode ser
útil realizar uma lista dos prazos em que estas devem ser concluídas.

Evitar o excesso de tarefas


Na vida profissional somos constantemente solicitados para realizar
inúmeras tarefas, algumas das quais são pouco importantes, não são da
nossa competência, ou poderiam ser desempenhadas por outros indivíduos.

O excesso de tarefas pode tornar-se no principal “ladrão” de tempo, que é


um bem escasso nos dias de hoje.

Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho do


que aquele que realmente se pode fazer.

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Gestão do tempo

Uma boa forma de o fazer é utilizando a assertividade, sabendo dizer não


quando é proposta mais uma tarefa num momento em que se está atolado
de trabalho.

Ao analisar todas as actividades que tem de ser realizadas, deve ser claro
que algumas têm prioridade sobre as outras, pelas tarefas menos
prioritárias, como foi acima referido, podem ser adiadas, dispensadas ou
delegadas, para que as mais prioritárias sejam correctamente
desempenhadas.

Isto irá proporcionar uma melhor gestão de tempo, na medida em que


deixará o indivíduo mais livre para se ocupar de actividades que só ele pode
realizar.

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Gestão do tempo

2.Planeamento de tarefas

O que é o planeamento
O planeamento é o pensamento que antecede a acção. Planear e
estabelecer metas e fixar objectivos, determinar as actividades a realizar, a
sua sequência de execução e prazos de cumprimento.

Permite-lhe prever e projectar as suas acções no futuro, reduzindo as


incertezas.

Apresenta ainda outras finalidades:


• Projectar o futuro;
• Definir objectivos realizáveis e claros;
• Estabelecer uma organização da acção por forma a alcançar os
objectivos definidos;
• Controlar a acção desenvolvida, interpretando os desvios ao
estabelecido;
• Disciplinar a forma de pensar e agir;
• Rentabilizar recursos humanos;
• Possibilidade de eliminar práticas de trabalho rotineiras, errÓneas
ou desactualizadas.

E aceite por unanimidade que um planeamento cuidadoso permite a


economia de tempo e recursos. A duração da fase de planeamento
repercute-se no tempo total de execução e também na qualidade dos
resultados.

Planear e programar o tempo


Prever, planificar e hierarquizar são os grandes pilares de uma organização
de tempo mais eficaz.

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Gestão do tempo

Ter objectivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar


naquilo que realmente devemos fazer, evitando distracções e
esquecimentos.

Planear exige tempo, pelo que muitas vezes é ignorado, mas “1 minuto de
planificação pode significar menos 10 minutos na execução”. Deste modo,
pode ser bastante recompensador.

Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de


compras no supermercado) porque inclui:
a Lista de tarefas a realizar durante a semana
b Atribuição de grau de importância da tarefa /capacidade de
contribuição da tarefa para o teu objectivo
c Atribuição de grau de urgência / prazo para cada tarefa
d Previsão da duração de cada tarefa

Regras a observar na elaboração de um plano de melhoria de desempenho:


• Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer
figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a
reduzir ao máximo os momentos de pressão.
• Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo
prazo.
• Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho
solitário.
• Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil
leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:


• Agrupar as actividades relacionadas.

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Gestão do tempo

• Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o


tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de
trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos
• Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.
• Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.
• Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a
sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da
tarde para as tarefas de rotina, período do dia em que um grande
número de pessoas já revela uma menor frescura).
• Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia
seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.

A chave do planeamento sistemático e útil é planear o trabalho e o tempo.

Princípios básicos de planeamento de tarefas

Definição de objectivos
A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas
acções são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios.

Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objectivos e que
orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados, dentro de
prazos previamente estabelecidos.

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante,


obrigando-nos permanentemente a:
• Orientar o raciocínio e a acção para o futuro;
• Definir exactamente para onde queremos ir;
• Estabelecer prioridades.

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Gestão do tempo

Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla


REMAR, seguramente estará a formular bem os seus objectivos:

Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às


seguintes questões:
• Para onde quero ir?
• O que quero realizar? O que devo evitar?
• Qual é o resultado final que quero alcançar?
• Em que prazo pretendo atingi-lo?
• Que condições tenho que respeitar?
• De que apoios necessito?

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Gestão do tempo

A definição de objectivos permite:


• Aumentar a autoconfiança;
• Ajudar a produzir mais e melhora o desempenho;
• Ajudar a decidir como usar o tempo;
• Eliminar e clarificar expectativas;
• Aumentar a motivação;
• Ajudar a diminuir o stress e a ansiedade.

Em suma quem planeia concretiza mais. Quem não planeia pode ter
sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo irá eventualmente sentir-
se num caos à medida que as condições de trabalho e a competição o forem
cercando cada vez mais.

Organização de horários
Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir horário.

Planear é decidir o que fazer enquanto que construir é decidir quando


fazê-lo. O importante ao fazer um horário é deixar tempo necessário para
cada tarefa e não tempo a mais para o que der e vier.

Os horários devem começar com as tarefas mais importantes do plano


diário. À partida, as estimativas de tempo estão feitas no plano diário.

Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa ajuda. Para que o dia
seja rentabilizado não é conveniente desperdiçar as suas melhores horas a
fazer tarefas rotineiras.

Definição de prioridades

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Gestão do tempo

De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de


papéis, mas não há dúvida que cada pedaço de papel representa um
esforço do remetente em comunicar connosco.

Uma boa maneira de lidar com estas tarefas é dividir os papéis em três
categorias:
1. É possível agir de imediato. Faça o que há a fazer, tome uma nota
à margem e ponha no tabuleiro de saída.

2. É possível começar a agir, mas não concluir a acção. Faça o que


puder fazer, ponha uma nota à margem. Coloque no tabuleiro dos
assuntos pendentes.

3. Memorandos, materiais para ler e pôr a circularem. Se o texto for


pequeno, poderá lê-lo rapidamente. Os artigos mais complexos
poderão ficar juntos e ser lidos durante um “período de leitura”
planeado diariamente. Não retenha um artigo que está em circulação:
se não conseguir acabar de ler e passá-lo à pessoa seguinte no prazo
de 24 horas, faça uma pequena nota solicitando que lho reenviem
quando todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se não
precisar de guardar o artigo, deito-o fora.

Muitas respostas internas podem ser escritas no próximo memorando que


recebeu, Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocópia
(compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro, com o
de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso
dactilografar, verificar, assinar e enviar).

Mande imprimir pequenos memorandos. Prenda-os com um clip (tem um


agrafador à mão?) ao correio que recebe ou aos papéis que envia em vez do
tradicional memorando interno dactilografado.

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Gestão do tempo

Como realizar um plano de trabalho?

Recolha de dados
Criar um diário semanal, com o registo horário dos afazeres diários.

Análise da utilização do tempo


Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como são utilizadas as
horas de trabalho.

Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que foram


identificadas.

Criar planos de acção


Desenvolver planos de acção específicos para produzir melhorias na
utilização do tempo. No desenvolvimento destes planos deve estar sempre
reservado um espaço para os imprevistos, porque de certeza que eles irão
ocorrer.

Acompanhamento
Algum tempo depois (por exemplo um mês) do inicio dos esforços para
optimizar a gestão do tempo, deve ser feito um balanço sério, por escrito,
para avaliar a evolução e decidir qual o trabalho adicional que deve ser
feito.

Ritmo de Trabalho
Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a definir o seu
ritmo de trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é
uma questão muito pessoal. Para trabalhar com eficácia, é essencial
conhecer bem o próprio ritmo. Não ignore o seu relógio interno. Aprenda a
fazer uso dele.

A investigação indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de

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atenção e assimilação por volta do meio-dia. O fim de tarde parece


igualmente eficaz. No entanto convém sublinhar que cada pessoa tem os
seus ritmos biológicos e intelectuais próprios.

Muitos factores entram em jogo: o temperamento, os hábitos individuais e


as condições exteriores. Não se pode generalizar em excesso. O nível de
energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convém
descobrir quando se funciona optimamente e quando se funciona menos
bem.

Assim, compete ao indivíduo observar-se e descobrir as suas horas mais


rentáveis, as horas em que por norma se sente com mais energia e
capacidade de assimilação.

As horas mais rentáveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas


mais complexas. As tarefas mais fáceis ou que exijam menores níveis de
concentração (tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas para
ocasiões de menor frescura.

O padrão de energia pode ser também influenciado pela alimentação. Logo


a seguir a uma refeição pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo
que é aconselhável ingerir refeições ligeiras antes de grandes esforços
intelectuais.

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Gestão do tempo

3.Desperdiçadores de tempo

Segundo vários estudos, as perdas de tempo são originadas sobretudo por:


• Chamadas telefónicas desnecessariamente longas, repetitivas ou
imprevistas;
• Interrupções constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;
• Falta de pessoal;
• Má percepção das instruções recebidas;
• Perfeccionismo em excesso;
• Dificuldade na gestão de assuntos pessoais;
• Lacunas de formação ou incapacidades;
• Dificuldades e comunicação;
• Indefinição de objectivos;
• Objectivos demasiado ambiciosos;
• Local de trabalho confuso/ desorganizado;
• Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;
• Resistência humana à mudança;
• Dificuldade em dizer não;
• Insegurança;
• Fadiga/ doença.

Dado que muitas das perdas de tempo resultam de factores controláveis


parcialmente, indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma
das actividades desenvolvidas:

Chamadas telefónicas
• Preparar a chamada com os pontos a abordar

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Gestão do tempo

• Cingir-se aos pontos essenciais


• Pedir para ligar mais tarde
• Abordar a questão por e-mail
• Escolher a altura do dia mais propícia para efectuar chamadas
(aquela em que houver menos interrupções, que exija menos
concentração ou em que não haja coincidência de prazos)

Interrupções
• Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as interrupções:
o Continuando a olhar para o monitor
o Fazendo perguntas fechadas
o Respondendo com monossílabos
o Não parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.
• Dizer que a altura não é oportuna
• Refugiar-se num local que não favoreça as interrupções
• Desviar a extensão para um colega ou para a caixa de mensagens

Falta de pessoal
• Sugerir a admissão de mais pessoal
• Sugerir a colocação de estagiários
• Pedir ajuda a um colega
• Explicar ás chefias que não será possível ter as tarefas prontas no
prazo estabelecido

Má percepção das instruções


• Confirmar o entendimento das instruções recebidas
• Pedir explicações, em caso de dúvida
• Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa

Perfeccionismo em excesso

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Gestão do tempo

• Não ceder à tentação de:


o Refazer a tarefa várias vezes
o Corrigir tarefas que não sejam da sua responsabilidade

Dificuldade na gestão de assuntos pessoais


• Separar a vida pessoal da profissional
• Será preferível abordar o assunto com a chefia, explicando o porquê
da dificuldade de concentração ou dos atrasos

Lacunas de formação ou incapacidades


• Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora
• Procurar informação
• Sugerir a possibilidade de frequentar uma acção de formação na área
• Confessar a incapacidade
• Em último caso, considerar um pedido de transferência para funções
ou departamentos mais adequados às competências

Dificuldades de comunicação
• Utilizar a escuta activa
• Certificar-se de que percebeu as instruções e os prazos
• Escolher a altura certa para clarificar instruções

Indefinição de objectivos
• Pedir esclarecimentos sobre os objectivos, tentando obter dados
concretos sobre prazos e tarefas a executar
• Ter coragem de dizer quando os objectivos parecem difíceis ou
inatingíveis

Local de trabalho desorganizado

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Gestão do tempo

• Organizar o posto de trabalho de forma adequada às necessidades


diárias (pondo os objectos no sítio próprio, inutilizando papel
desnecessário, etc.)
• Manter o arquivo em dia
• Certificar-se de que dispõe e sabe a localização de todos os recursos
de que necessita
• Reunir toda a documentação de apoio à tarefa que vai executar
• Manter actualizada a lista de referências (competências de outros
departamentos, lista de extensões e telemóveis, organigrama,
identificação e localização das pessoas na organização, etc.

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso


• Solicitar assistência técnica
• Propor a substituição de equipamentos

Resistência à mudança
• Esforçar-se por não ficar preso a velhos hábitos e por ver os aspectos
positivos da mudança
• Estar aberto à possibilidade de implementar novos procedimentos e
tecnologias
• Estar aberto a sugestões
• Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de
uma matéria específica e que poderão prestar um auxílio
fundamental à conclusão de uma tarefa num determinado prazo.

Dificuldade em dizer não


• Ter a coragem de dizer não quando se sabe que:
o Não se é capaz
o Não se tem tempo
o Não se tem conhecimentos

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Gestão do tempo

o A tarefa não faz parte das responsabilidades que lhe foram


atribuídas
• O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco
de erro, stress e até doença.

Insegurança
• Fazer um esforço para acreditar que se é capaz, mesmo que se tenha
de pedir ajuda – o pensamento positivo contribui determinantemente
para a execução de uma tarefa com sucesso.

Fadiga/ doença
• Reflectir sobre se não será melhor tirar uns dias de descanso ou de
baixa, falando com a respectiva chefia, em vez de continuar a insistir,
com pouco ou nenhuns resultados.

Estratégias gerais para ganhar tempo

Prazos
• Anotar os prazos na agenda e verifica-los regularmente.

Tarefas
• Fazer uma lista das tarefas a executar, riscando as que se forem
concluindo e acrescentando novas, á medida que surgem.

Relevância
• Assegurar-se, antes de iniciar uma tarefa, que se compreendeu a sua
urgência, importância e objectivo.

Tarefas penosas
• Executar as tarefas mais penosas mal se chegue ao escritório, sem o
que se tenderá a adiá-las continuamente.

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Gestão do tempo

Concentração
• Alocar os períodos do dia em que se tem mais facilidade de
concentração, e em que se é menos interrompido, às tarefas mais
complexas. Tal dependerá também da altura do dia em que a pessoa
se sinta mais produtiva.

Monotonia
• Alternar tarefas monótonas ou cansativas com outras de menor
exigência.

Agrupar
• Agrupar as tarefas, tanto quanto possível, por natureza – ex: cópias,
faxes, distribuição de documentação, registo do correio, etc.

Destruir
• Inutilizar regularmente os papéis necessários, tendo em atenção o
seu grau de confidencialidade.

Arquivar
• Arquivar diariamente para que os papéis não se acumulem,
mantendo as pastas de arquivo bem identificadas e organizadas.

Intervalos
• Não descurar a alimentação e fazer pequenos intervalos regulares,
pois a atenção e a capacidade de concentração variam ao longo do
dia, em função da fadiga. Estes cuidados permitem também ajudar a
manter a saúde e a evitar o stress.

Estratégias específicas para ganhar tempo

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Gestão do tempo

Evitar o desperdício de tempo, minimizando interrupções


Ex.:
O telefone toca.
- É do escritório do Dr. Morais.
- Posso falar com ele, por favor?
- Lamento, mas o doutor não está.
- Sabe a que horas poderei encontra-lo?
- Não, desculpe, mas não sei. Quer deixar mensagem?
- Ah, não. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.

Este exemplo demonstra que a informação que se pretendia receber não foi
conseguida.

Um inquérito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de


que 60% das chamadas telefónicas não produziam a informação pretendida
à primeira tentativa. Provou também que apenas menos de 10% das
pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto.

Com formação adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer


secretária poderá aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma
muito diferente.
- Comprimento (por exemplo: bom dia).
- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais está?
- Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia.
- É algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana?
- Sim, creio que sim. Poderia...

Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas


que estão do outro lado do fio a apresentar-se também. Escapamos, assim,
à desnecessária pergunta “Quem Fala?”, em especial naqueles casos em
que o nosso interlocutor acha que temos a obrigação de lhe reconhecer a
voz.

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Gestão do tempo

Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos
transmitir. Podemos dar-lhe, “notícias más” duma forma positiva.
Indicámos-lhe um período durante o qual o Dr. Morais estará livre para
receber e fazer chamadas.

É um factor positivo dar liberdade às pessoas para trabalharem com


independência (e não à sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o
desejo de autonomia das pessoas.

EXEMPLO:
Uma determinada empresa pública está a dar formação especial aos seus
funcionários para atenderem as chamadas dos utentes. O objectivo é
prepará-lo para responderem ao pedido mesmo que a questão não seja com
“aquele departamento”.

Os funcionários ouvem atentamente, anotam a questão, repetem-na para o


utente ouvir e prometem que o caso será resolvido dentro de um
determinado período de tempo. Depois de desligarem vêem qual o
departamento a que o assunto respeita e transferem-no para lá com a
devida urgência.

Desta forma, a empresa acaba com as infindáveis transferências de


chamadas – há menos aborrecimentos, presta-se melhor serviço e poupa-se
tempo.

COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER:


1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso
de essa pessoa estar.
2. Anote o número, indicativo, extensão/departamento e mantenha
essa anotação junto de si.
3. Tome umas quantas notas rápidas sobre o que vai dizer ou pedir.

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Gestão do tempo

4. Organize todos os papéis a que necessitar de recorrer.


5. Faça a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes.
6. Quando atenderem o telefone:
• Diga quem fala;
• Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar;
• Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa
percebeu bem.
7. Se não puder obter uma resposta imediata, não fique à espera.
Ofereça-se para telefonar outra vez e combine a hora.
8. Volte a ligar à hora que marcou.

Este sistema tem permitido poupar metade do preço das chamadas inter-
regionais, quando mais não seja omitindo as esperas longas e caras. Se as
chamadas forem baratas à noite, evite telefonar de manhã.

Evitar o desperdício de tempo na preparação de reuniões


A fama das reuniões é serem uma das principais fontes de preocupações
por causa do tempo perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas,
podem ser a melhor (ou mesmo a única) maneira de discutir com o pessoal
directivas, progressos feitos ou aspectos a reforçar:
• Pôr certos factos a descoberto;
• Procurar novas ideias;
• Tentar mobilizá-los.

A Principal técnica de que a pessoa que está a dirigir a reunião se deve


servir é ser hábil a colocar as questões que vão provocar discussão, não se
afastar do assunto que está a ser tratado, ir resumindo o que é dito, rejeitar
habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas.

Para que servem as reuniões seja produtiva, os participantes deverão:

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I. Estar por dentro do assunto a tratar;


• Saber qual o objectivo da reunião;
• Estar interessados;
• Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere à
preparação antecipada para a reunião).
II. Chegar á hora marcada e ir munidos dos documentos necessários.

III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista,
dando-lhes corpo:
• Não se afastar do assunto;
• Estar disposto a escutar as outras opiniões;
• Deixar-se influenciar dentro de limites razoáveis.

IV. Ser disciplinado e paciente:


• Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e
relatando a sua experiência, duma forma sucinta e no momento
oportuno.

V. Ser sincero ao aceitar a decisão tomada, submetendo-se ao controlo do


presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuída dentro
do prazo previsto.

VI. Poderão também revelar a sua capacidade para:


• Produzir novas ideias.
• Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.
• Escutar.
• Ajudar a manter a discussão dentro do objectivo previsto.
• Pedir esclarecimentos e síntese.

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Gestão do tempo

Não deverá permitir-se que se expressem emoções, batalhas


interdepartamentais ou políticas de gabinete, como forma de injectar
“ordens de trabalhos” sub-reptícias na reunião.

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Gestão do tempo

4.Agenda tradicional

A Agenda é um valioso instrumento de planificação e esquematização do


trabalho do Secretariado, daí que não se devam regatear esforços a geri-la
da melhor maneira.

Plano/ agenda semanal


O plano semanal é por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano
diário.
É mais eficaz porque permite uma visão mais abrangente das tarefas e da
altura certa para as executar.

Em primeiro lugar, definir os objectivos. Elaborar tarefas que levam aos


objectivos.

De seguida, é imprescindível estabelecer as prioridades para todas as


actividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca
urgência.

Um trabalho complexo em mãos deve dividir-se em partes é o melhor.


Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte,
permitindo uma sequência proveitosa para cada conjunto de actividades.
Estipular locais onde é possível elaborar as tarefas. Não esquecer que deve
deixar um tempo a mais para o imprevisto.

Plano/ agenda diário


Após a elaboração do plano semanal, pode-se passar ao plano diário. Em
cada dia estabelece-se os objectivos e vão-se somando outras coisas que
irão aparecendo e que aparentemente têm de ser feitas.

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Gestão do tempo

A melhor hora para planear o dia seguinte é ao fim do dia, o mesmo se


passará com o plano semanal ao fim de cada semana. Sendo possível
avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer. De manhã não há necessidade
dessa preocupação, a memória está fresca porque não houve a
preocupação durante a noite com as coisas que haveria de ter feito.

As folhas de planeamento diário devem especificar as actividades a


desenvolver, que prioridades, o tempo que demoram e horário para cada
tarefa.

Regras a observar na elaboração de um plano:


• Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer
figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a
reduzir ao máximo os momentos de pressão.
• Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo
prazo.
• Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o
trabalho solitário.
• Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil
leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

Exemplo:

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Gestão do tempo

Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de:


• Agrupar as actividades relacionadas.
• Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o
tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de
trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos.
• Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.
• Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.
• Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a
sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da
tarde para as tarefas de rotina, período do dia em que um grande
número de pessoas já revela uma menor frescura)
• Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia
seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.

De seguida apresentam-se algumas reflexões sobre atitudes que poderá


colocar em prática para melhorar a gestão da agenda:
• Faça uma cópia da agenda das moradas pessoais e profissionais do
seu chefe, acrescentando os clientes que ele contacta mais
frequentemente;
• Conserve a agenda 24 horas por dia (por esta razão é muito
importante o seu tamanho, pois devem caber todas as anotações);
• Faça as anotações a lápis de modo a que as alterações não afectem a
sua apresentação;
• Tenha um controlo total da agenda, pois não é conveniente que a
mesma esteja à disposição de muitas pessoas;
• Tenha uma agenda para o chefe (ou duas no caso de ser necessário
uma pessoal e uma profissional) e outra para si de forma a poder
anotar todas as suas tarefas correctamente distribuídas;
• Anote as ideias que surjam de forma imprevista e que não podem ser
trabalhadas e pensadas nesse momento;
• Anote as alterações, os cancelamentos ou os adiamentos;

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Gestão do tempo

• Coloque um visto nas tarefas que já realizou.

5.Agenda electrónica

Nesse caso, sendo informatizada, a agenda apresenta algumas vantagens


em relação à sua congénere em papel. A agenda electrónica permite:
• Uma forma interactiva de gestão do tempo;
• Uma maior rapidez de consulta, uma maior interligação e exploração
de assuntos afins;
• Uma apresentação diária, semanal ou mensal;
• Uma possibilidade de transportar a informação para outra pessoa,
outra máquina ou outro documento;
• Proceder à alteração de dados;
• Visualizar fichas para contactos, assuntos, hierarquização de tarefas,
etc.;
• Uma cuidada apresentação do produto final.

Microsoft Outlook
O Microsoft Outlook 2010 oferece ferramentas de gestão de correio
electrónico e agendamento de grande qualidade a mais de 500 milhões de
utilizadores do Microsoft Office em todo o mundo.

Agende compromissos de forma prática e eficaz, partilhe a disponibilidade


do calendário e efectue a gestão da agenda de trabalhos. Com a
funcionalidade Calendário de Correio Electrónico, pode enviar a sua agenda
para outros utilizadores para que possam dispor de tempo para o
compromisso seguinte.

Além disso, a nova Vista de Agenda proporciona uma visualização horizontal


de vários calendários. As novas ferramentas de gestão de calendários

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Gestão do tempo

permitem guardar os grupos de calendários utilizados frequentemente para


poderem ser reapresentados rapidamente sempre que necessitar deles.

O Calendário do Microsoft Outlook 2010 é o componente de calendário e


agendamento do Outlook 2010 e está totalmente integrado com o correio
electrónico, contactos e outras funcionalidades. Com o Calendário, pode:

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Gestão do tempo

• Criar compromissos e eventos


• Organizar reuniões
• Ver agendas de grupo
• Ver calendários lado a lado
• Ver calendários sobrepostos na vista de sobreposição
• Enviar calendários para qualquer pessoa por correio electrónico
• Publicar calendários no Microsoft Office.com
• Subscrever Calendários da Internet
• Gerir o calendário de outro utilizador.

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Gestão do tempo

6.Delegação eficaz

É função de uma chefia obter resultados mediante dois recursos básicos –


as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os
membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro líder não pode, de
forma alguma, declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que possa
rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a qualquer
chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear,
organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta
os objectivos previamente fixados.

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para além


destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias,
uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo?

A delegação, não sendo certamente a solução milagrosa, poderá constituir,


desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.

O que é delegar?
Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando
deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar
uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia.

Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade,


responsabilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensão
deste mecanismo.

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Gestão do tempo

Para que a delegação seja bem-sucedida, exige-se um razoável equilíbrio


entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido atribuir a alguém
responsabilidade sem autoridade.

É, pois, fundamental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade,


na justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.

Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não pode


demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias são sempre, em
última instância, responsáveis por tudo o que se passa nos seus serviços.
Delegar não significa “alheamento” e muito menos “demissão”!

Em síntese, existirá delegação se:


• Se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;
• Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegação
e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete-se a
facilitar o sucesso do delegado);
• Existir uma relação contratual (a chefia chama a si as
responsabilidades próprias em termos de fixação de objectivos,
assumindo os sucessos e os falhanços da equipa).

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Gestão do tempo

Vantagens da delegação
• Permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a
sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa-lhe
tempo e espaço para se dedicar às acções de carácter mais
estratégico que só a si competem, enquanto responsável;
• Possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento
atempado;
• Melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior
espírito de cooperação;
• Prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitando a
admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante
da prática experimentada;
• Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível
de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente,
contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Dificuldades da delegação
Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de crenças,
receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que estão
frequentemente na origem da não adopção deste mecanismo. A título de
exemplo:

Sentimento de ameaça
E se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que me acontecerá a
mim?!

Quando a chefia pede a alguém que assuma novas responsabilidades e não


está absolutamente segura da capacidade do “delegado” para o
desempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que se deixe invadir
por um sentimento de preocupação (nestes casos, efectuar um cuidado

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Gestão do tempo

planeamento e mostrar à pessoa escolhida que se confia nas suas


capacidade é crucial).

Dificuldade em renunciar
Uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir de
certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas não sejam
importantes para os resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia
não deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo).

“Não sou pago para não trabalhar”


Crença presente em algumas chefias intermédias, assente na ideia errada
de que pensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é
trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e reflexão
construtiva com “sonhar acordado”)!

Ser tolerante é uma exigência


De início, este processo é lento e pode comportar recuos. Na medida em
que o chefe, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para
os novos desafios, é possível que, num primeiro momento, fique ainda mais
sobrecarregado!

“Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”


A dificuldade resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias
de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do
departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e exigir
relatórios e inspecções constantes.

Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores


colaboradores
O chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de mais” e
de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar,

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Gestão do tempo

estar a acelerar o processo que levará à saída dos seus melhores


colaboradores.

O que é e o que não é delegável


Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida, as
vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”.

A título de exemplo:
• Actividades repetitivas;
• Operações de menor importância;
• Detalhes que ocupam mais tempo;
• Actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado.

Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como, por
exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de crises, os
assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão da carteira de
clientes importantes.

Tarefas não delegáveis e sua descrição:

Liderança
• Essencial para impulsionar e administrar um projecto.

Sistema de recompensas
• Estabelecimento de níveis gerais e individuais de remunerações
financeiras e não financeiras significativas

Controlo
• Trata-se da responsabilidade pela eficácia de desempenhos mais
favoráveis.

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Gestão do tempo

Pessoal
• Demonstração de interesse pela carreira e pelo desempenho pessoal,
procedendo a avaliações e tomando decisões confidenciais sobre
promoções, revisões, contratações e demissões.

Clientes-alvo
• Atenção redobrada no relacionamento com estes destinatários.

Estratégia
• Estabelecimento de planos para o futuro e selecção de meios para a
sua consecução.

Comunicações
• Assegurar a eficiente e regular transparência interna de informações.

Resultados
• Avaliar os resultados e a aplicação de medidas correctivas no caso de
desvio das metas propostas.

Plano prático de delegação:


As cinco fases que um qualquer processo de delegação deve respeitar:
1- Aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai
receber a delegação;
2- Transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai
delegar) da tarefa delegada;
3- Comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores
importantes para uma boa execução da tarefa;
4- Verificação da existência das condições necessárias à realização
com sucesso da tarefa delegada;

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Gestão do tempo

5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, consoante


o nível de desenvolvimento do colaborador).

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Bibliografia

AA VV. Manual de formação: Gestão do tempo, AEP/ PRONACI, 2002

Borges, Maria João, Secretariado – Uma visão prática, Edições ETEP

Faria, Natalina, Gestão do tempo e do stress, manual do formador, Ed.


CECOA, 2005

Moreira, Isabel, A Excelência no Atendimento, Lidel, 2010

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