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ASN-29
0-303-004
Rev. 9/06

Presscut (A)

José Luis: «¿Qué te parece la propuesta de comprar Presscut que han hecho
los de Acceso?»

Fernando: «Me parece muy bien. Ya va siendo hora de que los accionistas
reciban alguna compensación. Habrá que hacer una ronda de consultas para
ver qué opinan los demás.»

José Luis: «Ya la he hecho y todos han dado su aprobación; todos, incluido
Javier, que ha comentado que ahora sí que hemos “hecho los deberes”, y no
como hace un par de años cuando tuvimos aquella otra oferta, antes de haber
cumplido el compromiso inicial de un auténtico promotor o emprendedor.
Qué hacemos, ¿vendemos o seguimos nosotros solos? El coste fiscal de vender
ahora es sólo del 18% para todos los accionistas... Y nos dejamos del lío ese
que tenemos todos con la Sociedad General de Autores, que no sé cómo
acabará...»

Esta era la conversación que mantenían José Luis y Fernando, el gerente de

Presscut, hacia finales de julio de 2001, después de que Acceso Group, el
mayor de sus competidores, hiciera una propuesta de compra de Presscut,
negocio en el que José Luis tenía un 60% del capital.

Caso preparado por Fernando Vázquez-Dodero, MBA 1998, bajo la supervisión del Profesor Marc
Badia, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada. Octubre de 2002. Revisado en septiembre de 2006.

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Última edición: 11/3/11

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Historia de Presscut
Presscut Service, S.A. es una compañía de las que se denominan «clipping», que se
dedica a hacer seguimientos de noticias de prensa escrita y de televisión de los temas
que le requieren sus clientes. Cuando una empresa, una institución o una persona
necesita conocer lo que se publica en los medios acerca de un determinado asunto,
Presscut se encarga de su seguimiento en más de 350 periódicos y revistas, nacionales
y extranjeros, y en los 40 principales canales de televisión de España. Identificada una
noticia de posible interés para un cliente, porque se refiere a alguno de los ítems que
constan en su perfil, se recorta, se reproduce, se encuaderna y se le hace llegar. En el
caso de televisión, antes de realizar el correspondiente «corte» se pregunta al cliente si
es o no de su interés.

Constituida en octubre de 1996 como sociedad anónima, Presscut Services comenzó su

andadura a partir de la compra de varias carteras de clientes de pequeñas empresas de
«clipping» ya existentes, todas ellas deficitarias. La idea consistía en aglutinar carteras,
fusionar miniplantillas de trabajadores, ordenar y racionalizar procesos de producción
y administración... y, en definitiva, conseguir rentabilizar algo que gestionado de otro
modo nunca tendría viabilidad. El sector del «clipping» en España, que en el año 1995
facturaba el equivalente a no más de 6 millones de euros, estaba integrado por no
menos de veinte empresas. La mayor de ellas facturaba entonces alrededor de
1,5 millones de euros; la segunda, quizás 1 millón, y la tercera, algo más de 500.000
euros. Las tres eran de ámbito más o menos nacional, aunque centradas en Madrid o
Barcelona. Los demás competidores tenían tamaños inferiores: dos de ellos estaban
cerca del medio millón de euros, ambos de ámbito local. El resto eran más pequeños y
solían ser negocios familiares, en su origen frecuentemente afines a profesionales del
periodismo (véase Anexo 1).

En 1998, la francesa Sofres compró Documentación y Análisis (D+A), líder del sector
en España, y lo integró en otras actividades relacionadas con las comunicaciones. En
1998, el segundo competidor había pasado a ser Presscut, que después de la compra de
otra cartera, llamada Media Reports, había pasado a facturar casi 1,6 millones de euros.
Muy de cerca le seguía Acceso, que crecía muy rápidamente. Este competidor se
dedicaba principalmente a televisión y contaba con una buena base tecnológica en ese
campo. La especialidad de Presscut en «papel» y su cobertura nacional con oficinas en
Barcelona, Madrid y Vitoria, parecían aconsejar algún tipo de colaboración o incluso
fusión con su inmediato seguidor. Ponerse en el primer lugar de un mercado de unos
6 millones de euros, con una participación de no menos de un 40%, habría de ser una
buena oportunidad para cualquier otro extranjero que desease entrar en España, en
unos años que se preveían buenos. España empezaba a ser referencia inversora en
aquellos años de euforia económica. Según los periódicos, Sofres había pagado casi dos
veces la facturación de D+A.

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Presscut (A) ASN-29

Contactos con Acceso en 1997

El acercamiento de Presscut a Acceso en primavera de 1997 fue inicialmente
esperanzador. Al frente y en su calidad de dueños, figuraban dos jóvenes empresarios
muy dedicados a su negocio, con sentido de futuro, afición a la tecnología, buena
preparación académico-empresarial y que, según manifestaban, venían ganando dinero
desde las Olimpiadas de 1992. Una dilatada experiencia.

A la primera reunión asistieron el director general de Presscut, que era Ramón, el

anterior emprendedor, entonces socio mayoritario de Presscut; el presidente del
consejo, José Luis, y mentor de Ramón ante el grupo de empresarios y amigos que
habían decidido apostar por él; y uno de los consejeros de Presscut, Javier, que era un
empresario con éxito en un negocio auxiliar de la construcción y el mantenimiento.
Por parte de Acceso asistieron sus dueños, Jordi y Daniel, de quienes se tenían tan
buenas referencias, y un consejero, profesor de una acreditadísima escuela de negocios.
La comida duró un par de horas, durante las cuales uno de los dueños de Acceso se
dedicó a cantar las alabanzas de su empresa, a atacar a Ramón, el director general de
Presscut, por la mala calidad y fallos reiterados en los servicios que utilizaba
(efectivamente, Acceso representaba por entonces un 10% de la facturación total de
Presscut), y a poner condiciones poco menos que de rendición previa para proceder a la
consideración por su parte de una eventual negociación. El consejero que asistía por
parte de Acceso tuvo que poner algunos paños calientes, y el otro socio calló
prácticamente todo el rato. A la salida del almuerzo, Ramón se manifestó entusiasmado
con la idea de dirigir la mayor empresa del país en su campo.

Efectivamente, una vez adquirida Media Reports por Presscut, la fusión con Acceso
significaría una facturación consolidada superior a los 2,3 millones de euros, casi un
tercio superior a D+A y con un 40% del mercado. Pero Javier y José Luis, veinte años
mayores que Ramón, comentaron algo así como «dos gallos en un corral…», y además
«menudo dineral nos van a pedir éstos por hacernos el favor de quedarse Presscut».
Ramón pareció no entender nada, continuó la relación comercial con Acceso y
periódicamente sacaba el tema al que ni Javier ni José Luis volvieron a prestar
demasiada atención. José luis empezaba a sentirse incómodo con la insistencia
constante de Ramón.

1998
El año 1998 fue durísimo para los accionistas de Presscut, muy en especial para José
Luis y Javier. Se daba la circunstancia de que Ramón, por quien José Luis había
apostado muy fuerte, era una persona poco transparente, que facilitaba informaciones
sesgadas, cotizaba precios que difícilmente cubrían los costes directos de los pedidos,
aunque generalmente sí los costes variables, y tenía ciertas prácticas de dirección que
en nada se parecían a las que los nuevos accionistas hubieran deseado.

El día 12 de febrero, José Luis descubrió que el personal no había cobrado la nómina
de enero. Sorprendido y un poco dolido de que Ramón no hubiera comentado tal
circunstancia en cualquiera de las reuniones semanales que tenían los tres, se lo

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comentó. Ramón, medio a voces, respondió: «Y ya pueden dar gracias esos, porque
antes de que llegáseis vosotros cobraban siempre después del 15 de mes». José Luis,
delante de Javier, le indicó que aquello no podía ser, como tampoco podía ser que los
consejeros representantes del nuevo accionariado anduvieran a oscuras, que se
aplazasen pagos a proveedores, que se vendiese bajo coste, que se hicieran horas extra
que se pagaban bajo mano, y otras prácticas para ellos inaceptables. Ramón se rió y
continuó con sus prácticas.

En marzo, la situación era insostenible y cada reunión semanal de la comisión

delegada era un calvario para los tres, por lo que José Luis decidió convocar un
consejo y, avisando a Ramón previamente, pedirle explicaciones y opinión a los demás
accionistas y consejeros, antes de que la cosa pudiera ir a más. Ramón se defendió
argumentando falta de confianza, intervencionismo y cosas similares. A continuación
pidió una ampliación de capital para nuevas inversiones en expansión. La empresa
ganaba dinero gracias a una actividad muy rentable (pero extraña a su objeto social):
la codificación de noticias para Reuters, que entonces aportaba como un 15% de la
facturación y un margen del 20% del beneficio de la actividad ordinaria de la empresa.
Según Ramón, había que abrir oficinas en Valencia y en Londres.

Los socios solicitaron una semana de reflexión y finalmente decidieron aceptar la

propuesta de Ramón, que decía no poder acudir a la ampliación de capital, sujeta a que
él perdiera la mayoría tal y como se desprendía de los números presentados. Además,
lo de las nuevas oficinas debía aprobarse en comisión delegada. Los socios dieron su
soporte a José Luis y Javier en lo referente a la gestión que estaban realizando, pero
hubo diversidad de opiniones en cuanto a la conveniencia de invertir más dinero,
porque Ramón había defraudado su confianza. Entonces José Luis, que había sido el
promotor y mentor de Ramón ante los demás, ofreció suscribir personalmente toda la
ampliación, lo que fue aceptado por todos. Se realizó la ampliación y las
participaciones quedaron repartidas de la siguiente manera: un 45% en manos de
Ramón y José, un amigo suyo de toda la vida que trabajaba como director
de operaciones en Presscut, un 30%, de José Luis, y el 25% restante, de los demás
socios.

A la altura de mayo, ante las continuas desavenencias con Ramón, José Luis y Javier le
propusieron que pasara a ocuparse de la gestión comercial y la expansión; la
supervisión de todo lo demás quedaría en manos de José, su amigo y persona de su
confianza. José se convertiría así en el nuevo director general, con el que Javier y José
Luis despacharían cada semana con asistencia voluntaria del propio Ramón.
Sorprendido, Ramón aceptó de mala gana y pidió comunicárselo él mismo a su amigo.
Una vez cumplido el trámite, Javier y José Luis hablaron con José y le rogaron
transparencia, preparación seria y profunda de las reuniones semanales, e
independencia de juicio frente a Ramón. Pero la cosa no funcionó, porque José fue
incapaz de contradecir a su amigo de muchos años.

Un mes más tarde, después de que Ramón adquiriera a cargo de Presscut y para su uso
personal un coche deportivo, cosa que discrepaba completamente de lo que José Luis y
Javier entendían debía ser una práctica empresarial sana, se decidió echarle junto con
José por pérdida de confianza. La operación fue dura y dolorosa. Michael, otro socio

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amigo que a la sazón se había quedado sin trabajo, se hizo cargo interinamente de la
empresa. Sus primeras semanas fueron un continuo descubrir irregularidades. De
hecho, al cierre de ese ejercicio, la auditoría alumbraría unos resultados mínimos y
ciertas dotaciones a insolvencias y otros tipos de pasivos ocultos.

Informados al respecto todos los accionistas en julio, Ramón y José se posicionaron

como compradores de todas las acciones o vendedores de su parte. Ofrecieron como
precio el valor contable post provisiones y exigieron una respuesta inmediata de José
Luis, que abrumado por lo que estaba pasando, decidió comprar personalmente la
totalidad del 45% en venta y ceder a los demás socios un 15% como compensación de
lo que había ocurrido y de lo que se sentía único y completo responsable. La nueva
distribución de participaciones quedaba con un 60% para José Luis y un 40% para los
demás socios, de manera que más o menos se restablecía su valor patrimonial. El
asesor fiscal y mercantil verificó que era correcto, y se realizó la transacción, a la que
asistió sólo José en representación de ambos amigos.

En el mes de diciembre de 1998, la empresa, que había perdido la cuenta de Reuters,

perdía cada mes entre un 2 y un 3% de su patrimonio contable, aunque el «cash flow»
continuaba siendo positivo gracias a unas fortísimas amortizaciones, consecuencia de
la compra de la cartera de Media Reports, cuyo fondo de comercio se debía amortizar
cuanto antes. Por entonces, Michael estaba agotado y anunció su salida para febrero o
marzo de 1999 a más tardar. El cazatalentos al que se encargó la búsqueda de un
gerente facilitó el contacto con un antiguo gerente de un renombrado equipo de
baloncesto de Cataluña, que se incorporó a Presscut en enero de 1999.

La gestión de Alfons
Alfons era un abogado, con buenas maneras, que estudiaba un MBA para ejecutivos.
Sometido a la presión de cada uno de los miembros de la junta directiva de un club
deportivo, prefirió dejar el puesto. Persona de trato agradable y en apariencia honesta y
trabajadora, se tomó muy a pecho la necesidad de reflotar la empresa. Las reuniones
con él resultaban bastante fluidas, aunque Javier y José Luis detectaron pronto que ni
lo financiero ni lo comercial eran su fuerte. Sin embargo, la administración interna de
la casa parecía funcionar aunque fuera con alguna ayuda externa y, sobre todo,
parecía persona dócil y con mano para la plantilla. El clima empezó a mejorar, se
renegociaron algunos contratos con clientes, se fijaron nuevas tarifas, se introdujeron
algunas mejoras ambientales (menores pero necesarias) en las oficinas, se contrató una
nueva jefa contable y administrativa de mucho empuje y frescura, que estudiaba su
carrera un poco a salto de mata, y la tesorería empezó a mejorar lentamente. Se ganaba
algún dinero, aunque nunca mucho… Pero la empresa estaba a salvo con un cierto
endeudamiento que nunca pasó, en términos reales, del 50% de los fondos propios
(véase Anexo 2).

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DM
En 1999, José Luis había estado intentando la fusión de Presscut y DM (Documentación
de Medios), empresa muy parecida a Presscut, con ubicación exclusiva en Madrid. La
operación resultó entonces imposible: José Luis percibió una gran distancia de
mentalidad entre las dos direcciones, y la familia dominante en el accionariado de DM
tenía una idea desorbitada, a su entender, del precio que rondaba los 900.000 euros. José
Luis había adquirido Media Reports dos años antes por 0,7 veces su facturación. Los
socios de Media Reports tenían prisa por quitarse de encima aquel negocio. José Luis y
Ramón habían considerado que era una buena oportunidad.

El ejercicio de 1999 presentó un beneficio de tan sólo 16.000 euros, por lo que se
elaboró un plan de reducción del gasto, contención de subidas salariales con
información transparente al personal y aumento de la cartera de clientes. La
facturación subía poco porque había casi tantas bajas como nuevas adquisiciones de
clientes. La empresa llevaba más de un año sin crecer y la presión al respecto incitó a
Alfons a falsear algunos datos de las cuentas de resultados a partir de primeros de
2000. En mayo, de forma casual, se descubrió que Alfons violentaba la información
que enviaba a la comisión delegada presionando a la responsable de contabilidad. José
Luis prescindió de sus servicios en 24 horas.

Fernando
Ante ese estado de cosas, José Luis propuso a Fernando, que trabajaba ya con él, que
se hiciera cargo de la dirección de Presscut, con amplios grados de autonomía y un
cierto método de trabajo con él mismo y con Javier, que continuaba colaborando
intensamente en la supervisión del negocio. Fernando, que tenía entonces 30 años
recién cumplidos, y había cursado un MBA, aceptó el reto. Con anterioridad, Fernando
había estudiado Derecho y había trabajado de camarero, de almacenero, de jefe de sala
y de restaurante, y de responsable del lanzamiento de una cafetería. Después de
graduarse trabajó en una empresa auxiliar de la construcción durante un año, y al
hacerse cargo de Presscut llevaba nueve meses colaborando con José Luis en sus
múltiples actividades profesionales. Acordaron dar prioridad a los siguientes asuntos:
recuperación de la tesorería, ya que los cobros se habían deteriorado mucho en los
últimos meses; regeneración de la confianza de la contable y su ayudante, muy
afectadas por lo ocurrido; recomposición del equipo comercial, un tanto desalentado
por la falta de soporte del gerente anterior, y planteamiento de inversiones necesarias
para mejorar la productividad.

El cierre del ejercicio de 2000 fue menos desalentador de lo previsto. Las pérdidas que
ratificó el auditor eran de unos 50.000 euros, pero ya en el cierre del primer trimestre
del nuevo ejercicio los recursos propios se habían recuperado completamente. Además,
el plazo efectivo de cobro a los clientes había bajado en casi treinta días, con lo que los
saldos bancarios empezaban a recuperarse. En diciembre de 2000 tuvo lugar, por
primera vez, una cena de Navidad. El ambiente resultaba grato, pero José Luis se dio
cuenta de que su presencia casi anulaba la del gerente… Decidió pues no bajar más por

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la empresa y despachar con él a solas y vía correo electrónico. Javier acababa de

comprar otra empresa a fusionar con la suya y dejó de dar a José Luis la valiosísima
asistencia que durante cuatro duros años le había prestado.

En enero de 2001 se disponía de un plan de renovación, por medios electrónicos, de los

procesos de lectura y corte (véase Anexo 3), así como de nuevas fotocopiadoras
sincronizables con todo lo anterior y otras mejoras que, mediante una inversión de
250.000 euros, se estimaba redundarían en una reducción del 15% del personal al final
de ese año. Se acordó llevar a cabo la reconversión despacio y con tiempo, para que las
personas que debieran ser baja dispusieran del tiempo necesario para encontrar trabajo.
Se fue transparente con la plantilla al respecto. Hubo comprensión por parte de las
personas afectadas y ninguna de ellas dejó la empresa de forma no amigable. Y hasta
había empleados que dedicaban alguna hora los domingos a sacar trabajo porque se lo
pasaban bien y luego «hacían el aperitivo».

El personal
La preocupación por el personal había sido una constante en la historia de Presscut.
Cuando comenzó la aventura, cinco años atrás, el primer director general y anterior
dueño único de las dos firmas a partir de las que se constituyó Presscut, no cuidaba
demasiado del personal, que en su mayoría era gente muy joven y bastante quemada
por el trato que recibía. Salvo las «lectoras», personas con carrera de Humanidades con
no demasiadas oportunidades de trabajo, los empleados de Presscut eran gentes sin
cualificación, algunas procedentes de ambientes marginales, que a las seis de la
mañana estaban recortando y pegando trozos de periódico, haciendo fotocopias,
elaborando los informes para los clientes y tareas similares. Las condiciones laborales
habían sido a precario, y el trato que recibían era, al parecer de los nuevos socios,
impropio. El nuevo equipo trató de hacer cambiar a Ramón, pero no fue posible.

Con Michael, las cosas cambiaron. Michael era un profesional con educación superior.
Pero su cultura alemana y su experiencia en empresas de alta tecnología resultaban
distantes de lo que había en Presscut. Además, aquello tenía un alto coste de
oportunidad para él. En cierta medida, las cosas continuaban igual cuando Fernando
sustituyó a Alfons como director general de la empresa. Clima «raro» y de
desconfianza, un poco mejor que tiempos atrás porque nunca más se había dejado
de pagar puntualmente la nómina y porque se sabía que la empresa estaba
subvencionando los estudios a alguna persona. Pero la distancia entre personal y
gerencia continuaba.

Cuando Fernando se hizo cargo de la empresa, él y el presidente se comprometieron a

cambiar aquel estado de cosas. Fernando, de carácter abierto, empezó a estar en la
oficina a las seis de la mañana y a desayunar con la gente. Tuvo conversaciones
individuales, puso un buzón de sugerencias, implantó con diligencia toda propuesta
razonable, se ocupó personalmente de alguna cuestión de salud de empleados y
familiares y cosas por el estilo. En unos meses los empleados empezaron a entrar en el
despacho del gerente para algún asunto personal, como cambiar un día de fin

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de semana, conseguir un permiso especial y similares. Aunque no todo había sido de

color de rosa. En otoño de 2000, con sólo unos meses de experiencia de Fernando al
frente de la empresa, las cuatro señoritas que integraban el departamento de televisión
amenazaron por escrito con declararse en huelga si en 24 horas no se tomaba cierta
decisión. La cosa trascendió y Fernando, después de consultar con el asesor laboral y
con José Luis, puso en la calle a las cuatro personas al día siguiente. Se les pagó la
indemnización correspondiente, se explicó al resto de la plantilla, se pidieron
voluntarios para cubrir la emergencia y en una semana todo estaba en perfecto orden
con los nuevos fichajes. En esa ocasión, José Luis no pudo resistir la tentación y llamó
por teléfono al gerente vía centralita, para así poder sondear a la responsable de
comunicaciones, con quien él tenía confianza porque era la viuda de otro antiguo
empleado suyo. Mari, la telefonista, le dijo por propia iniciativa: «Aquí seguimos... con
el jefe poniendo orden a diestro y siniestro. Todo el mundo ha tomado nota y el
ambiente es mejor que nunca». José Luis dio por concluido el asunto.

...Y vuelta con Acceso

En abril de 2001, José Luis solicitó las últimas inscripciones en el registro mercantil de
sus cuatro principales competidores. Comprobó que en el año 1999 se había alejado
mucho del número dos y descubrió que Acceso había cambiado de propiedad. Gentes
del mundo de la comunicación con mucho prestigio, como Mediaplanning y Europa
Press, que él conocía bien, habían comprado Acceso con el soporte financiero de Marco
Polo, una acreditada sociedad de inversiones. Sin extrañarse por este hecho, José Luis
pensó que merecía la pena contactarles de nuevo para hablar de posibles
colaboraciones. Como antaño, una empresa continuaba en el papel y la otra en la
televisión. Aunque ambas daban cobertura nacional, seguramente cabría repartirse
papeles y estar a bien. El contacto fue fácil y quedaron para comer.

La comida en El Tragaluz
Un día de julio de 2001, Fernando y José Luis quedaron para comer en el restaurante
El Tragaluz con Joan y Toni, socios minoritarios y máximos ejecutivos de Acceso
Group, que así se llamaba la nueva empresa. José Luis iba contento y seguro de sí
mismo: Una buena alianza sería fructífera para ambas partes.

Bajo la dirección de Fernando, Presscut había conseguido los siguientes logros: ganar
un 25% de sus recursos propios y generar un «cash flow» de otro tanto en los seis
últimos meses; saldos nunca vistos en la tesorería, de manera que las pólizas estaban
casi sin usar; una plantilla aglutinada alrededor de su gerente, y una mecanización en
pleno desarrollo. Además, se habían mejorado las condiciones de trabajo en las oficinas
y aquello parecía otra cosa. Tanto era así, que se había acordado en la reunión de
socios de junio de 2001 el reparto de un dividendo del 15% de los recursos propios
durante el primer trimestre de 2002.

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Presscut (A) ASN-29

El encuentro comenzó con las cortesías de rigor, pero tanto Joan, un ejecutivo de
multinacional venido a emprendedor, con participación en la propia empresa, como
José Luis, estaban para pocos protocolos. En el primer plato ya hubo algún escarceo del
primero que José Luis esquivó. Joan espetó a José Luis: «¿Cuál es vuestra misión?».
José Luis le dijo: «Nosotros no tenemos de eso… sólo tratamos de ser rentables y
cuidar de nuestra gente».

En el segundo plato, José Luis, orgulloso del cambio al fin logrado y muy seguro de su
inversión de unos 250.000 euros en tecnología que empezaba a funcionar, preguntó a
Joan: «¿Cuánto dinero invertiréis este año en tecnología…?». Joan le respondió: «La
nueva plataforma que nos están preparando IBM y Oracle sale por unos 2 millones de
euros»…

Joan se extendió sobre la futura plataforma y su funcionalidad no sólo para la lectura

de papel impreso, sino para el tratamiento de voz e imagen. «Muy complicado...», pensó
José Luis, y le dijo: «¿Y eso funcionará…?». Joan se defendió: «¡Seguro! Oracle e IBM
son los mejores…».

A los postres trataron del problema de todo el sector con la Sociedad General de
Autores que reclamaba ciertos derechos. Joan opinaba que la cosa tendría un arreglo u
otro y que, como en otros países, acabaría pagando el cliente vía el precio de los
servicios. Al final de la comida se trató de la posible alianza cerrando Presscut su
actividad de televisión y Acceso la suya de papel impreso. De pronto, José Luis le dijo
a Joan: «¿Estaríais dispuestos a comprar Presscut...?». Joan miró a Toni como
descolocado... «¿Estaríais dispuestos a venderla...?», respondió Joan. «Hombre... si nos
ofreciéseis un PER razonable, podría intentar convencer a los socios...», dijo José Luis.
«Los precios han caído mucho, como sabes...», apuntó Toni. Y José Luis remató: «Pues
nada, nada, no os preocupéis, que nos va muy bien generando este año como dos
tercios de nuestros recursos propios...».

Saliendo del restaurante, José Luis comentó a Fernando que la nueva plataforma
digital que decía Acceso Group haber encargado llegaría a funcionar o no, pero que le
parecía todo un síntoma. Y que el contencioso de todo el sector con la Sociedad
General de Autores continuaba pareciéndole un riesgo importante, ya que todos los
periódicos, revistas, etc. estaban haciendo una gran presión para que las empresas de
«clipping» pagasen por el uso de la información que publicaban.

Al día siguiente, Joan llamó a José Luis: «Oye, que sí, que podríamos estar
interesados... Piensa cuánto queréis y hablamos.»

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Anexo 1
Composición del sector «clipping» (en miles de euros)1

2001
1996 Porcentaje 1997 Porcentaje 1998 Porcentaje 1999 Porcentaje 2000 Porcentaje Previsión Porcentaje
Sofres – – – – – 2.300 32 2.500 31 2.700 = 29
D+A 1.600 29 1.800 33 2.000 31 – – – – – –

Acceso 800 15 1.000 17 1.500 23 2.000 28 2.400 30 3.000

= 53
Presscut – – 1.200 20 1.600 25 1.500 21 1.600 20 1.800
M. Reports 300 5 300 5 – – – – –

DM 500 9 500 8 600 9 600 8 600 8 700 = 8

Resto 2.300 42 1.200 20 800 12 800 11 900 11 900 = 10

Total 5.500 6.000 6.500 7.200 8.000 9.100

1 Datos estimados por José Luis, sólo a efectos de visualizar el sector.

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Anexo 2
Datos más relevantes, 1997-2001 (en miles de euros)

2001 2002
(Previsión (Primera
1997 1998 1999 2000 cierre) estimación)
Cuentas de resultados
Facturación:
«Clipping» 1.204 1.340 1.515 1.623 1.858 2.100
Codificación (Reuters) 25 260 – – –

Gastos:
Variables 185 166 306 325 285 320
Personal 738 856 798 946 966 850
Resto fijo 269 282 387 399 337 360

Total 1.192 1.304 1.491 1.670 1.588 1.530

Beneficio neto 12 24 16 -47 162 380
Amortización 91 111 84 83 78 60

«Cash flow» 103 135 100 36 240 440

Balances (cierre)
Activo total (AT) 665 713 617 808 755
Saldos bancos 74 88 142 134 312
1
Recursos propios (RPP) 239 395 411 364 526

RPP/AT 36% 55% 67% 45% 70%

2
Cartera «indefinidos» 86 98 112 123 146
Facturación mensual de servicios
«puntuales» 15 15 12 15 19

Facturación total mes 101 113 124 138 165

Plantilla
Número de personas al cierre 75 82 74 71 55

Clientes (indefinidos)
Número altas/año 40 104 53 61 62
Número bajas/año 24 49 43 35 24
Total al cierre 225 273 283 299 337

1
Ampliación de capital para la compra de Media Repports.

2
Se llamaba «indefinido» al cliente de suscripción anual. La cifra es la facturación mensual «fija» en esa fecha en miles de euros.

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

Este documento es una de las 40 copias autorizadas para utilizar en el Máster in Management, Análisis de situaciones de Negocio, Carlos Maier , 2014-2015, 2014-10-31

ASN-29 Presscut (A)

Anexo 3
Procesos de «clipping»

Prensa

Analógico:

Lectura de Marcado de
periódicos noticias Recorte Fotocopias
y revistas por cliente

Elaboración Envío por

informes mensajero

Escaneado Envío por

mensajero

Digital:

Escaneado de Lectura y Impresión

periódicos asignación informes
y revistas por cliente físicos

Envío
electrónico

****

Televisión

Almacenamiento Visionado Definición Envío

emisoras programas cortes por «alertas» Envío
a seguir comprometidos cliente a clientes cortes en CD

Envío
cortes VHS

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