Green Belt UFABC Abr13

Bem vindos
ao
Treinamento
Formação Green Belts
1
“Compartilhando conhecimento para um alto
desempenho”
Ricardo Nagano
Master Black Belt
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Diretor
Ricardo Nagano
Engenheiro Químico
Pós graduado em Produção
Master Black Belt pela Dana Holding Corporation
Auditor do SGQ- Sistema de Gestão da Qualidade
Bacharel em Ciências Físicas, Químicas e Biológicas
Coordenador do Processo de Planejamento Estratégico
Examinador Líder do PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão
Áreas de atuação:
Laboratório Físico Químico
Garantia da Qualidade
Engenharia de Processos
Engenharia Industrial
Compras
Químico Responsável
Presidente da CIPA e da CIMA
Presidente da Associação de Funcionários
3
Copyright - RL&Associados
Todos os direitos autorais reservados. Este material não
pode ser copiado, fotocopiado, reproduzido, traduzido ou
convertido em qualquer forma eletrônica, ou legível por
qualquer meio, em parte ou no todo, sem a autorização
prévia, por escrito, da RL&Associados, estando o infrator
sujeito a responder por crime de Violação de Direito
Autoral, conforme o art.184 do Código Penal Brasileiro,
além de responder por perdas e danos.
4
Regras Gerais
• Horário das Aulas
• Celulares/Recados
•Não olhar material adiante
• Paradas
•Internet
• Prova e Certificado
5
Objetivos:
- Preparar o aluno para reconhecer e analisar
oportunidades para uso da Metodologia Seis
Sigma
- Entender os benefícios de possuir um

Método Científico de Solução de Problemas
- Capacitar o aluno para coordenar projetos e

equipes de trabalho
6
SEIS SIGMAS
Introdução
O que é o s é uma letra grega
Seis Sigma? usada para demonstrar
a variabilidade de
nossos processos
E, um processo 6s se
comporta tão bem, que
tem praticamente ZERO
chance de cometer falhas. 7
SEIS SIGMA – MEDIÇÃO COMPARATIVA
s DPMO %
2 308.537 69,146%
3 66.807 93,319% Padrão Histórico
4 6.210 99,379% Padrão Atual

5 233 99,976%
6 3,4 99,999% Novo Padrão
Nível Sigma Defeitos por % Peças Boas

milhão
TAXA DE MELHORIA X TEMPO
Introdução
Para evoluir de 3 para 6 Sigma
90
Anos
80
70
60
50
40
30
20
10
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
Taxa de melhoria em % ao ano 9

EXEMPLOS
Introdução
3,8 Sigma 99% 6 Sigma 99,999%
Atividade
OK OK
Produtos Perdidos/hora
CORREIO
20.000 7
Contaminação
ÁGUA POTÁVEL
15 minutos/ dia 2 minutos/ ano
Procedimentos Incorretos por semana

HOSPITAL
5.000 2
Pousos Anormais
AVIAÇÃO
2/ dia 1 a cada 5 anos
Algumas vezes 99% não é bom o suficiente

10
NÍVEL SIGMA X CUSTO DA QUALIDADE
Introdução
Uma história real.....Peça de Suspensão
11
NÍVEL SIGMA X CUSTO DA QUALIDADE
Introdução
SIGMA DEFEITOS POR CUSTO DA QUALIDADE
MILHÃO DE
OPORTUNIDADES
2 308.537
( Não competitiva )
Não aplicável
3 66.807 25 – 40 % das Vendas
4 6.210
( Média da Indústria)
15 – 25 % das Vendas
5 233 5 – 15 % das Vendas
6 3,4
( Classe Mundial )
Máx. 1% das Vendas
12
FÁBRICA OCULTA – CRIADA PELAS VARIAÇÕES DOS PROCESSOS
Introdução
Fábrica Oculta é
tudo o que não faz parte do processo normal, não
contribui para o produto final, mas que, igualmente,
gera custo para a empresa. Em outras palavras, são
todos os “RE…” alguma coisa:
Retrabalho
Reinspeção Todo trabalho
Recuperação extra ou peso
Refazer morto
Reprograma
Rejeição
13
Iceberg do
Custo da Qualidade
Sucata/ Altos custos

Devolução de cliente
cliente perdido
retrabalho
viagens para correção
aumento de estoque
problemas de entrega
paradas, redução da capacidade
tempo de engenharia
inspeções na linha... 14
Um defeito pode
custar ainda mais
caro????

Vamos ver um
filme????
GB RL&Associados arquivo 103. O CUSTO DA MÁ QUALIDADE

Analisando o filme.....
GB RL&Associados arquivo 44. O CUSTO DA QUALIDADE

INTRODUÇÃO
Introdução
É uma Estratégia de Negócio
O que É o É uma Mudança Organizacional
Seis É uma Ferramenta para atingir a
Sigma?? Excelência no desempenho
É reduzir a variabilidade e
melhorar drasticamente os
processos
O que NÃO É  Não é Solução para tudo

o Seis  Não se aplica somente à
Sigma?? Manufatura
 Não é curso de Estatística
19
QUANDO FOI CRIADO O SEIS SIGMA?
Introdução
Visteon Ganhos em 1999/2000
US$ 51 Milhões
General Ganhos em 1999

Electric US$ 1,5 Bilhões
Ganho de US$ 1,2 Milhões/ano

Seagate
num período de 4 anos
Asea Brown Ganho médio de US$ 898 Milhões/ano

Boveri -ABB num período de 2 anos
Ganhos de US$ 2,2 Bilhões

Motorola entre o final da década de
80 e início da década de 90
Início do Seis Sigma

20
HISTÓRIA
Introdução
“Não é preciso mudar. Sobreviver não é obrigatório.”
"Se você não pode descrever aquilo que está fazendo
como um processo, você não sabe o que está
fazendo." W. Edwards Deming
"Sem um standard não há base lógica

para se tomar uma decisão ou agir.“
Joseph M. Juran
“Custos existem para serem

eliminados e não contabilizados”
Taiichi Ohno
21
O QUE DISSE JACK WELCH?
Introdução
Em 1997, Jack Welch disse:
“Em 1994....., quando dissemos que havia uma

“capacidade infinita de melhorar tudo”, nós realmente
acreditávamos muito nisso. Porém, não tínhamos uma
metodologia ou disciplina acompanhando esta crença... Mas
agora temos. Trata-se da Qualidade Seis Sigma,
juntamente com uma cultura de aprendizagem,
compartilhamento e empolgação sem fim”
22
INTRODUÇÃO
Introdução
Por que Seis Sigma?
Conforme Deming dizia:
“Oitenta e cinco porcento das razões
para as falhas encontradas pelos clientes
são relatadas como deficiências em sistemas
e processos… ao invés do empregado.
A regra de gerenciamento é para
mudar o processo ao invés de
atormentar os indivíduos para fazer melhor”
23
SIPOC
Introdução
Os projetos Seis Sigma focam na Melhoria dos
Processos da Empresa
A variação nestas
Suppliers etapas é que causa os
defeitos
Input
Process Defeitos
Output
Customers 24
O PROCESSO DE MELHORIA SIGMA
Introdução
 Concentra-se em “problemas reais”
diretamente relacionados ao impacto
financeiro
 Obtém resultados num período de 4 a 6
meses
 Utiliza várias ferramentas e técnicas
estatísticas
 Sustenta a melhoria ao longo do tempo
 Dissemina a melhoria em toda a
organização
 Atua como um agente de mudança
25
BENEFÍCIOS DO SEIS SIGMA
Introdução
CLIENTE = + QUALIDADE
Acionista Menor desperdício > crescimento

Empregados Maior segurança no emprego
Comunidade Menos poluição
26
EMPRESAS PARTICIPANTES
Introdução
Empresas com Seis Sigma implementado ou em implementação
3M Avery Dennison do Brasil Chocolates Garoto S.A.
ABB AW Faber Castell Citibank
Abbott Banco Itaucred Citigroup
ABN Amro Bank of America Citrovita Agro Industrial
AGCO do Brasil Bank One CNH Latino Americana
Alicerce Empreendimentos Berkshire Bank Coca-Cola Grupo Simões
ALL Boehringer-Ingelheim Compaq
Allergan Produtos Farmac Boing Cromex Bahia Ltda
Allied Signal Bombardier CSN
Amcor Flexibles Bosch CST
American Express Braskem S/A CVRD
Amsted Maxion BSH Continental Daimler Chrysler do Brasil
Arcelor Bunge Alimentos Dana
ArcelorMittal Brasil Carbocloro Deca S/A
Arvin Meritor do Brasil Caterpillar Brasil Delphi
AstraZeneca do Brasil CBA - Companhia B de Alumínio Delphi Automotive Systems
Atento Brasil CBC Companies Dow Chemical
Atlas Copco Brasil Cesvi Brasil Dupont do Brasil S/A
Auctus Consultoria Chase Manhattan EDS Eletronic Data Systems
Avery Dennison Chevron Embraer
27
Introdução
Eurofarma Laboratórios Ltda. Guardian Brasil Vidros Merril Lynch
Fiat Heineken Microsoft
Firjan HSBC Mineração Rio do Norte
Fischer S/A Agroindústria IBM Minerações Brasileiras
Fleury Medicina Diagnóstica INDG Modec
Fleury S.A. Indústrias Romi S/A Motorola
Flextronics International Itaú MRN – Mineração R N
FMC Technologies do Brasil Jayoro MWM International
Ford JCI Nestlé Brasil Ltda.
Forte Dodge Saúde Animal John Deere Nokia
Fras-le JP Morgan Novelis
Furnas Kinross Petrobrás
General Electric Kodak Pfizer
Gerdau Kraft Foods Brasil S.A. Phelps Dodge
Gerdau Açominas S/A Laboratórios Pfizer Ltda. Polaroid
Global Productivity Solutions M. I. Domenech Raytheon
Global Tech Informatica Magal Indústria Recofarma
Goodyear Mapfre Seguros Refrescos Bandeirantes
Gráfica Laramara Marine Production Refrescos Guararapes
Grupo Werkema Merck Renault, France
28
Introdução
Rio Paracatu Mineração Tyco
Romi Unibanco
Samarco Mineração S.A. Usiparts S/A Sistemas
Samarco Mineração VCP Celulose e Papel
Samsung Vellroy
Santa Constancia Tecelagem Vidrios Lirquén
Seta Desenvolvimento Villares Metals
Siderúrgica Barra Mansa Vivo Celular
SKF do Brasil Voith Paper Máquinas
Sony Volkswagen do Brasil
Starwood Hotels Votorantim
Suzano Petroquímica Wal-Mart
Syngenta Whirlpool S.A
Teksid do Brasil White Martins
Telefonica Xérox do Brasil
Tempo Serviços ZF do Brasil Ltda.
Termotécnica Ltda.
Texas Inst
Tintas Coral Ltda.
Tivit
29
SEIS SIGMA
Introdução
Ah!!!! Então é por isso
que estas empresas
adotaram o Seis Sigma!
Elementar, minha cara...

- Atingir rápida e consistentemente
os resultados;
- Buscar a excelência
(Best in Class).
30
ESTRUTURA
Introdução
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
31
COMO É ESTRUTURADO O PROGRAMA?
Introdução
Master Black Belt
 Coordenação do programa
 Treinamentos
 Suporte técnico
 Consultor interno
 Desdobramento do PE em projetos
macro
 1 por Empresa
32
Introdução
Black Belt
 Treinados especificamente para o Seis
Sigma
 Dedicação integral
 Desdobramento do projeto macro
 Gerenciamento e suporte aos projetos
 Consultores
 1 a cada 100 funcionários
33
Introdução
Green Belt
 Treinamento diferenciado em
ferramentas estatísticas básicas
 Tarefas diárias no “pensamento Seis
Sigma”
 Coordenação e Execução de projetos
 Liderança de equipes
 25% do tempo dedicado ao projeto
34
Introdução
Yellow Belt
 Compor a “massa pensante” do
Programa Seis Sigma;
 Auxiliar na busca de solução para os
problemas considerados crônicos para
a organização, participando dos
grandes projetos Seis Sigma
 Geralmente todos são treinados como
Yellow Belts; 35
Introdução
SEIS SIGMA
Será que é bom

ser Green Belt????
SEIS SIGMA
EO
MERCADO DE TRABALHO
RECAPITULANDO
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 O que significa 6 Sigma?

 E o que o Seis Sigma NÃO é?
 Onde começou o Seis Sigma?
 Quais os benefícios?
 Quem participa do Seis Sigma?
 O que é Fábrica Oculta?
 É rápido ir de 3 para 6 Sigma?
39
COMEÇANDO UM PROJETO
Introdução
Já entendi! Mas por onde
a gente começa um
projeto Seis Sigma?
Podemos iniciar
imediatamente ?
Podemos. Mas, vamos com calma,
pois não adianta querer vestir todos
os chapéus ao mesmo tempo.
Para isto, vamos usar o
DMAIC 40
AS FASES DO SEIS SIGMA
D
M
A
I
C
41
42
D
M
A
I
C
43
D
1 Certificar-se que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
2 Calcular Saving e definir Objetivos
3 Definir a Equipe, Escopo e Prazos do Projeto
4 Registrar Projeto
Planejamento Estratégico Desdobramento Funcional
Análise de Valor SWOT Analysis
Desperdícios Multivotação
Mapeamento de Processo Team Charter
Diagrama Top-Down Monitoramento

44
45
D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
E como sabemos se o
PROJETO que vamos desenvolver é
importante e vai dar os resultados que
a empresa precisa??
É fácil: Basta a gente

se certificar que o projeto
tenha origem no
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
da empresa!
46
Planejamento
Estratégico
Conceitos Gerais
47
Entradas (inputs) importantes das

partes interessadas
Clientes
Fornecedores
Funcionários
Comunidade
Acionistas 48
Pra mim está legal.

Já ouvi sobre a Voz do Cliente....
Só falta entender um pouco mais sobre
“quem é esse cliente”.
São aqueles para quem prestamos

algum serviço ou fornecemos um
produto ou parte dele. Pode ser:
- O cliente final
- Meu chefe/supervisor
- O próximo processo (Exemplo)
- O colega do próximo turno
- Etc.
49
A melhoria só será obtida se as medições do

processo forem relacionadas aos nossos clientes
Ouvir a Voz do Cliente

(VOC – Voice of Customer)
Traduzí-los em
Requisitos Críticos do
Cliente (CCR) 50
D
SEISCertificar
SIGMAque – AoESTRATÉGIA
projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Como foi pedido pelo Como foi encomendado Como foi projetado
Marketing... por Vendas.. pela Engenharia...
Como foi fabricado Como foi instalado pela O que o cliente queria...
pela Manufatura... Assistência Técnica... 51
DPLANEJAMENTO
Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
ESTRATÉGICO
Por que deveríamos ouvir os clientes ?
• Porque isto é crítico para:

– Nossas Diretrizes Organizacionais
– Nossa Visão
– Nossa Existência
52
DPLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
A Comunicação é importante?
• Exercício.
Um dos membros da turma é escolhido
para ver uma figura mostrada pelo instrutor
e a partir das informações, deverá orientar
os demais de forma verbal e apenas uma
vez para cada informação.
Vamos ver os resultados no final…..
53
DPLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
VOC
Concorrência Ambiente
Tecnologia VISÃO Mercado
Estratégia de Negócio
Voz do Cliente
Estratégia de Mercado
Descobrir Ganhar Vantagem Construir
Oportunidades Competitiva Fidelidade
Identificar Clientes Adquirir Novos Obter Indicações
Potenciais Clientes de Clientes
Crescimento Lucrativo do Negócio 54

DPLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O que é um Requisito Crítico do Cliente (CCR) ?

• Significa o que é importante para o • Estabelece uma meta
cliente:
– Especificações do
– Aquilo com o que o cliente “se importa” cliente
– Proposição (Percepção) de VALOR – Faixa aceitável de
desempenho
• Traduz um atributo desejado:
• Pode ser medido
– Atributos indispensáveis
– Satisfaz o cliente Se os CCRs não são definidos ao ponto
que uma meta clara com especificações
– Pode encantar o cliente
é estabelecida, eles não são úteis para
se determinar os atuais níveis de
defeito.
55
VISÃO
Para onde eu quero ir?
Onde eu quero chegar?
“Ser reconhecida no Mercado como
referência em Qualidade e Segurança
nos produtos fornecidos” 56
ESTRATÉGIA
Estratégia é o estabelecimento dos
meios fundamentais para atingir os
objetivos, sujeito a um conjunto
de restrições do meio em que está
envolvido.
57
POLÍTICA DA QUALIDADE
Intenções e diretrizes globais

de uma organização relativas à
qualidade, formalmente
expressas pela alta
administração.
58
OBJETIVOS DA QUALIDADE
São os objetivos
derivados do
desdobramento da
Política da Qualidade.
59
Voz do Cliente EXEMPLO Processos que

vão sustentar
os objetivos
Quais os gestores para cada processo???

Explicitar na Política da Qualidade
Entrega no Prazo Gerir Negócio
da Política da Qualidae e Segurança???

Quais Objetivos da Qualidade derivam
Baixo PPM
Quais estratégias vamos usar??? Vender/Suporte Cliente
Atend Sist Gestão
Redução de custo Desenv Prod e Processo
Melhoria OEE
Redução Inventário Comprar e Suprir
Nível de acidentes
Fabricar e Expedir
Qualificação dos func
Cotações no Prazo Infreestrutura
Novos negócios
Gerir Recursos Humanos
Redução PPM Fornec
Auditar
60
Input para Comprar e Comprar e Suprir
Suprir
Cria indicador para
Fabricar e Expedir atender o input
Transforma a voz do É preciso que
cliente em indicador Fornecedor entregue no
mensurável prazo
% Entrega no Prazo
fornecedor
Entrega no Prazo Input para Infraestrutura Infraestrutura

95% mínimo Cria indicador para
atender o input
É preciso que as
máquinas não quebrem
% de Máquinas Paradas
Gerir RH
Estratégico
Cria indicador para
Input para Gerir RH
atender o input
É preciso que
operadores sejam % Horas de treinamento
qualificados
61
Input para Comprar e Comprar e Suprir
Suprir
Cria indicador para
Fabricar e Expedir atender o input
Transforma a voz do É preciso que
cliente em indicador Fornecedor entregue no
mensurável prazo
% Entrega no Prazo
fornecedor
Entrega no Prazo Input para Infraestrutura Infraestrutura

95% mínimo
POTENCIAIS Cria indicador para
atender o input
É preciso que as
PROJETOS SEIS máquinas não quebrem
% de Máquinas Paradas
SIGMA Gerir RH
Estratégico
Cria indicador para
Input para Gerir RH
atender o input
É preciso que
operadores sejam % Horas de treinamento
qualificados
62
Vejamos um exemplo: PPM INTERNO
GERAL
Esfera Diam aloj Solda

Sem rosca menor tirante
maior
Pino 22 Pino 25 Pino 40 Pino Cahimbo Tubo Enge- Falta Bolhas

Cah40 caixa25
nharia
PINO 35 Pino22
p PEQUENO
Cach25 Cach40
PGRANDE
O importante é desenvolver vários pequenos projetos:
“Não queira abraçar o mundo”
63
Os projetos seis sigma

são como os galhos da
árvore. Eles podem se
dividir em outros
ramos, porém eles
mesmos se originaram
de algum tronco!
64
Veja uma MATRIZ DE INPUTS

no
GB RL&Associados - arquivo 31
65
INDICADORES DE
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Eficiência: segue as regras para obtenção dos

resultados.
Eficácia: busca diretamente os resultados não

se importando com as regras.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 66

Eficiência: Eficácia:
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Resolver Problemas Atingir os objetivos
Cumprir Tarefas Obter Resultados
“Rezar todo dia” “Ganhar o céu”

EFICÁCIA X EFICIÊNCIA
EXERCÍCIOS:
Eficácia Eficiência
Quantidade de sucata (kg)
Entrega no prazo (%)
Lucro por funcionário (R$)
Inventário (R$)
Custo da Qualidade/Vendas (R$)
Horas de treinamento (hs)
Tempo de Máquina parada (hs)
Tempo de reparo por funcion. (hs)
Acidentes por hora trabalhada (nº)
GB RL&Associados arquivo 33. EFICÁCIA X EFICIÊNCIA 68

GB RL&Associados arquivo 1. MAPA ESTRATÉGICO 69

QFD
Quality Function
Deployment
70
Desdobramento da Função Qualidade

QFD ( Quality Function Deployment )
Ferramenta criada na década de 60 pelo japonês Yoji Akao e
que tem como objetivo principal permitir que a equipe
identifique e priorize as necessidades dos clientes e/ou
acionistas em seus projetos de melhoria.
QFD - Projeto de Smartphone
Colunas da Tabela: "Como"
Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho da
Operacional
Multimídia
Decisão de
Recursos
de Cores
Compra
Peso na
Sistema
TOTAL
Linhas da Tabela:
Tela
"O quê"
5 Facilidade de Operar 9 6 3 3 6 135

3 Design 3 9 3 9 9 99
7 Recursos Tecnológicos 6 3 9 1 6 175
1 Mobilidade 3 9 3 1 9 25
9 Custo Benefício 9 6 6 3 6 270
PRIORIZAÇÃO 180 141 144 77 162
71

Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho da
Operacional
Multimídia
Decisão de
Recursos
de Cores
Compra
Peso na
Sistema
TOTAL
Linhas da Tabela:
Tela
"O quê"

3 Design 3 9 3 9 9 99
PRIORIZAÇÃO 180 141 144 77 162
A equipe preenche as colunas dos “o quê”, isto é, as

características avaliadas no momento da compra de um
smartphone e, seus respectivos “pesos”, na decisão da
compra, atribuídos pelos clientes.
72

Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho da
Operacional
Multimídia
Decisão de
Recursos
de Cores
Compra
Peso na
Sistema
TOTAL
Linhas da Tabela:
Tela
"O quê"

3 Design 3 9 3 9 9 99
PRIORIZAÇÃO 180 141 144 77 162
Em seguida, a equipe preenche a linha dos “como”, isto é,

as especificações a serem definidas no momento do projeto
de um novo smartphone ou melhoria de um existente.
73

Colunas da Tabela: "Como" Colunas da Tabela: "Como"
Disponibilidade
Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho Total
Tamanho da
Tamanho da
Operacional
Operacional
Multimídia
Multimídia
Decisão de
Decisão de
Recursos
Recursos
de Cores
de Cores
Compra
Compra
Peso na
Peso na
Sistema
Sistema
TOTAL
TOTAL
Linhas da Tabela: Linhas da Tabela:
Tela
Tela
"O quê" "O quê"
5 Facilidade de Operar 9 6 3 3 6 135 5 Facilidade de Operar 45 30 15 15 30 135

3 Design 3 9 Multiplicar
3 9 9 99 3 Design 9 27 9 27 27 99
7 Recursos Tecnológicos 6 3 9 1 6 175 7 Recursos Tecnológicos 42 21 63 7 42 175
1 Mobilidade 3 9 3 1 9 25 1 Mobilidade 3 9 3 1 9 25
9 Custo Benefício 9 6 6 3 6 270 9 Custo Benefício 81 54 54 27 54 270
PRIORIZAÇÃO 180 141 144 77 162 PRIORIZAÇÃO 180 141 144 77 162
A equipe pontua o impacto Multiplicam-se os valores de

de cada “como” para cada cada pontuação pelo peso
“o quê”, tendo como foco a atribuído para os “o quê”
relação entre as duas relacionados.
variáveis.
74
Finalmente, soma-se
QFD - Projeto de Smartphone as colunas e obtém-se
o “como” de maior
Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho da
Operacional
Multimídia
Decisão de
impacto, ou seja, o
Recursos
de Cores
Compra
Peso na
Sistema
TOTAL
Linhas da Tabela:
Tela
"O quê" indicador e/ou
especificação de maior
prioridade a ser foco
Somar
3 Design 3 9 3 9 9 99
7 Recursos Tecnológicos 6 3 9 1 6 175 dos projetos seis
1 Mobilidade 3 9 3 1 9 25 sigma, pois, impactam
9 Custo Benefício 9 6 6 3 6 270 diretamente no “o quê”
PRIORIZAÇÃO 180 141 144 77 162 de maior importância
para o atingimento do
objetivo estratégico.
75

EXERCÍCIO
Escrever quais os indicadores que uma
empresa deve definir para atingir:
Bom Lucro
Ótima Qualidade
Ótima Entrega
GB RL&Associados arquivo 32. QFD EXERCÍCIO
76
77
GB RL&Associados arquivo 5. QFD

Colocar nas células D10 a 13 os indicadores
estratégicos (os O QUE?) e nas células E9 a
E17 os indicadores secundários (os COMO?)
78
D Registrar Projeto
SISTEMA DE MONITORAMENTO - BSC
GB RL&Associados arquivo 2. INDICADORES 79

D Registrar Projeto
GB RL&Associados arquivo 14. SIX BLOCK 80

D Registrar Projeto
GB RL&Associados arquivo 14. SIX BLOCK 81

DOSCertificar que o projeto
TRÊS ELEMENTOS DOé crítico
TRABALHOpara um Objetivo Estratégico
Aristóteles descreveu, há mais de 2.000

anos atrás, seis classes de valor:
econômico, político, social,
ético, religioso e judicial.
Conforme o dicionário Aurélio: Aristóteles

“equivalente justo em dinheiro,  384  322 AC
mercadoria, etc., especialmente de coisa que pode ser

comprada ou vendida”. Assim, valor é expresso em
relação a algo, portanto, por meio de comparação e pode
ser medido em termos monetários. Pode representar de
custo, de uso, de estima ou ainda de troca
82
O valor real de um produto, serviço ou processo é sempre

uma entidade relativa e correspondente à combinação de
tipos específicos de valores. Em geral, aumenta com maiores
valores de uso e de estima e diminui com o crescimento do
valor de custo.
Valor pode, portanto, ser melhorado relacionado em função
do custo. Esta relação qualitativa pode ser expressa como:
Função
Valor =
Custo
83
• Atividades que agregam Valor...

...transformam matérias primas e
informações em produtos...
• Atividades que não agregam

Valor...
...consomem recursos, mas não contribuem
diretamente para o produto...
84
Para identificar as atividades que agregam e não agregam

valor devemos considerar as perguntas abaixo:
 Esta atividade é exigida pelo cliente ?
 O cliente está disposto a pagar por esta atividade ?
 Esta atividade poderia ser eliminada se alguma
atividade anterior fosse feita de forma diferente ?
 Qual seria o risco de se eliminar esta atividade ?
 Há alguma tecnologia para eliminar esta atividade ?
 Esta atividade poderia ser eliminada sem causar
impacto sobre a qualidade de nosso produto ou
serviço ?
 Esta atividade atende algum requisito legal ?
 Seria possível tornar esta etapa mais eficiente ?
85
Ao realizarmos a Análise de Valor,

podemos encontrar oportunidades de
melhoria imediata…..
Quick in
“Ganhos rápidos”
86
Como sabemos se uma melhoria é um

ganho rápido?
 Fácil,
 Rápido,
 Barato….. de implantar
87
Temos 3 categorias usadas para descrever os tipos de

valor na Análise de valor:
Valor agregado
ao Cliente
Valor agregado
Operacional
Sem valor
Agregado
88
OS
D TRÊS ELEMENTOS
Certificar DOé TRABALHO
que o projeto crítico para um Objetivo Estratégico
Classificação dos trabalhos e valores em um

processo ou atividade comum:
Trabalhos
que
agregam
valor
Desperdícios
Tipo 2
Desperdícios
Tipo 1
89
OS
D TRÊS ELEMENTOS

Trabalhos
Desperdícios Tipo 1: que
podem ser reduzidos agregam
Operações que não Desperdícios valor

agregam valor ao Tipo 2
produto, porém não
podemos eliminá-las por
necessidades
Desperdícios
particulares Tipo 1
Não podem ser

eliminados, mas podem
ser reduzidos
90
OS
D TRÊS ELEMENTOS

processo ou atividaden comum:
Desperdícios Tipo 2: que Trabalhos
devem ser eliminados: que
agregam
Operações que não valor
adicionam valor e são Desperdícios
absolutamente Tipo 2
desnecessárias no
processo
Desperdícios
Estes desperdícios devem Tipo 1
ser eliminados por
completo.
91
OS
D TRÊS ELEMENTOS

Trabalhos
Trabalhos que agregam que
agregam
valor
valor
Operações que
adicionam valor ao Desperdícios
Tipo 2
produto do cliente
Operações que o
cliente está disposto a Desperdícios
pagar Tipo 1
O que o cliente está

disposto a pagar
92
1%
Companhias Prazo
99 %
Tradicionais de
0,5% Entrega
Melhorias de um
99,5 % produto
Tradicionais
10% Pequenas Melhorias
Melhorias e 90% Grandes Melhorias
eliminando
desperdícios através
do Seis Sigma
Atividade que Agrega Valor Atividade que não Agrega Valor

93
DESPERDÍCIO
Tudo o que ultrapassar a quantidade
MÍNIMA de equipamento, peças, espaço e
tempo dos empregados que seja
ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL para
adicionar VALOR ao produto.
94
Vamos ver um
filme????
GB RL&Associados arquivo 107. 0S DESPERDÍCIOS

Analisando o
filme????
GB RL&Associados arquivo 50. 0S DESPERDÍCIOS

7 DESPERDÍCIOS NAéMANUFATURA
crítico para um Objetivo Estratégico
“Para mim, os custos existem para

serem eliminados, não calculados”
Taiichi Ohno (1912-1990)
Sistema Toyota de Produção
• 1.Produtos defeituosos • 5.Transporte
• 2.Excesso de Produção • 6.Espera
• 3.Estoques • 7.Superprocessamento
• 4.Excesso de Movimentos
97
1. PRODUTOS DEFEITUOSOS
Produção de peças
defeituosas ou correção.
Consertar ou retrabalhar,
descartar ou substituir a
produção e inspecionar
significam perdas de
manuseio, tempo e esforço.
98
2. EXCESSO DE PRODUÇÃO
Produção de itens para os
quais não há demanda,
gerando perda com excesso
de pessoal, de estoque e
com os custos de transporte
devido ao estoque excessivo
99
3. ESTOQUES
Excesso de matéria-prima, de estoque em
processo ou de produtos acabados,
causando lead-times mais longos,
obsolescência, produtos danificados,
custos de transporte e de armazenagem e
atrasos.
Além disso, o estoque extra oculta
problemas, como desbalanceamento de
produção, entregas atrasadas dos
fornecedores, defeitos, equipamentos em
conserto e longo tempo de setup
(preparação).
100
4. EXCESSO DE MOVIMENTO
Qualquer movimento
inútil que os funcionários
têm que fazer durante o
trabalho, tais como
procurar, pegar ou
empilhar peças,
ferramentas, etc.
Caminhar também é
perda.
101
5. TRANSPORTE DESNECESSÁRIO
Movimento de estoque em
processo por longas
distâncias, criação de
transporte ineficiente ou
movimentação de materiais,
peças ou produtos acabados
para dentro ou fora do
estoque ou entre processos.
102
6. ESPERA
Funcionários que servem apenas
para vigiar uma máquina automática
ou que ficam esperando pelo
próximo passo no processamento,
ferramenta, suprimento, peça, etc.,
ou que simplesmente não têm
trabalho para fazer devido a uma
falta de estoque, atrasos no
processamento, interrupção do
funcionamento de equipamentos e
gargalos de capacidade.
103
7. SUPERPROCESSAMENTO
Passos desnecessários para
processar as peças.
Processamento ineficiente
devido a uma ferramenta ou ao
projeto de baixa qualidade do
produto, causando movimento
desnecessário e produzindo
defeitos. Geram-se perdas
quando se oferecem produtos
com qualidade superior à
necessária.
104
Será que existe

algum outro tipo Sim !!!
de desperdício ? Em algumas
literaturas existe
ainda mais um tipo
de desperdício.
105
8. DESPERDÍCIO DA CRIATIVIDADE
Perda de tempo, ideias,

habilidades, melhorias e
oportunidades de
aprendizagem por não
envolver ou ouvir seus
funcionários.
106
CAUSAS DOS DESPERDÍCIOS

• Lay-out (distância) • Regras antiquadas de
• Longo tempo de supervisão
• Medidas de desempenho
preparação (Set-up)
irreais
• Processos incapazes • Planejamento e Controle
• Manutenção deficiente da Produção ineficientes
• Métodos de trabalho • Falta de organização no
local de trabalho
deficientes
• Qualidade / Confiabilidade
• Falta de treinamento no Fornecedor
• Falta de participação • Mais . . .
107
Assando batatas com

a Toyota....
GB RL&Associados arquivo 100. ASSANDO BATATAS COM A TOYOTA 108

Como identificar estas

causas de desperdícios e as
atividades que agregam e
não agregam valor no
processo que estamos
estudando?
109
Vamos ver um
filme????
GB RL&Associados arquivo 110. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Mapeamento de Processo
111
Objetivo
 Entender o que o mapeamento de processo mostra e como
ele é usado;
 Conhecer como se estabelece os passos do mapeamento de
processo;
 Aprender os formatos padrões e simbologia do mapeamento
de processo;
 Aprender o significado das tarefas que não agregam valor;
 Aprender como aplicar o mapeamento de processo no seu
projeto.
112
O que é ?
Um mapeamento de processo é uma ilustração
gráfica, com identificação dos passos, entradas,
saídas e outros detalhes do processo.
 Nos mostra uma figura do passo a passo do processo;
 Mostra como o processo trabalha;
 Documenta as ligações na fabricação;
 Identifica oportunidades de melhoria no processo;
 Identifica entradas e saídas do processo (x´s e y´s);
 Caracteriza as relações funcionais entre as entradas e saídas;
 Integra o conhecimento do processo.
113
As empresas que desejam melhorar devem

enxergar de um ponto de vista de PROCESSO
Controladoria
Engenharia
Marketing
Compras
Logística
Vendas
Fluxo do
X Trabalho
• Hierarquia vertical • Horizontal – Envolve muitos

• Departamentalismo departamentos
• Os Clientes podem • Focado no Cliente
estar distantes • As informações fluem entre
os departamentos 114
O que é um Processo?
É qualquer sequência relacionada e repetida de
eventos, etapas, atividades ou tarefas que levam a um
resultado desejado.
Os processos devem ter etapas que se repetem toda vez

que este é realizado.
Os processos podem ser classificados como:

CORE: Coisas que nós “temos que fazer”.
CONTRIBUINTES: Uma série de tarefas e atividades internas à
empresa, mas que contribuem para o desempenho de processos
chave. 115
Mapa de Processo Organizacional

Atendimento
Gerenciamento do Ao Cliente
Negócio COP 4
REQUISITO DO CLIENTE
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Recursos Humanos Infraestrutura
Manufatura
Projeto e Desenvol-
Vendas e
vimento do Produ- Compras
Entrega
to e do Processo
COP 1 COP2 COP 3
P = Plan
Auditoria
A P
D = Do
C D
C = Check COP= Processo Orientado ao Cliente
A = Action
116
Nós devemos administrar os entradas (X) e

monitorar a saída (Y) para obter melhorias
117
Passos para criar um Mapa de Processo:

 Passo 1: Liste todas as entradas e as principais
variáveis de saída de processo
 Passo 2: Liste os passos individuais do processo
 Passo 3: Identifique os passos do processo que
agregam ou não valor para o cliente
 Passo 4: Mostre as principais saídas de cada passo
 Passo 5: Liste as principais entradas e as classifique
 Passo 6: Adicione as especificações de operação e os
objetivos do processo para as entradas variáveis e
críticas.
118
Passo 1 Mapeamento de Processo
Liste todas as entradas e as principais variáveis de saída de

processo;
Mapa de processo : Fabricação de Pastéis
Entradas Produção Pastéis Saídas

Ordem de Compra Qualidade
Materiais Número de defeitos
Sequência Tempo de fabricação
Instrução de Trabalho Tipos de defeito
Máquinas Custos de Produção
Ambiente Peças / Hora
Operadores
Capacidade Produtiva
Tecnologia
119
Passo 2 e 3 Mapeamento de Processo
- Liste os passos individuais do processo

- Identifique as fases do processo que agregam ou não
valor;
Abrir Fechar Fritar o

Rechear Inspeção Embalar Entregar
massa o pastel pastel
Regra básica: Discuta com a sua equipe:

5 a 15 passos do processo - o que agrega ou não valor
120

Mostre as saídas principais de cada passo do processo

- Massa - Quantidade - Massa bem - Pastel frito - Tamanho Embalagem - Pastel

aberta de Recheio fechada - Tempo de do pastel adequada entregue
- Espessura da - Tipo do - Presença fritura - Tipo do Quantidade - Cliente
massa recheio do recheio - Pastel seco recheio correta satisfeito
- Bem frito - Tipo correto
121

Liste as principais entradas e classifique
- Massa - Pastel
- Recheio recheada fechado - Pastel frito - Pastel
- Massa correto - Instr. de - Instr. de - Instr. de pronto
fresca - Instrução Trabalho trab. qualidade -Embalagem -Embalagem
- Instrução de trabalho - Dispositivo - Tacho com - - Instr. de - Endereço
de trabalho - Dosador para fecham. óleo quente Instrumento trab. - Moto
- Luvas - Luvas - Luvas - Escumadeira de medição - Pinça - Capacete

Agrega Valor ao Cliente
Não Agrega Valor ao Cliente
122

Adicione as especificações de operação e objetivos do processo para
as entradas críticas e controláveis
- Massa
- Recheio recheada - Pastel
- Massa correto - Instr. de - Pastel fechado - Pastel frito pronto
fresca - Instrução Trabalho - Instr. de trab. - Instr. de -Embalagem -Embalagem
- Instrução de trabalho - Dispositivo - Tacho com qualidade - Instr. de - Endereço
de trabalho - Dosador para fecham. óleo quente Instrumento trab. - Moto
- Luvas - Luvas - Luvas - Escumadeira de medição - Pinça - Capacete

Processo: Abrir Massa
Objetivo Especif. Superior Especif.

Agrega Valor ao Cliente
Inferior
Espessura Não Agrega Valor ao Cliente
Da massa
2,0 mm 2,5 mm 1,5 mm
123
Desenvolvendo os passos....
 O mapeamento nunca termina
 Mantenha atualizado seu mapeamento de processo

quando você conseguir mais informações
 Se houver alterações você deve revisar seu

mapeamento de processo
 Tenha ele sempre com você nos momentos de

análises e decisões.
124
Diferentes tipos
Seja flexível para desenhar seu mapa, mas escolha
a forma mais apropriada para mostrar o seu
problema
Não existe formato padrão, o melhor formato é o

que melhor se adapta ao seu processo
Se necessário, use dois modelos, um para o

processo geral e outro modelo para o
detalhamento . . Crie! 125
Mapeamento de Processo - Exemplos

CLIENTE
Pedido Processo
Gerado Pagamento
VENDAS
Pedido Prob. de Créd. NÃO Pedido

informado
OK? Canc.
Executado
SIM
FINANCEIRO
NÃO
Pedido Análise do Pedido de

OK? Crédito OK NF Emitida NF Enviada
Recebido Crédito SIM Expedição
PRODUÇÃO LOGÍSTICA
Entrada de NÃO
Estoque?
Pedido
SIM
Programa
Produção
de Prod.
EXPEDIÇÃO
Pedido Pedido
Embalagem
Atendido Expedido
126
FLUXOGRAMA MULTIFUNCIONAL DE IMPORTAÇÃO
Importação
Retorna para Colocar pedido Aguardar
Consulta periódica Preencher Enviar OC para Enviar OC para Acertar compra
área de no fornecedor confirmação
de pedidos no dados Aprovação Aprovação na importação
importação do pedido
sistema na OC Logística Industrial
Gerência
Aprovação da Aprovação da
OC - Logística OC - Industrial
Fornecedor
Confirma
pedido
Planejamento
127
128
Gostaria de agradecer a presença
Vejam como o processo está uma
de todos para esta reunião em que mer... e precisamos mudar.
será apresentado o mapeamento
de nossos processos, no qual
poderemos visualizar como se
fosse numa fotografia, onde estão
nossos problemas
Não vejo nada de Melhor não

errado para que Até que Perda de tempo, mexer, pois
devêssemos está vamos manter a quanto mais se
mudar nosso lindinho. mesma mer... mexe em mer...
processo. Mais fede.
129
As duas ferramentas de mapeamento de

processo mais utilizadas são :
Diagrama top-down:
Documentam um processo chave e seus
respectivos sub-processos
Desdobramento Funcional:
Documentam os sub-processos, a sequência de
etapas individuais e responsáveis
130
O Diagrama top-down utiliza dois níveis de

detalhe: Processo e Sub-processo
Processo:
________________________________________________
Sub_processos
_____________ _____________ _____________ _____________
GB RL&Associados arquivo 34. DIAGRAMA TOP-DOWN 131

O desdobramento funcional é uma ilustração de um

processo mais detalhado e que exige maior tempo.
Programador
de Materiais
Supervisor
Atendente
Gerente
Resp.
Etapas
Registrar Pedido
Priorizar Pedido
N
Examinar
Especificações Y
Explosão dos Materiais
Programar Fabricação N
Inspeção Y
Distribuição
132
Os símbolos são fundamentais para se realizar um

Mapa de Desdobramento Funcional.
Início e Fim Identifica os limites do processo.
Atividades O que está sendo feito. Indica atividades necessárias e

desnecessárias executadas no processo.
No Decisão Mostra pontos de decisão e onde os loops ocorrem no
Yes processo. Também usado para aceitar, rejeitar, aprovar.
Setas Representa um caminho/fluxo de um processo.
Entrada ou Saída Mostra entradas e saídas importantes sem descrevê-las

em detalhes.
Conectores Conecta o fluxo com outra página ou processo.
A# Número da Mostra a atividade na sequência realizada.

Atividade
D# Número da Decisão Mostra os pontos de decisão na sequência realizada.
133
Utilizando-se os símbolos é possível ter um
desdobramento funcional preciso e descritivo
Expedição./R
Faturamento
Departamento
Cont .Inven.
Produção /
de Vendas
ecebimento
Cobrança
Qualidade
Escritório
Compras
Contas a
Dept. de
Pedidos
Tráfego
receber
Crédito
Subprocessos
Entrada do Pedido
A1
Aprovação Crédito
A4 A3 A2
Compra
A5 A6 A7 A8
Produção
A11 A10 A9 D1
Solicitação
A12
D2
Destino
A14 A15 A16 A17 A18
A13
Expedição
A19 A20 A21 A22
D3
Faturamento
134
EXERCÍCIO – MAPEANDO UM PROCESSO

Utilizando a teoria dada, elaborar um Mapa
de Processo para o processo de assar
1 kg picanha em uma churrasqueira em
um domingo de sol…….
Notas:
a) A carne já está temperada e cortada em bifes
de 200g com 2cm de espessura
b) A grelha já está lavada e pronta para uso
c) O carvão já está em brasa
135
Será que temos

condições
de fazer tudo isto???
É claro que sim!

Para isto, vamos fazer
uma
Análise de SWOT
136
ANÁLISE DE SWOT
Strength Weakness Opportunity Threats

SWOT
Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
137
Análise de SWOT
Cada membro da equipe
coloca na planilha todas
as forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças
(individual);
Os dados são, então,
consolidados em uma
única planilha eliminando
as repetições;
Promove-se a priorização.
GB RL&Associados arquivo 3. SWOT TABELA 138
MULTIVOTAÇÃO
Recurso utilizado em equipe para eleger as melhores
alternativas, a partir de uma relação existente :
- Se temos “n” alternativas, cada membro da equipe
vota em “n / 2” opções que ele julgue melhor;
- Ao final, as que receberem mais votos são as
melhores;
- Pode-se repetir mais rodadas de votação se
necessário, para: reduzir as alternativas eleitas, refinar
o resultado ou obter maior consenso em torno das
eleitas.
139
PRIORIZAÇÃO
Cada membro da
liderança aponta os
“X” maiores em
cada categoria;
Soma-se os pontos;
Os mais pontuados
serão os prioritários
e deverão ser
atacados.
GB RL&Associados arquivo 4. SWOT VOTAÇÃO 140
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Qual a diferença entre eficácia e

eficiência?
 O que é um CCR -Requisito Crítico do
Cliente?
 Quais os 8 Desperdícios?
O que é para que serve o Mapeamento
de processos?
O que é um Quick in?
O que é análise de SWOT?
Qual a fórmula do valor?
141
D Calcular Saving do Projeto e Definir Objetivos
A fórmula do Preço....
Preço = Lucro + Custos

Fixado pelo Fixado pelo Única variável
mercado acionista sob nosso
alcance
143
Agora vamos falar de um conceito

muito importante...
O “Cost Saving”
- O Cost Saving ou Ganho Financeiro do projeto é o valor

financeiro que resultará para a empresa ao final do projeto;
- Esse valor será mais tarde recalculado (quando tivermos as
possíveis soluções na fase analisar) e confirmado ( quando
concluirmos o projeto);
- Existem vários aspectos a serem considerados no cálculo do
ganho financeiro e os projetos podem gerar ganhos de
diferentes formas;
144
Tipos de Benefícios Financeiros

Benefícios “Dinheiro no bolso”
(“Hard Savings”)
São projetos que afetam o Resultado Operacional do
período em análise. Compara-se sempre o período atual
com o mesmo período do ano anterior.
Ex.: Projeto de Redução de Sucata na Produção

2005 2006 Variação
Volume Produzido 100 Kg 100 Kg 0 Kg
Perdas (Sucata) R$200,00 R$ 100,00 R$100 ,00
Perda/Kg Produzido R$2,0/Kg $1,0/Kg R$1.0/Kg
Dinheiro no bolso = R$1,0/Kg x 100 Kg = R$100

145
Tipos de Benefícios Financeiros

em Processos Industriais
Custos Evitados (“Cost Avoid”)
São projetos que trazem um benefício financeiro, mas que não
podem ser observados diretamente no Resultado Operacional
do período atual, quando comparado com o período anterior.
Ex.: Um setor está querendo comprar um equipamento. Faz-se

um projeto de melhoria da eficiência do setor e evita-se a
compra deste equipamento. O custo deste equipamento, ou
seja, o que a área iria gastar é o cost avoid. O custo atual
permanecerá o mesmo... Estamos apenas deixando de gastar!
146
Exemplos de Benefícios Financeiros

NO CUSTO:
•Scrap •Transporte
•Energia Elétrica •Emissão de Notas Fiscais
•Ferramentas •Expedição
NA RECEITA:
• Aumento do volume devido à correção/melhora da qualidade
de produto ou melhora do nível de serviço
• Aumento de vendas devido a redução no preço
• Aumento de vendas em função do aumento de capacidade
Esses são exemplos típicos. Quanto mais se conhece o

processo, maiores as oportunidades de visualizar...
147
EXERCÍCIO DE CÁLCULO DO SAVING:
A linha de produção nº285 de fabricação de panetones

tinha uma média de produção mensal de 250 unidades
(jan à dez ). Foi realizada uma melhoria no processo e,
com isto, esta linha começou a produzir no ano seguinte
uma média de 1.250 unidades/mês.
Cada panetone é vendido por R$ 9,00.
Calcular o valor do saving/receita/lucro mensal para as
unidades que foram produzidas a mais que o ano
anterior.
148
149
D Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
Formação da Equipe
Normalmente, as
equipes novas
passam por 4
níveis de
desenvolvimento
150
Papéis Orientados para a

Tarefa
FORMADOR INOVADOR
Interessado nos Interessado em
OBJETIVOS IDEIAS
ANALISADOR IMPLEMENTADOR
Interessado em Interessado em
DADOS FAZER AS COISAS
151
Papéis Orientados para

Dinâmica do Grupo
•COORDENADOR •HARMONIZADOR
Preocupado com o Ajuda a equipe a
CONSENSO SENTIR-SE BEM
•FORMADOR DE
REDES •CONTROLADOR
Conhece a PESSOA Cuida DO GRUPO
CERTA
152
Características da Equipe Eficaz
1. Os membros conversam à respeito e concordam

como a equipe vai operar.
2. Os objetivos que foram estabelecidos são discutidos
e a equipe planeja como atingi-los.
3. Os membros da equipe podem expressar seus
sentimentos, bem como suas ideias...sem censura.
4. Os limites são identificados e discutidos.
5. As discordâncias são abordadas, construtivamente.
6. Todos contribuem para o sucesso da equipe.
7. As pessoas são responsáveis por liderar, quando
necessário, as pessoas seguem em apoio ao líder.
153
Um bom membro de equipe:

 Foca no objetivo da equipe
 Ouve sem julgar
 Apoia os colegas membros da equipe
 É um membro ativo da equipe
 É capaz de comprometer-se
 Mantém bom relacionamento
 Toma a liderança para propor novas
ideias e melhorias.
154
Um bom líder de equipe:

 Pensa em termos de sistemas
 Encoraja e apoia a confiança entre
todos os membros
 Capacita a equipe e cada um de seus
membros
 Identifica e resolve problemas.
155
Mesmo tendo funções bem definidas, reuniões

ineficazes farão com que o desempenho fique abaixo
do ideal.
Para garantir o sucesso, siga as seguintes orientações

de planejamento:
 Defina objetivos
• Qual é o resultado que você espera obter na reunião?
• Assuntos a serem discutidos
• Tarefas
 Defina o formato da reunião

• Atividade (mescle apresentações com discussões/trabalhos em
grupo interativos)
• Tempo - programe intervalos para revigorar a equipe
• Líder da atividade
 Prepare uma pauta para se atingir os objetivos da reunião
 Distribua a pauta e os objetivos 1 a 5 dias, antes da reunião.
156
TÉCNICA DE CONDUÇÃO DE REUNIÕES
 Estabeleça funções na reunião:
• Coordenador
• Secretário
• Controlador
• Observador (ou seja, alguém que cuida para que todos
participem).
 Respeitar o horário.
 Recapitular os resultados da reunião.
• Revisar os objetivos da reunião e as realizações do projeto para
dar à equipe uma sensação de realização
• Obter comentários dos membros da equipe
• Revisar itens de ação e responsabilidades.
Quando uma reunião é adequadamente planejada, fica mais fácil

alcançar os objetivos.
Reuniões bem executadas dão uma sensação de realização.

157
DREUNIÕES
Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
É importante lidar diretamente com o conflito
em uma equipe.
Identificar o Esclarecer Administrar

Conflito o Problema o Conflito
• O conflito é:
 Considerado natural
 Resolvido através da transparência
 Um problema do grupo
• O conflito ocorre em relação às questões, não às pessoas
• O conflito envolve uma busca de alternativas
• Pode ser produtivo ou improdutivo.
158
DREUNIÕES
Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
Os bloqueios da equipe podem ser um obstáculo
à produtividade e devem ser tratados
imediatamente.
Sintomas de bloqueios da equipe: Métodos de desbloqueio:
– Perda da energia ou do – Retornar ao básico

entusiasmo (objetivos, etc.), recuperar
– Sensação de impotência uma sensação de objetivo
– Falta de objetivo ou identidade – Identificar e buscar
– Discussões não construtivas ou pequenos ganhos
unilaterais sem sinceridade
– Reuniões nas quais a pauta é – Usar novos dados e métodos
mais importante que o – Usar recursos e facilitadores
resultado de fora do grupo
– Ceticismo e desconfiança – Trocar de membros ou
– Ataques interpessoais pelas papéis na equipe
costas de outros ou a – Tratar das preocupações
indivíduos de fora da equipe
– Ficar culpando outras pessoas
ou partes da organização
159
Vamos ver um
filme????
GB RL&Associados arquivo 109. TRABALHO EM EQUIPE

DEFININDO O ESCOPO DO PROJETO
 Que áreas, processos,

indicadores ou períodos serão
abrangidos pelo projeto e quais
estão fora?
 Até onde poderemos ir?
161
DEFININDO OS PRAZOS DO PROJETO
Quando se pretende concluir cada uma das

etapas do DMAIC ?
 Neste passo do projeto, é fundamental

a equipe definir prazos para cada
etapa a ser cumprida
 Iniciar de trás para a frente, para que o
prazo dado pelo cliente seja atendido
162
163
D Registrar Projeto
Registrar o projeto significa:

- Garantir que não haverá outra equipe com o
mesmo projeto;
- Saber que os resultados do seu projeto serão
computados nos resultados da empresa;
- Padronizar as formas de atuação com as demais
equipes;
Para facilitar o controle,
os projetos devem ser
registrados por um
coordenador
164
D Registrar Projeto

D Registrar Projeto
TEAM CHARTER - EXEMPLO
Cronograma
166
D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
Porque deveríamos fazer
isto?
Importância para o
negócio?
Cronograma
167
D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
Que problemas temos?

Que melhoria podemos
ter?
Cronograma
168
D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
Quais são nossos

objetivos e metas de
melhoria?
Cronograma
169
D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
Quais são os limites do

projeto?
Até onde podemos
chegar?
Cronograma
170
D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
Quanto tempo levará

Cronograma
cada módulo?
171
D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
Quem participará do
projeto?
Em que área
trabalham?
172
D Registrar Projeto
S eSpecífico (em relação ao impacto do problema)
M Mensurável (o impacto pode ser quantificado)
A Atingível (isto é, o objetivo é razoável)
R Relevante (para o cliente e para o negócio)
T Tempo de realização (quando se espera que

o objetivo seja alcançado
173
D Registrar Projeto
EXERCÍCIO
TEAM CHARTER
Construir um Team Charter para o

projeto:
Redução de consumo de água na
pastelaria
GB RL&Associados arquivo 6. TEAM CHARTER 174
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 O Seis Sigma se preocupa em fazer 1

grande projeto ou vários pequenos?
 O que é Hard saving?
 O que faz um bom membro de
equipe?
 Quais as características de uma
equipe eficaz?
 O que é um Team Charter?
175
RECAPITULANDO
Vamos fazer um check list??
Em grupo de 5 pessoas,

elaborar um check list
completo para o Módulo
Definir.
GB RL&Associados arquivo 7. CHECK LIST

176
D
M
A
I
C
177
M 5 Desenvolver plano de coleta de dados
6 Comprovar que nossos dados são Confiáveis
7 Demonstrar a variação do processo
8 Determinar o nível atual do processo
Definição Operacional Histograma
Plano de Medição Desvio Padrão
MSA Gráfico Sequencial
R&R Nível Sigma

178
179
M Desenvolver plano de coleta de dados
Alguns projetos ficam bastante

tempo nesta fase por não terem
um sistema de medição
confiável.
Se não medirmos bem, nunca

saberemos se conseguiremos
melhorar.
180
TODOS DEVEM VER O PROJETO DA MESMA

FORMA. POR ISSO, É IMPORTANTE DEFINIR BEM
COMO ELE SERÁ MEDIDO E QUAIS SÃO AS
MÉTRICAS.
181
O que vocês conseguem
visualizar nesta imagem?
182
Método para coleta de dados

• Desenvolver definições operacionais
• Elaborar Plano de Medição
• Coletar os dados
• Exibir os dados
183
Uma Definição Operacional inclui “o que” e “como”

deve ser medido.
“o que” : descrição precisa dos critérios
específicos utilizados para as medidas.
“como” : descrição do método para se obter o

valor da característica que será medida.
Quando bem definidas:

• Dão a todos a mesma ideia
• Garantem a confiabilidade e consistência desde o início
• Descrevem o que está ou não incluído
184
Exemplo de uma definição operacional ruim:

Tempo de resposta a solicitação de reserva de
viagens
Exemplo de uma boa definição operacional:

Avaliar qual o lead time do processo de reserva de viagem.
• Início do processo: recebimento de ligação no call center
• Conclusão do processo: recebimento do voucher pelo
cliente.
Deverão ser avaliados esporadicamente 5 processos / dia
• Período de análise: 20/mar/2012 à 20/abril/2012
• Motivo: maior busca de viagens de negócios
185
 As definições operacionais
uniformizam as informações
 Garantem que a equipe acerte de

primeira quando tiver que coletar dados
 Devem ser definidas de forma que

qualquer um possa coletar os dados sem
problemas
186
EXERCÍCIO
DEFINIÇÃO OPERACIONAL
Elaborar uma Definição

Operacional para a característica
tempo de fritura do pastel.
GB RL&Associados arquivo 48. DEFINIÇÃO OPERACIONAL 187

Um bom Plano de Medição deve conter:

• A medida de desempenho
• Quando os dados serão coletados
• Como os dados serão exibidos
• Como os dados serão coletados
• Como os dados serão usados
• Local onde será coletado os dados
• Tamanho da amostra
• Quem coletará os dados.
188
Diretrizes para uma boa Coleta de Dados:
• Simplifique a coleta de dados

• Certifique-se de que haja consistência
• Facilite a coleta de dados
• Teste a coleta de dados
• Minimize interferências externas
• Treine as pessoas para coletar dados
189
Um exemplo de um plano de medição é mostrado usando

o tempo de ciclo para o processo de fritura do pastel.
Quem Quando os Como os Outros Dados
Medida de Definição Fonte e Local Tamanho da Que Deveriam Ser
Coletará os Dados Serão Dados Serão Coletados ao
Desempenho Operacional dos Dados Amostra Coletados Coletados
Dados Mesmo Tempo
Tempo para Ao pegar o Operação de 25 João do Tempo No período da Acompanhando Tipo do Pastel
fritar um pastel pastel da caixa fritura dos pastéis pastéis manhã, do dia in loco a Quantidade de
até colocar o 10/03/2008 operação e Operadores
pastel frito no Relatório de efetuando as Temperatura do
escorredor Coleta de Dados medições com óleo
cronômetro
Como os dados serão usados? Como os dados serão exibidos?

 Identificação das Principais Causas  Gráfico de Pareto
 Os Dados são Normalmente Distribuídos  Histograma
 Identificação do Nível Sigma e da Variação  Gráficos de Controle
 Análise da Causa Raiz
 Diagramas de Dispersão
 Análise de Correlação
A coleta de dados é um equílibrio entre tempo, dinheiro e

exatidão
(obter os dados de que necessita). 190
Propriedade
PropriedadededeRL&Associados-
RL&Associados-Todos os direitos
Todos reservados
os direitos – Reprodução
– Reprodução
reservados Proibida Proibida
Outra coisa importante na coleta de dados

é a Amostragem
Amostragem é uma “inferência estatística”
Amostragem de uma População
Parâmetros:
m, s Toda a
População de
Dados Amostra
• A amostragem poupa
despesas e tempo Análise
• É uma boa alternativa a
Inferência Estatística:
coletar todos os dados Estatística x, s, etc.
• Com o nível de confiança

adequado, podemos tomar
decisões razoáveis
191
Algumas situações requerem diferentes

técnicas de amostragem
X X X
Amostragem
Analisar e
Sistemática do XXX
controlar um Amostra
Processo
processo
Tempo de ciclo médio x
Estatística
No. de defeitos
proporção de defeituosos
Descritiva
desvio padrão Típica
Amostragem
XXXX
Descrever uma Aleatória Amostra
Pop. grande. de uma

(ex. tipos de População
X
cliente e
X X
X
192
Outras técnicas....
Processo - amostragem de subgrupo
Amostragem de uma
Dia 1 Dia 2 Dia 3
determinada
X X X
etapa do processo todo
dia(hora,semana,mês).
XXX
Amostra
População - amostra aleatória estratificada

Amostra
A
A
A B
Amostragem aleatória A B B
B
dentro de uma C
C C
C
categoria lógica (local, D D
D D
turno, produto, etc.)
193
Ao fazer a amostragem, considere onde e com

que frequência você fará a amostragem.
Onde:
Ponto do processo onde as etapas do processo afetam diretamente
os resultados (forte relação)
Maximize a oportunidade de identificação de problemas (dados de
causa)
Frequência:
Depende do volume de transações e/ou atividade
Processo instável — mais frequentemente (use amostragem
sistemática ou de subgrupo)
Processo estável — menos frequentemente (use a fórmula do
tamanho da amostra)
194
Há vários métodos simples de registrar a

coleta de dados.
Existem, basicamente, 3 tipos:
 Folhas de Verificação
 Diagrama de concentração
 Distribuição do Processo
195
Folhas de Verificação
Ficha simples de coleta de dados que ajuda a
determinar a frequência com que algo ocorre
Pastéis abertos
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total
durante a fritura
Linha A III I II 6
Linha B IIII III IIII 11
Linha C II I 3
Linha D IIII IIIII II 11
Linha E III III I 7
196
Diagramas de Concentração
Ajuda a marcar onde está ocorrendo o
problema ou qual o tipo de problema
Informações faltantes na solicitação de empréstimo
TOTAL
Nome I 1
Endereço III 3
Telefone IIIII IIIII 10
Renda IIIII 5
Tipo de empréstimo IIIII II 7
Informações bancárias II 2
197
Distribuição do Processo
Mostra a concentração dos dados em função
de alguma característica
Pesagem de peças recebidas (em kg)
Peso das peças recebidas (Kg)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
II
IIIII
IIIII
IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII
I IIIII IIIII IIIII II
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII III
II III IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII I
2 3 16 30 42 30 17 8 5 4 1
198
Resultados esperados na coleta de dados:

• Desempenho do processo ao longo do tempo
• Determinar a relação entre duas ou mais

medidas ou variáveis
• Tipos de defeitos que ocorrem no processo
• Serão suficientes para tomada de decisão
199
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Quais o métodos para coletar

dados??
 Por que devemos executar uma
boa coleta de dados?
200
201
M Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
MSA – Análise do Sistema

de Medição
202
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Por que devemos verificar se nossos dados são confiáveis ?
Porque a variabilidade está sempre presente,

mesmo em um sistema de medição...
Mas o que é um sistema de medição ???

* É a combinação entre o instrumento
que estamos usando (de onde vem nossos dados)...
* Quem está usando o instrumento

(operador, digitador dos dados no sistema...)
• E as condições em que os dados estão

sendo coletados
(variações de temperatura, luminosidade, limpeza da peça e
instrumento...)
203
Um sistema de medição pode funcionar

mal, basicamente devido a 3 problemas:
- Tem MUITA VARIAÇÃO
(não mede o mesmo valor sempre)
- Mede um VALOR ERRADO - Descalibrado

(mede um valor diferente do verdadeiro)
- O instrumento NÃO É ADEQUADO ao que

a gente quer medir 204
Para analisar nosso sistema de medição,

precisamos entender que...
Alguns instrumentos podem não

estar em condições para medir...
...outros podem estar em

boas condições mas não
são confiáveis...
205
Mas então, como posso saber se

tenho um bom sistema de
medição... ???
Para obter esta informação, basta sabermos

se:
1. O equipamento tem discriminação
adequada?
2. Os resultados das medições
apresentam estabilidade?
3. Suas propriedades estatísticas são
consistentes e aceitáveis para o controle
do produto e/ou controle do processo?
206
• Os sistemas de medição são como o óculos,

quando as lentes não estão boas, a visão fica
ofuscada.
• Um sistema de medição nos permite "ver" o
processo.
• Quando o sistema de medição é pobre,
perdemos a capacidade de tomar boas
decisões sobre como melhorar o processo.
207
Avaliação do Sistema de Medição

• Para se entender a variação atual do processo é
necessário se conhecer quanto de variação é
proveniente do sistema de medição .
• Variação Total = Variação Do Processo + Variação
Do Meio De Medição
• Variação do sistema de medição deve ser bem
menor que a variação do processo
208
Objetivos do MSA
• Assegurar a qualidade dos dados obtidos

durante a medição
• Detectar os fatores externos que podem estar

atrapalhando os resultados obtidos na medição
• Facilitar a avaliação custo/benefício da

obtenção dos dados
209
Resolução ou Discriminação
É a menor fração medida pelo
equipamento de medição, isto é, a
capacidade que um sistema de medição
tem em identificar e indicar com boa
confiabilidade variações mínimas em uma
determinada característica.
210
Resolução ou Discriminação - Exemplos
Régua : Resolução = 1 mm
Paquímetro Comum
(ANALÓGICO) Paquímetro Digital
Resolução = 0,02 ou Resolução = 0,01 mm
0,05 mm
Micrômetro :
Relógio Comparador :
Resolução = 0,001 mm
Resolução =0,01 ou 0,001 mm
211
Resolução ou Discriminação
• É adequada quando pode identificar variações no
processo
• É adequada se a sua resolução aparente é pequena em
relação à variação do processo
• Recomendação ISO / TS: Resolução aparente 1/10 da
tolerância
Exemplo: 1,15 mm ~ 1,25 mm
Tolerância = 0,10
Resolução = 0,1/10 => 0,01mm
Ou seja, o equipamento de medição deve ter, no mínimo,
uma resolução de 0,01mm.
212
Estudos mais utilizados Para Avaliação De Um

Sistema De Medição:
● Repetitividade e
● Reprodutibilidade.
213
Estudos Utilizados Para Avaliação De Um

● Repetitividade (Precisão)
• Variabilidade do instrumento.
• Variação nas medidas obtidas com um instrumento de
medição quando usado várias vezes por um mesmo
avaliador medindo a mesma peça.
• Também chamada de variação do Equipamento (V.E)
214
Precisão
 Representa toda a variação do sistema de
medição;
 Representa também a variação natural da

medição através de repetições de medições;
 Envolve os erros aleatórios, a dispersão, o erro de

repetidas medições (na mesma peça);
• É o conjunto da repetitividade e reprodutibilidade
Precisão é medida durante a avaliação de R & R

215
Estudos Utilizados Para Avaliação De Um

● Reprodutibilidade (Precisão)
• Variabilidade entre os avaliadores.
• Variação nas médias das medidas realizadas por diferentes
avaliadores utilizando o mesmo instrumento medindo a
mesma característica na mesma peça.
• Também chamada de variação do Operador (V.O)
216
Exatidão x Precisão
217
Fontes de variabilidade do processo
Variabilidade Total do
Processo
Peça a Peça R&R

Variabilidade do Variabilidade do Sistema
Produto de Medição
Repetitividade Reprodutibilidade
218
A análise do sistema de medição pode

ser realizada por variáveis ou atributos:
- VARIÁVEIS: Utilização de
instrumentos que possuem escala de
medição; Micrômetro, Torquímetro,
Paquímetro, etc.
- ATRIBUTOS: Utilização de
instrumentos de resultado discreto;
Calibrador passa ou não passa, boa
ou ruim, aceita ou rejeita, etc.
219
Exemplo utilizando o MINITAB
Critérios De Aceitação Para Estudos de MSA:

GR&R CRITÉRIO
De 0 a 10% É considerado aceitável. Requerido para
controle de processo mais preciso.
Entre 10% e 30% Pode ser aceitável dependendo da

importância da aplicação da medição, custo
do reparo, custo benefício e retrabalho. A
decisão deve ser tomada junto ao cliente.
Acima de 30% Inaceitável. Há necessidade de ações

corretivas.
220
1º) Para Dados VARIÁVEIS:

Dois avaliadores dimensionam com um mesmo
micrômetro o diâmetro de dez esferas de
alumínio. Os avaliadores repetem duas vezes a
medição de cada peça.
GB RL&Associados arquivo 25. R&R VARIÁVEL 221

Resultados obtidos
PEÇA OPERADOR MEDIDA PEÇA OPERADOR MEDIDA
1 Marcos 6,013 1 Paulo 6,015 RECOMENDAÇÕES:
2 Marcos 6,005 2 Paulo 6,009
3 Marcos 6,024 3 Paulo 6,032 Cada avaliador mediu duas
4 Marcos 6,007 4 Paulo 6,012 vezes cada peça,
5 Marcos 6,006 5 Paulo 6,015
6 Marcos 6,016 6 Paulo 6,02
separadamente.
7 Marcos 6,021 7 Paulo 6,043
8 Marcos 6,013 8 Paulo 6,02 As medições devem ser
9 Marcos 6,036 9 Paulo 6,04 aleatórias, cada avaliador
10 Marcos 6,029 10 Paulo 6,032
1 Marcos 6,015 1 Paulo 6,016
recebe as peças em
2 Marcos 6,006 2 Paulo 6,013 qualquer ordem para
3 Marcos 6,025 3 Paulo 6,033 medir.
4 Marcos 6,009 4 Paulo 6,015
5 Marcos 6,003 5 Paulo 6,016
Marcos 6,016 Paulo 6,018
O responsável pela
6 6
7 Marcos 6,017 7 Paulo 6,042 condução do estudo deve
8 Marcos 6,01 8 Paulo 6,082 conhecer a ordem das
9 Marcos 6,04 9 Paulo 6,036
10 Marcos 6,028 10 Paulo 6,031 peças para anotação
adequada dos resultados.
222
223
224

O resultado aparece na tela do
“session” em forma de tabela.
Se P < 0,05 significa que a
respectiva fonte de variação
(Source) afeta o sistema de
medição.
O objetivo do estudo é certificar
que o avaliador e o aparelho
não estão afetando o sistema
de medição. Sendo assim, os
respectivos : P > 0,05.
225
Em 2º lugar, devemos avaliar a

coluna “% Study Var”, que
representa a contribuição percentual
para a variação total do estudo, de
cada fonte de variação.
A variação das peças (part-to-part)

deveria conter a maior parte da
variação, entre 80% e 90% seria o
ideal.
Dessa forma, o “Total Gage R&R”

deveria ser inferior a 10% e o NDC
(N.° de Categorias) deveria ser
superior a 4.
Aceitação do
equipamento 226
Avaliação gráfica
Representa a coluna % Study Var, onde os

histogramas de Gage R&R, Repeat e Reprod são
analisados conforme regra de decisão.
227

Descreve a variação de cada operador, para todas peças

dimensionadas. Onde os pontos devem estar contidos nos limites
de controle (UCL e LCL).
Se houver algum ponto fora, significa que o operador não está
apto para operar o SM. 228

Descreve a média das medições de cada operador.

Nesta avaliação é importante saber que para cada operador, 50%
ou mais dos pontos devem estar fora dos limites de controle (UCL
e LCL), significando que o excesso de variação deve-se às peças e
não ao sistema de medição. 229

Descreve o afastamento e a média de cada peça.

Deve-se notar se não há peças muito afastadas ou
médias muito fora do grupo.
230
Descreve as médias de medições de cada operador

e o afastamento de suas medições.
231
Exemplo 2 utilizando o MINITAB
- Fazer o estudo de R&R
- A que conclusão você chegou?
GB RL&Associados arquivo 61. RR EXEMPLO2 232

- Vamos repetir o estudo de R&R

alterando somente o valor do avaliador
Paulo somente na peça 1 da primeira
medição.

Operador não
influencia
negativamente no
teste
Existe somente
variação no
instrumento
234
- Vamos repetir o estudo de R&R

alterando somente o valor do avaliador
Paulo na peça 1.
- A que conclusão você chegou?


2º) Para Dados por ATRIBUTOS:
- Os colaboradores Paulo e Roberta avaliam
visualmente se em vinte vidros há presença de
bolhas;
- Inspetores tomaram o cuidado em separar e avaliar
a real condição dos vidros.
- O resultado será rejeitada (=1) e aprovada (=0).
- O Minitab compara os colaboradores contra o
padrão (já determinado) e entre si.
- Os vidros são entregues aleatoriamente.
GB RL&Associados arquivo 26. R&R ATRIBUTO 236
237
238
Recomenda-se
Operadores x Padrão
que o acerto
de cada
avaliador seja
superior a 90%.
Quando o padrão diz OK, o
Paulo discorda em 6,25% e
Algumas a Roberta em 12,5%
organizações
adotam 95%.
239
Para avaliação da
concordância entre os
avaliadores, é utilizado
o índice kappa. Paulo e Roberta
concordaram em 80%
Valores de dos resultados
concordância
aceitáveis variam
entre 0,8 e 1.
O valor 1, significa
concordância perfeita.
240

Paulo e Roberta
concordaram em 75%, se
comparados com o Padrão
O fim do
relatório
descreve o
índice kappa
conjunto dos
avaliadores
em relação
ao padrão:
241
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
O que é um sistema de
medição?
O que são dados por variáveis
e por atributos?
O que é Reprodutibilidade?
O que é Repetitividade?

Agora que já aprendeu a fazer algumas medições, vamos

praticar.
Uma pessoa do grupo vai fazer algumas medições usando um
paquímetro.
Instruções:
Aluno A= mede as 5 amostras fornecidas pelo instrutor e

achar a média e a amplitude.
Aluno B= Calcula a média e a amplitude
Aluno C= Plota no gráfico
Gráfico está no no GB RL@Associados arquivo 38. MEDIÇÃO
Como instrumento, usar o arquivo GB RL&Associados

paquímetro
243
Gráfico está no no GB RL@Associados

arquivo 38. MEDIÇÃO
244
245
M Demonstrar a variação do processo
Variação significa que um processo não

fabrica produtos exatamente iguais
• A variação existe em todos os processos
• Medir e entender a variação em nossos
processos ajuda a identificar:
 O atual nível de desempenho
 O que precisa mudar para se reduzir a
variabilidade e portanto, os níveis de defeitos
entregues aos clientes.
Variação dos Dados
246
Tema central da Metodologia Seis Sigma
Reduzir a Variabilidade
Variabilidade
Inimiga da Qualidade
247
Os projetos de melhoria Sigma visam

reduzir a variação nos processos para
que estes atendam os requisitos do
cliente.
248
Para determinar se o requisito do cliente

está sendo atendido, deve-se conhecer
dois elementos:
- Requisitos do cliente (Especificações)
- Média e desvio padrão (Desempenho do

processo)
O DESVIO PADRÃO E A MÉDIA SÃO SUFICIENTES PARA

DETERMINAR SE O PROCESSO ATENDE OS
REQUISITOS DO CLIENTE.
249
O gráfico abaixo mostra o desempenho de um processo com

média de 17,69 dias.
Nota-se que muitas entregas ficaram além do prazo aceitável

para o cliente (18 dias).
250
Se reduzirmos a variação, a quantidade de

entregas acima do requisito do cliente
diminuirá.
251
Se reduzirmos a média e a variação, a

quantidade de entregas acima do requisito do
cliente diminuirá ainda mais.
Treinamento Formação de Green Belt -

252
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida MSA
Formas de mostrar a variação
1. Histograma
2. Box plot
3. Desvio Padrão
4. Gráfico sequencial
253
Histograma
254
Histograma
É uma representação gráfica de

distribuição de frequências. É utilizado
comumente na análise preliminar de
dados, pois aponta a distribuição de
dados.
255
Histograma
Exemplo:
Foram coletados dados de 48 alunos de
um curso de Engenharia da
Universidade “X”.
Estes foram encaminhados para o reitor
da seguinte forma:
256
Histograma
ALUNOS NOTAS ALUNOS NOTAS
1 5,2 25 6,4
2 7,1 26 7
3 7,3 27 8,3
4 5,6 28 4,4
5 5,6 29 9,2
6 5,5 30 6,6
7 7,3 31 7,8
8 7 32 7,2
9 6,9 33 8
10 6,9 34 6,3
11 7,9 35 6,6
12 5,5 36 5,2
13 8,2 37 4,2
14 7,4 38 6,4
15 6,5 39 5,7
16 6,5 40 7,2
17 7 41 8,1
18 4,6 42 5,1
19 8,1 43 7,7
20 6,8 44 6,3
21 7,3 45 7
22 6 46 7,8
23 6,7 47 5,9
24 5,5 48 6
257
Histograma
O reitor, então, informou que gostaria de receber a
informação de modo gráfico e mais simplificado.
Foi solicitada a ajuda do professor de estatística
que, felizmente, conhece a ferramenta histograma.
Este utilizou o software Minitab para confecção do
gráfico.
Então lhe enviaram os dados em forma de
histograma.
258
Histograma
GB RL&Associados arquivo 28. HISTOGRAMA 259

Histograma
260
Histograma
261
EXERCÍCIO MINITAB
Histograma
262
Histograma – Outro Exemplo

Foram coletados 1.500 dados de estatura
de homens e mulheres nas regiões sudeste,
nordeste e sul do Brasil.
Utilizar o Mintab para confeccionar um
Histograma.
Mostrar os dois histogramas em um só

gráfico.....

Histograma – Estatura homem & mulher

Clicar 2x em C2 e
em seguida 2x em
C3
265
266
BOX PLOT
267
BOX PLOT
O boxplot é um gráfico construído com base no

resumo dos cinco números abaixo:
• Valor mínimo
• Primeiro quartil (Q1)
• Mediana (segundo quartil Q2)
• Terceiro quartil (Q3)
• Valor máximo
268
BOX PLOT
É formado por uma caixa construída paralelamente ao
eixo da escala dos dados (pode ser horizontal ou
vertical). Essa caixa vai desde o primeiro quartil até o
terceiro quartil e nela traça-se uma linha na posição da
mediana. Continua-se a construção do boxplot traçando-
se uma linha paralela à escala que vai de cada
extremidade da caixa ao correspondente valor extremo
dos dados
Na figura abaixo, Q1 = 5; Q2 = 7; Q3 = 8 Maior
Menor valor=15
valor=3
269
BOX PLOT
Cálculo dos quartis
Os quartis dividem o conjunto de dados em
quatro partes, todas com o mesmo número de
observações.
Isso significa que 25% das observações são
menores que o primeiro quartil, 50% são menores
que o segundo quartil e 75% são menores que o
terceiro quartil. Para calcularmos os quartis,
temos que ordenar os dados.
O cálculo se inicia com a mediana, ou segundo
quartil – ela é o “valor do meio”.
270
BOX PLOT
Consideremos o conjunto de dados abaixo = 18 observações
Q2= 6,5 + 7,5 = 7,0

2
271
BOX PLOT
O cálculo do primeiro e do terceiro quartis é feito
calculando-se as medianas das duas metades – o
primeiro quartil é a mediana da metade inferior e o
terceiro quartil é a mediana da metade superior. Para os
dados acima, cada metade tem 9 observações. Logo, a
mediana deixará 4 observações abaixo e 4 observações
acima, ou seja, a mediana de cada uma dessas partes
será a quinta observação:
272
BOX PLOT
273
BOX PLOT
Valores atípicos (outliers)
São valores muito afastados da grande maioria

dos dados. Suponhamos que, no nosso exemplo,
todas as observações sejam menores ou iguais a
10, e apenas uma observação seja igual a 15.
Então 15 é um valor atípico.
274
BOX PLOT
Determinação de Valores Atípicos

A regra que adotamos para identificação dos valores atípicos se baseia na
amplitude interquartil AIQ, definida como a distância entre o primeiro e o
terceiro quartis:
AIQ = Q3 – Q1
Note que AIQ é o comprimento da caixa. Quaisquer valores abaixo de Q1 ou
acima de Q3 por mais de 1,5×AIQ serão considerados valores atípicos e terão
tratamento especial no boxplot. Assim, serão valores atípicos os valores x tais
que
x < Q1 – 1,5 X AIQ ou
x > Q3 + 1,5 X AIQ
275
BOX PLOT
Para o nosso primeiro exemplo, com 18 observações,

obtemos :
Q1 – 1,5×AIQ = 5 – 1,5×(8 – 5) = 0,5

Q3 + 1,5×AIQ = 8 + 1,5×(8 – 5) =12,5
e, portanto, qualquer valor menor que 0,5 ou maior que
12,5 será valor atípico.
276
EXERCÍCIO MINITAB
BOX PLOT
277
BOX PLOT no MINITAB
Vamos usar os mesmos dados das estaturas dos homens
e das mulheres
GB RL&Associados arquivo 58. BOX PLOT 278

BOX PLOT
279
BOX PLOT
outlier
Colocando o cursor em cima aparece a

linha do outlier e o valor
280
Desvio Padrão
S
X
Xi
281
Desvio Padrão
É uma forma eficiente de expressar a dispersão ou
variação média de um conjunto de dados. O
desvio padrão de uma amostra é calculado da
seguinte forma:
 Média  Medida 
2
S
N º Medidas  1
282
EXERCÍCIO DESVIO PADRÃO
GB RL&Associados arquivo 8. DESVIO PADRÃO 283

• Um Gráfico Sequencial é um gráfico linear que mostra os

dados medidos em ordem sequencial para se analisar
questões chaves de desempenho como produtividade, erros
ou, até mesmo, o tempo envolvido em um processo.
• Os gráficos sequenciais são diagramas simples de dados
ordenados pelo tempo. Os gráficos sequenciais permitem que
você determine se há uma variação especial ocorrendo.
284
EXERCÍCIO GRÁFICO
SEQUENCIAL NO MINITAB
GB RL&Associados arquivo 40. NOTAS DE PORTUGUÊS

285
Gráfico sequencial no Minitab

Notas de português
9,8
9,7
9,8
9,9 Um aluno quer saber
8,5
9,8
9,9
como estão indo suas
9,7
9,8
notas de português ao
9,8
9,9
longo dos últimos 18
9,7
9,7 meses…..
9,8
9,9
9,8
9,7
9,9
286
287
O que dá para perceber aqui???

288
O mesmo aluno queria comparar as notas de português e

de matemática dos mesmos meses…..
GB RL&Associados arquivo 54. NOTAS DE PORTUGUÊS e MATEMÁTICA

289
290
O que dá para perceber aqui???

291
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Existe variação em todos os

processos?
 Quando aplicar o Histograma?
 Para que serve o desvio padrão?
 Quando aplicar o Gráfico
Sequencial?
292
Mais medições.......

293
294
M Determinar o nível atual do processo
Existem dois métodos básicos para se calcular o

Nível Sigma de um processo:
Método Tipo de Dados Comentários
Os dados têm que ter uma
distribuição aproximadamente
I. Valor Z Contínuo normal. Calcula o valor de Z e o
yield do processo.
Os dados têm que ter uma

II. DPMO distribuição aproximadamente
(Defeitos por Milhão Discreto normal. É preciso pelo menos 5
de Oportunidades) defeitos ou 5 não defeitos.
295
Além disto, devemos levar em consideração a

quantidade de dados que serão utilizados na
determinação do nível sigma;
A análise que utiliza no máximo 100 dados é
considerada de curto prazo. Neste, não são
consideradas causas especiais ou mudanças no
processo.
A análise que utiliza no mínimo 100 dados é
considerada de longo prazo. Neste, são considerados
causas especiais e as possíveis mudanças no
processo.
296
DPMO
Defeitos Por Milhão de Oportunidades
Para determinação do nível sigma de processo para dados
discretos é necessário calcular os seguintes índices:
DPO  Defeitos por oportunidade. Expõe a proporção de

defeitos em relação ao total de oportunidades em uma
categoria de serviço ou produto.
𝐍º 𝐝𝐞 𝐝𝐞𝐟𝐞𝐢𝐭𝐨𝐬
DPO = 𝐍º 𝐝𝐞 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 × 𝐍º 𝐝𝐞 𝐨𝐩𝐨𝐫𝐭𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬
297
DPMO
DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES
 D 
DPMO    x 1.000.000
n x O
298
EXEMPLO DE NÍVEL SIGMA PARA DADOS DISCRETOS
Em uma empresa produtora de telefones celulares, querem determinar

qual é o DPO e DPMO de um determinado processo de fabricação de
um de seus modelos. Foram coletados dados da área de inspeção de
30 aparelhos. Sendo que cada aparelho pode apresentar 43 tipos de
defeitos.
Nº de unidades = 30.
Nº de oportunidades = 43.
Nº de defeitos encontrados = 36.
DPO =
DPO = .= 0,0279069
299
Utilizando os mesmos dados, vamos calcular o DPMO
DPMO = DPO x 1.000.000  0,0279069 X 1.000.000 =

27906,9.
O processo da empresa produtora de celular apresentou o
seguinte desempenho:
DPO = 0,0279069 DPMO = 27906,9.
Para conhecermos qual é o nível sigma deste processo,
usualmente utiliza-se tabelas dinâmicas como a
demonstrada a seguir:
300
TABELA NÍVEL SIGMA DE LONGO PRAZO (> 100)

TABELA NÍVEL SIGMA DE CURTO PRAZO (< 100)
302
EXERCÍCIO
Cálculo de DPMO para Dados
Discretos
303
Calculando o DPMO
Em uma fábrica de canetas, foram coletadas 525 amostras de um
determinado processo. Foram encontrados 25 defeitos.
Verifique quantas oportunidades de defeitos podem ocorrer em
uma caneta e calcule o DPMO.
Oportunidades de defeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
GB RL&Associados arquivo 9. DPMO 304

Não tem um jeito mais rápido

para calcular o DPMO???
GB RL&Associados arquivo 19. DPMO CÁLCULO 305

Podemos também determinar o yield do processo,

tendo em vista, a relação entre o DPO e o sigma
do processo, conforme abaixo:
Yield do processo = 1 – Defeitos por oportunidade

(DPO)
No exemplo da fábrica de telefones temos:

1 – 0,0279069 = 0,9720931.
Ou seja 97,21% Sigma = 1,9 a 2,0
306
Determinação de nível sigma para dados

contínuos
(CCR unilateral)
Para determinação do nível sigma para
dados contínuos, é necessário calcular o
valor de Z e o Yield do processo.
307
Exemplo: Um determinado banco entende como um

CCR aceitável é o tempo de espera para atendimento
em seus caixas. Este determinou que o tempo máximo
para atendimento será de 5 minutos. Analisando dados
históricos, constataram que o tempo médio de seu
atendimento é de 4,405 minutos, com o desvio padrão
de 0,715 minuto.
Cálculo do Z:
Z = 𝐗 − 𝐗  Z5 = 5 – 4,405 = 0,832
𝐒
0,715
Neste caso, o sigma do processo ou valor Z é 0,832.
308
Utilizando o minitab para calcular o yield deste

exemplo
GB RL&Associados arquivo 23. BANCO 309

Passo 1: Calcular a Média e o Desvio Padrão:
Média= 4,405
Desvio padrão= 0,715
310
Passo 2: Nomear a coluna C2 como CCR e incluir na

linha 1 o valor da especificação do cliente. Nomear C3
como valor Z e C4 como Yield, onde o Minitab irá
armazenar os resultados dos cálculos
311
Passo 3: Efetuar o cálculo do Valor Z:
79,72%
312
Outro exemplo.....
313
Como parte do serviço de uma pousada no litoral,

esta oferece o serviço despertador para seus
hóspedes. Identificou como CCR dos clientes
tolerância de 10 minutos do horário solicitado.
Com isto, temos 2 limites de especificação:
LIE = -5
LSE = 5
Calcular o valor da média e desvio padrão dos

dados apresentados. (Faça um histograma)
GB RL&Associados arquivo 29. POUSADA 314

Média=0,2983
Desvio Padrão:1,756
315
1º - Transformar os CCRs em valores Z. Isto é,

pegar cada CCR e realizar os seguintes cálculos:
Zi = Xi - X
S
CCR inferior = -5
ZCCR inferior = (-5-0,2983) = -3,0172
1,756
CCR superior = 5
ZCCR superior = (5-0,2983)= 2,6775
1,756
316
•Nomear as colunas c2, c3

e c4
•Entre com os valores dos
CCR e valores de Z.
317
318
Subtraia a probabilidade cumulativa de ZCCR superior da

ZCCR inferior;
0,996291 – 0,001276 = 0,995015 =

99,501% YIELD DO PROCESSO
Nível sigma = 4,1

319

320
M Estudar capacidades do processo
CAPACIDADE DO PROCESSO
Os índices de capacidade do Processo são determinados pela variação
proveniente das causas comuns. É usada como uma base para a previsão de
como o processo está ou vai operar, usando dados estatísticos obtidos durante
o processo. Por isso, na prática a capabilidade do processo deve ser calculada
só depois que o processo tenha demonstrado estar sob controle estatístico. É
geralmente utilizada para validar as peças iniciais produzidas por um processo
que envolve a apreciação do cliente. Também é bastante aplicada para validar
um processo novo ou modificado, evidenciando que o mesmo está atuando
dentro dos parâmetros da engenharia.
LIE LSE
Permitido
µ
Real
321
Cp = Dispersão dos Resultados do Processo (Precisão)
Sem Precisão Preciso
Cpk =
Localização
das Médias Não Exato
dos
Resultados
contra os
Limites de
Especificação Exato
(Exatidão)
322
- Variação Constante e
Tendência na Média
X (Crescente)
OBS : Ferramenta
desgastando continuamente
sem a devida compensação
- Média Constante e
Acréscimo na variação
X
OBS : Quebra no dispositivo
de fixação da peça e
conseqüente aumento de
323
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida vibração.
- Média Irregular e
variação Irregular.
OBS : Completo
X
descontrole mistura de
ações de manutenção
que reduzem a dispersão
e ajustes inadequados
que deslocam a média
de uma lado para outro.
324
CÁLCULO DA CAPACIDADE DO PROCESSO

Cp é o índice de CAPACIDADE POTENCIAL do processo, é uma
medida de o quanto o processo é capaz de atender às
especificações. Este índice é dado pela razão entre os limites de
especificação e a variação real do processo. Calculada a partir da
seguinte fórmula :
LSE  LIE
Cp 
6 sˆ
Onde : - LSE = Limite Superior de Especificação;
- LIE = Limite Inferior de Especificação;
- s = Desvio Padrão Estimado, pela fórmula :
325
CÁLCULO DA CAPACIDADE DO PROCESSO

Cpk é o índice de CAPACIDADE EFETIVA do processo, é a
medida de quanto o processo realmente atende às
especificações. Pode ser descrita pelo afastamento que a média
do processo apresenta dos limites de especificação em unidades
de desvio padrão. ,
Onde : - Zmín = valor mínimo de Zs e Zi, calculados
através das seguintes fórmulas :
Zmín LSE  X X  LIE

Cpk  Zs  Zi 
3s 3ŝ 3ŝ
Onde : - X = Média das médias dos subgrupos (Média do Processo)
326
PROCESSOS CENTRADOS CP=CPk
Cp=Cpk=0,33 Cp=Cpk=0,5 Cp=Cpk=0,67
NC = 31,7% NC = 13,4 % NC = 4,6 %
Cp=Cpk=1,0
NC = 0,27 %
Cp=Cpk=1,33 Cp=Cpk=1,67 Cp=Cpk=2,0

NC = 0,0064 % NC = 0 % NC = 0 %

PROCESSOS DESCENTRADOS CP>CPk
Cp=1,33 Cpk=1,33 Cp=1,33 Cpk=1,0 Cp=1,33 Cpk=0,67
N.C. = 0,0064 % N.C. = 0,01 % N.C. = 2,3 %
0.4 0.4 0.4
0.3 0.3 0.3
f (x)
f (x)
f (x)
0.2 0.2 0.2
0.1 0.1 0.1
0.0 0.0 0.0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
x: Controle 1 x: Controle 1 x: Controle 1
Cp=1,33 Cpk=0,33
Limites de Especificação
Cp=1,33 Limites
Cpk=0 de Especificação
Cp=1,33 Cpk=-0,33
Limites de Especificação
N.C. = 15,9Alvo% N.C. = 50 %
Alvo N.C. = 84,1Alvo
%
Distribuição de x Distribuição de x Distribuição de x
0.4 0.4 0.4
0.3 0.3 0.3

f (x)
f (x)
f (x)
0.2 0.2 0.2
0.1 0.1 0.1
0.0 0.0 0.0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 0 2 4 6 8 10 12 14 16 328
Propriedade de RL&Associados- Todos
x: Controle 1 os direitos reservados – Reprodução Proibidax: Controle 1 x: Controle 1
Process Capability Analysis for C1
 Muita variabilidade
0000
*
0000
8896
200
8141
6666
 Centrado
ty
1.26
 Não atende os requisitos
 Indices de Cp Baixos
1.27
1.26
1.26
Process Capability Analysis for C1
3 4 5 6 7
*
Process Data
 Pouca variabilidade.
Observed Perf ormance Exp. "Within" Perf ormance Exp. "Overall" Perf ormance
USL 7.00000
1.34 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 82.96 PPM < LSL 31.06
Target *
1.35 PPM > USL 0.00 PPM > USL 70.11 PPM > USL 25.71
LSL 3.00000
1.33 PPM Total 0.00 PPM Total 153.07 PPM Total 56.77
Mean 4.98896
1.33
Sample N
StDev (Within)
200
0.528141  Descentrado
StDev (Overall) 0.496666
Cp
Potential (Within) Capability
1.26
 Não atende os requisitos
 Indices de Cp Baixos
CPU 1.27
CPL 1.26
Cpk 1.26
Cpm
Process
*
3 Capability 4Analysis for C1
5 6 7
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
ss Data Pp 1.34 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 82.96 PPM < LSL 31.06
7.00000PPU 1.35 PPM > USL 0.00 PPM > USL 70.11 PPM > USL 25.71
*PPL
3.00000Ppk
4.98896
1.33
1.33
PPM Total 0.00 PPM Total 153.07 PPM Total
 Pouca variabilidade.
56.77
 Centrado
200
0.528141
0.496666
hin) Capability
1.26
1.27
 Atende os requisitos
1.26
1.26
*
3 4 5 6 7
 Indices de Cp Altos
Capability
1.34 23 Observed Performance
PPM < LSL 0.00
Exp. "Within" Performance
PPM < LSL 82.96
Exp. "Overall" Performance
PPM < LSL 31.06
329
1.35 Propriedade
PPM > USL de RL&Associados-
0.00 Todos os direitos reservados
PPM > USL 70.11 – Reprodução
PPM > USL Proibida
25.71
1.33 PPM Total 0.00 PPM Total 153.07 PPM Total 56.77
EXERCÍCIO MINITAB
ESTUDO DE CAPABILIDADE
330
Um treinador de corridas quer saber qual a

capacidade de um atleta correr os 800 metros
rasos entre 90 e 100 segundos. Com o intuito
de saber isto coletou alguns tempos de 3
atletas e realizou uma análise de
capacidade.....
331
Estudo de capacidade no Minitab
GB RL&Associados arquivo 41. CORREDORES 332

Estudo de capacidade no Minitab

Abrir arquivo xls. Exercício capacidade
333
Analisando o corredor 1
334
335
Fazer análises para os

demais corredores....
336
Qual dos 3 corredores

apresentou uma melhor
capacidade?
337
Em quem você investiria

para a próxima
Olimpíada???....
338
RECAPITULANDO
Medir
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 O que é uma definição operacional?

 Como comprovo que meus dados são
confiáveis?
 O que é resolução de um equipamento?
 Quais são as fontes de variação dos
processos?
 Quais são as formas de mostrar a variação
em um processo?
 Quais as formas de se medir o nível atual de
um processo?
339
RECAPITULANDO

Medir

340

341
D
M
A
I
C
342
A 9 Definir os objetivos de desempenho
10 Estratificar e Analisar o processo
11 Determinar a Cauza-Raiz
12 Validar a Causa-Raiz
Benchmarking Dispersão
Pareto Correlação
Brainstorming Regressão
5 Porquês Teste de Hipóteses
Gráfico de Ishikawa
343
344
A Definir os Objetivos de Desempenho
Benchmarking
345
Benchmarking
346
O Benchmarking (interno e externo) nos ajudam

a definir os objetivos de desempenho.
Como estou?
Benchmarking Benchmarking
interno externo
Dentro do meu Com quem posso
processo, onde faço e me comparar?
quando fiz melhor?
Objetivos do
Projeto
347
O que é Benchmarking?
 É um processo contínuo de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresariais entre os mais fortes
concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
 É um processo de pesquisa que permite realizar

comparações de processos e práticas “companhia-a-
companhia” para identificar o melhor e alcançar um nível
de superioridade ou vantagem competitiva.
 O Benchmarking é um processo de aprendizado, um

trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer
disciplina.
348
Objetivos do Benchmarking
 Aprender com os “melhores”;
 Fixar novos padrões de desempenho de acordo com
as melhores práticas conhecidas;
 Aplicar os conhecimentos de outros para alcançar
novos padrões de desempenho e melhorá-los
continuamente;
 Facilitar o conhecimento interno da própria empresa;
 Promover o conhecimento do meio competitivo;
 Facilitar a gestão por objetivos;
 Constituir um exemplo de mudança que reduz
resistência interna;
349
Como realizar o Benchmarking?

Alguns exemplos de fatores desencadeadores para o
benchmarking:
· Programas de qualidade;
· Processo de redução de custos/orçamento;
· Tentativas de melhorar as operações;
· Mudança de gerência;
· Novas operações/novos empreendimentos;
· Revisão das estratégias existentes e;
· Ataques competitivos/crises.
Em qualquer um destes exemplos o benchmarking é um passo

lógico no desenvolvimento de novos procedimentos, no
estabelecimento de novos objetivos e na criação de novas
medidas de desempenho.
350
Tipos de Benchmarking
Existem pelo menos 5 tipos de BENCHMARKING:
1) Benchmarking INTERNO:
Compara funções numa mesma
organização e é praticado por empresas
que visam identificar as melhores práticas
internas da organização e disseminar essas
práticas para outros setores da
organização.
351
2) Benchmarking COMPETITIVO:
Focado em medir funções, comparar
produtos e serviços, processos ou métodos
e características básicas de produção em
relação
aos concorrentes diretos, e melhorá-los de
forma que a empresa possa inicialmente
alcançar os seus concorrentes, e depois
ultrapassá-los.
352
3) Benchmarking FUNCIONAL:
É a forma mais utilizada, pois não há necessidade
de comparar-se com um concorrente direto. As
empresas investigadas geralmente são de ramos
distintos, adotam técnicas interessantes em
atividades específicas,
que possam ser colocadas em prática na empresa
do investidor. Tem, portanto, foco em processos
específicos, como por exemplo, embalagem,
faturamento ou controle de estoques.
353
4) Benchmarking GENÉRICO:
Nesse caso, as empresas participantes tem
funções ou processos empresariais
semelhantes, independente das diferenças
entre as indústrias.
Um desses processos pode ser, por exemplo,
a análise, desde a entrada de um pedido na
indústria até a entrega do produto ao
cliente.
354
5) Benchmarking GOVERNAMENTAL:
é caracterizado pela comparação da
eficiência das várias políticas entre
países . Atualmente, na comunidade
europeia existem vários processos em
curso.
355
Resumo
BENCHMARKING É... BENCHMARKING NÃO É...
• um processo contínuo • um evento isolado
• uma investigação que • uma investigação que
fornece informações fornece respostas simples e
valiosas “receitas”
• um processo de • cópia, imitação
aprendizado com outros • rápido e fácil
• um trabalho intensivo, • mais um modismo da
consumidor de tempo, que administração.
requer disciplina
• uma ferramenta viável a
qualquer organização e
aplicável a qualquer
processo.
356
Exercício
A nossa pastelaria precisa definir
uma meta para as entregas em
domicílio.
Com ajuda da internet, faça um
benchmarking externo e defina o
objetivo de desempenho de entrega.
Justifique a sua escolha de
benchmarking.
357
RECAPITULANDO
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 O que é Benchmarking?
 Quais os tipos de
Benchmarking?
 Onde podemos aplicar?
 Quais os benefícios de usar este
método?
358

359
360
A Determinar a Causa Raiz
Gráfico de Pareto
361
362
A Estratificar e Analisar o Processo
Depois o Dr. Juran mostrou que este princípio é

universal e sugeriu este princípio e deu o nome em
homenagem ao Pareto.
363
364
Assim, se aplicamos o princípio de

Pareto à análise e solução de
problemas, temos que “um número
pequeno de causas (20%) é
responsável pela maior parte (80%) do
problema”.
365
O que é o Gráfico de Pareto

O gráfico de Pareto é uma forma especial
de gráfico de barras que tem a seguinte
aparência:
Gráfico de Pareto
Problemas em filme extrudado
140
Percent
100
120
100
80
78
60 50
40
20
Count
23
0 12 0
Ponto marrorm Olho de peixe Marcas da matriz
Linha de fluxo Sujidade
366
Para que serve o Gráfico de Pareto ?
O gráfico de Pareto deve ser utilizado sempre que temos que
estabelecer prioridades a partir de um número variado de
informações e dados.
Assim, considerando o processo de melhoria da qualidade, o
gráfico de Pareto é utilizado nas seguintes situações:
• Na seleção de problemas que serão projetos de melhoria

• Na identificação do problema, que é o primeiro passo do
MASP;
• Na identificação das causas fundamentais dos problemas;
• Na comparação entre o antes e o depois de uma ação
corretiva.
367
Etapas para a construção do Gráfico de Pareto
Vamos construir juntos um gráfico de Pareto ,

trabalhando com o exemplo do futebol. A cada
etapa de construção do gráfico, vamos inserindo
os dados sobre as “causas da não realização de
um gol” de forma a identificarmos as principais
entre elas.
368

 Selecionar a unidade de medida e os tipos de
eventos a serem observados:
No nosso exemplo, usamos como padrão de

comparação a frequência dos fatos que podem ser
considerados como causas da não-realização do
gol.
Quanto aos eventos, observamos: passe errado,
chute a gol errado, falta sofrida, impedimento,
erro do juiz, queda do jogador e defesa do goleiro.
369

 Selecionar um período de tempo para
conduzir a observação.
No nosso caso, observarmos três jogos,
durante 90 minutos.
 Coletar os dados necessários sobre cada
evento.
Quando fomos ao campo, observamos o seguinte:
6 impedimentos, 10 faltas sofridas, 52 passes
errados, 26 chutes errados a gol, 2 erros do juiz, 1
queda do jogador, 1 defesa do goleiro. 370
Colocar os dados em ordem decrescente e somá-los.

No nosso exemplo, os dados ficam da seguinte forma:
Frequência
Eventos Frequência Acumulada % % Acumulado
A Passe errado 52 52 53% 53,1%
B Chute errado a gol 26 78 27% 79,6%
C Falta sofrida 10 88 10% 89,8%
D Impedimento 6 94 6% 95,9%
E Erro do juiz 2 96 2% 98,0%
F Queda do jogador 1 97 1% 99,0%
G Defesa do goleiro 1 98 1% 100,0%
Total 98
Desenhar os eixos do gráfico, registrando na vertical as

unidades de medida em questão. Estas devem variar
de zero até um ponto igual ou ligeiramente superior ao
total geral obtido. Veja como fica o nosso exemplo:
371
O evento que ocorre com maior frequência é representado na extrema esquerda

e os demais representados em forma decrescente para a direita.
É usual colocar a “frequência” no eixo vertical esquerdo e a ”frequência

acumulada relativa” no eixo vertical direito. Com base nesta, desenha-se uma
curva cumulativa de porcentagem, a partir da barra maior.
A visualização dessa curva permite concluir, com maior facilidade, sobre quais são
as causas (dispostas barra a barra) que correspondem aos “poucos vitais”.
372
A estratificação de Pareto é uma ferramenta de análise

que as equipes podem usar para focalizar o problema e os
Reclamações: Serviço de resultados. Reclamações de
Campo ao Cliente Embarque
120 100
60 100
110
55 90%
100
Número de Reclamações
50 80%
Percentual Cumulativo
90 75
Percentual Cumulativo
45 75
Número de Recclamações
80
40 65%
70
35
60 50
30 50
50
25 40%
40
20
30 25
15 25
20
10
10
5
0 0
0 0
Embarques
Instalação
Entrega
Funcionários
Outros
Quantidade
Combinação
Amassados
Outros
Errados
Relacionar ou estratificar os Gráficos de Pareto, pode,
rapidamente dirigir o foco das equipes para as causas ou
defeitos fundamentais.
373
Gráfico de Pareto para a Realização de
Comparações “Antes” e “Depois”
A utilização de gráficos de Pareto para comparação “antes” e
“depois” permite a avaliação do impacto das mudanças
efetuadas no processo
Antes da execução da melhoria Depois da execução da melhoria
245 120,00% 118 120,00%
100,00% 98 100,00%
195
80,00% 78 80,00%
145
60,00% 58 60,00%
95
40,00% 38 40,00%
45
20,00% 18 20,00%
-5 0,00% -2 0,00%
Umidade da
Pesagem do
Contaminação
Consistência
Evaporação
Umidade da
Contaminação
Pesagem do
Consistência
Evaporação
do solvente
do pigmento
do solvente
do pigmento
dos tachos
dos tachos
polímero
polímero
carga
carga
374
O Pareto e o Nível Sigma trabalham juntos para

determinar prioridades
375
CONSTRUINDO UM PARETO
GB RL&Associados arquivo 10. PARETO 376

EXERCÍCIO MINITAB
CONSTRUINDO UM PARETO
377
Uma empresa de prestação de

serviços levantou os dados dos
defeitos no preenchimento de um
pedido de compras. Realizar um
Pareto e verificar onde a empresa
deve direcionar o seu foco para
resolver os problemas encontrados.
GB RL&Associados arquivo 27. PARETO 378

379
Quando vai digitar dados
Quando se usa uma tabela pronta
Nível de confiança
380
Que conclusão podemos tirar desta análise?

381
Outro exemplo....
Uma empresa levantou os dados dos

defeitos por máquina em um setor de
produção.
Faça um Pareto e verifique onde a
empresa deve concentrar os seus
esforços de melhoria.
GB RL&Associados arquivo 51. PARETO MÁQUINAS 382

RECAPITULANDO
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Quando utilizar o gráfico de

Pareto?
 O que significa o princípio
80 / 20?
383

384
385
O objetivo da melhoria do processo sigma é eliminar

permanentemente a causa-raiz dos defeitos. .
Os defeitos são a fonte da insatisfação dos clientes e dos maus
resultados do negócio.
Entradas do Resultados do
Fornecedores:
Processo
Processos
Processo CCRs
Defeitos
X’s Y
Atividades dentro do Variação nos
processo, que são a resultados do
causa-raiz da variação processo causam
386
em Y os defeitos
Y= f(X) = X1 + X2 + X3....
Variação na Causas básicas da
saída do variação em Y
processo

A Investigação do Problema é uma abordagem

eficaz para identificar as fontes de variação.
1. Identificar os eventos que ocorreram. “O que aconteceu?”
2. Identificar as condições existentes agora ou antes da falha.
3. Ter em mente: “O que mudou”?
4. Aprofundar-se no caso específico.
5. Investigar a localização do defeito.
6. Investigar o tipo do defeito.
7. Investigar sintomas
• As chaves para resolver o problema estão …….
no próprio problema
388
As equipes precisam vencer os obstáculos à análise da
causa-raiz, a fim de tirar conclusões entre tantos sintomas
Obstáculos Orientações para vencer os Obstáculos
As causas raiz não são fáceis * Seja persistente
* Procure informações de tantas fontes quantas
de encontrar forem possíveis
Pressão na busca de soluções * Seja paciente
* Não pule as conclusões
rápidas (gerentes, clientes, * Não despreze as oportunidades fáceis
interessados, etc) * Comunique os resultados
* Deixe os dados revelarem o verdadeiro quadro
Noções preconcebidas sobre dos problemas
as causas * Saia e explore as opiniões divergentes
* Use as ferramentas analíticas
Procure os dados que já estão disponíveis
* Colete os dados de forma inteligente.
Resistência à coleta de mais
* Distribua o trabalho de maneira equilibrada
dados * Planeje a coleta de dados. Use boas listas de
verificação e colete dados corretos da primeira vez
389
Métodos para se achar o “X”
 Experiência de pessoas que conhecem

o processo
 Brainstorming
 5 Porquês
 Gráfico de Ishikawa
390
Brainstorming
391
As Regras de um Brainstorming Eficaz

O que fazer: O que não fazer:
 Buscar quantidade  Usar assassinos de idéias.
 Compreender o ponto exato, o  Fazer julgamentos, verbais
tópico ou a área do negócio ou visuais, quando as idéias
que está sendo focalizado. estão sendo oferecidas.
 Deixar que cada um complete  Criticar a idéia do outro.
seu pensamento.  Dominar a sessão
 Construir sobre idéias
existentes.
 Ser breve ao apresentar uma
idéia.
 Organizar, categorizar e avaliar
somente após a sessão estar
completa.
392
Brainstorming
Quando usar
O Brainstorming é útil quando se deseja gerar, em curto prazo,
uma grande quantidade de ideias sobre um assunto a ser
resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem
usadas, ou ações a serem tomadas.
Conceito
Geração livre de ideias, num espaço de tempo entre 30 e 60
minutos. Pode durar mais ou menos, dependendo da
complexidade do assunto e da motivação da equipe.
Usualmente, é um trabalho em equipe e as equipes variam entre
4 e 8 pessoas. 393
Como usar:
A – Prepare o grupo:
Dedique tempo suficiente para esclarecer os
propósitos da sessão de Brainstorming e as 5
regras que devem ser seguidas:
1. Suspensão do julgamento
2. Quantidade é importante
3. Liberdade total
4. Mudar e combinar
5. Igualdade de oportunidade
394
B – Defina o problema : Descreva o problema

ou assunto para o qual estão procurando
ideias e assegure que todos o tenham
compreendido;
395
C – Gere idéias
Nesta etapa as ideias são criadas e anotadas. Siga os seguintes
passos:
1. Estabeleça o tempo máximo de duração da sessão de

geração de ideias. Designe alguém para controlar o tempo;
2. Conceda alguns minutos para que todos pensem sobre a
pergunta e peça que eles apresentem suas ideias. Defina se
as ideias serão solicitadas de forma estruturada ou não
estruturada:
O facilitador define uma rotação de maneira que cada
pessoa contribua com uma ideia em cada turno. Se a pessoa
não tem uma ideia, passa a vez.
396
3. Anote as ideias numa folha de flipchart e disponha-as

de forma que todos possam vê-las. Isto evita
duplicidades, mal entendidos e ajuda a estimular o
pensamento criativo no grupo:
- Anote as ideias exatamente como foram faladas.
Não as interprete.
- Tente obter uma lista mais longa possível. Faça o
Brainstorming até que todos os participantes
tenham esgotado suas ideias ou que o tempo tenha
expirado;
397
4. Terminada a sessão de geração, esclareça o

significado de todas as ideias apresentadas,
para assegurar que todos tenham o mesmo
entendimento. Aponte cada ideia e pergunte
se alguém tem perguntas sobre seu
significado. Você pode pedir ao autor da ideia
que a explique melhor.
398
5. Elimine as duplicidades. Se duas ou mais

ideias parecem ser a mesma coisa, você deve
combiná-las ou eliminar as duplicadas. Para
isto, é necessário obter a concordância de seus
autores de que elas têm o mesmo significado.
Se não concordarem, mantenha as ideias
intactas e separadas.
399
D – Após o Brainstorming:
Reúna as ideias afins e as classifique em temas e

categorias;
Dentro de cada categoria, procure combinar as
ideias similares e eliminar as duplicidades;
Selecione as melhores ideias para serem
analisadas, melhoradas e aproveitadas;
Dê ao grupo um feedback sobre o resultado final
do Brainstorming e mostre como suas
contribuições foram valiosas.
400
Expressões Assassinas
• É uma ótima ideia, mas... • Não seja ridículo...
…a gente nunca fez isso dessa forma. … Se fosse uma boa ideia, alguém já teria
…Não vai funcionar. sugerido antes.
…Não temos tempo. …É moderno demais.
…Não está no orçamento. …É antiquado demais.
…Isto é caro demais. …Vamos discutir isto em uma outra
…Já tentamos isto antes. oportunidade.
…Não estamos prontos para isto ainda. …Por que começar alguma coisa agora?
…Nossa organização é diferente. …Somos grandes demais para isso.
…Na teoria, tudo bem, mas você …O pessoal novo não vai entender.
consegue colocar isto em prática? …Já temos projetos demais no momento.
…Isto é acadêmico demais. …O que você está realmente querendo
…É difícil demais de administrar dizer é...
…Ainda é cedo demais. …Isto já está assim há 20 anos, portanto
deve ser bom.
…Será que alguém já experimentou isso?
...Pare de ser um sonhador.
…Não devemos pisar nos calos deles.
401
EXERCÍCIO PRÁTICO
BRAINSTORMING
GB RL&Associados arquivo 35. BRAINSTORMING 402


403
OS 5 PORQUÊS
404
OS 5 PORQUÊS
Sintomas x Causas reais
O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a
causa raiz de um defeito ou problema. Esta
ferramenta é muito usada na área de qualidade,
mas na prática se aplica em qualquer área, e
inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia.
É uma boa técnica para resolver problemas simples

e tomar os primeiros passos para problemas mais
complexos.
405
OS 5 PORQUÊS
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve
realizar 5 interações perguntando o porquê daquele problema,
sempre questionando a causa anterior.
Também é importante entender que esta é uma
ferramenta limitada.
Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de
qualidade detalhada.
Uma das principais críticas à ferramenta, é que
pessoas diferentes provavelmente chegarão a
causas raiz diferentes com estas perguntas.
Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com
participação de toda a equipe, para que gere um
debate em torno das causas verdadeiras.
406
OS 5 PORQUÊS
Outras perguntas que devem ser feitas para assegurar que a causa
encontrada é correta:
 Que provas tenho de que esta causa existe?
É concreta? É mensurável?
 Que provas tenho de que esta causa levará ao problema ?
Ou estou apenas fazendo suposições?
 Que provas tenho de que esta é a principal causa que
verdadeiramente leva ao problema?
Mesmo que seja um fator importante, a causa principal
poderia ser outra.
 Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema
ocorra?
Serve para esclarecer se o problema não vem de uma
combinação de fatores.
407
OS 5 PORQUÊS
Uma estorinha
Sábado à noite, restaurante lotado, um
garçom comete um erro ao processar um
pagamento com cartão de crédito.
O cliente se aborrece e chama o gerente,

que fica indignado e pune o garçom.
Se perguntássemos porque o garçom errou,

uma possível resposta fácil seria: porque é
incompetente.
Mas, observando o problema mais de

perto:
408
OS 5 PORQUÊS
Tentando entender o problema
 Por que o garçom errou ao processar o cartão?
Porque não sabia fazer a operação
 Por que não sabia fazer a operação?
Porque é novato
Por que o fato de ser novato gerou dificuldades para fazer a
operação?
Porque não foi treinado
 Por que não foi treinado?
Porque o gerente não selecionou um garçom mais experiente
para treiná-lo
 Por que o gerente não fez isso?
Porque ele não achou que fosse necessário
409
OS 5 PORQUÊS
EXERCÍCIO
Neste mês de janeiro de 2013 tivemos um
acidente na máquina 44, devido ao
funcionário não estar usando o EPI
(Equipamento de Proteção Individual)
Aprofundar análise usando a técnica dos 5
Porquês para chegar à potencial causa raiz
GB RL&Associados arquivo 11. 5 PORQUÊS 410

Diagrama de Ishikawa
411
Talvez a ferramenta mais útil para

identificar as causas-raiz seja o Diagrama
de Ishikawa.
– Criado por Kaoru Ishikawa em 1943
– Uma ferramenta visual para organizar as informações, a fim de
estabelecer e esclarecer as relações entre um efeito e suas causas
principais.
– Ajuda a chegar a um entendimento comum do problema e sua(s)
causa(s)-raiz ou impulsionadores potenciais.
– Conhecido por diversos nomes (Ishikawa, espinha de peixe, causa
e efeito). Proc. de Recebimento
Pressa pess.compras
Desemp.horário
requerido Análises incapazes de
CAUSAS EFEITO verificar 40% dos
Enunciado Pressa recibos de Janeiro
Problema
Muitas vendas
Cobertura insufic. de
vendas em horas de pico
Pessoal de Vendas 412
Construindo um Diagrama de Ishikawa.
1. Escreva o enunciado do problema na cabeça do
“peixe.”
2. Determine as categorias principais (causas) do

efeito em cada vértebra da espinha do peixe.
3. Identifique as causas-raiz potenciais do problema.
Como executar os passos 2 e 3 será explicado

posteriormente nos slides subseqüentes.
413
Há diferentes abordagens usadas para determinar as
categorias principais de um Diagrama de Ishikawa.
 A abordagem mais comum é usar categorias “genéricas” nas
espinhas principais :
Mão de Obra, Métodos, Máquinas, Material, Medição e
Ambiente:
Para torná-las mais significativas, pode ser designadas
as categorias genéricas específicos para o problema do
projeto
 Faça um “brainstorming” , colocando nas espinhas
secundárias, as causas primárias.
 Pergunte por que ocorrem as causas primárias, evidenciando
as sub-causas possíveis (espinhas terciárias) de cada um
dos principais contribuintes ou espinha principal.
414
X 1 X 2 X 3
X 4 X 5
X 6 X 7
415
CONSTRUINDO UM
GRÁFICO DE ISHIKAWA
GB RL&Associados arquivo 12. ISHIKAWA 416

Vamos ver
um filme....
GB RL&Associados arquivo 102. KAORU ISHIKAWA

417
Analisando o
filme????
GB RL&Associados arquivo 63. ISHIKAWA

RECAPITULANDO
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Quando utilizar o Brainstorming?

 Qual é a principal restrição ao 5
porquês?
 O que é Diagrama de Ishikawa e
para que serve?
419
420
A Validar a Causa Raiz
A fim de validar com sucesso as causas-raiz potenciais,

utilize o poder das ferramentas estatísticas.
Causas-raiz • Neste ponto, as
Problema do potenciais Problema poucas Causas-raiz
identificadas vitais já foram
Negócio Estatístico
identificadas, o
próximo passo será
validá-las.
• A finalidade desta
seção é validar as
Solução do Solução causas-raiz com
Negócio Causas-raiz Estatística 95% de confiança
verificadas nos resultados
421
Ferramentas Estatísticas
Estudo do relacionamento entre variáveis
X  Entrada, variável independente, controlável
Y  Saída, variável dependente
O Que acontece com a variável Y quando X varia ?
Y também aumenta Y
Quando ou
X aumentamos Y diminui Y
o valor de X :
ou
Y varia aleatoriamente Y
422
Dispersão

O primeiro passo para validar causas-raiz é

verificar a relação entre as variáveis.
O Diagrama de dispersão mostra graficamente
a relação entre pares de variáveis .
Esta relação de variáveis pode ser Diagrama de dispersão
entre:
 Uma causa-raiz potencial (X) e
O eixo vertical
a variável de saída (Y).
pode ser outra
 Duas causas potenciais, entrada (X)
variáveis de entradas,ou fatores ou pode ser
(X1 e X2). a saída (Y).
Por exemplo: Até que ponto o aumento de O eixo horizontal é

investimento em propaganda aumenta as vendas? sempre uma entrada(X).
424
Como construir um Diagrama de Dispersão
Colete os dados aos pares

 Dever haver pelo menos 30 pares de dados
 Os dados devem ser coletados durante um período de
tempo suficientemente longo para serem representativos.
Desenhe os eixos horizontal e vertical

 Os eixos devem ser iguais em comprimento
 Os eixos não necessariamente precisam começar do zero
 A escala deve ir do valor mínimo para o máximo de suas
medidas.

Os Diagramas de dispersão formam padrões significativos,
assim como os histogramas
n=30 r = 0.9 n=30 r = 0.6 n=30 r = 0.0
Efeito-y
Causa-x Correlação Positiva Sem correlação linear

Correlação Positiva pode estar presente
n=30 r = -0.9 n=30 r = -0.6 n=30 r = 0.0

Efeito-y
Causa-x Correlação Negativa Sem correlação

Correlação negativa pode estar presente
426
Tempo de estudo e Renda

X : tempo de estudo (em anos)
Y : renda (R$)
Scatterplot of Renda vs Tempo estudo
7000
6000
5000
4000
Renda
3000
2000
1000
5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5

Tempo estudo
Pearson correlation of Renda and Tempo estudo = 0,903

P-Value = 0,002
427
Dispersão no Minitab
Existe uma suspeita de que

quanto mais tempo um aluno
estuda, maiores são as notas
em uma determinada matéria.
Faça um gráfico de dispersão
GB RL&Associados arquivo 36. ESTUDANTE 428

Graph>Scatterplot
429
Clicar 2x em c1 e c2
e OK
Clicar OK
430
A que conclusão chegamos???

431
Outro exemplo.....
Um analista quer saber se
existe uma relação entre as
variáveis temperatura e
viscosidade.
GB RL&Associados arquivo 64. DISPERSÃO VISCOSIDADE 432

GB RL&Associados arquivo 64. DISPERSÃO VISCOSIDADE 433

Outro exemplo.....
Existe uma suspeita de que

quanto maior é a produção de
peças em uma fábrica, maior é a
quantidade de acidentes....
Faça um gráfico de dispersão.
GB RL&Associados arquivo 22. ACIDENTES 434

O Gráfico de dispersão nos dá

qualitativamente se existe uma
relação entre as variáveis...agora
temos que verificar a FORÇA desta
relação.
Para isto vamos usar a
Análise de Correlação
435
Correlação
Y=Vendas $
(Milhões)
30
20
10
0 .5 1 1.5 2 436
X=Propaganda $ (Milhões)

Correlação
A palavra correlação significa relação
entre variáveis. E é usada para
quantificar a força da associação
entre variáveis.
Significa que quando as variáveis são

correlacionadas, os valores de uma
delas, regulam os valores que a outra
pode assumir. 437
Coeficiente de Correlação
A força de associação entre as variáveis é
verificada através do coeficiente de correlação,
também chamado de coeficiente de Pearson
(nome do inventor desta estatística), e é calculado
através do seguinte fórmula:
438
Correlação utilizando o MINITAB:

Interpretação do resultado:
A interpretação é realizada com o resultado do

coeficiente de Pearson – P-Value, com os seguintes
critérios:
P-Value < 0,05 – Existe correlação
P-Value > 0,05 – Não existe correlação
No caso do exemplo dado, existe correlação entre

as variáveis.
439

Interpretação do resultado:
A correlação varia de (+1) a (-1)
 Sendo a correlação < 0, é negativa;
Ou seja, quando uma variável aumenta, a outra diminui.
 Sendo a correlação > 0, é positiva;
Ou seja, quando uma variável aumenta, a outra também
aumenta.
 Sendo a correlação = 0, não há correlação entre as
variáveis. Chama-se também de Nula.
440
Correlação
Note os dados abaixo. Vamos aplicar o cálculo do
coeficiente de Pearson e verificar se há correlação
entre as notas de matemática e estatística:
441
Correlação
GB RL&Associados arquivo 37. CORRELAÇÃO NOTAS 442

Verifique se existe correlação

entre o comprimento do tubo e o
seu peso e sua força.
GB RL&Associados arquivo 20. TUBOS 443

Stat>Basic Statistics>Correlation
444

Clicar 2x em peso e comprimento e OK
445
Regressão

Regressão
Após a constatação da correlação entre as notas
de matemática e estatística, há a possibilidade de
se encontrar uma equação matemática que
explique a relação entre elas.
O nome dado à equação é reta de regressão que
no caso de regressão linear simples é dada por:
Y = ax + b, onde:
a e b = parâmetros
447
Regressão
Utilizaremos a Regressão, basicamente para duas
finalidades:
- Previsão: Prever o valor de Y a partir do valor de X;
- Estimativa: Quanto X influencia ou modifica o Y.
448
Regressão
Vamos usar os mesmos dados das notas de
matemática e estatística
449
Regressão
Vamos fazer um gráfico de dispersão....
MAT EST
10,0
5 6
8 9 9,0
7 8 8,0
10 10 7,0
6 5
6,0
7 7
9 8 5,0
3 4 4,0
8 6 3,0
2 2
2,0
1,0
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
Regressão
Vamos calcular a e b....
a= n. xy – ( x) ( y)
2 2
n. x– ( y)
b= y - ax
451
Regressão
Vamos calcular....
452
Regressão
Vamos calcular a e b....
a= n. xy – ( x) ( y
)
2 ( ) 2
n. x y
–
a= _____
b= y - ax
b= _____
453
Regressão
Achando a equação da reta.....
y= ax + b
y= ____x + ____
454
Regressão
Vamos traçar a reta com valores
x=__ 10,0 mínimos e máximos....
9,0 y= ____x + ____
y=__ 8,0
7,0
6,0 Interpolação
5,0
x=__ 4,0
y=__ 3,0
2,0
1,0
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
EXERCÍCIO MINITAB
REGRESSÃO
GB RL&Associados arquivo 20. TUBO

Regressão utilizando o MINITAB:

Response (PESO) é sempre a variável de
interesse, que desejamos explicar.
Predictor (COMPRIMENTO) é sempre a variável
explicativa.
Results: Selecionar In
addition, the full table of fits
and residuals;
457

Análise dos dados da session:
Regression Analysis: PESO (Y) versus COMPRIMENTO (X)
The regression equation is

PESO (Y) = -9,28 + 28,2 COMPRIMENTO (X)  Equação da reta de regressão
Predictor Coef SE Coef T P

Constant -9,281 4,962 -1,87 0,084
COMPRIMENTO (X) 28,154 5,196 5,42 0,000
 Sendo p < 0,05, os coeficientes são ≠ de 0.
S = 2,71994 R-Sq = 69,3% R-Sq(adj) = 66,9%
66,9% da variável de saída Peso é explicada

pela variável comprimento
458
Acima de 2 é
considerado
resíduo....
As medições da linha 15 precisam ser revistas pois

está fazendo com que a reta se desloque
459

Repetir a Regressão tirando
os dados da linha 15....
and residuals;
GB RL&Associados arquivo 55. TUBOS SEM RESÍDUO
460
Agora, 84,1% da variável de saída

Peso é explicada pela variável
comprimento
Não apresenta mais

resíduo
461
OUTRO EXERCÍCIO MINITAB

REGRESSÃO
GB RL&Associados arquivo 21. UNIVERSIDADE 462


O mantenedor de
uma rede de
Universidades quer
desenvolver um
modelo que estime o
faturamento mensal
(em milhares de
reais).
● X = Números de
alunos
● Y = Faturamento
Mensal
Foram observadas
as variáveis em 20
estabelecimentos
463
Antes de determinar a equação da reta, faça

uma análise de correlação para verificar se
existe uma relação entre o faturamento e a
quantidade de aluno. Se existe, verifique a
força desta relação.
Stat > Basic Statistics > Correlation
464
Correlations: Nº de alunos; Faturamento
Pearson correlation of Nº de alunos and Faturamento = 0,901

P-Value = 0,000
465
Stat>Regression>Regression
and residuals;
466

Existe algum resíduo?
Se sim, repita a análise de
regressão retirando este resíduo.
A que conclusão você chegou?
467
Teste de Hipótese
468
Teste de Hipótese
Em que ponto estamos na Abordagem do problema ?
Causas-raiz
potenciais  Os próximos slides
identificadas
introduzem o
Problema do Problema conceito de
Negócio Estatístico comparação
estatística, que
também é
conhecido como
Teste de Hipótese.
Solução do Solução
Causas-raiz
Negócio verificadas
Estatística
Teste de Hipótese
Quando devemos aplicar Teste de Hipótese ?
North Little Rock, Arkansas - (AP)
Quando um marido ciumento encontrou os
documentos de um homem em seu carro ele
imediatamente dirigiu até o endereço indicado em
um cartão dentro da carteira.
Ele tocou a campainha e quando o homem
respondeu, deu lhe uma surra e um aviso para se
cuidar. Na segunda-feira ele foi multado e
recebeu um aviso de prisão em liberdade de 30
dias . . . 470
Teste de Hipótese
. . . O dono da carteira havia

mudado do endereço
encontrado no cartão.
471
Teste de Hipótese
472
Teste de Hipótese
A equipe usa o teste de hipótese (comparação estatística)
para determinar se as conclusões são corretas.
• Suponhamos que uma equipe deseja comparar a média dos salários dos
empregados de dois departamentos diferentes.
• Primeiro, eles coletaram uma amostra ao acaso de 25 pessoas da população
de cada departamento.
• Depois eles fizeram os histogramas de cada departamento, como mostrado
abaixo:
6 6
5 5
Freqüência
Freqüência
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42
Serviço ao Cliente
Marketing 473
Teste de Hipótese
Vamos coletar uma amostra aleatória de cada grupo
Média do grupo A = 21 Média do grupo B = 33
6 6
5 5
Freqüência
Freqüência
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42
Serviço ao Cliente Marketing
Conclusão :
As médias são diferentes
474
Teste de Hipótese
Agora vamos coletar outras duas amostras também aleatórias
dos mesmos grupos
Média do grupo A = 28 Média do grupo B = 28
6 6
5 5
Freqüência
Freqüência
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42
Serviço ao Cliente Marketing
Conclusão :
As médias são iguais 475
Teste de Hipótese
A equipe, inicialmente, concluiu que o departamento de
marketing tinha um salário médio mais elevado do que o
do serviço ao cliente.
A conclusão da equipe estava estatisticamente correta?
Salário Médio = $21,400 Salário Médio = $32,400
6 6
Freq6uência
5 5
Freqüência
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42
Serviço ao Cliente Marketing 476

Teste de Hipótese
A conclusão foi uma solução preliminar
para o problema, pois pelo conceito
deve-se verificar ou testar a hipótese.
Sendo assim, a reprovação ou
aprovação da solução proposta,
depende da verificação ou realização
de um teste de hipótese.
477
Teste de Hipótese
Esta comparação é um teste de hipótese. A
“hipótese nula” (H0) é de que não há diferença
entre os salários dos dois departamentos.
Se formos capazes de rejeitar a “hipótese
nula”, então poderemos dizer que os dois
grupos são estatisticamente diferentes, com
95% de confiança.
478
Teste de Hipótese
– Se p < 0.05, declaramos que existe uma diferença
significativa.
– “O p-value representa a probabilidade de que a diferença
observada entre as médias seja causada pela variabilidade
amostral,” OU
– “O p-value é a probabilidade de que essas duas amostras
vieram da mesma população.”
São diferentes
Não são diferentes
Rejeição Aceitação
0 0.05 1.0
P-Value
479
Teste de Hipótese
• H0: Os salários do departamento de Marketing = salários do Serviço
ao Cliente
• O p-value está abaixo de 0.05 

Rejeitar a hipótese nula (de igualdade)
• EXISTE uma diferença estatísticamente significativa entre os salários

de Marketing e de Serviço ao Cliente.
Two sample T-test and Confidence Interval for Customer Service vs. Marketing
N Mean StDev SE Mean

Customer 25 21.42 5.42 1.1
Marketing 25 32.38 4.43 0.89
95% CI for mu Customer - mu Marketing: (-13.8, -8.145)

T-Test mu Customer = mu Marketing (vs not=):T=-7.83 P=0.0000 DF=46
480
Teste de Hipótese
Para realização deste teste, são necessárias no
mínimo duas hipóteses, uma situação original e
outra, alguma situação alternativa, sendo esta a que
se deseja testar ou justificar.
Ou seja:
H0 é a hipótese nula ou original – Exemplo: Média =
0.
Ha é a hipótese alternativa – Exemplo: Média ≠ 0.
481
Teste de Hipótese
Após responder as questões, seremos
direcionados a escolher o teste de hipótese
adequado.
1. O desvio Padrão dos dados é conhecido?

2. Qual é o tamanho da amostra?
482
Tipos de teste de hipótese mais usados:
1Z – Teste de Média Z para 1

amostra
1t – Teste de Média t para 1
amostra (Student)
2t – Teste de Média t para 2
amostras
t-t Pared – Teste de Média t
para 2 amostras
483
Teste de Hipótese 1 Sample Z
• 1 Sample Z – Faz comparação

estatística entre uma média e um
valor pré-determinado.
• O desvio padrão deve ser conhecido e

o tamanho da amostra deve ser ≥ 30.
484
Teste de Hipótese no Minitab

Exercício 1
Uma empresa compra Tubos para encanamento com
diâmetro 11,16 cm de um fornecedor.
Há uma suspeita de que o fornecedor não está entregando
com esta dimensão.
Com a finalidade de realizar um teste de hipótese, o
estatístico da empresa coletou alguns dados.
H0: µ = 11,16
Ha: µ ≠ 11,16
GB RL&Associados- Arquivo 30. DIÂMETRO TUBO
485

Para este teste é necessário calcular a o
desvio padrão: 2. Clique 2x em C1
1. Clique dentro do
campo Variables
3. Clique
em OK
486
Dados de estatística
descritiva relativos
aos dados de
diâmetro
487
488
Colocar o Desvio
Padrão e o valor
de referência
que se quer
testar
489
P Value < 0,05....rejeitamos a hipótese nula que é de

igualdade.
Portanto, existe diferença significativa entre a
média das amostras e a média de referência
490
Teste de Hipótese 1 Sample T
• 1 Sample T – Faz comparação

estatística entre uma média e um
valor pré-determinado.
• O desvio padrão é desconhecido e o

tamanho da amostra < 30.
491

Exercício 2 - Teste 1t
A resistência à tração do aço inoxidável produzido
numa usina permanecia estável, com uma
resistência média de 72 kg/mm2 . Recentemente, a
máquina foi ajustada. A fim de determinar o efeito
do ajuste, 10 amostras foram testadas
H0: µ = 72
Ha: µ ≠ 72
GB RL&Associados arquivo 45. RESISTÊNCIA A TRAÇÃO 492
Clique em
Stat, depois
em Basic
Statistics.
Selecione 1t
1-Sample t
493
494
P= 0,205
A que conclusão chegamos? O ajuste
mudou a resistência à tração?
495
Teste de Hipótese 2 Sample T
• 2 Sample T – Faz comparação

estatística entre duas médias
independentes
496

Exercício 3 – Teste 2t
Um empresário gostaria de saber se há mudança
média na produção após ter adquirido uma
máquina nova. Em posse de dados históricos, ele
comparou com dados coletados recentemente.
Verifique se a produção atual é inferior .
H0: Antiga = Nova

Ha: Antiga < Nova
GB RL&Associados arquivo 57. TESTE HIPOTESE 2T 497
498
499
P= 0,011
A que conclusão chegamos? A situação
atual é inferior? 500
Teste de Hipótese Paired T (t-t)
• Paired T – Faz comparação

estatística entre duas médias de
amostras dependentes.
501

Exercício 4 – Teste t-t
Nove pessoas participaram de um novo programa
de emagrecimento. Verifique se a nova dieta é
eficiente, produzindo os efeitos desejados, isto é;
diminuindo o peso dos funcionários.
H0: Peso antes = Peso depois

Ha: Peso antes > Peso depois
GB RL&Associados arquivo 56. TESTE HIPOTESE TT 502
503
504
A que conclusão chegamos? A dieta

funciona mesmo?
505
E quando desejamos fazer uma

comparação estatística entre
duas varáveis discretas?
Usamos o teste
Qui-quadrado
506
O teste Qui-quadrado é usado para

determinar se existe uma diferença
significativa entre duas variáveis
discretas, por exemplo:
 Defeitos por localidade
 Tipo de reclamação do cliente por produto
 Tipo de erro por lote
 Tipo de erro por máquina
507
O teste Qui-quadrado compara os dados

coletados com as frequências esperadas:
Calcula as frequências esperadas para cada
célula com base nas proporções realmente
observadas.
Calcula Qui-quadrado de todas as células usando

a diferença entre o observado e esperado
Soma a estatística Qui-quadrado de todas as

células
508
Exemplo: Imagine que duas cartas diferentes

sobre novos produtos foram enviadas a 3 tipos de
clientes.
A matriz abaixo representa o número de clientes
que responderam as cartas....
509
Testando as Hipóteses
Ho = as respostas das cartas

não dependem do tipo de cliente
H1 = as respostas das cartas

dependem do tipo de cliente
510
Nível de Significância e Grau de Liberdade
Antes de partirmos para os cálculos precisamos

definir o nível de significância e graus de liberdade
Nível de significância =
probabilidade de rejeitar Ho quando ela é
verdadeira
Geralmente se usa 5%= 0,05
Grau de liberdade (GL) =

(n° colunas -1)x(n° linhas-1)
511
Devemos determinar a resposta esperada para

comparar com a resposta observada:
Regra de 3:
Frequência 184 82
=
esperada 71 x
(carta 1 corporativa)
x= 82 x 71 = 31,64
184
512
Devemos determinar a resposta esperada para

comparar com a resposta observada:
Regra de 3:
Frequência 184 102
=
esperada 71 x
(carta 2 corporativa)
x= 102 x 71 = 39,36
184
513
Calcular para as demais cartas e clientes:
GB RL&Associados arquivo 59. QUI QUADRADO CÁLCULOS

514
Calculando o Qui-quadrado para cada célula:
Qui-quadrado (Observado – Esperado) 2

=
da célula Esperado
Para a carta 1 /Corporativa:
Qui-quadrado (35 – 31,64)2

= = 0,357
da célula 31,64
515
Calculando para as demais células:
516
Qui-quadrado geral =
(Qui-quadrado célula 1) +
(Qui-quadrado célula 2) + ...
Qui-quadrado célula n)
0,357+0,287+0,812+0,653+2,240+1,801
Qui-quadrado geral = 6,149
517
Como temos no exemplo 2 colunas e 3

linhas, o grau de liberdade seria:
(2-1)x(3-1) = 2
Adotando o nível de significância =

5%....achamos o Qui quadrado na tabela
518
Testando as Hipóteses
Ho = as respostas das cartas não dependem do tipo de cliente
H1 = as respostas das cartas dependem do tipo de cliente
Se calculado >= da tabela
Rejeita Ho
Se calculado < da tabela
Aceita Ho
P-value < 0,05 Existe diferença significativa 519
P-value > 0,05 Não existe diferença significativa

No nosso exemplo:
calculado = 6,149
da tabela = 5,991
Portanto, rejeitamos Ho, ou seja, existe

diferença significativa nas respostas das
duas cartas por tipo de cliente.
520
Qui-quadrado no Minitab
GB RL&Associados arquivo 60. QUI QUADRADO CARTAS

521
522
Graus de liberdade
0,046
P-value < 0,05 = EXISTE diferença na maneira

como os tipos de clientes responderam às duas
cartas diferentes.
523
RECAPITULANDO
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Quando utilizamos a correlação?

 Por que utilizamos a regressão?
 Por que utilizamos o teste de
hipóteses?
524

525
RECAPITULANDO

Analisar

526
RECAPITULANDO
Exercício:
Cada equipe deve elaborar no
mínimo 15 perguntas sobre a
Introdução, Definir, Medir e
Analisar.
Uma equipe pergunta para outra.
527
D
M
A
I
C
528
I 13 Gerar ideias de melhoria
14 Avaliar e selecionar Soluções
15 Desenvolver plano piloto
16 Comprovar a melhoria e confirmar o Saving
Tabela de Pares Plano Piloto
Custo Benefício Como Conseguir / Através de...
Plano de Ação Apresentação
529
530
I Gerar idéias de melhoria
O QUE SE ESPERA DE UMA BOA SOLUÇÃO?

Essa é a hora de apresentarmos nosso estudo.
• Com base nas alternativas que apresentarmos
é que serão tomadas as decisões sobre o
projeto;
• É importante ficar claro quanto se gastaria e
quanto se ganharia em cada alternativa
O que se espera de uma boa solução:
 Atenda (se possível exceda) os objetivos do

projeto.
 Seja consistente no controle da variabilidade e
na eliminação dos defeitos.
 Seja aprovada pela empresa e pelos usuários. 531
O objetivo da equipe é gerar muitas idéias sobre
como cada uma das causas-raiz pode ser eliminada.
Algumas idéias podem ?

Causa- ?
afetar mais de uma
raiz ?
causa-raiz. Causa- Eliminar
?
Isso ficará claro quando ?
Causa- raiz ?
elas forem avaliadas. raiz
• O importante é que cada equipe focalize uma causa-raiz por vez.
• Comece com as causas-raiz de maior impacto, para ter a maior

contribuição para a resolução do problema.
• A equipe pode passar pelas seções de geração, avaliação e escolha

de idéias por diversas vezes, antes de determinar a solução final.
532
Assim como na pesquisa das possíveis

causas do problema, também na busca
da melhor solução pode-se usar o
BRAINSTORMING como ferramenta
533

534
535
I Avaliar e selecionar soluções
Os Critérios de Avaliação de Solução permitem

a avaliação objetiva das soluções desenvolvidas
anteriormente.
Para escolher a melhor solução possível, complete
os seguintes passos:
1. Determine os critérios de solução

2. Avalie suas soluções
3. Classifique e selecione suas soluções
Lembre-se de que seu objetivo é apresentar as
melhores recomendações possíveis à administração.
536
Critérios de Avaliação
Utilize os seguintes critérios para o Processo
de Avaliação de Solução na identificação da
melhor solução
 Impacto Sigma
 Impacto no Tempo de Implementação
 Impacto no Custo-benefício
 Outros impactos
537
Impacto Sigma
Uma vez identificada uma lista de soluções potenciais, a equipe
deve determinar que solução, sozinha ou em combinação, vai
atingir o objetivo sigma do processo.
Faça avaliações objetivas, realistas, de quanto a solução vai

impactar cada causa raiz.
Use dados e feedbacks de outros, se disponiveis. A validação

vai ocorrer no estágio “piloto”.
Ao determinar se as soluções atendem os objetivos, considere:

- Ela satisfaz os CCRs?
- A solução vai reduzir ou eliminar as causas raizes?
538
O Tempo
O tempo necessário para implementar uma solução é outro elemento
crítico que deve ser avaliado no processo de seleção.
Temos que avaliar o tempo associado a

uma solução considerando-se o tempo
necessário para projetar e implementar a
solução.
Existem dois fatores a considerar ao avaliar o tempo e os seus riscos
associados:
1) Quanto mais demora para remover os defeitos e melhorar o
processo, tanto maior o custo incorrido pela perda de clientes e
oportunidades,
2) Quanto mais demora para implementar, tanto maior, será o risco
inerente de que os objetivos do projeto não sejam alcançados.
539
Custo Benefício
O método do payback é usado para determinar o tempo
necessário para que o projeto se pague.
Tempo de payback
“anos” = Investimento de
capital ($) ÷ Benefícios anuais
($)
EXEMPLO:
Economia anual estimada $140.000,00
Investimento $53.000,00
Tempo de payback
“anos” = $53.000,00 ÷ $140.000,00
Tempo de payback
“anos” = 0,37 anos = 20 semanas
540
Custo Benefício
Uma Análise de Custo-benefício é um dos
componentes da avaliação da solução.
Uma análise de custo-benefício é usada para:
– Avaliar soluções alternativas em termos
financeiros.
– Fornecer dados quantitativos e qualitativos aos
que tomam as decisões antes do investimento e
durante a sua duração.
– Estabelecer uma linha de base para monitorar,
medir e avaliar o investimento durante sua
realização. 541
Outros Impactos
Certifique-se de avaliar outros impactos que
uma solução pode ter na organização, antes
de fazer a escolha final.
Esses impactos incluem áreas como:
-Aumento de participação no mercado,
-Penetração em novos mercados,
-Reconhecimento ou elevação da marca,
-Elevação do moral,
-Satisfação do cliente. 542
Próximo passo é remover soluções com problemas
Óbvios (“os bloqueadores”) que impediriam a
implementação.
• Entre as soluções inadequadas estão aquelas que:
– Abordam um defeito mas resultam num grande impacto adverso
sobre os clientes.
– Conflitam diretamente com a estratégia da organização
– Violam uma lei ou política da companhia
– Estão além do escopo do contrato
• Exemplos de “bloqueadores”:
• Uma exigência de contrato de que qualquer melhoria não pode
impactar os sistemas de informação ou exceder o custo de
$100.000.
• Uma solução envolvendo o uso de um pacote de software que
exija hardware adicional, que não está disponível. 543
Uma vez reduzida sua

lista, utilize a
Multivotação para
reduzí-la ainda mais.
544
Tabela de Pares
545
As técnicas de Tabela de Pares representam

outra ferramenta útil para priorizar uma lista de
itens qualitativamente.
• Use esta ferramenta quando as preferências de sua equipe
não puderem ser determinadas informalmente.
- Se a sua lista de itens for maior do que cinco, use a
multivotação ou uma técnica semelhante para reduzir,
primeiro, a lista a cinco itens, depois use a Tabela de Pares.
• Força a equipe a comparar os itens e classificá-los individual e

comparativamente.
• Os resultados combinados dessas tabelas de pares ajudam a

esclarecer quais devem ser as prioridades de sua equipe.
546
EXERCÍCIO PRÁTICO
Após uma longa jornada de trabalho, uma equipe
precisa se alimentar e têm 5 opções de lanches. Mas, só
podem escolher uma opção.
Opções: Cachorro quente, Xsalada, Churrasco,

Calabresa e Americano.
A partir destes dados, preencher a tabela de pares

individualmente.
Pontuação final faremos em conjunto.
GB RL&Associados arquivo 13. TABELA DE PARES

547
Como executar uma Tabela de Pares?
Votação Pontos
8-0 3
7-1 2
A3
6-2 2
A2 B1 5-3 1
4-4 0
A1 D1 D1
A2 B1 0 D1
A B C D E
8 2 0 3 0
548

1) Escreva a lista de itens que você quer priorizar num flipchart ou quadro,
de modo que todos possam vê-la.
2) Marque cada item de “A” até “E” .
3) Desenhe uma matriz de tabela de pares num flipchart ou quadro, ou use
um projetor e transparência. Essa matriz será usada para registrar as
preferências coletivas da equipe, portanto, deve estar visível a todos.
4) Marque as colunas e carreiras de “A” até “E”.
5) Para cada tabela de pares, sua equipe vai indicar a preferência por um
item sobre o outro. A fim de indicar ainda mais a força de cada
preferência, você precisa estabelecer concordância sobre um sistema de
pontos que dê mais peso às preferências fortes do que às moderadas ou
fracas. Se, por exemplo, sua equipe tem oito membros, você pode usar
um sistema de pontos parecido com o que é mostrado na ilustração do
slide anterior.
549
6) Compare os itens entre si, um por vez. Note que os campos não
sombreados na matriz representam a interseção entre a coluna e a
carreira, que, por sua vez, são rotuladas para corresponder a itens
específicos de sua lista. Através de um sinal com as mãos, a equipe deve
votar sua preferência por cada comparação possível.
7) Após cada voto, o líder da equipe deve registrar os resultados,
escrevendo a letra (no campo apropriado) que indica qual foi o item
preferido da equipe e o número que mostra a força da preferência da
equipe.
8) Após completar todas as comparações, conte o número total de pontos
atribuídos a cada letra. Os totais de pontos vão ilustrar a preferência
coletiva da equipe.
550
Plano de Ação
• A situação se complica um pouco quando o 12º passo do
DMAIC implica em mais de uma ação
• Nessa situação, deve ser confeccionado um PLANO DE
AÇÃO;
• E cada ação deve ser desencadeada segundo a
metodologia DMAIC
• Isso pode implicar em novos projetos...
Se voltarmos ao 1º passo, veremos que o nosso
próprio projeto é uma das ações de um “projeto
pai”, que é o OBJETIVO ESTRATÉGICO no qual
nosso projeto impacta, lembra ??? P
ou 551
Um bom recurso para relacionar uma série de ações e

acompanhar o seu andamento é o PLANO DE AÇÃO
552
“ Se conheces teu inimigo e a ti mesmo, não precisas

temer os resultados de centenas de batalhas.
Se conheces a ti mesmo, mas não ao teu inimigo, para

cada vitória, sofrerás uma derrota.
Se não conheces nem a ti mesmo nem ao teu inimigo,

então sucumbirás em todas as batalhas.”
Sun Tzu
500 a.c. 553
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 O Brainstorming pode ser

utilizado para a definição das
soluções?
 Qual o principal objetivo na
apresentação das soluções?
 Qual o recurso para
acompanhar o andamento das
ações estabelecidas?
554
555
I Desenvolver plano piloto e Implementar a mudança
Plano Piloto
O Plano Piloto é a tentativa de
implementação de todo ou parte do projeto
em escala reduzida.
O Plano Piloto proporciona a oportunidade

de definir a relação entre causa e efeito das
causas-raiz e soluções.
O treinamento torna-se um elemento

crítico do Plano Piloto.
556
Plano Piloto
A equipe precisa explorar muitas questões para encontrar o
nível ótimo de planejamento para um piloto de sucesso.
 Qual o tamanho dos riscos potenciais e os efeitos

irreversíveis (i.e., financeiros, de segurança, etc.) ?
 Quantas pessoas vão ser impactadas ?
 Que áreas de operações devemos usar para rodar um piloto,
testar nossa solução ?
 Quantas pessoas serão envolvidas no piloto ?
 Qual tecnologia será usada durante a prova ?
 Quanto de mudança será necessária como resultado de
nossa solução ?
557
Plano Piloto
Qual é o planejamento mínimo necessário
para fazer uma prova com sucesso?
 Mapas de processo e documentação
 Plano de verificação da prova
 Problemas potenciais (análise de risco)
 Plano de trabalho e cronograma
 Necessidades de treinamento
Procure garantir que o piloto tem

todas as oportunidades de sucesso.
558
Gerenciamento da Mudança
Criando Compromisso
Criar compromisso significa
alcançar um nível de
suporte significativo dos Mudança no Negócio
empregados que devem
mudar, a fim de obter os
benefícios da mudança. Mudança técnica: Mudança comportamental:
Eles são parte da transição, • Estratégia • Comportamento
• Infra-estrutura • Atitude
e devem estar • Sistemas e • Cultura
Processos
determinados a alcançar o
sucesso.
A transformação organizacional envolve a mudança
tanto técnica como de comportamento.
559
É importante diferenciar as expressões
positivas e negativas de resistência.
• Resistência Positiva • Resistência Negativa
(Testar a mudança) (Sabotagem)
– Questionamento aberto – Não comparecer às
– Discordância da solução reuniões ou treinamento
– Fazer lobby para soluções – Retirar pessoas-chave dos

alternativas workshops
– Analisar e avaliar alternativas – Começar outra iniciativa
– Questionamento da – Questionar o orçamento

necessidade – Ignorar o programa
– Desafio à visão Táticas: Compreender,
Táticas: Ouvir, dar suporte, Confrontar Respeitosamente
desafiar 560
A mudança pode ser alcançada através
do compromisso ou da aceitação.
Aceitação Compromisso
“Eu tenho que fazer as coisas desse “Eu quero fazer as coisas desse
jeito novo” jeito novo”
Reação Ação
“Eu vou reagir a essa mudança - se for obrigado” “Vou agir para realizar essa mudança”
Teste Teste
“Eu devo absorver essa mudança” “Vou me interessar para realizar essa mudança”
Percepção negativa Percepção positiva

“Eu me sinto ameaçado por essa mudança” “Eu vejo a oportunidade dessa mudança”
Envolvimento
“Eu vejo as implicações para mim/nós”
Compreensão
“Eu sei porque e o que vai mudar”
Consciência
“Estão me dizendo alguma coisa”
561
• Comunicar claramente a visão e a necessidade
urgente da mudança.
• Explicar claramente a necessidade de mudança
e os riscos potenciais aos que serão afetados no
processo de transição.
• Envolver os empregados em todas as fases da
transição.
• Reconhecer e recompensar novos
comportamentos.
562
Vamos ver um filme.....
GB RL&Associados arquivo 108. COMPROMETIMENTO

563

564
565
I Comprovar a melhoria e confirmar o saving
Comprovação da Melhoria
Nesse passo devemos testar a solução aprovada e
comprovar se os resultados obtidos atendem o que
especificamos no início do projeto
A comprovação deve ser feita da mesma forma que
medimos nosso processo no passo “estudar como
estamos atualmente”
566
Para fazer a solução acontecer é preciso

começar pela obtenção da aprovação.
• A fim de receber as aprovações devidas para a
mudança proposta, a equipe deve:
– Ganhar a confiança dos aprovadores, de que a

solução pode ser implementada com sucesso.
– Para fazer isso, a equipe deve ter analisado bem um

número suficiente de detalhes para a implementação
do projeto, de modo a poder comunicá-los de
maneira coerente à administração.
567
Obtendo a Aprovação
Aborde as preocupações da administração, para
ganhar o apoio e aceitação de suas soluções.
• A visão de seu projeto pela administração

provavelmente é diferente da sua.
• Algumas das preocupações que a administração pode ter
são:
– Cronograma
– Custos de implementação
– Interrupção das atividades do dia-a-dia.
• Vocês são os especialistas sobre os processos antigos e
os propostos, e precisam do apoio da administração.
568
A administração está preocupada com a maneira
como vocês desenvolveram sua recomendação.
• Tenha certeza de considerar todos os critérios que a administração
pode usar para avaliar suas descobertas.
• É possível que eles estejam observando o seguinte:
– Seus métodos
• Vocês seguiram o processo de melhoria Sigma?
• Sua equipe usou as ferramentas apropriadas?
– Suas descobertas e conclusões
• Que dados vocês coletaram para suportar suas descobertas?
• Como vocês tiraram suas conclusões?
• Vocês abordaram as causas-raiz?
– Suas recomendações
• Qual é o grau de risco de suas recomendações?
• Suas recomendações são justificadas?
569
Use gráficos e ilustrações para
comunicar-se mais efetivamente.
• Ilustrações e gráficos são ferramentas úteis
para comunicar as mudanças e soluções
recomendadas.
– Um mapa de processo “como é” contrastando com um mapa de
processo “como deve ser” é uma maneira excelente de descrever as
mudanças que a equipe está propondo.
como é como
deve ser
Lembre-se: “Uma imagem vale mais que mil palavras.”
570
Apresentação
571
Modelo de apresentação recomendado

Apresente o “team charter” e declare o objetivo da melhoria e a oportunidade de negócio.
Passo 1 Resuma quais as condições que você encontrou no início do trabalho.
Resuma brevemente a metodologia seguida pela equipe para chegar às melhorias finais
Passo 2 recomendadas. Crie credibilidade, mostrando o esquema de trabalho realizado pela equipe.
Mostre os exemplos. Enfatize porque vocês escolheram esse caminho (com dados).
Passo 3 Descreva o processo atual, mostrando os fluxogramas criados pela equipe.
Descreva os objetivos da oportunidade, resumindo as expectativas do cliente, as medidas de

Passo 4 desempenho e os resultados da análise da causa-raiz. Demonstre o uso das ferramentas do
processo Seis Sigma de Melhoria do Negócio, usadas para tomar as principais decisões.
Passo 5 Apresente os benefícios da melhoria recomendada e os planos de implementação.
Proponha o fluxo do novo processo e a análise de custo-benefício

Passo 6 (pode incluir duas ou mais alternativas com prioridade).
Passo 7 Facilite as perguntas, reações e discussão.
572
Exercício
Cada grupo fará uma apresentação de no máximo 15 minutos.
Cada membro da equipe deverá apresentar uma parte do projeto.
Colegas poderão ajudar em caso de necessidade.
Dados deverão ser simulados. Usar o máximo de ferramentas possíveis
na apresentação.
Projetos:
a) Redução do % dos pasteis de carne sem recheio
b) Redução da quantidade de pasteis de queijo oleosos
c) Redução do tempo de fritura do pastel especial
d) Redução dos defeitos da espessura menor do pastel de palmito
e) Redução dos defeitos do comprimento maior do pastel de bauru
f) Redução no tempo de entrega dos pasteis

RECAPITULANDO
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Por que utilizamos o plano

piloto?
 Qual é a importância da
aprovação ?
574
RECAPITULANDO

Implementar

575
D
M
A
I
C
576
C
17 Como manter as melhorias obtidas sob controle
18 Estudar capacidades do processo
19 Alterar documentação de todo o sistema e promover treinamento
20 Padronizar e documentar as melhorias
CEP FMEA
Cartas de Controle 5S
Capacidade do Processo Sistema da Qualidade
Poka Yoke Padronização

577
578
C Como manter as melhorias sob controle
CONTROLE
ESTATÍSTICO
PROCESSO
Propriedade de RL Comércio de Livros e Ensino Ltda – Todos os Direitos Reservados (Reprodução Proibida) 579
Controle : Manter algo dentro dos limites (padrões)
Estatístico : Ciência que reúne e classifica fatos,

baseando-se em seu número e frequência,
tirando conclusões gerais
Processo : Série de atividades sucessivas com nexo de

causa e efeito. Combinação de diversas
variáveis necessárias para fabricar um
produto.
580
DEFINIÇÃO DE CEP
É um método em tempo real que visa controlar um

processo para minimizar as variações e prevenir
defeitos, onde as ações dos operadores são baseadas
em evidências estatísticas relacionadas à estabilidade
do processo.
Tal evidência de estabilidade do processo (ou falta de

estabilidade) é obtida por amostragem, a qual é
comparada com limites previamente calculados.
581
INTRODUÇÃO
No passado, a Manufatura, para garantir o
atendimento às necessidades do clientes, geralmente,
dependia :
 da Produção para fazer o produto;
 do Controle de Qualidade para verificar

o produto final e detectar os que não
atendiam às especificações
582
INTRODUÇÃO
Foi então que na década de 20, o físico Walter A.
Shewart desenvolveu a técnica do Controle Estatístico
de Processo - CEP.
Ele analisou diversos processos e concluiu que todos

os processos apresentam variações.
Analisando as variações, ele identificou dois

componentes, basicamente : um componente
constante que é inerente ao processo e um outro
componente que é intermitente.
583
CAUSAS DAS VARIAÇÕES

Causas Comuns : Respondem por 85% do total dos
problemas. Não são solucionáveis no local da produção.
Os efeitos combinados são fáceis de medir. Nenhuma
parcela significativa de uma variação no processo pode
ser devido a uma causa comum. Necessita de Ações
Sobre o Sistema
Causas Especiais : São específicas de uma máquina,

operador, matéria-prima ou método de medição. O
operador pode detectar e corrigir. São responsáveis por
15% dos problemas. Necessita Ações Locais
584
Exercício da Assinatura
Primeiro, escreva seu nome 5 vezes.
Os nomes escritos estão totalmente

idênticos?
585
Exercício da Assinatura (Cont.)
A variabilidade entre as assinaturas foram

provocadas por causas comuns ou
especiais?
586
Exercício da Assinatura (Cont.)
Em seguida, escreva seu nome 5 vezes

novamente, porém utilize a outra mão.
587
Exercício da Assinatura – Resumo

• A variação entre as assinaturas feitas com sua primeira
mão é uma Variação de Causa Comum.
• A variação entre as assinaturas feitas com sua segunda
mão é uma Variação de Causa Comum.
• A variação entre o primeiro conjunto de assinaturas e
o segundo conjunto de assinaturas é uma Variação de
Causa Especial.
–Pois, algo mudou.
–Surgiu uma causa assinalável.
588
VANTAGENS DO CEP
 Redução do Refugo;
 Operador mais tranquilo, pois o processo está centrado;
 Não há necessidade de controle peça a peça;
 Redução do Retrabalho;
 Melhoria da Qualidade;
 Aumento da Produtividade;
 Auxilia na Tomada de Decisões;
 Fomenta o Trabalho em Equipe;
 Fornece a Base para o Aperfeiçoamento Contínuo;
589
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO

AÇÕES SOBRE OS RESULTADOS
O Controle de Qualidade atua basicamente no resultado do
processo, o que é economicamente desvantajoso, pois se
restringe à detecção e correção do produto fora da
especificação, não indicando a real causa do problema dentro
do processo.
AÇÕES SOBRE O PROCESSO
O CEP atua no processo, de forma a prevenir uma alta
variação nas características do processo em relação às
especificações, mantendo a estabilidade e as variações de
resultados dentro dos limites aceitáveis.
590

AÇÕES LOCAIS :
• São geralmente requeridas para eliminar causas especiais de
variação;
• Podem freqüentemente ser tomadas por pessoas próximas ao
processo;
• Podem corrigir cerca de 15% dos problemas do processo.
AÇÕES SOBRE O SISTEMA :

• São normalmente requeridas para reduzir a variação devido às
causas comuns;
• Quase sempre exigem ação gerencial para a correção;
• São necessárias para corrigir cerca de 85% dos problemas do
processo.
591

Podemos dizer que um processo está sob controle
estatístico quando as únicas fontes de variação são de
causas comuns.
O objetivo do controle do processo é fornecer sinais
estatísticos que indiquem que causas especiais de
variação estão presentes e evitar dar sinais falsos
quando elas não estão presentes.
Ou seja, o CEP permite que identifiquemos quando
devemos deixar o processo seguir sozinho, prevenindo,
assim, ajustes frequentes e desnecessários que tendem
a aumentar a variabilidade do processo, ao invés de
diminuí-la. 592
DISTRIBUIÇÃO DE DADOS
A distribuição chamada Normal é a distribuição de
probabilidade contínua que relaciona os valores das
características com suas probabilidades de ocorrências,
possibilitando, dessa forma, a previsão da ocorrência de
eventos.
99,73%
95,46%
68,26%
X 3s
-3s -2s -1s 1s 2s
593
As distribuições podem ser diferentes quanto a :

Localização Dispersão
Tamanho Tamanho
Forma
Ou quaisquer combinações entre essas.
Tamanho
594
Se apenas CAUSAS COMUNS estiverem presentes,
os resultados do processo formarão uma
distribuição estável e previsível ao longo do tempo.
595
Se CAUSAS ESPECIAIS de variação estiverem
presentes, os resultados do processo não serão
estáveis, nem confiáveis ao longo do tempo.
596

597
CARTAS DE CONTROLE
São gráficos utilizados para o acompanhamento do processo. Estes
gráficos determinam estatisticamente faixas denominadas limites de
controle.
O objetivo é verificar, por meio dos gráficos, se o processo está sob
controle, isto é, isento de causas especiais.
Estão divididas em duas categorias, conforme o tipo de dados e / ou
medidas que serão coletados :
• Cartas por Atributos : Quando os dados coletados se restringem a

dois valores (conforme/não conforme, aprovado / reprovado, passa/não
passa, presente/ausente), porém podem ser coletados e contados para
registro e análises.
• Cartas para Variáveis : Quando os dados coletados são valores
resultantes de medições, tais como : Diâmetro de uma rosca, Torque
rotacional ou pendular, Dureza etc.
598
CARTAS DE CONTROLE
Tipos de Cartas para Variáveis :
• Carta X e R : Média e Amplitude;

• Carta X e S : Média e Desvio Padrão;
~
• Carta X e R : Mediana e Amplitude;
599
CARTAS DE CONTROLE POR VARIÁVEL

Carta X e R - Média e Amplitude é a mais utilizada
600

A Carta de Controle Média e Amplitude é constituída
de :
Gráfico de Médias : Demonstra o comportamento do
processo, em termos de localização em relação à
média do processo, ou seja, demonstra a exatidão do
processo.
Gráfico de Amplitudes : Demonstra o
comportamento dos dados do processo, ou seja a
dispersão existente entre os elementos do subgrupo,
ou seja, demonstra o grau de precisão do processo.
601
Diário de bordo : É a principal ferramenta para a

pesquisa de problemas no processo. Para tanto,
nele devem estar anotados todos e quaisquer
ocorrências anormais que possam afetar direta
ou indiretamente a qualidade da característica
que está sendo controlada.
602

Diário de bordo:
603
MATRIZ DE AÇÕES CORRETIVAS
EXEMPLO Matriz de Ação Corretiva - CEP
Ocorrência Causas Prováveis Verificar Ação Corretiva
Se as medidas estão corretas. Refazer as contas e/ou medir as peças.
As medidas usadas
para encontrar a média Se o instrumento de medição (Paquímetro Comunicar ao Líder/Encarregado e pedir para a Metrologia substituir o
estão erradas. ou Micrômetro) não está danificado. instrumento de medição (Paquímetro ou Micrômetro).
Se o jeito de medir está certo. Perguntar para o Líder/Técnico qual é o jeito certo de medir.
Pontos acima Se a ferramenta não está quebrada ou com Trocar a ferramenta, regular a máquina com a medida na média e ver se o
ou abaixo dos desgaste excessivo. problema foi resolvido.
Limites de Se a regulagem da máquina está correta. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
A peça está com a
Controle. Se a máquina está operando normalmente. Acionar o encarregado.
medida maior ou menor
do que os limites de Se ocorreu troca de NR. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
controle. Se a matéria-prima está fora do
Acionar o encarregado e trocar a matéria-prima por outra NR.
especificado.
Se a medida está maior ou menor que a do Regular a máquina com a medida na média, ver se o problema foi resolvido e
desenho. acionar o Encarregado quanto aos produtos não conformes.
Sete (7) Troca de NR. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
pontos Substituir a ferramenta, regular a máquina com a medida na média e ver se o
No início dos sete (7) Troca de ferramenta.
seguidos problema foi resolvido.
pontos pode ter
abaixo ou Troca de operador. Verificar se a regulagem da máquina está correta.
ocorrido :
acima da
Regulagem de máquina incorreta. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
média.
Quebra da ferramenta ou desgaste Substituir a ferramenta, regular a máquina com a medida na média e ver se o
excessivo. problema foi resolvido.
Sete (7)
A regulagem da máquina está incorreta. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
pontos No início dos sete (7)
A máquina está operando fora do normal. Acionar o encarregado.
seguidos pontos pode ter
ocorrido : Troca de NR. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
subindo ou
A matéria-prima está fora do especificado. Acionar o encarregado e trocar a matéria-prima por outra NR.
descendo.
A medida está maior ou menor que a do Regular a máquina com a medida na média, ver se o problema foi resolvido e
desenho. acionar o Encarregado quanto aos produtos não conformes.
Atenção : Todas as ações corretivas tomadas devem ser registradas no “Diário de Bordo”.
604
LIMITES DE CONTROLE - VARIÁVEL

Quando um estudo inicial do processo ou uma
reavaliação da capabilidade do processo estiver
sendo conduzida, excluir todos os pontos fora de
controle para os quais causas especiais foram
encontradas e removidas, recalcular e traçar a média
e os limites de controle. Fazer uma confirmação de
que todos os dados mostram controle quando
comparados com os novos limites, repetindo a
seqüência identificação / correção / recálculo se
necessário.
605
CÁLCULO DOS LIMITES DE CONTROLE

• Os limites de controle são calculados para mostrar a
extensão na qual as médias e amplitudes dos subgrupos
iriam variar se apenas causas comuns de variação
estivessem presentes. Eles são baseados no tamanho da
amostra do subgrupo e na quantidade da variabilidade
dentro dos subgrupos refletidos nas amplitudes.
• O cálculo dos limites de controle das cartas para

variáveis emprega fatores representados por letras nas
fórmulas. Estes fatores, que variam conforme o
tamanho da amostra (n), são apresentados na tabela a
seguir :
606
CÁLCULO DOS LIMITES DE CONTROLE- VARIÁVEL

Fórmula da Amplitude Média (R) e a Média do Processo(X)
X= X1 + X2 + Xn R= R1 + R2 + Rn
n n
onde n é o número de subgrupos, R1 e X1 são a

amplitude e a média do primeiro subgrupo, R2 e
X2 são do segundo subgrupo etc.
607
CÁLCULO DOS LIMITES DE CONTROLE VARIÁVEL

FÓRMULAS DOS LIMITES DE CONTROLE:
• Para o gráfico das amplitudes :
LSCR = D4 x R
LICR = D3 x R
• Para o gráfico das médias :

LSCX = X + A2 x R
LICX = X - A2 x R
Onde: D4, D3 e A2 são constantes que variam com o

tamanho da amostra, com valores de 2 a 10 como
mostrado na tabela parcial seguinte
608
CÁLCULO DOS LIMITES DE CONTROLE POR VARIÁVEL
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2 1,92 1,86 1,82 1,78
D3      0,08 0,14 0,18 0,22
A2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31
609
Exercício
Com os dados obtidos nas várias medições

ao longo do treinamento, calcular os limites
de controle para as médias e as amplitudes e
plotar no gráfico...38. MEDIÇÃO.
GB RL&Associados arquivo 43. LIMITES DE CONTROLE

610
Recalcular limites de controle

• Estudos iniciais ou reavaliação da capabilidade do
processo
• Excluir subgrupos afetados por causas especiais
• Assegurar que as causas especiais foram
eliminadas ou tornadas permanentes
• Verificar se todos os pontos estão sob controle
611
ANÁLISE DAS CARTAS DE CONTROLE

• Iniciar a análise pelo gráfico de amplitudes, pois, a
partir do nível de variação da amplitude, o gráfico
demonstrará a origem da causa especial de
variação, ou seja :
• Se tivermos um ou mais pontos fora dos limites

de controle no gráfico de amplitude (R), isso nos
indicaria que a variabilidade do processo foi
comprometida, ou seja, o comportamento do
processo mudou, provavelmente, devido a
alguma causa especial.
612
LSC
LC
LIC
Ponto Fora do Limite

Superior de Controle
LSCR
LCR
LICR
613

Se tivermos tendências no gráfico de amplitude (R), é
importante verificar o ponto onde a seqüência teve início, a
fim de verificar as seguintes situações :
• Uma seqüência acima da amplitude (R) média ou

crescente
• Maior dispersão dos valores, que pode ter sido
provocado por uma causa irregular ou uma mudança em
uma das variáveis do processo, ou ainda, uma mudança
no sistema de medição.
• Uma seqüência abaixo da amplitude (R) média ou
decrescente :
• Menor dispersão dos valores, que pode ser devido a
uma melhor condição, devendo ser estudada para
aplicações mais amplas e melhoria do processo.
614
LSC
LC
Seqüência de 7 Seqüência de 7 LIC
pontos pontos acima do

ascendentes Limite Central
LSCR
LCR
LICR
615

Uma vez analisado o gráfico das amplitudes, o gráfico das
médias (X) irá nos indicar possíveis problemas quanto à
centralização do processo.
Pontos Fora dos Limites de Controle :

• O limite de controle ou ponto marcado estão errados;
• O processo mudou naquele instante ou como parte
de uma tendência;
• O sistema de medição mudou.
Seqüências :
• A média do processo mudou ou está mudando;
• O sistema de medição mudou.
616

• Padrões Não Aleatórios Óbvios : O teste do terço médio, nos
indica a presença de padrões não aleatórios no processo, ou seja :
• Se, mais que 2/3 dos pontos ficarem próximos da média,

investigar a ocorrência de limites ou pontos mal calculados ou
marcados; os dados estão sendo preparados; mistura de peças
provenientes de outros processos (uma peça de cada fuso do
equipamento).
• Se, menos que 2/3 dos pontos ficarem próximos da média,

investigar a ocorrência de limites ou pontos mal calculados ou
marcados; mistura de peças provenientes de outros processos.
(lotes misturados na entrada do processo)
617
LSC
1/3
1/3 LC
1/3
LIC
Mais que 2/3

dos pontos
dentro do terço
médio
LSCR
LCR
LICR
618
EXERCÍCIO MINITAB
CARTA DE CONTROLE POR
VARIÁVEL
GB RL&Associados arquivo 53. DADOS ARGOLAS

Transportar todos os 40 valores medidos na planilha 38 para a
planilha 53...todas na coluna 1

CARTAS DE CONTROLE POR VARIÁVEL NO

MINITAB
620

MINITAB
GB RL&Associados arquivo 53. DADOS DAS ARGOLAS

621

MINITAB
GB RL&Associados arquivo 53. DADOS DAS ARGOLAS

622
CARTAS DE CONTROLE POR ATRIBUTO

Tipos de Cartas:
• Carta “p” : mede a proporção de itens não conforme em um
grupo de itens inspecionado (para amostras não necessariamente
de mesmo tamanho);
• Carta “np” : mede o número de itens não conforme (para

amostras de mesmo tamanho);
• Carta “c” : mede o número de não conformidades (para

amostras de mesmo tamanho);
• Carta “u” : mede o número de não conformidades por

unidade (para amostras não necessariamente de mesmo
tamanho). 623

NP – não conformes por amostra é a mais utilizada
624
EXERCÍCIO MINITAB
CARTA DE CONTROLE POR
ATRIBUTO
GB RL&Associados arquivo 49. DADOS NÃO CONFORMES


NP – número de itens não conforme é a mais utilizada
Exemplo
626
NP – não conformes por amostra
627
628
629
C Estudar capacidades do processo
CAPACIDADE CLIENTE
x x
ESTABILIDADE PROCESSO
• Voz do Processo
– Limites de controle ( Estabilidade do processo )
• Voz do Cliente
– Limites de especificação ( Capacidade do Processo )
• Os limites de especificação NÃO são usados na

carta de controle
630
VOZ DO CLIENTE E VOZ DO PROCESSO
Relacionando a “Voz do Cliente” com a “Voz do Processo”
Especificações do Cliente
Dentro da Espec. Fora da Espec.
= Capaz = Não Capaz
Sob Controle
Limites de Controle do
= Estável
Processo
Fora de Controle
= Instável
631
SUPER CONTROLE
• Reagir à causa comum como se fosse causa especial
aumenta a variação.
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23 632
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Qual o objetivo da aplicação do

CEP?
 Qual a importância do diário de
bordo?
633
634
LEAN MANUFACTURING & SIX SIGMA
O 5’S
“Organização é base
para tudo...”
 INTEGRAÇÃO
 FLEXIBILIDADE
 PRODUTIVIDADE
 QUALIDADE
 ORGANIZAÇÃO

USA Anos 50 Housekeeping
Japão Anos 60 5’S
Brasil Anos 70 Sugismund’s

S EIRI
S EITON
S EISO
S EIKETSU
S HITSUKE
Operacionais
S EIRI Ação Física
S EITON
S EISO
S EIKETSU
S HITSUKE
S EIRI
S EITON Comportamentais
S EISO Psicológico
S EIKETSU
S HITSUKE
É um programa que visa principalmente a
qualidade de vida de todas as pessoas na
organização.
São práticas de ações simples, fáceis,

de aplicação imediata, conseguindo
melhorar os ambientes de trabalho bem
como a convivência humana mais fácil,
isto é, trabalho em equipe.
S EIRI
Separar o material necessário do

desnecessário
Descartar o desnecessário
Guardar o necessário conforme
Frequência de uso
S EIRI
Frequência de Uso:
Todo dia:
Deixe bem próximo
Uma vez por semana:
Deixe em algum armário próximo
Uma vez por mês
Deixe em algum armário longe
S EIRI
Dicas para implantação do Seiri:
Transferidas para onde
são úteis Enviadas para
vendidas sucata ou lixo
LIXO
¤ Ser criterioso na ocasião do Seiri

¤ Aplicar a metodologia para todas as coisas no setor -
bancadas de serviço, gavetas, prateleiras, armários de arquivos
¤ Fazer 5S eletrônico
¤ Compartilhar coisas
- Chaves de trabalho, caixas de ferramentas,
grampeadores.
S EIRI
Dicas para implantação do Seiri:
Transferidas para onde
são úteis Enviadas para
vendidas sucata ou lixo
LIXO
¤ Será que é só na empresa que

pode ser aplicado?
¤ Lixo seletivo - cidadania.

S EIRI
Vantagens do Seiri
¤ Melhorar o tempo de procura
¤ Reaproveitamento de recursos
¤ Aumento de segurança
¤ Ambiente de trabalho mais agradável
¤ Facilidade no transporte interno
¤ Melhora no fluxo de produção

S EIRI

S EIRI

S EIRI

S EIRI

S EITON
É arrumar e identificar tudo aquilo que se

utiliza.
* Ordenar o necessário.
* Definir e Identificar um local para cada material.
Vamos dar ênfase:

¤ Cores
¤ Gerenciamento visual
S EITON
Dicas para implantação do Seiton:
¤ Ordenação / Arrumação- é colocar todos os materiais
necessários no lugar certo, através de códigos, cores,
recipientes, etc..., visando evitar confusões.
¤ Padronizar a maneira de guardar, de estocar
materiais, relatórios ou ferramentas, levando em
consideração o peso e o formato afim de facilitar a
retirada e colocação, sem correr riscos de acidentes
(quedas, distensões).
¤ Organizar de tal maneira que qualquer um encontre.

S EITON
Dicas para implantação do Seiton:
¤ Ordenar é saber usar e guardar. Nunca esquecer
que depois do uso, tudo deve voltar sempre ao seu
lugar.
¤ Utilizar sempre que possível a comunicação
visual, para facilitar a guarda e estocagem de alguns
materiais. Sinalizar corredores, locais de carrinhos,
áreas de estocagem, extintores, etc... PARE

S EITON
Vantagens
¤ Acesso aos materiais, fica bem mais fácil e
rápido
¤ Possibilita identificar que os objetos foram
retirados do seu local de guarda.
¤ A comunicação entre funcionários fica
melhor, após a padronização e identificação de
faixas, etiquetas, etc...
¤ Diminui riscos de acidentes de trabalho.

S EITON
Vantagens
¤ Facilita o trânsito de pessoas e materiais
pelo local de trabalho.
¤ Evita a compra de materiais e
componentes desnecessários e danos a
materiais e produtos armazenados.
¤ Maior racionalização de trabalho, menor
cansaço físico e mental, melhor ambiente.
¤ Diminui incidência de erros ( Poka-Yoke).

S EITON
OK!

S EITON
OK!

S EITON
OK!

S EITON
Identificação
OK!

S EITON
“Não é apenas deixar
bonito e sim....
...Funcional!!!”
S EISO
A limpeza aqui tem uma finalidade de
inspeção, de descobrir coisas do tipo:
vazamentos.
irregularidades.
rupturas.
desgaste.

S EISO
Limpar é a melhor maneira de inspecionar

seu local de trabalho.
* Limpar X Não sujar.
* Manter a limpeza geral.
* Zelo pelo material de trabalho - proteger.
* Usar corretamente os materiais

S EISO
Dicas para implantação do Seiso:
¤ Limpar tudo: Local de trabalho,
equipamentos, mesas, armários e arquivos.
Não deixar passar nada despercebido.
¤ Zelar pelos equipamentos de trabalho,
deixando-os sempre limpos e em condições
adequadas para serem usadas novamente.

S EISO
Dicas para implantação do Seiso:
¤ Usar devidamente materiais e equipamentos. Por
exemplo: Não forçar a potência além do limite.
Obs: limpar também é inspecionar, quando é feito

uma limpeza completa em um equipamento é que se
observa pequenos defeitos (fios danificados,
pequenos vazamentos, etc...).
S EISO
Vantagens
¤ Satisfação em trabalhar num
ambiente limpo
¤ Funcionamento adequado dos
equipamentos
¤ Prevenção de acidentes e eliminação
de condições inseguras - caminho livre e
limpo.
S EISO
Vantagens
¤ Definir responsabilidade (na prática e
manutenção).
¤ Eliminação do desperdício - Usar
materiais e equipamentos de maneira
correta.
¤ Facilita a inspeção dos equipamentos.
¤ Facilita a venda do produto ou serviço.

S EISO

S EISO

S EISO

S EISO
“O lugar mais limpo não é
o que mais se limpa, e
sim....
...o que menos se suja!!!”
S EIKETSU
É manter tudo o que foi feito até agora nos
3s´S.
* Preservar todas conquistas anteriores

* Conservação da vida: Funções orgânicas,
físicas e mentais em situação normal (estado
sadio)
* Zelar pela higiene pessoal
* Segurança sempre (minha e de todos)
* Saúde física e mental
S EIKETSU
Dicas para implantação de Seiketsu:
¤ Para atingirmos este estágio é necessário
termos os (3S’s) anteriores bem implantados e
estar praticando-os cada vez melhor.
¤ Estar permanentemente vigilante quanto as
condições do posto de trabalho, micros,
calculadoras, máquinas de escrever, mesas e
arquivos.
¤ Cuidar da higiene pessoal, barbeado.

S EIKETSU
Dicas para implantação de Seiketsu:
¤Não deixar alimentos expostos( pães,
bolachas e frutas) sobre papéis e/ou
documentos .
¤ Seguir e melhorar os procedimentos
de trabalho.
¤ Seguir regras estabelecidas pelo
grupo.
S EIKETSU
Vantagens
¤ Equilíbrio físico mental e emocional
¤ Melhoria do ambiente de trabalho e
produtividade
¤ Melhoria da segurança e eliminação de
condições inseguras (como deixar gavetas
e portas abertas)
¤ Prevenção de doenças (Enfoque
Preventivo).
S EIKETSU

S EIKETSU

S HITSUKE
É praticar 5S’s no seu dia-a-dia.
* Mudança de comportamento
* Melhoria contínua
* Trabalho em equipe
* Simplificar
* Coragem e persistência
* Bons hábitos.

S HITSUKE
Dicas para implantação do Shitsuke:
¤Para este estágio já deveremos estar praticando os 4S’s
no dia-a-dia; não podemos nos descuidar e deixar as
coisas voltarem ao que eram antes.
¤ Assim como o local de trabalho mudou, temos que nos
questionar a respeito do nosso comportamento, por
exemplo: Cumprir horários (sempre há alguém esperando),
ser companheiro e solidário ( apoiar os colegas), destas
atitudes depende um bom ambiente de trabalho.
¤ Participar e colaborar com a melhoria contínua no
trabalho, envolvendo os colegas sempre que houver
problemas à resolver.
S HITSUKE
Dicas para implantação do Shitsuke:
¤ Temos que parar, pensar, buscar sempre uma
forma mais simples e eficaz de fazer as coisas.
¤ Treinar bons hábitos e atitudes como: Bom
dia!, Boa tarde!, Boa noite!, Obrigado!,
Desculpe!
Ter coragem para mudar, tenacidade para
manter e persistência para aperfeiçoar sempre
o que já foi conquistado.
S HITSUKE
Vantagens
¤Previsibilidade dos resultados
¤ Auto-controle
¤ Melhoria contínua a nível pessoal e
organizacional como:
- Cumprir horários
- Ser companheiro
- Desenvolver espírito de amizade
e confiança
- Tomar iniciativa.
S HITSUKE
Vantagens
¤ Cumprimento das normas éticas:
- Freqüência
- Postura
Técnicas: - ISO 9000
- ISO 14.000
- QS 9000
¤ Busca do aperfeiçoamento dos empregados
¤ Incentivo a capacidade criativa dos funcionários
¤ Equilíbrio físico, mental e emocional
¤ Comunicação.
S HITSUKE

S HITSUKE

S HITSUKE
“É impossível haver progresso sem
mudança e quem não consegue
mudar a si mesmo não muda coisa
alguma”
George Bernard Shaw
Escritor irlandês, vencedor do prêmio
Nobel de literatura em 1925.

ORGANIZAÇÃO
Fábrica da Toyota no Japão

GB RL&Associados arquivo TOYOTA EXEMPLO 5S
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Carros produzidos nesta unidade
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
Direitos Reservados
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Montagem com Ferramentas necessárias Dispositivos luminosos

luvas brancas com fácil acesso que indicam problemas
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
Direitos Reservados
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Material utilizado para explicar o processo e orientar pessoas
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
Direitos Reservados
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Para ganhar espaço as cadeiras ficam

Posicionamento indicado
embaixo da mesa após o uso
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
Direitos Reservados
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Equipamento para limpar os pés. Antes de entrar no

ambiente todos são obrigados a passar aqui e limpar os pés.
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
Direitos Reservados
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Nos escritórios as cadeiras ficam ao fundo e são utilizadas para

descanso somente. As pessoas trabalham em pé (objetivo de irem mais
ao genba). Os móveis foram elevados. Todos com rodinhas!
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
Direitos Reservados
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
5S - as placas nas cadeiras tem um número e a mesa tem o mesmo número, onde cada
cadeira tem sempre seu local certo. Pode parecer excesso, mas é para mostrar a
cultura de manter organizado. Esta é uma sala de reunião da Direção da empresa.
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
Direitos Reservados
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
5S – tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Olha o uso de rodinhas novamente
para facilitar a mobilidade dos móveis. Observe que não tem porta.
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
Direitos Reservados
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Mais 5S. Ao fundo observa-se um suporte de material de treinamento. Ver identificação

do local das cadeiras e mesa
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
Direitos Reservados
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Mais 5S e mais rodinhas.

Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Livros e Ensino
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Identificação do chão: cada cor de faixa tem seu significado. Chão muito limpo.
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Quadro de gestão preenchido à mão. Estes adesivos amarelos são preenchidos à mão.
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Matriz de habilidades deles.
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Até os locais de sabonetes e detergentes e também os frascos são identificados.
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Curiosidade: carro do futuro, já estão projetando. Para uma única pessoa.
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RELEMBRANDO
-Antes de irmos
em frente vamos
relembrar......
Quais são os 5’S?

O que é SEIRI?
O que é SEITON?
O que é SEISO?
O que é SEIKETSU?
O que é SHITSUKE?

C Prevenir ocorrência de falhas
Poka Yoke
703
POKA YOKE – SISTEMA A PROVA DE ERRO

IMPEDIR O DEFEITO
DETECTAR, DESCOBRIR E
ATUAR NA CAUSA E
IMPEDIR DE CHEGAR NO
CLIENTE
-Ocorreu um erro?
-Se positivo, por que ocorreu?
-Qual a melhor maneira de evitá-lo?
704
POKA YOKE
ONDE FUNCIONA BEM ONDE NÃO FUNCIONA BEM
•Operações manuais onde •Ensaios destrutivos
o operador deve manter-se •Velocidade de produção
muito atento muito alta
•O mal posicionamento •Mudanças ocorrem mais
pode acontecer rápido do que os
•Precisa-se de ferramenta dispositivos podem
realmente eficaz para responder
eliminar a falha •Cartas de controle são
•Onde a rotatividade é alta eficazes
•Diversos modelos são
produzidos
705
O PARADIGMA DA FALHA.....
O Tom cometeu um erro na montagem do eixo. Preciso encontrar
uma forma dele não errar mais daquele jeito.
X
Existe a possibilidade de ocorrer um erro na montagem do eixo
evidenciada pelo Tom. Precisamos achar uma forma de eliminar
esta possibilidade do erro acontecer.
“Nenhum programa de eliminação de

erros terá sucesso se os operadores não
se sentirem completamente engajados
desde o início.”
Skip Pettry, Ford
706
X

desde o início.”
Skip Pettry, Ford
707
X

desde o início.”
Skip Pettry, Ford
708
X

desde o início.”
Skip Pettry, Ford
709
“As pessoas são falíveis e,
portanto, cometem erros.”
X
“As pessoas são falíveis e,
portanto, devemos criar
maneiras de evitar que os
erros aconteçam.”
710
Exemplos de Pokayoke
GB RL&Associados arquivo POKA YOKE EXEMPLOS

711
Exemplos de Pokayoke
712
Foi desenvolvido um dispositivo

que a peça só entra laminada, se
não estiver laminada o operador
automaticamente separa ou volta a
peça para laminar.
“É preciso acabar com o hábito de achar culpados pelas falhas.”

Bruce Hamton, United Electric
713
A máquina tem um dispositivo,

tendo uma chaveta para sair na
posição da solda, assim todos os
anéis são soldados na posição
correta
“Poka-yoke é a tentativa de tornar tudo o que se faz a prova

de erro.”
Ross Robson
714
Tem um dispositivo que passa

100% os pinos, se encostar o pino
no dispositivo automaticamente a
maquina para e a peça tem que ser
segregada.
“Não há como chegar a 3,4 PPM, que é o objetivo do Seis

Sigma, sem a completa eliminação das falhas no processo
produtivo.”
Ross Robson
715
Este poka yoke nos garante

que o posicionamento da “A equipe que elabora um poka-yoke deve contar com
peça fique na posição de
montagem pessoas que possam contribuir, quaisquer que sejam as
suas posições dentro da empresa.”
Paul Plant, United Electric
716
Este poka yoke nos garante “O poka-yoke ajuda também na eliminação da produção
que o posicionameto da
peça fique na posição de excedente, pois se sabemos que não haverá problemas
montagem do sub-conjunto.
durante a manufatura, não precisamos colocar peças a
mais na linha.”
Mark Horton, TRW
717
Encaixe do Canal
Canal de Encaixe
“Deve-se deixar de encarar a pessoa que

A maquina tem um encaixe comunica um defeito como mensageiro da má
do canal, impossibilitando a
montagem da peça notícia e recompensá-la por ter evidenciado uma
invertida.
causa de falha.”
718
Dispositivo impede que o

cabeçote colocado
incorretamente no pallet
continue no processo

Dispositivo impede que

pallet posicionado
incorretamente entre na
estação

“É preciso acabar com o hábito de achar culpados pelas falhas.”

722

RECAPITULANDO
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Quando devemos calcular a

capabilidade do processos?
 Qual a vantagem da utilização do
Pokayoke?
723
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
724
Histórico e Aplicação
 Desenvolvido pela NASA – Meados
dos anos 60;
 Inicialmente utilizado pela Aviação e

desenvolvimento de tecnologia nuclear;
 FORD Norte Americana dando

enfoque em Processos e Projetos.
 Utilizado pelas indústrias de vários

segmentos
725
FMEA
É uma técnica para assegurar que todas as
possíveis falhas de projeto, processo ou sistema e
seus efeitos, foram consideradas e analisadas,
objetivando a redução ou eliminação das chances
dele vir a ocorrer, com ações corretivas
recomendadas, antes do início da produção.
726
FMEA
 Ferramenta preventiva;
 Evita a ocorrência de falhas no projeto e/ou
no processo;
 Prioriza as ações de melhoria a partir da
análise consistente das falhas potenciais;
 Objetiva eliminar e/ou detectar as falhas
antes de iniciar o processo
 Reduz as chances do projeto ou do processo
falhar;
 Aumenta a confiabilidade no projeto e no
processo.
727
Tipos de FMEA
 O FMEA pode ser utilizado em todas as
etapas de projeto e construção de um
determinado produto ou sistema, podendo ser:
 FMEA de sistema
 FMEA de projeto
 FMEA de processo
 FMEA de logística
 FMEA de segurança.
728
Por quê o FMEA?

 Permite eliminar ou reduzir as possíveis falhas. Desta maneira,
a ocorrência de falhas no produto, sistema ou processo serão
reduzidas, melhorando assim a sua Confiabilidade.
 Pontos importantes do FMEA:
 Identificar os modos (tipos) de falhas possíveis;

 Descrever os efeitos, as causas e os controles existentes para
cada modo de falha analisado;
 Calcular o risco para cada falha, levando-se em consideração o
grau de severidade, a freqüência da Ocorrência e a
probabilidade de sua detecção;
 Recomendar ações corretivas para as causas das falhas
analisadas;
 Reavaliar o índice de Risco; 729
Critérios de aplicação:
 Na introdução de novos projetos e processos

 Alteração significativa nos projetos e processos
 Existência de problemas de qualidade no
processo.
 Desenvolvimento ou mudança de fornecedores
730
AÇÕES FRENTE ÀS FALHAS

 Ação de Contenção, provisória
São ações para amenizar o Efeito da falha, permitem a
continuidade das atividades até análise das causas e
implementação das ações corretivas definitivas.
 Ação corretiva
São ações aquelas que atuam na Causa Raiz da não-conformidade,
eliminando a falha.
 Ação Preventiva
- São ações que reduzem a probabilidade de uma falha ocorrer.
- Procuram não deixar a falhar ocorrer. Bloqueiam a causa das
falhas futuras.
731
Benefícios - FMEA
 Redução de falhas no desenvolvimento, na
produção e utilização do produto
 Prevenção aos invés de detecção
 Reduzir tempo e custo no desenvolvimento de
produtos
 Fonte de dados para critérios de manutenção
 Critérios para planejamento e aplicação de
inspeções de ensaios
 Reduzir número de “recall”
 Integração entre os departamentos envolvidos
 Documentação do “know how” que a empresa tem
do produto e sua fabricação.
732
Etapas do desenvolvimento do FMEA

COORDENADOR
EQUIPE MULTIFUNCIONAL
Ações Corretivas
Descrição do Análise Análise de Análise do
e
Sistema Funcional Falhas Risco
Preventivas
733
734
Modo ou Tipo de Falha Potencial

 É a descrição do modo ou tipo de falha que o processo pode
gerar;
 É a não conformidade com os requisitos do projeto, processo ou do

cliente;
 Deve ser a mais clara possível, com a característica que se esta

analisando, nos mesmos termos da especificação (desenho, norma,
rotina, etc...);
 Devem ser previstas falhas para características que não

necessariamente estejam explícitas nas especificações (desenhos,
normas) do tipo: falha de pintura, corrosão, falta de componentes, e
outras que possam causar algum tipo de descontentamento do cliente.
735
Fontes de informação:
- Dados históricos de falhas ocorridas em

processos e produtos semelhantes
- Reclamações de clientes
- Relatórios de produtos devolvidos em garantia
(Análise de Devoluções)
- Experiência dos membros do Grupo de Trabalho.
736
Efeito Potencial da Falha

 É a consequência que a falha acarretará ao produto, processo
ou sistema e, consequentemente, ao cliente .
 Devem ser descritos de forma sequencial, em termos do que o

cliente pode observar, desde o ponto de ocorrência da falha até
onde efeito será produzido (mais grave).
Exemplos:
Efeitos para operações
Subseqüentes Dificuldade de montagem
Dano em equipamento
Afeta a segurança do operador
Efeitos para o cliente/
Consumidor Dificuldade p/ operacionalizar
Afeta a segurança do cliente
Ruído
737
Severidade
 É o nível de gravidade do efeito da falha para
o cliente, caso ela venha a ser produzida.
 É feita pelo engenheiro ou técnico responsável

pelo projeto do produto, processo ou sistema.
 O FMEA de projeto é uma fonte para se obter

o grau de Severidade, evitando também que haja
diferenças entre a severidade constante no FMEA
de projeto e processo.
738
Características Críticas (C)

Funcionais(F)
Características de Segurança (S)
 Características Críticas (C), Funcionais(F) e

Características de Segurança (S), parte dela virão
identificadas na documentação do projeto e, outras poderão
ser identificadas a partir da análise dos modos de falhas e
respectivas características envolvidas.
 Se uma característica for identificada como importante

no FMEA de processos, o coordenador, engenheiro ou
técnico responsável pelo projeto deve ser notificado, pois
esta característica poderá afetar os documentos de
engenharia a respeito da identificação do item de controle. 739
Tabela de Pontuação da Severidade

TABELA DE SEVERIDADE - FMEA
Critérios de Projeto: Critérios de Processo:
Efeito Classificação Efeito
Severidade do Efeito para o Usuário Severidade do Efeito para a Próxima Operação
Modo de falha potencial afeta aplicação do produto e/ou envolve
Pode trazer perigo ao funcionário (máquina, dispositivo,
Falha em Atender não-conformidade com regulamentação governamental, sem 10 Falha em Atender
montagem) sem aviso prévio
a Requisitos de aviso-prévio a Requisitos de
Segurança e/ou Modo de falha potencial afeta a aplicação segura do produto Segurança e/ou
Pode trazer perigo ao funcionário (máquina, dispositivo,
Regulatórios e/ou envolve não-conformidade com regulamentação 9 Regulatórios
montagem) com aviso prévio
governamental, com aviso-prévio
Perda de função primária (produto produzido não atende ao Interrupção 100% dos produtos podem ser refugados. Parada da linha de
Perda ou requisito principal, porém não afeta a segurança do usuário)
8 Maior produção ou parada de embarque (expedição)
Degradação de Uma parcela do lote de produção pode ser refugada. Desvio
Função Primária Perda de função primária (produto produzido, porém com um 7
Interrupção
de processo primário, incluindo velocidade reduzida da
nível reduzido de desempenho) Significativa
linha de produção e acréscimo de mão de obra
Perda de função secundária (produto produzido, porém com 100% do lote de produção pode ser retrabalhado fora da
Perda ou
deficiência de grande percepção ao usuário)
6 linha e aceito
Degradação de
Perda de função secundária (produto produzido, porém com Uma parcela do lote de produção pode ser retrabalhado fora
Função Secundária
deficiência de leve percepção ao usuário)
5 Interrupção da linha e aceito
Problemas de aparência, ruído audível, característica não Moderada 100% do lote de produção pode ser retrabalhado na estação,
conforme é percebida pela maioria dos usuários (>75%).
4 antes de ser processado.
Problemas de aparência, ruído audível, característica não Uma parcela do lote de produção pode ser retrabalhado na
Incômodo
conforme é percebida por muitos usuários (>55%).
3 estação, antes de ser processado.
Problemas de aparência, ruído audível, característica não Interrupção Ligeira inconveniência para o processo, operação ou
conforme é percebida por usuários observadores (<25%).
2 Menor operador
Nenhum Efeito Nenhum efeito perceptível 1 Nenhum Efeito Nenhum efeito perceptível
740
Causa Potenciais da Falha

 É essencial em um estudo de FMEA, pois é na causa da falha que o grupo irá
atuar para determinar as ações corretivas a serem recomendadas.
Importante: A causa da falha deve ser corretamente determinada. Caso

contrário, as ações recomendadas podem não ter efeito real sobre a ocorrência
da falha, causando perdas com investimento e problemas durante a produção
(rejeição, retrabalho, etc...). Deve-se notar que para alguns modos (tipos) de
falha, podem existir duas ou mais causas, e nestes casos, todas elas devem ser
listadas.
Exemplos: Desgaste de Ferramenta de usinagem

Preparação inadequada da maquina
Mistura de componentes na bancada.
Obs.: Apenas causas específicas deveriam ser listadas. Causas genéricas devem
ser evitadas. (Ex.: erro do operador, mal funcionamento do equipamento, etc...)
741
Ocorrências
 É a freqüência com que um Modo (tipo) de Falha ocorre.
A tabela a seguir deve ser utilizada para indicar o Índice de Ocorrência

bem como garantir a consistência da formação do RPN (Número de
prioridade de risco). As taxas de falhas prováveis são baseadas na
freqüência de falhas previstas para o processo.
Sempre que o CPk for <1,33 é importante uma análise para a tomada de
decisão.
Nos processos em que existe a inspeção 100% como operação de rotina,

deve-se considerar para determinação do Índice de Ocorrência, as
rejeições detectadas na inspeção 100%.
A inspeção não diminui a freqüência com que a falha ocorre.
742
Ocorrências - Tabela
743
Detecção
 É a probabilidade de detectar a falha no ponto de controle
previsto no processo. Deve-se assumir que a falha ocorreu,
independente do índice de Ocorrência.
 Um índice de Ocorrência baixo não significa que o índice de

Detecção também será baixo.
 A precisão e a exatidão na detecção de falhas, estão

principalmente nos seguintes pontos:
 Confiabilidade dos meios de controle utilizados;

 Exatidão do padrão de aceitação;
 Eficácia da inspeção efetuada (amostragem);
 Existência de procedimentos escritos.
744
Tabela do Nível de Detecção

Probabilidade de Critérios: Oportunidade para
Classificação
Detecção Probabilidade de Detecção por Controle de Processo Detecção
Praticamente Nenhum controle do processo. Não se pode detectar, ou não Nenhuma oportunidade
Impossível está analisado de detecção
10
Modo de falha e/ou Erro (Causa) não é facilmente detectável Improvável detectar em
Muito Remota
(por exemplo, auditoria aleatórias) qualquer estágio
9
Detecção do modo de falha pós-processamento, pelo Detecção do Problema
Remota
operador, através de meios visuais/táteis/audíveis. Pós-Processamento
8
Detecção do modo de falha na estação, pelo operador,
através de meios visuais/táteis/audíveis, ou pós-
Detecção do Problema
Muito Baixa processamento, através do uso de medição por atributo
na Origem
7
(passa/não-passa, verificação de torque manualmente/por
chave de estalo atc.)
Detecção do modo de falha, pós-processamento, pelo
operador, através do uso de medição por variável, ou na
Detecção do Problema
Baixa estação, pelo operador, atarvés de uso de medição por
Pós-Processamento
6
atributo (passa/não-passa, verificação de torque
manualmente/por chave de estalo atc.)
Detecção do modo de falha ou erro (Causa) na estação, pelo
operador, através do uso de medição por variável, ou por
controles automáticos na estação, que detectarão peças Detecção do Problema
Moderada
discrepantes e notificarão o operador (luz, campainha, etc.). na Origem
5
Medição realizada no setup e verificação da primeira peça
(somente para causas de setup).
Detecção do modo de falha na estação, por controles
Moderadamente Detecção do Problema
Alta
automáticos, que detectarão peças discrepantes e travarão a
Pós-Processamento
4
peça na estação, para impedir processamento subseqüente.
Detecção do modo de falha na estação, por controles
automáticos, que detectarão peças discrepantes e Detecção do Problema
Alta
automaticamente travarão a peça na estação, para impedir na Origem
3
processamento subseqüente.
Detecção do Erro (Causa), na estação, por controles
Detecção do Erro e/ou
Muito Alta automáticos, que detectarão o erro impedirão que a peça
Prevenção do Problema
2
discrepante seja produzida.
Prevenção de Erro (Causa) como resultado do projeto do
dispositivo de fixação, projeto da máquina, ou projeto da
Praticamente Detecção Não Aplicável.
peça. Peças discrepantee não podem ser produzidas porque 1
Certa Prevenção do Erro
o item foi tomado à prova de erro pelo projeto do processo /
produto. 745
Índice de Risco
RPN = S x O x D
Índice de risco ou RPN ( Risk Priority Number )
É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência e

Detecção. Seu objetivo é somente indicar prioridades às
ações recomendadas.
Para se verificar a necessidade ou não de ações

corretivas, devem ser analisados conjuntamente os
índices de Severidade, Ocorrência e Detecção.
746
Exemplo de FMEA
Fonte:
O GERENCIAMENTO DOS RISCOS ATRAVÉS DA METODOLOGIA
FMEA – ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA - KLEBER ADRIANO CASTILHO - São Paulo-2007
747
Exemplo de FMEA
• Vamos fazer uma FMEA para o exemplo da
parada para caminhões
• Um funcionário quer melhorar a satisfação
dos clientes, no que diz respeito ao café
servido na parada para caminhões.
• A seguir veja o mapa de fluxo do valor e a
matriz de causa-efeito.
748
Mapa do Processo do Café
da Parada para Caminhões
Entradas Saídas Entradas Saídas
Água quente Garrafa limpa Cliente
Garrafa limpa Receber
Sabão Água suja Encomenda pedido de Pedido completo
Escova Escova molhada Especificação do café
tamanho
Garrafa limpa Garrafa
Encher Pedido completo Despejar café
Água fria cheia Xícara cheia
garrafa c/ Café quente na Xícara
Marca de medição água Xícara
Garrafa Máquina Resposta do

Despejar água cheia
Xícara cheia Oferecer
cheia cliente
na máquina Cliente leite e
Garrafa vazia Quantidade
Leite açúcar
Filtro especificada
Colocar filtro na Máquina c/ Açúcar
Pedido completo
máquina filtro Quant. desejada
Máquina c/ filtro
Café fresco Pôr café no Máquina c/ filtro Dar troco
Pedido completo Concluir
Colher dosadora filtro e café Temperatura
Dinheiro transação Sabor
Máquina operadora Intensidade
Máquina c/ filtro e
Ligar máquina Calor
café
Café feito
Sorrir
Entrega do café Dizer Obrigado
Cliente feliz
Preparação do Selecionar
café temperatura Café quente
749
Matriz de causa-efeito do
café da parada para caminhões
Temperatura
Sabor Intensidade Saídas do processo
do café
8 10 6
Entradas do
Passos do Processo Correlação de entrada para saída Total
processo
Garrafa limpa 3 1 36
Encher garrafa com água 9 9 Vamos nos 144
Despejar água na máquina 1 1 concentrar 16
Colocar filtro na máquina 3 1 numa das 36
Pôr café no filtro 9 9
duas etapas 144
Ligar máquina 3 1 34
com as
Selecionar temperatura 9 3 3 120
Receber pedido de café 1
pontuações 6
Despejar café na Xícara 3 1 3 mais altas 52
Oferecer leite e açúcar 3 9 3 132
Concluir transação 1 1 1 24
Dizer Obrigado 0
750
Etapa 1. Para cada entrada, determine os modos de falha
potenciais
751
Etapa 2. Para cada modo de falha, identifique efeitos e atribua
gravidade
752
Etapa 3. Identifique causas potenciais para cada modo de falha e
atribua pontuação
753
Etapa 4. Registre os controles de detecção atuais para cada
causa e atribua pontuações
754
Etapa 5. Calcular RPN
755
Etapa 6. Coloque as medidas recomendadas, defina o responsável
756
Etapa 7. Coloque as medidas tomadas, repontue e compare o RPN
757
EXERCÍCIO PRÁTICO
FMEA para o Processo de

Fabricação de Pastel
GB RL&Associados arquivo 42. FMEA

758
EXERCÍCIO PRÁTICO
FMEA para o Processo de

taxiar uma avião para
decolagem
Determinar o modo de falha
e recomendações
GB RL&Associados arquivo 47. FMEA AVIÃO

759
Vamos ver
um filme....
GB RL&Associados arquivo 101. ACIDENTE SINGAPURA

760
761
C Alterar documentação de todo o sistema e promover treinamento
TREINAMENTOS
• A implementação de uma solução inclui normalmente
mudanças:
– de comportamento das pessoas
– de processos
– de sistemas
– da maneira como o valor é proporcionado aos clientes
• Agora nessa fase vamos treinar essas

pessoas e prepará-las para a mudança
de comportamento, afim de compartilhar
o projeto e garantir o comprometimento
com a solução.
762
TREINAMENTOS
• A execução do treinamento depende de alguns fatores:
– Quantidade de pessoas envolvidas
– Facilidade em reunir todos
– Complexidade do assunto
– Possibilidade de fazer o treinamento no local de trabalho ou
em sala de reuniões
– Domínio que você tem do processo e das modificações
• Isso não quer dizer que

obrigatoriamente você deva ministrar o
treinamento, mas sim que a realização
e o registro do mesmo fazem parte do
seu projeto e não podem ser
esquecidos.
763
SISTEMA DA QUALIDADE
Procedimentos
O que tem a ver procedimentos com a fase
de controle do projeto ???
TUDO A VER !!!

Todas as mudanças que
decorrerem dos nossos
projetos devem ser
registradas nos
respectivos documentos
de processo.
764
Demais documentos
Pelo mesmo motivo, há outros

documentos de qualidade e
processo que precisamos avaliar,
para saber se precisam ser
modificados. Mesmo que não
façamos pessoalmente as
modificações, essa avaliação é
parte obrigatória do nosso projeto
e não pode ser ignorada !!!
765
Essa relação serve de check

list para nossa avaliação:
FMEA
Plano de Controle
Fluxograma de Processo
Procedimentos (operacionais,
de Manutenção, etc)
PPAP
Desenho de Produto
766
Documentos do Sistema
da Qualidade
Instruções / Procedimentos
Planos de Controle
767
Introdução
ESTRUTURA da DOCUMENTAÇÃO*
TIPOS NÍVEIS DOCUMENTOS FINALIDADE
INDICAR O QUE A ORGANIZAÇÃO

ESTRATÉGICO:
SE PROPÕE A FAZER QUANTO À
Alta Administração MQ QUALIDADE
NORMATIVOS
TÁTICO: PROCEDIMENTOS e DOCUMENTAR COMO A

Média Gerência PLANOS DA QUALIDADE ORGANIZAÇÃO FAZ
OPERACIONAIS:
INSTRUÇÕES, MÉTODOS, ESPECIFICAÇÕES, DETALHAR COMO A
Supervisão e
MODELOS, FOTOS, PADRÕES OPERAC. ORGANIZAÇÃO FAZ
Operação
OPERACIONAIS: REGISTROS: PROVER EVIDÊNCIAS DO QUE A

ORGANIZAÇÃO FEZ / REGISTRAR O
Supervisão e certificados, laudos, relatórios,
Operação QUE FOI FEITO
check list,
*A estrutura apresentada representa a prática mais comum entre

as empresas e consultores, porém sua adoção não é obrigatória. 768
Documentação de Processos
FLUXOGRAMA DO PROCESSO (modelo gráfico que auxilia no mapeamento e
visualização de um processo), cuja natureza do gráfico foi o registro analítico
do PRODUTO (analisa o percurso do produto) Para a realização deste trabalho,
foram observadas as seguintes recomendações:
FLUXOGRAMA DE PROCESSO
o Determinação da atividade a NOME DA PEÇA: Pino Esférico AUTOR: FULANO DATA: 12/06/2003 PAG.: 01/01
NÚMERO DA PEÇA: PEXXX-X-XXXXX-XX APROVAÇÃO: JOSÉ PROTÓTIPO
ser estudada; DATA DO DESENHO: 23/06/2004 DATA: 12/06/2003 1ª AMOSTRA
PRODUÇÃO
PASSOPROCESSO MOVIM. ARMAZ, INSP. OPERAÇÃO SC & CC NOTAS
o Definição do objeto a ser 01 05 INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO

INSPEÇÃO DO COMPONENTE
CONFORME INSTRUÇÃO
seguido; PINTAR O PINO ESFÉRICO E CONFORME PLANO DE CONTROLE
02 10
USINAR A ROSCA II DO FORNECEDOR
o Definir os pontos de início e 03 20

USINAR CANAL E LAMINAR O
I CONFORME PLANO DE CONTROLE
PESCOÇO
fim;
04 30 USINAR E LAMINAR A ESFERA II CONFORME PLANO DE CONTROLE
o Cabeçalho com dados.

o Simbologia. SIMBOLOGIA: PROCESSO ARMAZENAGEM INSPEÇÃO MOVIMENTAÇÃO
769
Documentação de Processos
PROCESSO DE FABRICAÇÃO, determinando a sequência de processo para
obtenção do produto, onde foram:
o Indicadas as operações do processo de fabricação;

o Descritas de forma resumida cada uma das operações;
o Descritos os materiais utilizados;
o Especificados os equipamentos, máquinas, dispositivos e ferramentais
necessários.
770
771
PLANO DE CONTROLE DO PROCESSO (documento que

estabelece as informações necessárias para realização
do controle de qualidade), tais como:
o Técnica de avaliação (inspeção visual, por
dispositivos, instrumentos etc);
o Tipo de inspeção (característica especial, severidade
etc.);
o Frequência de inspeção (tipo de amostragem,
tamanho da amostra etc.);
o Plano de Correção / Reação.
772
PLANO DE CONTROLE DO PROCESSO
Criado : 03/01/04
Fulano & CIA
PLANO DE CONTROLE Pag.: 1/1
PC 6-02334-20-26367-7-0010667-00 Operação INJEÇÃO DE PLÁSTICO Máquina Ciclo: 26367 7-0010667-00 MANCAL 32 Nível
GRUPO 20 6-02334 Últ. Revisão: 09/30/04 PRODUÇÃO
SILVIO - PHONE (55 11) 4075-XXXX
JOSE - PHONE (55 11) 4075-XXXX Nº da Pç: 7-0010667-00 U.R.(Produto): 7 Des. De Proc.: CE-13 Últ. Rev.: A de 04/15/05
MILTON - PHONE (55 11) 4075-XXXX Data: 26/06/2001 Histórico: DES. PADRÃO
SERGIO - PHONE (55 11) 4075-XXXX
Aprovação Eng. OK / Data: 05/01/2004
Aprovação Qual.OK / Data : 05/01/2004 Contato: SÉRGIO
Característica Método
Dim. Plano de Reação
Simb. Produto Processo Classe Dim. Controlada Unidade Dispositivo Amostra Freq. Método
Min : 34.90 Se fora do especificado, parar a
252-100045600000 AUTO-
DIAMETRO 34.95 CADA produção, checar 100% o lote
01 NORMAL MM MICRÔMETRO 1 CONTRO
EXTERNO 680 PCS produzido, separar as peças, identificar
Max : 35.00 DIGITAL LE
e comunicar ao supervisor.
325-325006400000 AUTO-
ÁREA DE 31.97 CADA produção, checar 100% o lote
02 NORMAL MM CALIBRADOR 1 CONTRO
CONTATO 680 PCS produzido, separar as peças, identificar
Max : 32.00 ESFÉRICO LE
AUTO-
7.32 297-140125700008 CADA produção, checar 100% o lote
03 PESO NORMAL MM 1 CONTRO
BALANÇA 680 PCS produzido, separar as peças, identificar
Max : 7.40 LE
Se fora do especificado, parar a
408-408000000000 AUTO-
CONFORME IT- produção, checar 100% o lote
04 REBARBAS NORMAL - INSPEÇÃO 1 100% CONTRO
ML0144 produzido, separar as peças, identificar
VISUAL LE
773
Procedimento operacional padrão

Seja técnico ou gerencial, é a base para a garantia da
padronização de suas tarefas e assim, garantir a seus
usuários um serviço ou produto livre de variações
indesejáveis na sua qualidade final.
Exemplo:
Procedimento do Processo de operação dos
equipamentos:
- determinar a forma de acionar os equipamentos

(ligar, desligar)
- colocar em operação, desligar, emergência.
774
Instruções : assim como os procedimentos são a base para

garantia da padronização de tarefas, mas com mais detalhes,
para facilitar o entendimento.
Exemplo:
Instrução para Montagem
de um componente, onde
está descrito:
• o equipamento;
• seu processo de
montagem,
• responsabilidade pelo
correto
posicionamento,
• Ferramental
adequado para a
montagem correta
775
Especificação técnica
(Folha de Especificação, Especificação de Engenharia) :
Este documento contém todas as informações a

respeito do produto fabricado pela empresa, sendo um
documento de sistema e, portanto, com cabeçalho
conforme norma:ISO-9001:2000. Estão descritas as
características mínimas para a fabricação do produto,
sendo aprovado pelo Cliente e controlado pela
Engenharia por meio de número de identificação e
controle de revisões.
776
777
Padrão Visual : é um documento com auxilio visual que deve ser utilizado
em processos de manufatura com o propósito de manter a sua variabilidade
sobre controle, ou seja, nele é inserido informações importantes sobre quais itens
e como devem ser controlados, assim como sua frequência de avaliação.
O padrão visual deve ser tratado como um documento a ser controlado e
auditado.
778
779
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Por quê devemos atualizar os

documentos?
 Quando devemos aplicar o
FMEA?
 Qual o objetivo principal do
FMEA?
780
781
C Padronizar e documentar as melhorias
20º - Padronizar,
documentar e encerrar o
projeto
782
FLUXO DE RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS:
Problema
ProblemaPrático
Práctico
ex.
ej. pouco rendimento
poco rendimiento “Medir”
Fazer
Problema
Problema
Estatístico “Analisar”
Estadístico
ex.
ej. Média
Media deslocada
desplazadadodel
objetivo
objetivo Fazer
Solução
SoluciónEstatística
Estadística “Melhorar”
Ex.
Ej. Isolar
Aislar variáveis
variablesvitais
clave
Fazer
Solução
SoluciónPrática
Práctica
ex.
ej. Instalar
Instalar um controlador
un controlador “Controlar” Padronizar
automático
automático
Fazer
783
Importância da padronização:
Não existe melhoria onde não existe
padronização !
Padronização
“A padronização é o Estado
calço que garante a Ideal
melhoria contínua” A P
C D
A P
Kaizen C D
A P
C D
Padronização do estado atual 784

RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Qual a importância da
padronização?
785
RECAPITULANDO

Controlar

786
Isso “oficializa” o nosso projeto, garantindo
a continuidade do trabalho mesmo depois
do projeto encerrado. Fazendo essa
atividade também garantimos o registro
histórico das melhorias que implantamos e
realimentamos os procedimentos.
Claro!!!
Isso garante que o processo não
voltará a ser feito da forma antiga,
com todas aquelas fontes de
variação que o projeto eliminou.
787
Lembram-se dos Objetivos???
- Preparar o aluno para reconhecer e analisar
oportunidades para uso da Metodologia Seis
Sigma
- Entender os benefícios de possuir um

Método Científico de Solução de Problemas
- Capacitar o aluno para coordenar projetos e

equipes de trabalho
788
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC –
É isso aí pessoal.
Terminamos o nosso projeto Seis
Sigma: resolvemos com êxito o
problema
DMAIC que- DMAIC
- DMAIC encontramos
- DMAICno 1º
- DMAIC - DMAIC - DMAIC –
passo e tomamos as medidas
necessárias
DMAIC - DMAICpara que- aDMAIC
- DMAIC solução se - DMAIC - DMAIC –
- DMAIC
perdure por longo tempo.
JÁ PODEMOS
DMAIC - DMAIC -PENSAR
DMAIC -EM COMEÇAR
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC –
OUTRO PROJETO, NÃO É MESMO???
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC -
789

Então…Congratulações pela
conclusão
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC -do Treinamento
DMAIC - DMAIC - DMAIC –
FORMAÇÃO GREEN
BELT - SEIS SIGMA!!!!
Até- DMAIC
DMAIC - DMAIC - DMAIC mais……….
- DMAIC - DMAIC - DMAIC –
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC -

790

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Bem vindos

- Entender os benefícios de possuir um

- Capacitar o aluno para coordenar projetos e

4 6.210 99,379% Padrão Atual

Nível Sigma Defeitos por % Peças Boas

Taxa de melhoria em % ao ano 9

Procedimentos Incorretos por semana

Algumas vezes 99% não é bom o suficiente

3 66.807 25 – 40 % das Vendas

5 233 5 – 15 % das Vendas

Sucata/ Altos custos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida

GB RL&Associados arquivo 103. O CUSTO DA MÁ QUALIDADE

GB RL&Associados arquivo 44. O CUSTO DA QUALIDADE

O que NÃO É  Não é Solução para tudo

General Ganhos em 1999

Ganho de US$ 1,2 Milhões/ano

Asea Brown Ganho médio de US$ 898 Milhões/ano

Ganhos de US$ 2,2 Bilhões

Início do Seis Sigma

"Sem um standard não há base lógica

“Custos existem para serem

“Em 1994....., quando dissemos que havia uma

Acionista Menor desperdício > crescimento

Elementar, minha cara...

Será que é bom

 O que significa 6 Sigma?

Planejamento Estratégico Desdobramento Funcional

Análise de Valor SWOT Analysis

Mapeamento de Processo Team Charter

Diagrama Top-Down Monitoramento

É fácil: Basta a gente

Entradas (inputs) importantes das

Pra mim está legal.

São aqueles para quem prestamos

A melhoria só será obtida se as medições do

Ouvir a Voz do Cliente

Por que deveríamos ouvir os clientes ?

• Porque isto é crítico para:

Crescimento Lucrativo do Negócio 54

O que é um Requisito Crítico do Cliente (CCR) ?

Intenções e diretrizes globais

Voz do Cliente EXEMPLO Processos que

Quais os gestores para cada processo???

da Política da Qualidae e Segurança???

Entrega no Prazo Input para Infraestrutura Infraestrutura

Entrega no Prazo Input para Infraestrutura Infraestrutura

Esfera Diam aloj Solda

Pino 22 Pino 25 Pino 40 Pino Cahimbo Tubo Enge- Falta Bolhas

Os projetos seis sigma

Veja uma MATRIZ DE INPUTS

Eficiência: segue as regras para obtenção dos

Eficácia: busca diretamente os resultados não

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 66

“Rezar todo dia” “Ganhar o céu”

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida

GB RL&Associados arquivo 33. EFICÁCIA X EFICIÊNCIA 68

GB RL&Associados arquivo 1. MAPA ESTRATÉGICO 69

Desdobramento da Função Qualidade

5 Facilidade de Operar 9 6 3 3 6 135

Desdobramento da Função Qualidade

5 Facilidade de Operar 9 6 3 3 6 135

A equipe preenche as colunas dos “o quê”, isto é, as

Desdobramento da Função Qualidade