Ray Muebles Modificado 23-11

UNIVERSIDAD DOMINICANA O&M
Fundada el 12 de enero de 1966

Facultad de Humanidades
Escuela de Psicología
Departamento de Educación Continuada y Cursos Monográficos
Trabajo Final de Monográfico para optar por el título de
Lic. en Psicología Industrial
Tema
Avances y retos de la Gestión Humana basada en competencias en la empresa
Ray Muebles, período 2016-2017
Presentado por
Yuleisi Salas 12-SPSS-1-086
Santo Ferrera 08-EPSS-1-353
Elizabeth Herrera 10-EPSS-1-025
Ana Margarita Diloné 86-APCT-1-045
Wilfinia Figuereo 07-EPSS-1-137
Asesor
José Miguel Rodríguez
SANTO DOMINGO, D.N.

20 de Octubre, 2017
TEMA
Avances y retos de la Gestión Humana basada en competencias en la empresa

Ray Muebles, período 2016-2017
INTRODUCCIÓN
La gestión por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su

aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección en el que prima el factor
humano, en el que cada persona empezando por los propios directivos, deben
aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organización.
Sin embargo, lo oportuno de este enfoque es que su concepción básica reconoce

que son los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Las competencias ayudan a
adoptar este planteamiento.
A la hora de diseñar un plan estratégico, la dirección de recursos humanos

necesita saber qué características deberán tener las personas a corto, medio y
largo plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se
produzcan en sus trabajos, como consecuencia de la evolución futura de la
empresa para conseguir sus objetivos.
1
JUSTIFICACIÓN
Actualmente la gestión humana en Ray Muebles constituye un factor clave en los

procesos gerenciales de la organización, y tiene a su cargo la formación de capital
humano altamente calificado, alineado con el planeamiento estratégico de las
mismas.
La empresa Ray Muebles obtendrá los mejores beneficios al utilizar la gestión

humana por competencia tales como, simplificación en el proceso de
reclutamiento y selección lo que también reduciría la rotación de personal.
El modelo de gestión por competencias para la empresa Ray Muebles es un

proceso que permitirá mejorar aspectos dentro de la organización y el desarrollo
total del empleado, por esto se hace necesario que la gerencia incluyendo el
personal capacitado de recursos humanos conozcan el modelo, lo desarrollen y lo
implementen; porque las personas son importantes para la organización en la
medida en que puedan generar valor y quien mejora sus competencias, mejora su
desempeño.
La gestión humana por competencias de la empresa Ray Muebles toma en cuenta

los conocimientos, las habilidades, actitudes y comportamientos del capital
humano ayudando a alcanzar las metas y propósitos de la organización. Por lo
que esta herramienta ayuda a identificar al personal de gestión humana de
forma integral la dimensión estratégica del negocio, la humana y la conductual,
siendo así que los empleados no solamente ocupan un puesto de trabajo y
realizan actividades y tareas sino que los ayuda a desarrollarse para que puedan
aportar lo mejor de sí a la organización a través de competencias las cuales
pueden ser un instrumento útil para la competitividad ya que son un factor de
diferenciación en la empresa.
Ray Muebles trabaja arduamente para que todo el proceso de contratar el

candidato idóneo sea implementado de la mejor manera posible para reducir todos
aquellos inconvenientes que atrasen el crecimiento de la empresa.
2
Si no realiza esta investigación no se determinaron los beneficios y avances
que la empresa Ray Muebles ha obtenido durante el periodo 2016-2017 al
implementar el modelo de gestión humana por competencia en los sub-sistemas;
reclutamiento, selección y valuación desempeño.
3
CAPÍTULO I
ASPECTOS METODOLÓGICOS
CAPITULO I
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La gestión humana basada en competencia se encarga de contribuir con el logro

los objetivos organizacionales y las condiciones necesarias que garanticen el
buen funcionamiento de la misma.
La empresa Ray Muebles se vio obligada a implementar el sistema de gestión

humana basada competencia en los subsistemas de reclutamiento, selección y
evaluación del desempeño debido a que presentaban características deficientes
tales como: reclutamiento de persona no competente para el puesto, elección de
candidatos inadecuado y poca oportunidad de crecimiento dentro de la empresa;
situación que motivo al departamento administrativo de Ray muebles a llevar a
cabo el reclutamiento, selección y Evaluación del desempeño por competencia.
En la empresa Ray Muebles el subsistema de evaluación del desempeñó

presentaba debilidades tales como; que en ciertas ocasiones trabajadores
consideraron que la evaluación que se les hace no les ayuda, debido a que ellos
poseen ciertas característica eficiente y no se le tomaba en cuenta para cualquier
cambio o motivación que la empresa asuma a favor del empleado, creando así
una percepción negativa de la misma situación que afecta su desempeño laboral
Esta situación presentada anteriormente de no conformidad por varios

trabajadores llevo a Ray Muebles a implementar el reclutamiento por
competencias mediante el análisis FODA basado en fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
Fortalezas:
1. Expansión a nivel nacional

2. Precios asequibles
3. Credibilidad crediticia en las mercancías que ofrecen.
1
Oportunidades:
1. Ser una empresa líder en el mercado nacional e internacional.

2. Ser la empresa con el mejor servicio de muebles y electrodomésticos a
precios competitivos e insuperables facilidad crediticia.
3. Crear oferta competente a l mejor precio del mercado
Debilidades:
1. Poca oportunidad de rotación interna dentro de Ray muebles.

2. Poca Motivación para los empleados en cuanto a las ventas.
3. Reclutamiento de personas no competentes para el puesto.
Amenazas
1. Bajas en las ventas

2. Perder el público por causa del crecimiento de las empresas en
competencias.
3. Deficiencia o bajo rendimiento laborar por la poca motivación.
Una vez analizado el análisis FODA por Ray Muebles, decide implementar el
sistema de evaluación del desempeño por competencia, esta situación favoreció a
los trabajadores y la empresa. El análisis de FODA gira en otro curso, ya que las
debilidades y amenazas pasarían hacer fortalezas, debido a que se estará
trabajando y motivando a los empleados de acuerdo a su evaluación del
desempeño por competencia.
De ante manos la empresa al implementar la gestión humana por competencia en

el subsistema de reclutamiento, selección y evaluación del desempeño las
características deficientes han mejorado en atraer y seleccionar a candidatos
idóneo y evaluar el desempeño de los empleados.
Con la implementación de modelo de Gestión Humana basada en competencia,

la empresa Ray Muebles disfruta de ciertos beneficios, tales como: el
mejoramiento de la calidad de sus servicios, tener un capital humano
2
capacitado, estabilidad, permanencia en el mercado y cumplir con la visión
para al cual fue creada y la visión hacia dónde quiere llegar la misma.
La empresa se ha planteado como objetivo que en su método de gestión

humana basada en competencia todos los empleados que sean reclutados y
seleccionados para formar parte de su personal conste con una competencia
especifica.
Una vez la empresa Ray Muebles decide implementar la gestión humana por
competencia le facilita el trabajo al reclutador que se centrará en aquellos
postulantes que realmente cubren las competencias propias, tanto del puesto
como de la empresa, tanto básica como critica. Es importante recalcar que
aunque siempre van a existir áreas de oportunidades esta visión ayuda a poder
identificar el potencial de la persona y saber si una vez dentro de la empresa
podrá fortalecer esas competencias.
La diferencia entre la selección del personal competencia y la tradicional es que

la primera mencionada se utilizan métodos dígase entrevistas por competencia y
los centros de valorización o assessment centers.
En cuanto al tradicional que es basado en pasos tales como: entrevista

psicológica y técnicas, aplicación de pruebas psicométricas, verificación de
referencia, entre otros.
El aprovechamiento y potencializarían de las competencias del capital humano

es el pilar fundamental del éxito. Por tal motivo la evaluación del desempeño es
una herramienta que debe ser bien utilizado, porque de ella depende la con
concepción de las estrategias organizacionales.
La propia teoría clásica de la administración llego al extremo de pretender agotar

la capacidad optima de la maquina situando por el trabajo del hombre y
calculando con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz, el
rendimiento potencial y hasta el tipo de ambiente necesario para un
funcionamiento.
3
1.2 Sistematización del problema
La gestión humana basada en competencia llega con el objetivo de implantar

un nuevo estilo de dirección en la empresa para mejorar y simplificar el proceso
de reclutamiento y selección a la hora de elegir el candidato idóneo con la
mejor capacitación para vacantes existente.
1.3 Preguntas de investigación
1. ¿Cómo ha mejorado la gestión humana por competencia los procesos

de reclutamiento en la empresa Ray Muebles en el período 2016-2017?
2. ¿De qué manera ha mejorado la gestión humana por competencia los

procesos de selección en la empresa Ray Muebles en el Periodo 2016-
2017?
3. ¿De qué manera el uso de técnicas de evaluación del desempeño por

competencia ha mejorado la evaluación del desempeño en Ray Muebles
durante el período 2016-2017?
1.4 Objetivo general
Identificar los avances y retos de la gestión humana en la empresa Ray Mueles

en el periodo 2016-2017.
1.4.1 Objetivos específicos
1. Analizar como la gestión humana por competencia ha mejorado en los

procesos de reclutamiento en la empresa Ray Muebles período 2016-
2017.
4
2. Identificar de qué manera ha mejorado la gestión humana por
competencia los procesos de selección en la empresa Ray Muebles en el
período 2016-2017.
3. Determinar de qué manera el uso de técnicas de evaluación del

desempeño por competencia ha mejorado la evaluación del desempeño
en Ray Muebles durante el período 2016-2017
1.5 Hipótesis, Variables E Indicadores
Objetivos Hipótesis Variable Variable Indicadores

Específicos Independiente Dependiente
Analizar como Se determinara
la gestión que la empresa Cantidad de
candidatos
humana por Ray Muebles Reclutamiento El
atraídos al puesto.
por mejoramiento
competencia ha mejorado
competencia de los
ha mejorado su proceso de procesos de
reclutamiento
en los reclutamiento
procesos de por
reclutamiento competencia.
en la
empresa Ray
Muebles
período
2016-2017.
Identificar de
qué manera Se determinara
ha mejorado que la Correspondencia
de los candidatos.
la gestión empresa Ray Selección por
Proceso de
humana por muebles ha competencia selección Cantidad de
pruebas que
competencia mejorado su
aplican.
5
los procesos proceso de
de selección selección por
en la empresa competencia.
Ray Muebles
en el período
2016-2017
Determinar de El uso de la
qué manera técnica de Evaluación del
el uso de evaluación del desempeño Rendimiento.
Evaluación
técnicas de desempeño por por
del
evaluación del competencia ha competencia desempeño Calidad del
trabajo.
desempeño mejorado la
por evaluación del
competencia desempeño
ha mejorado
la evaluación
del
desempeño
en Ray
Muebles
durante el
período 2016-
2017
1.6 Métodos y técnicas
En esta investigación se utiliza una entrevista a través de un cuestionario

previamente estructurado aplicado a los empleados de la empresa Ray Muebles.
6
1.7 Universo y selección de la muestra
Tamaño de la población (Universo) 482

Nivel de confianza 87%
Nivel de error 13%
Tamaño de la muestra 32
En esta investigación se observara que la empresa Ray Muebles cuenta con un

total de 482 empleados. Al utilizar la herramienta de cálculo del tamaño de la
muestra con un nivel de error de un 13% y un nivel de confianza de 87%, los
que arroja un resultado de la muestra de 32 empleados a los que se aplicarán
una encuesta para validar esta investigación.
1.8 Tipo de estudio
Se utiliza el estudio explicativo en el cual se especificaran las causas que

fortalecen y debilitan el proceso de reclutamiento, selección y evaluación de
desempeño en la organización basada en la gestión humana por competencias.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
2.1. Antecedentes
2.1.1. Antecedentes Nacionales
Ramírez, S., Rodríguez, R., Márquez, J. (2007) en su monografía plantean: ”los

orígenes de las pruebas Psicométricas utilizadas en la primera guerra Mundial los
Army Tests, como uno de los primeros medios para obtener información, reclutar y
seleccionar a las masas convocadas en tiempo más breve, por lo que fue creada
una comisión de Psicólogos desde entonces los sistemas de selección de
personas ah a vasado pero siempre con base en la observación objetivas de las
cualidades y características de los individuos desde los orígenes de las Psicología
aplicada cuando se empieza a hacer las primeras evaluaciones Psicométrica”.1
De acuerdo con los sustentantes en su estudio con el proceso de reclutamiento y

selección del personal realizado en una cadena de supermercado y una empresa
de tele comunicaciones en la ciudad de Santo Domingo en el instituto Tecnológico,
las cuales arrojo las siguientes conclusiones: La primera empresa antes
mencionada pose un método de reclutamiento y selección muy arraigado con los
patrones tradicionales, mientras que la empresa de telecomunicaciones utiliza un
sistema innovador en base a entrevistas, sin embargo dicho sistema sigue el
formato Pre-establecido y definido por los libros didácticos.
“modelo de Gestión por competencias para el proceso de reclutamiento y

selección de personal aplicado a hoteles catalonia República Dominica 2012”.
Proyecto de tesis para optar la maestría en administración, Universidad Autónoma

de Santo Domingo (UASD) Facultada de Ciencias Económicas y sociales división
1
RAMÍREZ, S., RODRÍGUEZ, R., Márquez, J. (2007). Evaluación Del Proceso De Reclutamiento Y
Selección En Distribuidora Corripio (Monografía), Disponible en la Biblioteca de la UASD Pedro Mir,
República Dominicana, primera edición,. p. 9.
8
post-Grado, República Dominicana, sustentantes: Leydy Pérez, Geraldo Pimentel
2012.
El análisis de esta investigación Plantea un punto de vista crítico a la gestión de

recursos Humanos en la República Dominicana, según los sustentantes el país
tiene poco años diseñando procedimientos y políticas para regular las diferentes
funciones que componen las gestión Humana. El gobierno ha dado un gran paso
gracias a la colaboración del banco internacional del desarrollo, con el
funcionamiento parcial del programa de apoyo a la reforma y modernización del
poder ejecutivo (proformas) que se está ejecutando atreves del secretariado
técnico de la presidencia, para el fortalecimiento de la capacidad básica de la
gestión de la administración pública, que tiene como propósito la instalación del
poder ejecutivo de funcionarios claves en condiciones de promover la
modernización institucional además de ejecutar de manera progresiva, actividades
relacionadas con la reestructuración, funcionamiento régimen interno,
profesionalización y automatización de los procesos de administración pública.
Aun así sostiene que las mayoría de las instituciones publica no cumplen con los
procesos de gestión debido a los intereses políticos, a pesar de que existen
instituciones con buenos gerentes que están haciendo esfuerzo para mejorar la
administración pública y que cuente con profesionales capacitados comprometidos
con el trabajo ya que se encuentran actualmente instituciones que no tienen
manual de descripción de puesto y funciones de los empleados, situación que
influye en todos sus sistemas de gestión humana que empleados puedan aportar
todos su potencia en beneficio de la institución.
Tras una evaluación de desempeño iniciada en muchas instituciones públicas de

2000-2010 hecho que constituye un avance a pesar de ser estas evaluaciones
poco objetivas y nos contribuyen al mejoramiento continuo ni a compensación de
empleado, ósea que no permite establecer diferencia entre el empleado excelente
y mediocre para emprender acciones de motivación con los excelentes y acciones
que conlleven a la superación de debilidades, sumando a esto la inequidad salaria
que no está sujeta a valoración de puesto, por la existencias de casos de
9
personas con cargos inferiores y menos preparación académica devengado un
suelo más alto que otro con más preparación, la poca disciplina de los empleados
públicos de no cumplir con las funciones propias de su cargo y ofrecer un servicio
de calidad a los usuario que son quienes paga sus salario a través del pago de
impuesto.
Zorrilla. E., Cabral. E., Rocha. E., 2016. Plantean que: ”El análisis de este estudio
plantea las características personales que deberían gozar de tradición general
líderes, sin embargo hesiten algunas que nada mas poseían aquellos
administradores que desarrollaba de una forma agradable sus responsabilidades.
Ante la trascendencia que actual mente que se le viene dando al desempeño que
abundante administraciones manifiestan implementar, posterior mente de un largo
tiempo de estudios se comprobó que hacerlo en el puesto de labor está más
ligado a características propias de las personas y a sus competencias que a
aspectos como los de saberes y habilidades como principales factores de
selección anexo con otros como la historia y la experiencias profesional(estos
últimos relativamente veras y confiable ). Por otra parte en el 1981 en Inglaterra se
empieza a calificar técnicas de análisis, como: “critica Incidente tenique guiada a
precisar la destreza fundamenta que debería sostener el personal de la estructura
para desempeño”.2
Fruto de análisis de varios años sobre las destrezas que las organizaciones
españolas debería conservar para evaluar desempeños profesionales y exitosos,
este plan se presenta a la asociación española de personal: Adipe, desde
entonces se cambia el término “habilidades” por “competencias” y se inicia su
trascendencia mucho éxito.
Más adelante en la fiesta de los cuarenta años de Sena esta corporación publica
Mertens con el objetivo de contribuir a que en Colombia se genere proceso de
advertencia y toma decisiones en tono a la implementación de la eficacia
2
ZORRILLA. E., CABRAL. E., ROCHA. E., (2016). Implementación De Un Sistema De Gestión Por
Competencia Para La Dirección Estratégicas De Recursos Humanos (Tesis), Disponible en la
Biblioteca de la UASD Pedro Mir, República Dominicana, primera edición, p. 9-14..
10
profesional, en este orden de idealización del 1997 el Sena viene liderando las
mesas sectoriales, mecanismo en el cual se identifica y describe diferentes
ocupaciones oficiales en los sectores económicos de la patria y incluso se
establecen los requisitos que deben respetar los trabajadores para el desempeño
competente en una tarea (conocimiento, capacidades, actitudes y destrezas)
incluso se define los antes prototerio y los diseños educaciones que deben
impartir.
Según González, J., Méndez, R., (2013) plantean que: 3“En los hallazgos más
importantes se pudo encontrar en esta tesis fueron los siguientes: la mayoría de
los empleados que laboran en la República Dominicana son licenciados”.
1. Se pudo evidenciar el poco dominio que tiene sus empleados sobre

las normas y políticas internas de la institución.
2. Esta organización a su personal acorde a la labor que estos/as

desempeñan, a pesar de ello, el menos grupo no recibe esta
capacitación aunque la mayoría solo las recibido del tipo técnico-
profesional; y algunos talleres, seminarios y cursillos.
Se determinó que las competencias laborales solo están muy acordes con la
labor que ejecutan menos de la mitad de los empleados en la institución, no
obstante todos/as los/as encuestados/as se sienten preparados/as para
desempeñar la labor que realizan en la organización.
La mayor población de los empleados tiene experiencia en el área de

desarrollo humano comunitario, mientras que una cuarte parte tiene experiencia
en organización comunitaria y el mayor grupo trabaja en esta área.
Modelo de gestión por competencias para el proceso de reclutamiento y

selección de personal aplicado a Hoteles Catalonia República Dominicana
3
GONZÁLEZ, J., MÉNDEZ, R., (2013). Gestión De Recursos Humanos Por Competencia En La
Institución Anozoll (Tesis), Disponible en la Biblioteca de la UASD Pedro Mir, República
Dominicana, primera edición, p. 1
11
2012, caso: proceso de reclutamiento y selección del personal del
departamento de Recursos Humanos de Hoteles Catalonia República
Dominicana, Universidad Autónoma de santo Domingo, para optar por el titulo
de maestría en administración sustentado por: (Pérez. J., Pimentel. G.
Noviembre 2012).
Según Pérez, J., Pimentel, G. (2012) plantean que: “En los hallazgos más
importantes de esta investigación se pueden destacar los siguientes”:4
1. La problemática mayor a lo interno de Hoteles Catolina, subyace en el

hecho de la ausencia de un manual de cargos y responsabilidades.
2. No existen documentos a través de los que se pueda perfilar el
proceso a seguir para la selección ve algunos de los empleados de
empresa (Fran Disk, Bell Boy' S y Ama De Llaves, entre otros).
3. Ante la ausencia de una definida irritación hacia los diferentes puestos
de trabajo en Hoteles Catalonia, provoca confusión y además genera la
inversión del orden del proceso de trabajo.
Estudio sobre la gestión de Recursos Humanos por competencias

asociaciones comercializadoras de Banano Certificadas Fairtrade en la provincia
Valverde (2010-2013).
Los resultados de la presente investigación sobre la Gestión de Recursos

Humanos por competencias en las Asociaciones Comercializadoras de Banano,
Certificadas Fairtrade, se detallan en las siguientes conclusiones:
Verificación de los objetivos de la investigación para la conclusión a

contrastar cada objetivo con los hallazgos de la investigación.
Para el objetivo No.1 que buscaba “Analizar como incluye la gestión de los
Recursos Humanos por competencia en el logro de los objetivos y metas de las
4
PÉREZ, J., PIMENTEL, G. (2012), Modelo De Gestión Por Competencias Para El Proceso De
Reclutamiento Y Selección De Personal Aplicado A Hoteles Catalonia República Dominicana,
Caso: Proceso De Reclutamiento Y Selección Del Personal Del Departamento De Recursos
Humanos De Hoteles Catalonia República Dominicana (Tesis), Disponible en la Biblioteca de la
UASD Pedro Mir, p.2
12
Asociaciones Comercializadoras de Banano Certificadas Fairtrade en la
provincia Valverde.
El 60% de los empleados respondió que no poseen departamento de

Recursos Humanos, representando esta situación un factor desfavorable para
una gestión de Recursos Humanos por competencia, aunque reciban asesoría o
ayuda externa de las compañías para las que exportan, las metas y los
objetivos son diferentes.
2.1.2. Antecedentes Internacionales
Según Martínez, V. (2013) en su tesis Gestión del Talento Humano por

competencias para una empresa de las Artes Gráficas, plantea lo siguiente:”
entre los principales hallazgos que presento la sustentante de esta tesis
podemos mencionar los siguientes: una vez definidas las competencias y
estable comportamiento observables; se pudo diseñar una seria de instrumentos
que permitirán a cabo de forma objetiva los procesos de reclutamiento,
capacitación y evaluación del desempeño: mismos que son pilares de las
actividades que desarrolla del Área de Recursos Humanos, adicionalmente,
permitirán planificar y desarrollar estrategias para que propicien el crecimiento
del trabajador mediante un plan de Carrera o como posible candidato para la
sucesión de una posición de mayor nivel jerárquico”.5
Creación de un modelo de evaluación de desempeño bajo la teoría de la

competencia.
Monografía para optar el título de psicología Universidad de Antigua Colombia,

Sustentada por: (Claudia Patricia Giraldo, H.2014).
En la investigación que se realiza argumentan que la estrategia de la valuación

de desempeñar por competencias aparece como una herramienta de gran
5
MARTÍNEZ, V. (2013) Gestión Del Talento Humano Por Competencias Para Una Empresa De
Las Artes Graficas, Descargada el 10 de octubre 2017, Disponible en el sitio web
http://www.sttac.cc., Gatech, p.138.
13
utilizada para mejorar los procesos organizacionales porque, a través de su nivel
o de análisis, lograr poner en relieve las dinámicas internas que afectan el
desempeño de los trabajadores y permite proyectarías al funcionamiento de
equipos de trabajo, de departamento y sucursales a interior de la misma
organización.
Becerra, M, y Campos, F, (2012) El enfoque por competencias y sus aportes en

la Gestión de Recursos Humanos, monografía plantean lo siguiente:
“El tema de la competencia surge de las décadas de los sesentas, como

respuesta de una técnica para mejorar la coordinación entre los sistemas de
educación-formación y necesidades concretas del mundo laboral. Esta situación
obligo a modificar a la estructura de los mercados de trabajo, la gestión y la
organización de los sistemas productivos (Marten S, 1996)”.6
El enfoque por competencia se ha extendido por distintos países en especial en

Latinoamérica, producto del entorno económico globalizado, México, Colombia,
Chile, Argentina y Honduras entre aparecen como los primeros precursores.
2.2. Conceptualización
2.2.1. Gestión Humana basada en competencias
La gestión humana por competencia consiste en desarrollar, mantener y atraer el

talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de recursos
humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño
competente. Sería oportuno aclarar la visión de la empresa lo que se conoce como
a donde se dirige la empresa, la misión lo que dice como a lo que se dedica y por
último los objetivos lo que es implantar un nuevo estilo de manejo de la empresa.
6
BECERRA, M, Y CAMPOS, F, (2012), El Enfoque Por Competencias Y Sus Aportes En La
Gestión De Recursos Humanos (Monografía), Descargada el 10 de octubre 2017, Disponible en el
sitio web http://www.relacioneslaborales/f.leswordesxpress.com., p.170.
14
Objetivos de la Gestión Humana basada en competencias
Esta metodología tiene como objetivo crear una nueva forma de dirigir la
organización para manejar los sub-sistemas de gestión humana, de forma integral
y más productiva, dicho esto se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:
1. Simplificar el trabajo del reclutador y el encargado de seleccionar el

candidato idóneo
2. Mejorar la calidad y asignación de la gestión humana
3. Crear una mejor comunicación entre el directivo y la gestión humana
4. Hacer aportes al desarrollo profesional de las personas y futuros candidatos
para cierta empresa
Ventajas del modelo de Gestión Humana basada en competencias
1. Asegura a la empresa un incremento en su productividad en un alto

porcentaje
2. Garantiza el desarrollo de una mejor calidad en el desempeño laboral de
todos los empleados sin excluir los de la alta gerencia.
3. Como ventaja también se mencionaría, reducción en los costos de
contratación y al clasificar mejor los programas de capacitación, evaluando
el nivel de calificación de su gestión humana y de posibles candidatos a
ocupar puestos en la organización.
Tomando en cuenta que los beneficios no solo giran en base a la empresa sino
que también a los empleados en particular, entre los cuales se dirían que son:
1. Identificar el nivel de calificación de la persona con el fin de facilitar su

incorporación en el mercado laboral.
2. Aumentar la seguridad de los individuos de ser contratados para cierta
organización.
15
¿Qué es gestión?
El término hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o

gestionar algo. Sin embargo, hay que decir que gestionar es llevar a cabo
diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un
anhelo cualquiera.
Según Carod Miguel Correa S. Martin, en su Diccionario Enciclopédico “Gran

Plaza y Jaime Ilustrado”, es la acción y efecto de gestionar o de administrar, es
ganar, es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera.7
Hernández, M. (1997), en su tesis de doctorado plantea que: “la gestión es el

proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados
obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los
resultados”.
Talento Humano
La Real Academia de la Lengua Española explica que: el talento se refiere a las

personas inteligentes o aptas para determinada ocupación; inteligente, en el
sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado
que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello, opta en el
sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su
capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación. Por lo que la
definición de talento humano se entenderá como la capacidad de la persona que
entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada
ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes
propias de las personas talentosas. Por lo que también se toman en cuenta no
solo el esfuerzo o la actividad humana sino también otros factores o elementos
que movilizan al ser humano, talentos como: competencias (habilidades,
7
CAROD, M. CORREA, S. MARTIN, Diccionario Enciclopédico “Gran Plaza Y Jaime Ilustrado.
Editores argentinos, S.A. Sao Paulo, Brasil. p. 112.
16
conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, interés, vocación, aptitudes,
potencialidades, salud, entre otras.
Competencias
Competencias: es la capacidad conformada por diferentes conocimientos,

habilidades y destrezas que da a demostrar la persona al realizar con éxito una
actividad de trabajo específica.
Existen muchas definiciones para desglosar de los expertos en el tema en cuanto

a competencia se refiere, tales como:
Según MacClelland, D. (2008), creador de la metodología de gestión, los test

académicos de aptitud tradicionales y los test de conocimiento, al igual que las
notas escolares y las credenciales, no predicen al rendimiento en pruebas o el
éxito en la vida y a menudo están segados en contra de las minorías, las mujeres,
y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos. Esto condujo a
MacClelland a buscar otras variables, a las que llamo “Competencias”.8
Competencias es cuando se procede a evaluar, formar, desarrollar y medir el

aporte de una persona al éxito desde su puesto de trabajo. Para definir si la
persona evaluada es competente se consideran los denominados "factores
diferenciadores de éxito", es decir, aquello que hace que unas personas sean
mejores o las indicadas para asumir exitosamente determinado puesto.9
Según Gallego, M., la teoría de “Competencias” se constituye por tanto en

metodología que permite al área de gestión humana y desde ella a sus procesos:
diseño de cargos, reclutamiento, selección, gestión del desempeño, capacitación y
desarrollo, entre otros, contribuir al logro de los objetivos organizacionales,
constituyéndose así en una estrategia fundamental para la organización.10
8 MACCLELLAND, D., (2008) Gestión Integral De Recursos Humanos: Modelo De Gestión De

Competencias. Disponible en http://forumgarrotxa.com/pdf/2008-12-04-gestio-de-competencies.pdf
9 Conexión ESAN (2016), ¿Qué son competencias?. p. 1. Disponible en
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/07/que-son-competencias/
10 GALLEGO, M., Gestión Humana Basa en Competencia. Contribución Efectiva al Kogro de los
Objetivos Organizacionales, Revista Universidad EAFIT, Julio. Agosto. Septiembre, p. 1.
17
Contenidos implicados en una competencia
Los contenidos son los pasos necesarios para el desarrollo de la competencia.
Saber; es la parte cognitiva que se encarga de los conocimientos que el individuo

adquiere en toda su formación dígase tener fechas presentes, informaciones,
nociones, biografías, entre otras concernientes.
Saber Hacer; es la parte que se encarga de la practica que la persona realiza una
vez tenga lo cognitivo dígase destrezas, técnicas para desarrollar y habilidades.
Saber Ser; es la parte emocional que se encarga del desarrollo humano que el
individuo adquiere durante su formación.
Tipos de competencias según diferentes autores.
Para los autores Spencer, L. M. y Spencer S., son cinco los principales tipos de
competencias:
Motivación: se trata del interés que una persona considera o desea

consistentemente para desarrollar sus labores. Las motivaciones suelen "dirigir,
conllevar y seleccionar" el comportamiento de una persona hacia determinadas
acciones u objetivos y alejarla de otros.
Características: características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información.
Concepto de uno mismo: también llamado concepto propio, se refiere a las

actitudes, valores o imagen que una persona tiene de sí misma.
Conocimiento: es la información que una persona posee sobre áreas

específicas.11
Habilidad: es la capacidad de realizar cierta tarea, ya sea esta de carácter física o

mental.
11
SPENCER L. M. Y SPENCER S. (2016), Tipos de Competencias Según Diferentes Autores.
Disponible en https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/07/que-son-competencias/.
18
Por su parte, el autor Bunk G.P. señala que la competencia contiene la siguiente
tipología:
Competencia técnica: es el dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito

de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
Competencia metodológica: es la capacidad de reaccionar mediante la aplicación

del procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las eventualidades
que se presenten, encontrando soluciones y estableciendo una transferencia de
experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.
Competencia social: colaboración y socialización con otras personas en forma

comunicativa y constructiva, mostrando un comportamiento orientado al grupo y
un entendimiento interpersonal.
Competencia participativa: implica participar en la organización del ambiente de

trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir,
así como de aceptar responsabilidades12
Finalmente, desde la perspectiva de la estrategia de cada organización, las

competencias se clasifican, según Martha Alicia Alles, en:
Competencias cardinales: son aquellas que deberán poseer todos los integrantes
de la organización.
Competencias específicas: son aquellas requeridas a ciertos colectivos de

personas, con un corte vertical, por área y, adicionalmente, con un corte
horizontal, por funciones. Se suele combinar ambos colectivos.
2.2.2. Concepto de reclutamiento
Según Expresa Chiavenato I. en su libro Gestión Del talento Humano 16ª

edición, que el Reclutamiento tal, como ocurre con el proceso de comunicación
12
BUNK G.P. Tipos de Competencias Según Diferentes Autores. Disponible en
19
es de doble vía comunica y divulga oportunidades de empleo , al mismo tiempo
que atrae a los candidatos al proceso de selección .13
En razón de su aplicación
El reclutamiento es interno y externo
Interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización

colaboradores para promoverlo e transferirlo a otras actividades más complejas o
matiradoras.
El reclutamiento Extremo, actúa en los candidatos que se encuentran fuera de la

Organización, para someterlos a su proceso de selección de personal.
A si, mientras que el Reclutamiento Interno se enfoca en buscar competencias,

internas para aprovecharlas mejor. El Externo, se enfoca en la adquisición de
competencias Externas. El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta
de promociones con puestos más altos y por tanto, más áreas de actividad de la
persona y de transferencias (puestos del mismo nivel, pero que implican otras
habilidades y conocimientos de la persona y situados en otra área de actividad de
la organización). Por su lado para funcionar bien el reclutamiento externo debe
abordar el MRH (mercado de recursos humanos) de marera precisa y eficaz, a
efecto de alcanzar y atraer los candidatos que desean buscar.
El reclutamiento interno y externo contribuye a la formación y a la actualización

del banco de talentos que servirán de fuentes para los reclutamientos futuros
Técnicas de reclutamiento
El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo

o presenta un Curriculum vitae a la organización. La solicitud de empleo es un
formato que llena el candidato con sus datos personales, escolaridad, experiencia
profesional, conocimientos, dirección y teléfono para contactarle, se puede llenar
por internet. Las negociaciones con éxito siempre tienen las puertas abiertas para
13
CHIAVENATO, I. Gestión del Talento Humano, tercera edición, Editora McGraw-Hill, México,
2009, pág. 240..
20
recibir a los candidatos que se presentan de manera espontánea y aun cuando no
puedan ofrecer oportunidades por el momento. El reclutamiento debe ser una
actividad continua y permanente.
El Curiculum vitae (CV) adquiere enorme importancia para el reclutamiento

externo funciona como un catálogo o carpeta del candidato.
El tamaño de una organización a menudo determina quien realiza la función del

reclutamiento, la mayoría de las empresas grandes tienen a tiempo completo,
reclutadores de recursos humanos. En organizaciones más pequeñas, el
reclutamiento puede ser realizado por un generalista de recursos humanos. Si la
organización no tiene ninguna función de recursos humanos, los gerentes y
supervisores reclutan a sus propios empleados.
La mayoría de los gerentes tratan de seguir una política de provisión de vacantes

de empleos por encima de la posición de nivel de entradas, de promociones y
transferencias.
Al llenar las vacantes de esta manera, una organización puede aprovechar la

inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo
de sus empleados actuales, que podrían buscar trabajo en otros lugares si no
cuentan con oportunidades de promoción, ésta los recompensa por el desempeño
pasado y los alienta a continuar esforzándose. También da a los demás
empleados una razón para creer que sí funcionan de manera similar, se les
promoverá también. Esto puede mejorar la moral dentro de la organización y
apoyar una cultura de compromiso de los empleados. Por otra parte la familiaridad
del empleado con la organización y sus operaciones pueden eliminar los costos de
orientación y capacitación que implicaría la contratación desde el exterior.
Anteriormente, la contratación era un proceso reactivo en el que las empresas

participan en forma periódica, cuando una posición debía ser llenada. Hoy sin
embargo, más empresas comprenden las funciones de reclutamiento como un
imperativo estratégico y, por tanto, un proceso continuo. En lugar de esperar una
oferta de trabajo los gerentes de recursos humanos, estudian las estrategias de
21
sus empresas en relación con sus organigramas, información de análisis de
puestos y los factores externos, tales como el mercado de trabajo y la
competencia, para después reclutar de forma proactiva y continuamente. La mayor
competencia por el talento significa que el reclutamiento se ha vuelto más
importante para los gerentes, éste no solo implica buscar reservas de talento de
los empleados, sino hacer el esfuerzo para entender lo que quieren y el
establecimiento de la empresa como un empleador de elección para que la gente
quiera trabajar para él.
Estrategias del reclutamiento
Las decisiones sobre el talento, independientemente de si pertenecen al

reclutamiento, transferencia, promoción, desarrollo, o el despliegue de las
personas, deben ser consideradas dentro del contexto de las estrategias y
prioridades de un negocio. Se debe considerar la decisión encarar el conocimiento
acerca del reclutamiento sobre todo atraer candidatos cualificados, entendiendo
que se debe medir, lo cual es una preocupación para las organizaciones, se centra
en la medición, la evaluación y el monitoreo de aspectos como los resultados,
concretos y finales que una organización desea alcanzar dentro de un
determinado período, el desempeño es el comportamiento a los medios
instrumentales con los que pretende ponerlo en práctica.
Las competencias, las habilidades individuales que le aportan o agregan a las

personas, además los factores críticos para el éxito, los aspectos fundamentales
para tener éxito en su desempeño y en sus resultados.
Muchas organizaciones cuentan con distintos sistemas de evaluación por

competencia, los mismos nos ayudan a medir los resultados financieros, los
costos de producción, la cantidad y la calidad de los bienes producidos, por esto
es que resulta de utilidad reclutar utilizando técnicas adecuadas para el beneficio
de la empresa y a su vez de las personas reclutadas por competencia.
Según el autor. Gómez, L. R., refiere que algunos estudios han demostrado que
los empleados que llegan a la empresa a través de referencia dadas por los
22
empleados actuales tienden a quedarse en la organización muestran mayor
lealtad y satisfacción en trabajo y que una empresa, puede decidir reclutar a
empleados que han trabajado anteriormente para la organización aunque también
podrían ser trabajadores estacionales o sea que trabajan para una temporada.14
2.2.3. Selección del personal
Existen varias teorías sobre el concepto de selección del personal por ejemplo, la
selección de personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la
organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características
deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la
elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento
oportuno. En términos más amplio, la selección busca, dentro de los diversos
candidatos a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la
organización o para la competencia que necesita, y el proceso de selección, por
tanto pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así
como la eficacia de la organización que el fondo lo que está en juego es el capital
intelectual que la organización debe preservar o enriquecer.
Conceptos de selección
Según CHIAVENATO (2008), La selección es el proceso de escoger al mejor

candidato para un puesto. La selección es el proceso que utiliza una organización
para escoger entre una lista de candidatos, la persona que mejor cumple con los
criterios de selección para el puesto disponible, dada la condiciones actuales del
mercado.
La selección es la obtención y el uso de información sobre candidatos reclutados

del exterior para decidir a cuál de ellos se le presentara una oferta de empleo. La
selección es un proceso de decisión basado en datos confiables, para añadir
14
GÓMEZ, L.R., Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Vigésima sexta edición, Madrid, 2002.
p. 232.
23
talentos y competencias que contribuyen al éxito de la organización a largo
plazo.15
Importancia de proceso de selección
Según Dessler, E. (1996) “La selección del personal se considera importante por
tres razones fundamentales. Primero el desempeño del gerente dependerá en
parte, del desempeño de los subordinados. Los empleados que no tengan las
características adecuadas no se desempeñaran con eficiencia y por tanto, el
trabajo del gerente se verá afectado. Por ello, el momento para rechazar a las
personas inadecuadas es antes de que hayan ingresados, no después”.
Segundo una selección eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar
empleados. Por ejemplo, un experto estima que los costos totales de contratar un
ejecutivo que gana US$ 60,000 al año es de aproximadamente US$ 47,000, una
vez que se toma en consideración los costos de búsquedas, el tiempo de
entrevista, la verificación de referencia, los gastos de viajes y traslados. El costo
de contratación de empleados no ejecutivo, aunque no es proporcionalmente alto,
es aun bastante alto para justificar el mantenimiento de este costo al mínimo.
Tercero una buena selección es importante debido a las implicaciones legales de

hacerla de manera negligentes.16
Principio del proceso de selección de personal
Según Br. López, g. y. Fulcar, d (2016) en su tesis plantea lo siguiente: que

existen tres principios fundamentales.
Colocación: es común seleccionar a los candidatos tomando un solo puesto para

así aumentar el capital humano en la organización. Si un aspirante no posee los
requisitos necesarios para cubrir el puesto, es transcendente si sus conocimientos
15
CHIAVENATO, I. Gestión Del Talento Humano, Tercera edición, Editora McGraw-Hill, México,
2008, pág. 137..
16
DESSLER, E. Administración de Personal, Sexta edición, Prentice-Hall Hispanoamericana. S.A.,
México, 1996, Pág. 154.
24
pueden cubrir otros puestos. Esta tarea se facilita con un sistema computarizado
de comparación de perfiles.
Orientación: es necesario considerar la labor del seleccionador en un sentido más

amplio y teniendo como marco los problemas de su operación. Es responsabilidad
del seleccionador orientarlo y dirigirlo hacia otras fuentes de empleos. Si el
candidato no es considerado sencillamente se le miente y se le dice que su
solicitud será estudiada.
Ética profesional: con las labores diarias los seleccionadores se dan cuenta de sus
enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo. Un aspecto transcendente
en el proceso de selección implica una serie de decisiones, ya que estas
decisiones pueden afectar la vida futura del candidato y de la empresa.17
2.2.4. La evaluación del desempeño por competencias
Según Chiavenato (2003) plantea que “La evaluación del desempeño es un

sistema de apreciación de movimientos del individuo en el cargo y su potencial
desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la
excelencia las cualidades o destrezas de alguna personas” 18
Según Capuano (2004) plantea que “La iniciativa significativa de Robert Owen de
implementar el sistema de evaluación del desempeño en su fábrica en New
Lannarh en el año 1813 un sistema muy novedoso y peculiar en esa época, lo cual
evaluaba a cada empleado diariamente utilizando un cubo pintado con 4 cara
donde el color negro era un desempeño malo, este daba seguimiento diariamente
al rendimiento de los trabajadores”.19
17 BR. LOPEZ, G. Y. FULCAR, D. Método Aplicado Para El Reclutamiento Y Selección Del Capital
Humano: Universidad Autónoma De Santo Domingo (Uasd), (Tesis de grado), Biblioteca Pedro Mir,
República Dominicana, 2016, Pág. 38
18
CHIAVENATO, Idalberto; Administración de Recursos Humanos, Editorial Hispanoamericana,
S.A., México, 2003, p.300.
19
CAPUANO, A. M., Evaluación de Desempeño, Desempeño por competencias, INVENIO
Noviembre 2004 página 140
25
La evaluación está caracterizada en tres etapas:
Retroalimentación de 360 grados
Según Henderson, K. J., plantea que: “Un método de evaluación de desempeño

común es la retroalimentación de 360 grados. En este escenario, quien conduce la
evaluación, como el supervisor de recursos humanos, entrevista al supervisor de
un empleado, compañeros y cualquier reporte directo. Esta técnica permite que el
evaluador obtenga un perfil completo del empleado. Además de valorar el
desempeño en el trabajo del empleado y establecer las habilidades técnicas,
recibe una retroalimentación profunda sobre el comportamiento del trabajador.
Medir áreas de subjetividad, tal como habilidades de liderazgo y personalidad, le
permite al empleador manejar el desarrollo de un empleado”.20
Manejo por objetivos
El manejo por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés) es otro método moderno
de evaluación del desempeño. Esta técnica fue promovida por primera vez en la
década de 1950 por el teórico de manejo Peter Drucker. El MBO requiere que un
supervisor y un empleado estén de acuerdo sobre los objetivos específicos y
obtenibles con una fecha límite establecido. Por ejemplo, un supervisor de ventas
puede requerir incrementar sus ganancias un 25% dentro de tres meses. Una vez
que la meta está establecida, la responsabilidad recae sobre el supervisor de
ventas para dirigirse hacia el objetivo. Con esta técnica, el éxito o la falla son
fácilmente unidos.
Escala de calificación
Un tipo alternativo de evaluación del desempeño es la escala de calificación. Esta

metodología requiere que el empleado desarrolle un sistema de calificación a
profundidad similar a la forma en que los estudiantes son evaluados en la escuela.
20
HENDERSON, K. J., ¿Cuáles Son Los Diferentes Tipos De Evaluación Del Desempeño?,
Disponible en: https://pyme.lavoztx.com/cules-son-los-diferentes-tipos-de-evaluacin-del-desempeo-
4474.html
26
Esta escala, se utiliza entonces para evaluar el éxito del empleado dentro de una
variedad de áreas, tales como establecimiento de habilidades técnicas, trabajo en
equipo y habilidades de comunicación. Existe regularmente una calificación
mínima que puede obtener el empleado para que la evaluación del desempeño
sea considerada un éxito. Aquellos que no cumplen con esa calificación son
frecuentemente colocados en un plan de mejora
Evaluación del desempeño por competencias representa un proceso de

recolección de evidencias sobre el desempeño profesional de una persona con el
propósito de formarse un juicio sobre su competencia en relación con el perfil
profesional e identificar aquellas áreas de desempeño que deban ser fortalecida ,
utilizando la formación u otros medios , para llegar al nivel de competencia
requerido.21
La evaluación del desempeño por competencia busca medir el desempeño de

cada integrante de la organización en las competencias propias del puesto de
trabajo.
Pasos para realizar una evaluación de desempeño
El primer pasó
Para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para cada puesto de

trabajo, qué competencias se quieren incluir y qué grado de exigencia requiere
cada una de ellas. En general para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de
competencias:
Competencias genéricas. Son competencias no relacionadas directamente con un

puesto de trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la cultura y
valores de la organización así como requerimientos que la organización quiere
21
ALONSO, M. (2004), La Formación En Gestión De Recursos Humanos: Factor Clave En El
Perfeccionamiento Empresarial.
27
hacer extensibles a todos sus miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo,
Honestidad, Compromiso, etc.
Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo.

Pueden cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia
diferente. Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir la competencia
“Hablar en público” en un grado mayor que para el puesto “Operador”.
Nuestra primera labor es identificar todas las competencias que queremos evaluar
para cada puesto de trabajo, incluyendo para cada competencia una descripción
de la competencia junto con sus grados de cumplimiento. Estas competencias
servirán para crear luego las encuestas con las que cada integrante de la
organización será evaluado.
Metodología de aplicación
En la siguiente etapa corresponde decidir para cada puesto de trabajo que

metodología vamos a aplicar: 90, 180, 270 o 360 grados:
90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.
180º si además le evaluarán sus colegas.
270º si además le evaluarán sus subalternos.
360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes, internos
o externos.
Una vez hemos decidido las competencias y metodología aplicada a cada puesto
de trabajo necesitaríamos crear los modelos de encuesta para cada puesto y
distribuir entre los evaluadores para su realización.
Análisis de resultados
Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a
su recogida y análisis de resultados, tanto globales como individuales por persona,
28
para los que se establecería al menos una entrevista personal para discutir el
informe de resultados obtenido con cada evaluado.
El riesgo de fracasar en la gestión de una Evaluación de Desempeño puede

suponer, además del gasto inútil de tiempo y recursos, generar resultados
equívocos o parciales que lleven a decisiones incorrectas, la pérdida del talento y
competitividad de toda la organización, y la imposibilidad de volver a realizarla en
los siguientes años por miedo al fracaso.22
Gestión por competencia: La gestión por competencias es un proceso que nos

permite identificar las capacidades de las personas requeridas en cada puesto de
trabajo a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente. El objetivo
principal consiste en implementar un nuevo estilo de dirección que permita
gestionar los recursos humanos de una manera más integral y efectiva de acuerdo
con las líneas estratégicas del negocio.
Reclutamiento: El reclutamiento puede definirse como un procedimiento usado con

el propósito de atraer a cierto número de personas candidatas para un puesto
específico dentro de una organización. Además, es un sistema de información, a
través del cual la organización divulga, pero a la vez ofrece al mercado
de recursos humanos (RR. HH.) Oportunidades de empleo.
Selección: Es, en el campo de la computación evolutiva, el proceso mediante el

cual se eligen individuos a partir de una población, con el objeto de ser
evolucionados o, una vez evolucionados, ser reinsertados en la población.
Idóneo: La palabra idóneo es un adjetivo que deriva del latín “idoneus” que indica
a todo aquello que posee buena disposición o suficiencia para una cosa.
Avances: El concepto de avance hace referencia al acto y el resultado de avanzar:

desplazarse hacia adelante; anticipar, aumentar o mejorar algo. En algunos
22
El Proceso De Evaluación De Desempeño, (2015) Disponible en:
https://www.hrider.net/cms/blog/1902/1/el-proceso-de-evaluacion-de-desempeno-i-diseno.html
29
países, avance también se utiliza como sinónimo de avanzo (presupuesto o
balance contable).
Gestión humana: Tiene como objetivo garantizar los procesos administrativos que
guíen el desarrollo de los colaboradores en todas las áreas, desde la concepción
de los perfiles de las personas, sus lugares de trabajo y sus interacciones,
pasando por su desarrollo en conocimientos, habilidades, bienestar y salud hasta
su adecuado cese de actividades.
2.3. Contextualización
Ray Muebles nace el 20 de Abril del año 1987 en la intersección de la avenida

Isabel Aguiar con Rómulo Betancourt (Esquina caliente de Herrera) de la ciudad
de Santo Domingo.
Fundada como una pequeña empresa familiar, su Presidente, Lic. Lucas Cordero
de Jesús y su esposa Marisela Areche, inician las operaciones con solo cinco
empleados en la venta de muebles y electrodomésticos.
El carácter emprendedor y la gran capacidad de trabajo de sus fundadores,

lograron en muy poco tiempo, un desarrollo vertiginoso, inaugurando en 1990
Centro Muebles Las Palmas en el sector de Las Palmas y en septiembre del 1993
Electro muebles Sabana en Sabana Perdida.
En ese momento se inicia el proceso de automatización de las operaciones, al

tiempo de redefinir su estrategia de mercadeo para aprovechar la ventaja
competitiva de tener todas las tiendas del grupo el mismo nombre comercial “Ray
Muebles”.
Es por eso que en 1994, comienza un cambio de nombre en todas las tiendas,
inaugurándose otra tienda Ray Muebles en el sector de Los Alcarrizos.
Se fueron sumando tiendas a la cadena y a principios de 1995 nace otra en

Higϋey.
30
En abril de 1996 surge Ray Muebles en el sector de Los Mina, en Santo Domingo
y al final de ese mismo año, inicio sus operaciones otra en la avenida Charles de
Gaulle.
En octubre de 1997 fue abierta al público Ray Muebles en la Avenida Lope de

Vega.
En la actualidad, con más de 25 años en el mercado, Ray Muebles cuenta con una
red de 18 tiendas ubicadas en diferentes puntos de Santo Domingo, La Vega,
Jarabacoa, Bonao, Maimón, Higϋey y Barahona, y un personal de alrededor de
300 empleados, orgullosos de contribuir a soluciones económicas y sociales de la
familia dominicana.
La visión de Ray Muebles es el liderazgo del mercado nacional de muebles de

oficina e institucional, mediante productos y servicios de alta calidad, personal
competente y tecnología de vanguardia, para agregar valor a nuestros clientes,
proveedores, empleados y accionistas.
La misión de Ray Muebles es elevar la calidad de vida de los clientes, mediante la

satisfacción plena de sus necesidades en muebles y electrodomésticos, a precios
competitivos e insuperables facilidades crediticias.
La empresa cuenta con un personal competente, altamente motivado y

entusiastas, actualizado y con una gran vocación de servicio.
La empresa forma un equipo humano consolidado, comprometido con la calidad,

logrando el crecimiento sostenido de las operaciones y excelentes resultados
financieros que garantizan nuestro liderazgo en el mercado dominicano.
31
Valores de organización Ray Muebles son:
Tradición
Compromiso
Actitud Proactiva
Excelencia en el Servicio
Trabajo en Equipo
32
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL LEVANTAMIENTO
32
CAPITULO III
3.1 Análisis de los resultados
Según explica en el capítulo 1, el universo de la investigación fue en la empresa

Ray Muebles, tiene una población de 482 empleados. Con base a un margen de
error de 13% y nivel de confianza de 87% lo que arrojó un resultado de una
muestra de 32 empleados a encuestar a lo que se le aplicó un cuestionario para
validar esta investigación.
Tabla No. 1
Distribución según el sexo de los encuestados
Sexo Cantidad Porcentaje

Masculino 21 66%
Femenino 11 34%
Total 32 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados de Ray Muebles en Noviembre de 2017
Gráfico No. 1
Distribución según el sexo de los encuestados
34% Masculino
Femenino
66%
En una población de 482 empleados de la empresa Ray Muebles, se tomó una

muestra de 32 empleados, a los cuales se les aplicó un cuestionario, de esta
muestra 21 personas eran de sexo masculino, equivalentes al 66% y 11 personas
eran de sexo femenino, equivalentes al 34% de los empleados encuestados.
33
Tabla No. 2
Distribución según la edad de los encuestados
Edad Cantidad Porcentaje

De 18 a 30 años 17 53%
De 31 a 40 años 12 38%
De 41 a 50 años 3 9%
Mas de 51 0 0%
Total 32 100%
Gráfico No. 2
Distribución según la edad de los encuestados
9%
De 18 a 30 años
De 31 a 40 años
38% 53%
De 41 a 50 años
Mas de 51
Como muestra la gráfica, la edad de los empleados encuestados están

comprendidas entre 18 a 30 años con una cantidad de 17 en personas que
representan un 53%, de 31 a 40 años de edad que representan un 38% con una
cantidad de 12 empleados, de 41 a 50 años de edad, tres empleados con un 9%
para un total de 32 empleados encuestados de la empresa Ray Muebles.
34
Tabla No. 3
Distribución según la antigüedad de la empresa de los encuestados
Antigüedad de la Cantidad Porcentaje

empresa
Menos de 3 años 16 50%
De 4 a 8 años 14 44%
De 9 a 12 años 2 6%
De 13 años o mas 0 0%
Total 32 100%
Gráfico No. 3
Distribución según la antigüedad de la empresa de los encuestados
6%
Menos de 3 años
De 4 a 8 años
50% De 9 a 12 años
44% De 13 años o mas
Se observó que la mayor parte de los empleados de la empresa Ray Muebles a

los que se les aplicó el cuestionario, tienen menos de tres años laborando en la
empresa, siendo estas, 16 personas que representan el 50%, de cuatro a ocho
años, 14 personas representan un 44%, por consiguiente, de 9 a 12 años, dos
personas representan un 6% de los 32 empleados encuestados.
35
3.1.1. Tabulación y representación gráfica de los datos de reclutamiento por
competencias
Tabla No. 1
1. Al iniciar el reclutamiento se toma en cuenta seriamente a los candidatos en el

banco de legibles, es decir a personas que depositaron el C.V., en la empresa:
Opciones Cantidad Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 2 6%
En desacuerdo 1 3%
De acuerdo 18 56%
Totalmente de acuerdo 11 35%
Total 32 100%
Gráfico No. 1
1. Al iniciar el reclutamiento se toma en cuenta seriamente a los candidatos en el

banco de legibles, es decir a personas que depositaron el C.V., en la empresa:
6% Totalmente en
3% descuerdo
35% En desacuerdo
De acuerdo
56%
Según los resultados arrojados por el cuestionario aplicado a los empleados de

Ray Muebles, donde se les pregunta si se toma encuesta seriamente a los
candidatos en el banco de elegibles, es decir, a personas que depositaron el CV
en la empresa, su mayoría contestaron a está, de acuerdo, una cantidad de 18
individuos con una representación de 56%, otra cantidad de 11 empleados
contestaron que estaban de acuerdo totalmente, con una representación de 35%,
dos personas de estas contestaron estar totalmente en desacuerdo, con una
representación de 16% mientras que por otra parte, un empleado dijo estar en
desacuerdo, esto representa un 3%, lo que suma un total de 32 empleados
encuestados.
36
Tabla No. 2
2. La empresa Ray Muebles utiliza las redes sociales y/o páginas web para su
reclutamiento externo por competencias:

En desacuerdo 1 3%
De acuerdo 16 50%
Total 32 100%
Gráfico No. 2
2. La empresa Ray Muebles utiliza las redes sociales y/o páginas web para su
12% 3%
35% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
50% Totalmente de acuerdo
Basado en los datos recolectados por el cuestionario aplicado a los empleados de

Ray Muebles, donde se les pregunta si la empresa utiliza las redes sociales y/o
páginas web para reclutamiento externo por competencias, en lo que su mayoría
contestaron estar de acuerdo, para una cantidad de 16 personas, representando
el 50%, mientras que por otra parte algunos de los evaluados afirmaron estar
totalmente de acuerdo, para una cantidad de 11 empleados con una
representación de 35%, por lo que otras cuatro personas contestaron estar
totalmente en desacuerdo, para una representación de un 3%, lo que suma un
total de 32 empleados encuestados.
37
Tabla No. 3
3. Considera usted que el reclutamiento interno predomina más que reclutamiento

externo por competencia:

En desacuerdo 13 41%
De acuerdo 3 9%
Total 32 100%
Gráfico No. 3
3. Considera usted que el reclutamiento interno predomina más que reclutamiento

externo por competencia:
15%
9% 35% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
41%
Basados en los datos arrojados, por el cuestionario aplicado a los empleados de

Ray Muebles, donde se les pregunta si consideran que el reclutamiento interno
predomina más que el reclutamiento externo por competencia, en lo que su
mayoría contestaron estar en desacuerdo y totalmente desacuerdo, con una
cantidad de 24 personas que representan un 76%, por otro lado, ocho personas
afirmaron estar de acuerdo y totalmente de acuerdo, para una representación de
24% lo que suman un total de 32 empleados encuestados.
38
Tabla No. 4
4. Está usted de acuerdo que la empresa Ray Muebles en su proceso de

reclutamiento está debidamente descrito, documentado y estandarizado:

En desacuerdo 9 28%
De acuerdo 12 38%
Total 32 100%
Gráfico No. 4
4. Está usted de acuerdo que la empresa Ray Muebles en su proceso de

reclutamiento está debidamente descrito, documentado y estandarizado:
6%
28% En desacuerdo
De acuerdo
38%
Los datos arrojados del cuestionario aplicado a los empleados de la empresa Ray
Muebles, muestran los siguientes resultados, la mayoría de los encuestados
contestaron estar de acuerdo, para una cantidad de 12 personas, equivalente a
una representación 38%, nueve personas respondieron estar totalmente de
acuerdo, que representa un 28%, otras nueve personas respondieron estar en
desacuerdo, representa un 28%, por otro lado, dos personas contestaron estar
totalmente en desacuerdo para una representación de un 6%, lo que suma un total
de 32 personas encuestadas.
39
Tabla No. 5
5. En la publicación interna o externa de vacantes, además de la educación y

requisitos, siempre se indican las principales competencias que se requieren para
el puesto:

En desacuerdo 2 6%
De acuerdo 19 60%
Total 32 100%
Gráfico No. 5
5. En la publicación interna o externa de vacantes, además de la educación y

requisitos, siempre se indican las principales competencias que se requieren para
el puesto:
6%
28% En desacuerdo
De acuerdo
Los datos arrojados del cuestionario aplicado a los empleados de la empresa Ray
Muebles, donde se les pregunta que si en la publicación interna o externa de
vacantes, además de la educación y requisitos, siempre se indican las principales
competencias que se requieren para el puesto, a lo que estos contestaron lo
siguiente, 19 personas afirmaron estar de acuerdo, con una representación de un
60%, por otro lado, nueve empleados respondieron estar totalmente de acuerdo
con una representación de un 28%, otros dos empleados contestaron estar
totalmente en desacuerdo, con una representación de un 6%, por consiguiente,
dos empleados mas respondieron estar en desacuerdo, para un total de un 6%, lo
que suma un total de 32 personas encuestadas.
40
3.1.2. Tabulación y representación gráfica de los datos de selección por
competencias
Tabla No. 6
6. Considera usted que los empleados seleccionados recientemente por la

empresa, corresponden al perfil de competencias, habilidades y actitudes
establecidas para los puestos:

En desacuerdo 5 16%
De acuerdo 15 47%
Total 32 100%
Gráfico No. 6
6. Considera usted que los empleados seleccionados recientemente por la

empresa, corresponden al perfil de competencia, habilidades y actitudes
establecidas para los puestos:
12%
Totalmente en descuerdo
25% 16% En desacuerdo
De acuerdo
Según los resultados arrojados en el cuestionario aplicado, se aprecia que los

empleados seleccionados recientemente por la empresa corresponden al perfil de
competencias, habilidades y actitudes que se establecen para cada puesto, en
donde 23 personas dijeron estar de acuerdo y totalmente de acuerdo, esto
representa un 72%, por otra parte, nueve personas contestaron estar en
desacuerdo y en total desacuerdo para una representación de un 28%, para
completar la suma de 32 empleados encuestados.
41
Tabla No. 7
7. La empresa está seleccionando al personal de acuerdo a las competencias

requeridas para lograr el objetivo de la organización:

En desacuerdo 3 9%
De acuerdo 14 44%
Total 32 100%
Gráfico No. 7
7. La empresa esta seleccionando al personal de acuerdo a las competencias

requeridas para lograr el objetivo de la organización:
9%
9%
En desacuerdo
De acuerdo
44%
En el gráfico se observa que la empresa está seleccionando el personal de

acuerdo a las competencias, donde la mayoría de los empleados contestaron
estar de acuerdo, con una cantidad de 26 personas para una representación de
82%, por lo que el resto de los 32 encuestados, contestaron estar en desacuerdo
con una cantidad de 6% para una representación de un 18%.
42
Tabla No. 8
8. En Ray Muebles se aplican evaluaciones o pruebas para determinar el nivel de

conocimientos, habilidades y actitudes para el puesto que se va a ocupar:

En desacuerdo 5 15%
De acuerdo 12 38%
Total 32 100%
Gráfico No. 8
8. En Ray Muebles se aplican evaluaciones o pruebas para determinar el nivel de

conocimientos, habilidades y actitudes para el puesto que se va a ocupar:
9%
38% 15% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
38%
Según la representación gráfica se aprecia que en la empresa Ray Muebles, se

aplican evaluaciones o pruebas para determinar el nivel de conocimientos,
habilidades y actitudes para el puesto que se va a ocupar, donde la mayoría de los
encuestados contestaron estar de acuerdo y totalmente de acuerdo, con una
cantidad de 24 personas, para una representación del 76%, por otro lado, el resto
de los 32 encuestados, contestaron estar en desacuerdo y totalmente desacuerdo,
con una cantidad de ocho personas que representan un 24%.
43
Tabla No. 9
9. Considera usted que la utilización de técnicas de selección por competencias ha

mejorado en cuanto a la contratación de candidatos idóneos para cada puesto:

En desacuerdo 3 9%
De acuerdo 14 44%
Total 32 100%
Gráfico No. 9
9. Considera usted que la utilización de técnicas de selección por competencias ha

mejorado en cuanto a la contratación de candidatos idóneos para cada puesto:
9%
9%
En desacuerdo
De acuerdo
44%
En el siguiente gráfico se observa que los empleados consideran que la utilización

de técnicas de selección por competencias ha mejorado en cuanto a la
contratación de candidatos para cada puesto, por lo que arrojó los siguientes
resultados; 26 personas resultan estar de acuerdo y totalmente de acuerdo, para
una representación de un 82%, por otro lado, seis personas coincidieron estar en
desacuerdo para una representación de un 18%, lo que suma un total de 32
empleados encuestados.
44
Tabla No. 10
10. Previo a una entrevista de candidatos el área de Recursos Humanos le facilita

al entrevistador la descripción de puesto y una guía de entrevista en base al
puesto vacante:

En desacuerdo 1 3%
De acuerdo 15 47%
Total 32 100%
Gráfico No. 10
10. Previo a una entrevista de candidatos el área de Recursos Humanos le facilita

al entrevistador la descripción de puesto y una guía de entrevista en base al
puesto vacante:
12% 3%
Totalmente en descuerdo
38%
En desacuerdo
De acuerdo
47%
En el siguiente gráfico se puede ver que, previo a una entrevista de candidatos en

la empresa Ray Muebles el área de Recursos Humanos le facilita al entrevistador
una descripción de puesto y una guía de entrevista en base al puesto vacante, en
donde 27 personas contestaron estar de acuerdo y totalmente acuerdo, para una
representación de 85%, por otra parte, cinco personas dijeron estar en desacuerdo
y totalmente en desacuerdo, para una representación de un 15% de los 32
45
3.1.3. Tabulación y representación gráfica de los datos de evaluación del
desempeño
Tabla No. 11
11. La empresa Ray Muebles, utiliza formularios de evaluación del desempeño en

los que se presentan las competencias que corresponden a cada puesto:

En desacuerdo 2 6%
De acuerdo 8 25%
Total 32 100%
Gráfico No. 11
11. La empresa Ray Muebles, utiliza formulario de evaluación de desempeño en

los que se presentan las competencias que corresponden a cada puesto:
12%
En desacuerdo
De acuerdo
57% 25%
En el siguiente gráfico se observa los resultados del cuestionario aplicado a los

empleados de la Ray Muebles, en donde se les pregunta que si dicha empresa
utiliza formularios de evaluación del desempeño en los que se les presentan las
competencias que corresponden a cada puesto; el 82% de los encuestados
coincidieron estar de acuerdo y totalmente de acuerdo, por otra parte, el 18%
contestaron estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo para un total de 32
46
Tabla No. 12
12. A partir de los resultados de la evaluación del desempeño, se realiza una

capacitación o plan de mejora enfocada en fortalecer las competencias
establecidas por el puesto y la organización:

En desacuerdo 3 9%
De acuerdo 9 28%
Total 32 100%
Gráfico No. 12
12. A partir de los resultados de la evaluación del desempeño, se realiza una

capacitación o plan de mejora enfocada en fortalecer las competencias
establecidas por el puesto y la organización:
13%
En desacuerdo
50% De acuerdo
En los datos arrojados en el cuestionario aplicado a los empleados de la empresa

Ray Muebles, donde se les pregunta, que si la organización, a partir de los
resultados de la evaluación del desempeño, se realiza una capacitación o plan de
mejora enfocada en fortalecer las competencias establecidas por el puesto y la
organización, 25 personas respondieron estar de acuerdo y totalmente de
acuerdo, para una representación de un 78%, por otro lado, siete personas dijeron
estar en desacuerdo y totalmente desacuerdo para una representación de un 22%,
de los 32 empleados encuestados.
47
Tabla No. 13
13. Los resultados recolectados a través de la evaluación de desempeño por

competencias, son utilizados realmente como fundamento para las promociones y
ascenso personal:

De acuerdo 8 25%
Total 32 100%
Gráfico No. 13
13. Los resultados recolectados a través de la evaluación del desempeño por

ascenso de personal
9%
25% En desacuerdo
De acuerdo
44%
En esta representación gráfica se aprecia los resultados del cuestionario aplicado

a los empleados de la empresa Ray Muebles, en donde se les hace la siguiente
pregunta; los resultados recolectados a través de la evaluación del desempeño por
ascenso de personal, donde el 66% contestaron estar en desacuerdo y totalmente
en desacuerdo, por otra parte, el 34% de los encuestados respondieron estar de
acuerdo y totalmente de acuerdo, para completar el total de la muestra de 32
empleados.
48
Tabla No. 14
14. En Ray Muebles, la evaluación del desempeño está permitiendo medir cual es
el nivel de desarrollo actual de cada una de las competencias identificadas,
comparándose con el nivel de desarrollo deseado para cada puesto:

En desacuerdo 9 28%
De acuerdo 11 35%
Total 32 100%
Gráfico No. 14
14. En Ray Muebles, la evaluación del desempeño está permitiendo medir cual es
el nivel de desarrollo actual de cada una de las competencias identificadas,
comparándose con el nivel de desarrollo deseado para cada puesto:
9%
En desacuerdo
28%
De acuerdo
35%
En el gráfico se observa que en la empresa Ray Muebles, la evaluación del

desempeño está permitiendo medir cual es el nivel de desarrollo actual de cada
una de las competencias identificadas, comparándose con el nivel de desarrollo
deseado para cada puesto; en donde se recolectaron los siguientes resultados, 20
personas contestaron estar de acuerdo y totalmente de acuerdo, para una
representación de 63%, por consiguiente, el resto de los 32 encuestados,
contestaron estar en desacuerdo y totalmente desacuerdo con una cantidad de 12
personas que representan un 37%.
49
Tabla No. 15
15. Para la organización Ray Muebles, la evaluación de desempeño se utiliza

como herramienta para la gestión de salarios, incentivos y beneficios adicionales:

De acuerdo 5 15%
Total 32 100%
Gráfico No. 15
15. Para la organización Ray Muebles, la evaluación de desempeño se utiliza

como herramienta para la gestión de salarios, incentivos y beneficios adicionales:
15%
15% En desacuerdo
De acuerdo
42%
Según la representación gráfica, se aprecia que en la empresa Ray Muebles, no

se utiliza la evaluación del desempeño como herramienta para la gestión de
salarios, incentivos y beneficios adicionales; donde 22 empleados dijeron estar de
acuerdo y totalmente de acuerdo, para una representación del 70%, por otra parte,
10 personas contestaron estar de acuerdo y totalmente de acuerdo, para una
representación de un 30%, de los 32 empleados encuestados.
50
CAPÍTULO IV
PROPUESTA – CONCLUSIONES - RECOMENDACIONES

CAPÍTULO IV
4.1. CONCLUSIONES
Esta investigación se ha dedicado a identificar los avances y estos de la gestión

humana basada en competencias en la empresa Ray Muebles en el periodo
2016-2017, utilizando un cuestionario aplicado a 32 empleados del área comercial
y a supervisores, el 8 y 9 de noviembre del 2017.
4.1.1. Mejora en los procesos de reclutamiento por competencias.
En relación al objetivo específico número uno, que consiste en analizar como la

gestión humana por competencias ha mejorado en la empresa Ray Muebles
período 2016-2017, fue encontrado los siguientes hallazgos:
4.1.1.1. Se pudo observar que el proceso de reclutamiento por competencias en la

empresa Ray Muebles, no ha mejorado en su totalidad, puesto que se les da más
prioridad al reclutamiento externo que al interno según muestran los gráficos y
tabulaciones una, dos, tres haciendo énfasis en la pregunta número tres donde se
preguntó lo siguiente, considera usted que el reclutamiento interno por
competencias predomina más el reclutamiento externo por competencias donde el
41% dijeron estar en desacuerdo y el 35% dijeron estar totalmente en desacuerdo.
4.1.2. Mejoras en los procesos de selección por competencias
En relación a los objetivos específicos número dos, que consiste en identificar en

qué manera a mejorado la gestión humana por competencias los procesos de
selección en la empresa Ray Muebles en el período 2016-2017, fueron
encontrados los siguientes hallazgos:
4.1.2.1. Tomando en consideración que el proceso de selección por competencias

en la empresa Ray Muebles ha mejorado en cuanto a su elección de personal
competente correspondiente al perfil de competencias, habilidades y actitudes
51
establecidas para las vacantes que se presentan en la organización para lograr el
objetivo que ellos se han propuesto como empresa.
Por otro lado el 76% de los empleados encuestados coincidieron estar de acuerdo
con que el uso de evaluaciones o pruebas para determinar el nivel de
conocimiento, habilidades y actitudes para el puesto que se va ocupar ha
mejorado en cuanto a la contratación de candidatos idóneos.
4.1.3. Mejoras en el uso de técnicas de evaluación de desempeño por

competencias
En relación al objetivo específico número tres, que consiste en determinar de qué

manera el uso de técnicas de evaluación del desempeño por competencias ha
mejorado la evaluación del desempeño en Ray Muebles durante el período 2016-
2017, fueron encontrados los siguientes hallazgos:
4.1.3.1. Se pudo observar que la utilización de técnicas de la evaluación del

desempeño por competencias en la empresa Ray Muebles no ha mejorado en su
totalidad, puesto que no se está tomando los resultados de dicha evaluación para
incentivos, beneficios y ascensos de los empleados, de acuerdo con la recolección
de los datos del cuestionario aplicado a los empleados en la pregunta trece dice:
los resultados recolectados a través de la evaluación del desempeño por
competencias, son utilizados realmente como fundamentos para la promociones y
ascensos del personal, donde el 66% de los empleados coincidieron estar en
desacuerdo; y la pregunta quince dice: ¿Para la organización Ray Muebles la
evaluación del desempeño por competencias se utiliza como herramienta para la
gestión de salarios, incentivos y beneficios adicionales?, donde el 70% de los
empleados coincidieron estar en desacuerdo.
52
4.2. RECOMENDACIONES
4.2.1. Reclutamiento por competencias
Se recomienda que la empresa Ray Muebles esté atenta a los cambios que se
están presentando en el entorno, que adoptan nuevos enfoques, que contribuyan
al reclutamiento interno competencias.
Tomar en cuenta el reclutamiento interno, ya que a largo plazo trae inconformidad

en los empleados, y que no hay un crecimiento laboral mediante los ascensos y
oportunidades, además tienden a no poner empeño y dedicación a su ocupación.
Se recomienda que exista un equilibrio entre el reclutamiento externo e interno por

competencias, en este caso se tomaría en cuenta como candidato a personas que
ya laboran en la empresa.
4.2.2. Selección por competencias
Se recomienda mantener el proceso de selección por competencias actualizados,

ya que estos favorecen a la empresa y empleados a la integración de candidatos
idóneos para el desarrollo de Ray Muebles.
Seguir aplicando de forma correcta el procedimiento de selección por competencia

e ingreso de personal por parte de todos los directivos de la empresa.
Es favorable que durante de su proceso de selección siga basándose en analizar

las competencias que deben tener las personas para ocupar el puesto vacante.
53
4.2.3. Evaluación del desempeño por competencias
Tomar en consideración la evaluación del desempeño por competencias a favor

de los empleados al realizar un ascenso o promoción en la empresa.
Lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente al empleado

mediante la evaluación y desempeño por competencias lo cual representa el
recurso más valioso para la empresa.
Entre las técnicas para evaluar a sus empleados Ray Muebles debe valorar los
resultados arrojados por la evaluación del desempeño, dígase por competencias
para futuros ascensos, beneficios e incentivos.
54
BIBLIOGRAFÍA
ALONSO, M. (2004), La Formación En Gestión De Recursos Humanos: Factor

Clave En El Perfeccionamiento Empresarial.
BECERRA, M, Y CAMPOS, F, (2012), El Enfoque Por Competencias Y Sus

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ZORRILLA. E., CABRAL. E., ROCHA. E., (2016). Implementación De Un Sistema
De Gestión Por Competencia Para La Dirección Estratégicas De Recursos
Humanos (Tesis), Disponible en la Biblioteca de la UASD Pedro Mir, República
Dominicana, primera edición, p. 9-14..
57
ANEXOS
ANEXOS
A1: Instrumento
INSTRUCCIONES GENERALES
Declaración sobre uso de las informaciones obtenidas:
Los datos recopilados en esta investigación no serán objeto de divulgación

haciendo referencia al nombre de su empresa o institución.
El propósito de esta investigación es estrictamente científico, por lo que se

agradece la completa veracidad en las respuestas.
Llenado del cuestionario:
Favor marcar con una “X”, con un cotejo u otra señal visible en la raya de la
izquierda.
Confidencialidad: Favor no indicar su nombre en ninguna parte del cuestionario,

a fin de asegurar la confidencialidad de las respuestas.
Fecha llenado de este cuestionario: _________________
I. Informaciones generales del encuestado.
1. Sexo
____a) Masculino
____b) Femenino
2. Edad:
__a) De 18 a 30 años
__b) De 31 a 40 años
__c) De 41 a 50 años
__d) Más de 51
3. Antigüedad en la empresa
___a) Menos de 3 años
___b) De 4 a 8 años
___c) De 9 a 12 años
___d) de 13 años o más
II. Reclutamiento
1. Al iniciar el reclutamiento se toma en cuenta seriamente a los

candidatos en el banco de legibles, es decir a personas que
depositaron el C.V. en la empresa:
___a) Totalmente en desacuerdo

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
___d) Totalmente de acuerdo
2. La empresa Ray Muebles utiliza las redes sociales y/o páginas web
para su reclutamiento externo por competencias:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
3. Considera usted que el reclutamiento interno predomina más que


___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
4. Está usted de acuerdo con que la empresa Ray Muebles en su proceso

de reclutamiento está debidamente descrito, documentado y
estandarizado:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
5. En la publicación interna o externa de vacantes, además de la

educación y requisitos, siempre se indican las principales
competencias que se requieren para el puesto:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
III.Selección
6. Considera usted que los empleados seleccionados recientemente por

la empresa, corresponden al perfil de competencias, habilidades y
actitudes establecidas para los puestos:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
7. La empresa está seleccionando al personal de acuerdo a las

competencias requeridas para lograr el objetivo de la organización:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
8. En Ray Muebles se aplican evaluaciones o pruebas para determinar el

nivel de conocimiento, habilidades y actitudes para el puesto que se
va a ocupar:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
9. Considera usted que la utilización de técnicas de selección por
competencias ha mejorado en cuanto a la contratación de candidatos
idóneos para cada puesto:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
10. Previo a una entrevista de candidatos el área de Recursos Humanos

le facilita al entrevistador la descripción de puesto y una guía de
entrevista en base al puesto vacante:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
IV. Evaluación del desempeño
11. La empresa Ray Muebles, utiliza formularios de evaluación de

desempeño en los que se presentan las competencias que
corresponden a cada puesto:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
12. A partir de los resultados de la evaluación de desempeño, se realiza

una capacitación o plan de mejora enfocada en fortalecer las
competencias establecidas por el puesto y la organización:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
13. Los resultados recolectados a través de la evaluación de desempeño
por competencias, son utilizados realmente como fundamento para las
promociones y ascensos del personal:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
14. En Ray Muebles, la evaluación de desempeño está permitiendo medir

cual es el nivel de desarrollo actual de cada una de las competencias
identificadas, comparándolas con el nivel de desarrollo deseado para
cada puesto:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
15. Para la organización Ray Muebles, la evaluación de desempeño se

utiliza como herramienta para la gestión de salarios, incentivos y
beneficios adicionales:

___b) En desacuerdo
___c) De acuerdo
A2: Glosario de términos
Gestión humana: tiene como objetivo garantizar los procesos administrativos que
guíen el desarrollo de los colaboradores en todas las áreas, desde la concepción
de los perfiles de las personas, sus lugares de trabajo y sus interacciones,
pasando por su desarrollo en conocimientos, habilidades, bienestar y salud hasta
su adecuado cese de actividades.
Talento humano: refiere a la personas inteligentes o aptas para determinada

ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad
de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia
necesario para ello, apta en el sentido que puede operar competentemente en una
actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la
ocupación.
Competencias: es la capacidad de un buen desempeño en contextos complejos y

auténticos. Se basa en la integración y activación de conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores.
Habilidades: capacidad de una persona para hacer una cosa correctamente y con
facilidad.
Conocimientos: conjunto de datos o noticias relacionados con algo,

especialmente conjunto de saberes que se tienen de una materia o ciencia
concreta.
Colocación: acción de colocar o colocarse.
Orientación: acción de orientar o colocar una cosa con respecto a un punto fijo.
Ética profesional: es la encargada de ir marcando las pautas éticas del desarrollo

laboral mediante valores universales que posee cada ser humano. Aunque ésta se
centre en estos valores, se especifica más en el uso de ellos dentro de un entorno
plenamente laboral.
Evaluación del desempeño: es un proceso sistemático y periódico de estimación
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a
cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Motivación: el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un

determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello
el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para
que deje de hacerlo
Características: es una cualidad que permite identificar a algo o alguien,

distinguiéndolo de sus semejantes. Puede tratarse de cuestiones vinculadas al
temperamento, la personalidad o lo simbólico, pero también al aspecto físico.
Concepto de uno mismo: es el concepto que cada uno de nosotros tiene de

si mismo consiste en quién y qué pensamos que somos consciente y
subconscientemente: nuestros rasgos físicos y psicológicos, nuestras cualidades y
nuestros defectos y, por encima de todo, nuestra autoestima.
Competencias técnicas: son aquellas que están referidas a las habilidades

específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica
o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de
puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de
la ejecución técnica del puesto.
Competencias metodológicas: corresponden a los niveles precisos de

conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas.
Competencias sociales: responden a la integración fluida y positiva del individuo

a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque
siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.
Concepto de reclutamiento: puede definirse como un procedimiento usado con

el propósito de atraer a cierto número de personas candidatas para un puesto
específico dentro de una organización.
Reclutamiento de selección: es un proceso por el cual las empresas contratan
al personal adecuado para ocupar un puesto, el programa
de reclutamiento y selección de personal debe estar dentro de la planeación
estratégica de la empresa para que se encamine a cumplir los objetivos de la
empresa.
A3: Imágenes y fotos
A4: Tabulación de encuesta
UNIVERSIDAD DOMINICANA O&M
Curso Monográfico De Evaluación Final
Reporte De Nota Trabajo Final
Calificación: ________________
_________________________ _________________________
Asesor Director Curso Monográfico
Fecha: Noviembre 2017

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UNIVERSIDAD DOMINICANA O&M

Fundada el 12 de enero de 1966

Trabajo Final de Monográfico para optar por el título de

Lic. en Psicología Industrial

Yuleisi Salas 12-SPSS-1-086

Santo Ferrera 08-EPSS-1-353

Elizabeth Herrera 10-EPSS-1-025

Ana Margarita Diloné 86-APCT-1-045

Wilfinia Figuereo 07-EPSS-1-137

SANTO DOMINGO, D.N.

Avances y retos de la Gestión Humana basada en competencias en la empresa

La gestión por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su

Sin embargo, lo oportuno de este enfoque es que su concepción básica reconoce

A la hora de diseñar un plan estratégico, la dirección de recursos humanos

Actualmente la gestión humana en Ray Muebles constituye un factor clave en los

La empresa Ray Muebles obtendrá los mejores beneficios al utilizar la gestión

El modelo de gestión por competencias para la empresa Ray Muebles es un

La gestión humana por competencias de la empresa Ray Muebles toma en cuenta

Ray Muebles trabaja arduamente para que todo el proceso de contratar el

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La gestión humana basada en competencia se encarga de contribuir con el logro

La empresa Ray Muebles se vio obligada a implementar el sistema de gestión

En la empresa Ray Muebles el subsistema de evaluación del desempeñó

Esta situación presentada anteriormente de no conformidad por varios

1. Expansión a nivel nacional

1. Ser una empresa líder en el mercado nacional e internacional.

1. Poca oportunidad de rotación interna dentro de Ray muebles.

1. Bajas en las ventas

De ante manos la empresa al implementar la gestión humana por competencia en

Con la implementación de modelo de Gestión Humana basada en competencia,

La empresa se ha planteado como objetivo que en su método de gestión

La diferencia entre la selección del personal competencia y la tradicional es que

En cuanto al tradicional que es basado en pasos tales como: entrevista

El aprovechamiento y potencializarían de las competencias del capital humano

La propia teoría clásica de la administración llego al extremo de pretender agotar

La gestión humana basada en competencia llega con el objetivo de implantar

1.3 Preguntas de investigación

1. ¿Cómo ha mejorado la gestión humana por competencia los procesos

2. ¿De qué manera ha mejorado la gestión humana por competencia los

3. ¿De qué manera el uso de técnicas de evaluación del desempeño por

1.4 Objetivo general

Identificar los avances y retos de la gestión humana en la empresa Ray Mueles

1.4.1 Objetivos específicos

1. Analizar como la gestión humana por competencia ha mejorado en los

3. Determinar de qué manera el uso de técnicas de evaluación del

1.5 Hipótesis, Variables E Indicadores

Objetivos Hipótesis Variable Variable Indicadores

1.6 Métodos y técnicas

En esta investigación se utiliza una entrevista a través de un cuestionario

Tamaño de la población (Universo) 482

En esta investigación se observara que la empresa Ray Muebles cuenta con un

1.8 Tipo de estudio

Se utiliza el estudio explicativo en el cual se especificaran las causas que

2.1.1. Antecedentes Nacionales

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