CHAPITRE 2

Le diagnostic interne

Philippe MOURICOU
L3 Commerce International
1. La notion d’avantage concurrentiel
2. L’analyse de la chaine de valeur
3. L’analyse de la capacité stratégique
4. Gérer et développer la capacité stratégique

Lundi 19 janvier 2008

 1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

« L’avantage concurrentiel d’une entreprise s’observe

quand elle crée plus de valeur économique que ses
concurrents dans un DAS. »

« La valeur économique est la différence entre la valeur

perçue par les clients et les coûts (on la mesure
généralement par le profit). »

Helfer, J.-P., Kalika, M. et Orsoni, J. (2004, p.441).

Management, Stratégie et Organisation, Vuibert .

2
 1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Un objectif intermédiaire de la Stratégie

 Un moyen de créer de valeur

Une notion relative

 Une entreprise très performante pourra ne pas avoir
d’avantage concurrentiel si ses concurrents sont encore plus
performants
 Une entreprise médiocre pourra avoir un avantage
concurrentiel si ses concurrents sont encore plus mauvais

3
 1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Comment des entreprises faisant face aux mêmes

menaces et opportunités , peuvent-elles avoir des
niveaux de performance différents ?

Quelques éléments de réponse :

 Certaines entreprises sont arrivées en premier…
 Certaines entreprises sont capables d’apprendre et d’innover

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 1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

L’appellation « first-mover » désigne la première

entreprise à pénétrer un marché, à commercialiser un
produit ou à utiliser une technologie.

1887 1984 1998

A.G. Candler NRJ est la première France Telecom lance
lance radio libre la première
le Coca-Cola à diffuser de la publicité offre ADSL en France

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 1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Selon Lieberman et Montgomery, quatre types de

mécanismes peuvent expliquer l’avantage du first-
mover :
 Des mécanismes économiques
 Des mécanismes de préemption
 Des mécanismes technologiques
 Des mécanismes comportementaux

Problèmes :
 Des contre-exemple existent
 Il y a aussi certains avantages associés à une entrée tardive

Lieberman, M. B. et Montgomery, D. B. (1988). «First-Mover Advantages».

Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1, pages 41-58.
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 1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Certaines entreprises seraient capable de se

renouveler… et pas les autres.

Distinction entre Exploitation et Exploration*

Distinction entre innovation incrémentale et radicale
Distinction entre apprentissage simple/double boucle

March, J. G. (1991). «Exploration and exploitation in organizational learning».

Organization Science, Vol. 2, No. 1, pages 71-87.

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 1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Environnement
changement

Organisation

temps
Innovation incrémentale vs innovation radicale 8
 1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Valeurs
Stratégies Conséquences
directrices

Apprentissage
simple boucle

Apprentissage double boucle

Simple boucle vs double boucle

Argyris et Schön (1974), Savoir pour agir, Dunod 9

 1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

 Soumises aux mêmes conditions environnementales,

certaines entreprises créent plus de valeur que les autres.
 Certaines entreprises capitalisent sur leur position de
premier entrant… d’autres non.
 Certaines entreprises sont apprenantes… d’autres non.

Pourquoi ?

Pour le savoir, il faut ouvrir la boite noire de

l’organisation, réaliser un diagnostic interne

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 2) L’analyse de la chaine de valeur

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

Selon Porter (1986, p.49), « il est impossible de

comprendre l’avantage concurrentiel si l’on
considère la firme globalement »

Examiner de façon systématique toutes les fonctions de

la firme et leurs interaction

La chaîne de valeur, un instrument pour :

 Comprendre le comportement des coûts
 Saisir les sources existantes de différenciation

Porter, M. E. (1986).
L'avantage concurrentiel. Paris, Dunod (édition 2003).
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 2) L’analyse de la chaine de valeur

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

Les fonctions primaires

 Elles assurent l’offre de produits ou de services et sont
directement impliquées dans la création de valeur du produit
ou du service

Les fonctions support

 Elles soutiennent les fonctions primaires et visent à
améliorer leur efficience

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 2) L’analyse de la chaine de valeur

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

Fonctions support

Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources Humaines

M
ar
Développement technologique

ge
Approvisionnements

Commerce
Logistique

Logistique
Production

Services
& vente
externe
interne

ge
ar
M
Fonctions primaires
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 2) L’analyse de la chaine de valeur

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

Fournisseur Entreprise Client

Une filière économique est :

 Un ensemble d‘opérations techniques qui vont de la matière
première jusqu'au produit final acquis par le consommateur
 Un ensemble de relations économiques et de transactions
commerciales entre entreprises à des stades
complémentaires
 Un ensemble d’organisation plus ou moins hiérarchisées qui
gèrent la coordination des opérations techniques et
commerciales 14
 2) L’analyse de la chaine de valeur

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

Chaînes de valeur Chaînes de valeur Chaînes de valeur

des fournisseurs des distributeurs des clients

Chaîne de valeur
de l’entreprise

Amont de Aval de
la filière la filière 15
 3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Les ressources de l’entreprise

 Ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont
dispose une entreprise pour créer de la valeur par le biais de
ses activités

Les compétences de l’entreprise

 Activités et processus au travers desquels une entreprise
déploie ses ressources

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 3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

 Ressources tangibles  Ressources financières

 Machines
 Réserves financières
 Installations
 Revenus récurrents
 Bâtiments
 Capitalisation boursière
 Emplacements…


 Ressources humaines  Ressources intangibles
 Marques, brevets
 Dirigeants, salariés
 Culture
 Compétences individuelles
 Organisation, processus
 Potentiels…
 Routines…
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 3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Une ressource est stratégique si elle est…

Valorisable
 La ressource permet-elle à
l’entreprise de répondre à
Rare un facteur clé de succès ?
 D’exploiter une
opportunité ?
Non imitable
 De neutraliser une
menace ?
Non substituable

18
 3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Une ressource est stratégique si elle est…

Valorisable

 Combien de concurrents
Rare ont accès à la ressource ?
 L’entreprise possède-t-elle
Non imitable la ressource de façon
exclusive ?

Non substituable

19
 3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Une ressource est stratégique si elle est…

Valorisable

 La ressource est-elle
Rare imitable ?
 Les concurrents ne la
possédant pas subissent-ils
Non imitable un désavantage de coût en
cherchant à l’obtenir ?

Non substituable

20
 3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Une ressource est stratégique si elle est…

Valorisable
 La ressource est-elle
Rare substituable ?
 Un concurrent pourrait-il
arriver au même résultat
Non imitable en détenant une autre
ressource ?
Non substituable

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 3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Pour Rumelt (1994), les compétences fondamentales :

 sont de nature transversale par rapport aux produits et aux
activités de l’entreprise
 ont un rythme d’évolution plus lent que les produits
 procèdent d’un apprentissage collectif où les mécanismes
d’intégration et de coordination jouent un rôle essentiel
 sont le lieu d’une compétition fondamentale dont
l’expression superficielle se laisse déchiffre au niveau des
marchés de produits

Rumelt, R. P. (1984). «Toward a strategic theory of the firm.» dans Competitive strategic
management, édité par R. Lamb. Englewood Cliffs, NJ, Prenctice-Hall, pages 556-570.
22
 3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Produits Finaux

2 3 5
6 8 9 12 13
1 4 7 10
11 14

DAS 2 DAS 3 DAS 4

DAS 1 DAS 5

Produit de base 1

Produit de base 2

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Compétences fondamentales
 3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Capacité seuil :
 Ressources et compétences minimales pour
être présent sur un marché

Capacité stratégique :
 Ressources et compétences qui permettent
d’obtenir un avantage concurrentiel

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 4) Le développement de la CS

Les processus liés aux compétences Le benchmarking

Transposition de la compétence :
 Déploiement d’une ressource ou d’une compétence dans
des conditions nouvelles (nouveaux produits, nouvelles
clientèles, etc.)

Défense de la compétence
 Processus de protection d’une ressource ou d’une
compétence contre les menaces d’actions de la part d’autres
organisations qui pourraient remettre en cause l’atteinte des
objectifs de l’entreprise

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 4) Le développement de la CS

Les processus liés aux compétences Le benchmarking

Construction de compétence :
 Modification qualitative des ressources et compétences de
l’entreprise

Intensification de compétence
 Processus d’adaptation et d’amélioration continuelle
d’une ressource de façon à maintenir son efficacité
dans la réalisation des objectifs de création de valeur de
l’entreprise

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 4) Le développement de la CS

Les processus liés aux compétences Le benchmarking

Principe :
 Établir une vision comparative de la performance
de l’entreprise. Identifier des pratiques de
référence (best practices) internes ou externes à
l’entreprise et à son industrie.

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 4) Le développement de la CS

Les processus liés aux compétences Le benchmarking

Benchmarking
Technologique

Benchmarking
Benchmarking
Interne
Fonctionnel

Benchmarking
Concurrentiel
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