Diplomado en Gestión de Calidad

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

http://gestioncalidadperu.blogspot.com/
Email: ing.enriquemontenegro@gmail.com
Ing. Enrique Montenegro M.
CIP 69272
 CONTENIDOS TEMÁTICOS

Costos de la Calidad

Control Estadístico de la Calidad

Six Sigma

Teoría de Restricciones-TOC
LOS COSTOS DE CALIDAD
 LOS COSTOS DE CALIDAD
• Representan la diferencia entre los costos reales de un
producto o servicio y el costo reducido si no hubiera la
posibilidad de un tener un servicio por debajo de los
estándares, fallas de productos, o defectos en su
manufactura.

4
 ¿POR QUÉ ESTIMAR LOS COSTOS DE
CALIDAD?
• Mejora la comunicación entre los mandos medios y la alta
administración.

• Se pueden identificar las oportunidades más importantes de

reducción de costos.

• Se pueden identificar las oportunidades para reducir la

insastifacción del cliente.
 CATEGORÍAS DE COSTOS DE CALIDAD
 COSTOS DE FALLAS INTERNAS
 Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir
el producto al cliente.
 COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
 Costos asociados con defectos que se encuentran después de
mandar al cliente.
 COSTOS DE EVALUACIÓN
 Costos en que se incurre al determinar el grado de conformancia con
los requerimientos de calidad.
 COSTOS DE PREVENCIÓN
 Costos en que se incurre al mantener los costos de fallas y de
evaluación al mínimo.
 ORIGEN DE LOS COSTOS DE LA NO
CALIDAD
• Falta de idoneidad de los insumos
• Mal manejo del aprovisionamiento
• Desperdicio, daño o substracción de insumos
• Procesos inadecuados
• Pobre desempeño del personal
• Sobredotación de personal
• Deficiente infraestructura
 ORIGEN DE LOS COSTOS DE LA NO
CALIDAD
• Obsolescencia o mal funcionamiento del
equipo
• Organización inadecuada
• Desperdicio, daño o substracción de
productos
• Mal almacenamiento de insumos y productos
• Devoluciones
• Reclamos de garantía
 COSTOS DE FALLAS INTERNAS
• Desperdicio
• Retrabajo
• Análisis de fallas
• Materiales de desperdicio y retrabajo
• Inspección del 100%
• Reinspección y volver a probar
• Pérdidas de proceso evitables
• Rebajas de precio
 COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
• Costos de garantía
• Conciliación de quejas
• Material regresado
• Concesiones
 COSTOS DE EVALUACIÓN
• Inspección y prueba al recibir
• Inspección y prueba en proceso
• Inspección y prueba final
• Auditoría de la calidad del producto
• Mantenimiento de la exactitud del equipo de
prueba
• Inspección y prueba de materiales y servicios
• Evaluación del inventario
 COSTOS DE PREVENCIÓN

• Planeación de la calidad
• Revisión de nuevos productos
• Control de procesos
• Auditorías del plan de calidad
• Evaluación de la calidad del proveedor
• Entrenamiento
 Costos totales de calidad
• Es la suma de los costos de prevención, apreciación,
falla interna y falla externa

• Los sistemas contables en general no son capaces de

identificar estos costos

• Es muy difícil ir al detalle del costo de calidad tal

como un error de la secretaria

13
 Costos ocultos adicionales
• Son los costos intangibles resultantes de productos o
servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, a veces pueden ser de 3 o 4
veces el costo de calidad. Efecto multiplicador de GE

Por ejemplo:
– Tiempo de ingeniería, tiempo de gerentes
– Tiempos muertos en producción
– Incrementos en inventarios
– Reducción de capacidad... Órdenes perdidas...etc.
14
 TIPOS DE COSTOS DE CALIDAD
COSTOS OCULTOS:
 Ventas potenciales perdidas.
COSTOS VISIBLES:
 Costos de rediseño por razones de calidad.
• De prevención
 Capacitación por modificaciones al proceso.
 Costos por modificaciones a los sistemas productivos.
• De evaluación  Costos de corrección de defectos del bien o servicio.
 Desperdicio de factores de producción no reportado.
• De fallas y corrección  Costos de proceso excesivos para lograr un producto
aceptable.
 Costos ocultos – Punta del Iceberg

Desperdicio Costos de falla

Reprocesos Medidos normalmente

Costos Tiempo de ing. Costos de falla

Tiempo de gtes.
Reales Escondidos, pueden
Tiempos muertos
De Incremento de inv. causar hundimiento
falla Capacidad reducida del barco
Problemas de entrega
Órdenes perdidas

16
 Comparación de los Costos de calidad

La organización Hay un
El cliente encuentra halla los defectos Enfoque a
los defectos y los corrige inter- La prevención
namente 17
Objetivos del sistema de costos de calidad

• Objetivo: facilitar los esfuerzos de mejora de

calidad enfocados a oportunidades de reducción
de costo operativas
– Atacar los costos de falla tratando de eliminarlos
– Invertir en las actividades adecuadas de prevención
– Reducir los costos de evaluación en función de los
resultados
– Mejorar los esfuerzos de prevención

• Cada falla tiene una causa raiz

• Las causas se pueden prevenir
• La prevención siempre es mas económica
Modelo clásico de costos de calidad
óptimos

C Al infinitoCosto total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O

P
R
Costo de evaluación
O
Más prevención
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
19
Modelo nuevo de costos de calidad óptimos
– c/tecnología

C
O
S
Costo de
T Costo total
falla
O de calidad

P
R
Costo de evaluación
O
Más prevención
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
20
 Costo de falla vs punto de detección

Costo Demandas legales

De Fallas en campo
Falla $
Punto de Reinspección en campo
embarque

Inspección final
Subensamble
Componente
Prevención
 Filosofía de Taguchi
• No se puede reducir el costo sin afectar la calidad

• No se puede mejorar la calidad sin incrementar

costo

• Se puede reducir el costo al mejorar la calidad

• Se puede reducir el costo al reducir la variación.

La variación debe ser mínima alrededor del
objetivo sin agregar costos
 Filosofía de Taguchi
• Calidad es “... Cumplir las especificaciones”

• Hay cinco características para medir la calidad:

– Nominal es mejor
– El menor es mejor
– EL mayor es mejor
– Atributos (tal como apariencia, clasificación)
– Respuesta dinámica (depende de la entrada – ventilador de
automóvil)

23
 Filosofía de Taguchi
• La función de pérdida representa la pérdida en
Calidad conforme nos alejamos de la
característica deseada – temperatura del salón
Pérdida en $$

LIE META LSE

CONTROL ESTADISTICO DE LA
CALIDAD
 Procesos
Métodos Cultura Organizacional

Entradas Salidas
Proceso
Insumos Productos
Personas Planta Trabajo Personas
Tecnología Knowhow
Maquinarias * Valor Agregado
Mat. Indirectos Mano Obra
* Delimitación de fronteras
* Medir productividad
26
 Productos
Bienes Físicos
 Producto Tangible
 Valor almacenado en
producto
 Producido ambiente
industrial
 Lejos del consumidor
 Usualmente estandarizado
 Calidad inherente al producto
 Calidad función de materiales
 Producto para stocks
27
Servicios
 Producto intangible
 Valor percibido en el uso
 Producido en ambiente
mercado
 Producido con el consumidor
 Usualmente requerido por el
cliente
 Calidad inherente al proceso
 Calidad función del personal
 No inventariable
 Patrones de
Pensamiento
Centrado en Organización Centrado en el Proceso

- Empleados son el problema- Procesos son el Problema

- Hacer mi trabajo - Ayudar a que se realicen cosa
- Comprender mi trabajo - Mi trabajo en el Proceso
- Cambiar al Empleado - Cambiar el Proceso
- Controlar al Empleado - Desarrollar a la Persona
- Quien cometió el error - Que hizo que el error pase
- Corregir errores - Reducir la Variación
 La Voz del Cliente

http://www.youtube.com/watch?v=nTXtl1v8EMY
 El Cliente de hoy
¿Conoce a su cliente?
¿Saben lo que ellos necesitan y esperan?
¿Qué necesita para entusiasmarlo?

Estas son preguntas que una empresa debe hacerse para

poder seguir manteniéndose vigente en el mercado.
La calidad no se debe perder
Al cliente siempre hay que ofrecerles productos acorde a la
calidad que se especifica.
 VOC
¿Cómo identificar las necesidades actuales?

¿Quiénes son los clientes clave del producto,

servicio o proceso? CRM, segmentación
¿Se tiene información existente, datos confiables
sobre sus necesidades, pedidos, quejas,
sugerencias, u otros? encuestas, registros..
¿El proyecto podría ofrecer nuevas “reglas” o
atributos de valor para los clientes?
¿Cuáles son los riesgos si no se escucha la VOC?
Análisis de competencia, producto, sector, etc.
 Voice of the Customer
CUSTOMER
COMMENT
No recibimos un
producto/servicio acorde a
lo que pagamos.
No hay actitud de servicio
El producto presenta fallas
Solo me buscan cuando
quieren venderme algo
El servicio es lento
IMAGE OR REQUIREMENT
ISSUE
Pérdida de imagen Actitud de servicio en el
personal
Perdida de mercado
Servicios y procedimientos
Tendencia negativa en las ágiles
ventas
Productos sin fallas de
Incremento de reclamos calidad
Costos de no calidad Menores precios por el
Etc. producto o servicio
34
 Definir Requerimientos del Cliente
CTQ
Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves
y características críticas para la Calidad.

Físicos
Dimensiones
Químicos
Tiempo 1.625 +/- .005
Temperatura Producto /
Otros … Servicio

.875 DIA +/- .001 Key

 Que espera el Cliente
 Exigencias mayores por competitividad (no solo productos, Ejm
Bancos)
 Mayor cultura de servicio
 Vendedores amables
 Facturas legibles y exactas
 Personal de servicio sensible y competente
 Teléfono 2do timbrazo sin llamadas en espera
 Buena imagen solo se consigue con una coordinación muy
superior
 No dejar al azar los millones posibles momentos de la verdad
que se presentan con los clientes
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS MEDIANTE
EL CONTROL ESTADISTICO
En los últimos años el control estadístico de procesos se ha
convertido en el principal pilar para el mejoramiento continuo de
procesos.
Está basado en la teoría del comportamiento aleatorio.
Objetivo prioritario del CEP es detectar comportamientos que no son
aleatorios.
De esta manera el proceso puede ser ajustado para corregir el
problema y ponerlo bajo control antes que ocurra una significativa
pérdida de material y/o clientes.
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS MEDIANTE
EL CONTROL ESTADISTICO
La aproximación básica para tal detección es el registro de puntos en
los gráficos de control, los cuales pueden tener límites de control
(superior y/o inferior).

Una medición que fuera de los límites es improbable que ocurra al

azar, por lo tanto es sujeto de sospechas de tener influencias que
son aleatorias.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS MEDIANTE
EL CONTROL ESTADISTICO
Cuando esto ocurre, una búsqueda es llevada a cabo para tratar de
encontrar una causa asignable que pueda explicar dicho
comportamiento.
Personal
Máquinas
Materiales
Relaciones entre las causas mencionadas, sobretiempo.
Otras
Gráficos de Control
 Gráficos de Control
Atributo/Variable

LSC

LSE

LME
LMC
LIE

LIC

# Muestra
 Gráficos de Control
Miden la calidad de un proceso

Evaluar:
- Tendencias
- Estacionalidades
- Ciclos
- Variabilidad por causas comunes / causas especiales

Insumos Proceso Productos

Bajo o fuera de control

Establecer los límites de control estadístico

Establecer los límites de especificación
 Gráficos de Control

Gráfico de desarrollo con límites de control estadísticamente

determinados
Límite de control superior: LCS
Límite de control inferior: LCI

Indica si la variabilidad de un proceso es debida a causas

aleatorias o asignables.

Determina si el proceso está estadísticamente bajo control

Un proceso puede estar bajo control estadístico y no significa

necesariamente que cumpla con lo límites de especificación del
producto / servicio
 Gráficos de Control
Los límites de control deben ser calculados estadísticamente. No
confundirlos con los LE, ya que estos son del producto.

Se debe controlar la variación natural entre los LC.

Seleccionar el tipo de gráfico para cada situación.

Datos deben ser registrados en la secuencia que son obtenidos.

No cambiar el proceso mientras se están obteniendo los datos.

 Gráficos de Control

Tipos de Gráficos de Control:

- Atributos (defectuoso o no defectuoso)

- Atributos (# de defectos por unidad)
- Variables (mediciones absolutas)
* Promedios
* Rango
* Desviación estándar
Capacidad del Proceso
 CAPACIDAD DE PROCESO

LSE - LIE LSE - LIE

Cp = --------------------------- o ----------------------------

LSC - LIC 6σ

X - LIE LSE - X
( 3σ
Cpk = min -------------------------- o
)
--------------------------
3σ
Se calculan ambos valores y se reporta el menor de ellos

PROCESO 6 SIGMA:

Cp = 2
CpK >= 1.5
DPMO = 3.4
Capacidad del Proceso
CAPACIDAD DE PROCESO
En Control o Fuera de Control

Causa especial Causa común Reducción de variabilidad,

mueve los limites de contro
hacia la línea central
 Diagnóstico
A. Gráfica de Control
Si un punto cae fuera de los LC el proceso esta fuera de
control estadístico
B. Aleatoriedad (Z estadístico)
Si el Z esta entre [-3, 3]  comportamiento aleatorio, si es
cae fuera de ese rango el proceso tiene patrones de
comportamiento no aleatorio. (Ideal Z = 0)
C. Capacidad del Proceso
Cp > 1.33 el proceso es capaz de cumplir con los LE
Cp < 1 el proceso no es capaz de cumplir con los LE
Cause & Effect Diagram
 Gráficas de Control por Atributos

Gráfica de Control
de Atributos

Piezas Defectuosas Defectos por pieza

Gráfica p Gráfica np Gráfica u Gráfica c

GRAFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTOS:
NUMERO DE DEFECTUOSOS

•El cociente entre elementos defectuosos y

producidos es la fracción disconforme

• nº de elementos defectuosos en la población

•p=
• número de elementos de la población
GRAFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTOS:
NUMERO DE DEFECTUOSOS – Graficas p
Limites de Control:

•LCI = p – 3 p(1-p)
• n

•LCS = p + 3 p(1-p)
• n
GRAFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTOS:
NUMERO DE DEFECTUOSOS - Graficas np
Limites de Control:

•LCI = np – 3 np(1-p)
•

•LCS = np + 3 np(1-p)
•
 TOC / CONSTRAINT
MANAGEMENT
MANEJO DE RESTRICCIONES
 PREGUNTA
CRUCIAL

¿Cuál es la meta de
una empresa?
 FUNCIONAMIENTO
EMPRESARIAL
META SUPREMA

Realimentación GANANCIAS

Gastos
corrientes

EMPRESA
Inversiones =
Infraestructura
Equipos
Investigación Personal
y desarrollo
Productos
y servicos
= Ventas
 DEFINICION BASICA

La META de una empresa

es hacer ganancias
ahora y en el futuro.
ahora futuro
 DEFINICION BASICA

La META de una EMPRESA

es hacer ganancias
ahora y en el futuro.

La META de una ORGANIZACION

es generar resultados (unidades de meta)
ahora y en el futuro.
 DILEMA ESTRATEGICO

? ? ?
Aumentar Reducir Reducir
caudal costos inventarios

Mejorar la situación
de la empresa
 ESTRATEGIA
TRADICIONAL

Rendimiento sobre Flujo de caja /

Ganancia neta
inversión liquidez

Métodos típicos: REDUCCIONCostos

DE COSTOS
• Racionalización
• Automatización
• Tercerización 0
Estrategia limitada
 PROBLEMAS DE REDUCCION DE
COSTOS

R1 R2 R3 R4

$ 200 + $ 100 + $ 150 + $ 50 = $ 500

Comportamiento aditivo de costos

Mejoras a nivel local

 PROBLEMAS DE REDUCCION DE
COSTOS

R1 R2 R3 R4

$ 200 + $ 100 + $ 150 + $ 50 = $ 500

Mejoras a nivel local

Paradigma: “Mejoras locales repercuten positivamente en el sistema.“

 PROBLEMAS DE REDUCCION DE
COSTOS
Reducción de costos Repercusiones no aditivas

R1 R2 R3 R4

$ 200
100 + $ 100 + $ 150 + $ 50 = ?

Comportamiento aditivo de costos

Posibles consecuencias:
• Problemas de calidad
• Retrabajo
Mejoras a nivel local
• Demora de entregas
 PROBLEMA DE LA REDUCCION DE COSTOS
Efecto deseado

Pérdida

Reducción
de costos
Punto de
equilibrio

Ganancia
 PROBLEMA DE LA REDUCCION DE COSTOS

Reducción de costos Costos adicionales

?
EMPRESA COMO SISTEMA
PROBLEMA DE LA REDUCCION DE COSTOS

Reducción de costos

Costos adicionales

Reducción de ventas
Costos adicionales
 PROBLEMA DE LA REDUCCION DE COSTOS
Efecto deseado Efecto real Efecto viable

Costos
innecesarios
Reducción
de costos
Punto de
equilibrio

Costos
necesarios
 ESTRATEGIA
JAPONESA

Rendimiento sobre Flujo de caja /

Ganancia neta
inversión liquidez

INVENTARIOS Métodos típicos:

REDUCCION DEInventarios
• Justo a tiempo
• Cero inventario
0 • Flujo de una pieza
Estrategia limitada
 DIFERENCIA IMPORTANTE

¿ Qué es ¿ Qué es
EFECTIVIDAD ? EFICIENCIA ?

Obtener Obtener resultados

resultados reales. de la mejor manera o de
la forma más
económica posible.
 DEFINICION DE CAUDAL

Ganancia por hora = =

Ganancia por hora = =

 ESTRATEGIA DE MANEJO DE
RESTRICCIONES

Rendimiento sobre Flujo de caja /

Ganancia neta
inversión liquidez

CaudalDE CAUDAL
AUMENTO Caudal = velocidad con
que una empresa genera
∞ ganancias.

Estrategia ilimitada
 COMPARACION DE FILOSOFIAS DE
GESTION

ESTRATEGIA ESTRATEGIA MANEJO DE

Prioridad
TRADICIONAL JAPONESA RESTRICCIONES

Inventarios
Costos
1 (Mejoramiento Caudal
en general
de liquidez)

Caudal
Inventarios
2 (Reducción de Caudal
innecesarios
costos unitarios)

Inventarios
Costos Costos
3 (Mejoramiento
innecesarios innecesarios
de liquidez)
 DILEMA ESTRATEGICO

Estrategia ilimitada Estrategias limitadas

Aumentar Reducir Reducir

caudal costos inventarios

Mejorar la situación
de la empresa
 COMPARACION DE
ESTRATEGIAS
Estrategia
INCREMENTO DE CAUDAL

Ganancia
Estrategia
REDUCCION DE COSTOS Inversiones

Ganancia

Gastos Gastos
Gastos

Reducción Incremento
de personal de personal
Mejorar la situación
de la empresa
 PREGUNTA
CRUCIAL

¿Qué le impide a una empresa

o a una organización
generar más caudal?
 RESPUESTA
CRUCIAL

CUELLOS
DE
BOTELLA
CUELLOS DE BOTELLA COMO FACTOR
LIMITANTE

Caudal no
captado

Restricción de un sistema
 CAUDAL COMO FACTOR DE DECISION

Ingreso Empresa Clientes

R1 RCR R3
R2
Ventas
perdidas

Cuello de botella

Caudal máximo = =
 CAUDAL COMO FACTOR DE DECISION

Ingreso Empresa Clientes

R1 R2 R3

Cuello de botella mejorado

Incremento de caudal =
=
 FLUJO RESTRINGIDO
Ingreso Empresa Clientes

R1 R3
R2

FLUJO SINCRONICO O IDEAL

Ingreso Empresa Clientes

R1 R2 R3
 CUELLOS DE BOTELLA EN
PRODUCCION

A E
12 / h 8/h

CUELLO DE RCR
BOTELLA
C
4/h

B
6/h RCR =
recurso de D
capacidad 6/h
restringida
CUELLOS DE BOTELLA
ADMINISTRATIVOS

RCR CUELLO DE
BOTELLA

RCR = recurso de
capacidad restringida
CUELLOS DE BOTELLA EN DECISIONES
 DEFINICION BASICA

RESTRICCION

Algo que se debió hacer o Algo que no se debió hacer

pero que no se hizo. pero que se hizo.
 OPCIONES BASICAS

Desastre Oportunidad

Ignorar Manejar

RESTRICCION
 FORMAS DE
RESTRICCIONES
Caudal no
captado

Restricción interna de empresa

Restricción Caudal no
externa de captado
proveedores

Capacidad no Inventario
utilizada
Restricción
externa de
mercado
 TIPOS DE
RESTRICCIONES
Ejemplos:
Externas • Leyes y normas
• Mercado • Economía
• Competencia • Condiciones
• Proveedores ambientales
• Financiación

Causa Restricciones
mayor
Internas
Políticas Físicas
Ejemplos:
• Objetivos y metas • Equipos
• Normas y procedimientos • Infraestructura
• Poder y celos • Personal
 CONCLUSION
FUNDAMENTAL

La experiencia muestra que la mayoría de

las restricciones se encuentran
dentro del área de influencia
de las empresas.

Restricciones son la regla

y no la excepción.
 PREGUNTA CRUCIAL

¿ Qué le impide a una empresa

ser más exitosa ?
 CAUSAS PARA LA FALTA DE EXITO MAYOR

NO SE INCREMENTA LA COMPETITIVIDAD

NO MEJORA EL SISTEMA

No se entiende el
No se sabe manejar No se mide
funcionamiento
sistemas. correctamente.
del sistema.

Se utiliza
No se sabe manejar
contabilidad
restricciones.
de costos.
No se conocen las
interdependencias de
caudal.
 RESPUESTAS
La falta de un mayor éxito se debe a:
• Concentración en síntomas en vez de un
análisis a fondo.
• Enfoque fragmentado en vez de un enfoque
integral o sistémico.
• Utilización de indicadores inadecuados.
• Errores graves en la evaluación de costos
mediante contabilidad tradicional.
 RESPUESTA BASICA

La concentración en síntomas y soluciones

rápidas conduce a decisiones equivocadas.
 DILEMA DE PERCEPCION
¿El vaso está ¿El vaso está
medio lleno? medio vacío?
 ANALISIS SUPERFICIAL DE
SINTOMAS
Problema

Solución
Síntomas

Causas
identificadas

Solución
ANALISIS SUPERFICIAL DE
SINTOMAS
Problema

Solución

Causas
identificadas

Solución
 ANALISIS SISTEMICO
Problema

Problema

Solución inicial

Solución Solución
Solución Causa de fondo
Causa de fondo inicial real
real
 EFECTO DE
END END ENDEMBUDO
END END END END

Problemas

Causas de fondo CF CF
 EFECTO DE
UW UW UW
EMBUDO
UW UW UW UW

Problemas

Soluciones
costosas

Soluciones GU GU
económicas
 COMPLEJIDAD DE SISTEMAS
Sistema A Sistema B

más complejo menos complejo

Interdependencias Interdependencias
no definidas bien definidas
 Cada quien en su
Se parece a propia opinión está
un cepillo. parcialmente en lo
correcto,
pero todos como
conjunto están
equivocados.
Se parece a
Se parece a una soga.
una serpiente.
Se parece a Se parece a
un postre. un tronco
de árbol.
 5 PASOS ESTRATEGICOS TOC

Cumplir con requerimientos de clientes

1 Identificar las restricciones del sistema

2 Decidir la forma de explotar las restricciones

3 Subordinar las no-restricciones a las restricciones

4 Elevar o eliminar las restricciones

5 Aparición de nuevas restricciones

Significado de
Seis Sigma
 Seis Sigma representa
Visión,
filosofía de trabajo,
Métrica del desempeño,
Meta,
Herramientas y
Metodos Estadísticos.
 Significado de Seis Sigma
• Como visión y filosofía del trabajo. Seis-Sigma significa
compromiso con nuestros clientes para ofrecer productos con
la más alta calidad y costo competitivo a través del
mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la
aplicación de la metodología Seis-Sigma la que incluye
principalmente el uso de herramientas estadísticas además de
otras de apoyo
 Significado de Seis-Sigma
• Como métrica del desempeño,
Seis-Sigma representa una
manera de medir el desempeño
de un proceso en cuanto a su
nivel de productos o servicios
fuera de especificación que
demuestra niveles de calidad de
ejecución al 99.9997% para
productos y procesos.
• Como meta, un proceso con
nivel de calidad Seis-Sigma
significa estadísticamente tener
un nivel de clase mundial al no
producirse servicios o productos
defectuosos.
• 0.00189 PPM (proceso
centrado);
• 3.4 PPM (proceso con un
descentrado de 1.5σ ).
 Significado de Seis Sigma
• Seis Sigma requiere una aplicación de práctica de
Herramientas y Métodos Estadísticos que nos ayuden a
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar nuestros
procesos.
 Significado de Seis Sigma
Empresa 3 Sigmas
• Gasta del 15 –25% de sus ingresos por
ventas en costos de calidad.
• Produce 66.807 defectos por millón
(cambio de 1.5 ).
• Confía en inspección para localizar
defectos.
• Cree que la calidad superior es muy
cara.
• No tiene un sistema disciplinado para
recopilar y analizar los datos .
• Considera que el 99% es
suficientemente bueno .
• Define internamente los CTQ’S
(Críticos para la Calidad)
Empresa 6 Sigmas
• Gasta menos del 5% de sus ingresos por
ventas en costos de calidad.
• Produce 3.4% defectos por millón
(cambio de 1.5 ).
• Confía en procesos eficaces que no
producen fallas.
• Reconoce que la alta calidad es
sinónimo de bajos costos.
• Utiliza metodología para el análisis y
solución de problemas.
• Establece su propio benchmark contra
el mejor a nivel mundial.
• Define extenamente los CTQ’S
(Críticos para la Calidad)
 Qué y cómo
satisfacemos
Valor, las necesidades
Beneficios y de los clientes

Atributos Todas los

Valor servicios
disponibles
para el cliente
Beneficios
Cualidades
que distinguen
nuestros
Atributos servicios
 DEFECTO
Es todo aquello que:
DEFECTO 1. Obliga un reproceso o genera una pérdida

2. No deja Satisfecho al cliente

Consecuencias

1. Incremento de sobretiempo

2. Alto costo de materiales

3. Alto costo de inspección

4. Excesiva cantidad de productos reprocesados

5. Disminuye la moral del trabajador

6. Cierre de empresas

117
 EL MODELO SIX SIGMA

Problema Problema
Problema
D Problema

Define

(Definición)
Problema Problema Problema
Problema

Problema
Nº 2

Problema
Nº 1

M A I C
Measure Analyze Improve Control

(Medición) Análisis (Mejora) (Control)

118
•SELECCIÓN DEL PROYECTO Y
ACTIVIDADES INICIALES

1. Identificar y validar la oportunidad de mejora

2. Identificar el equipo y los recursos necesarios

para el proyecto

3. Elaborar el mapa del proceso – Alto nivel

4. Identificar los requerimientos del cliente

5. Recolectar datos para entender mejor el

problema
119
•SELECCIÓN DEL PROYECTO Y
ACTIVIDADES INICIALES
Alto
Esfuerzo

Bajo Impacto Alto

120
Largo es el camino de la enseñanza por medio de
teorías; breve y eficaz por medio de ejemplos.
- Séneca