Tras estudiar este capitulo, usted contard con los conocimientos dela administracién estratégica que se requieren para: 1 Defnirla estrategia al nivel de negocio. 2. Explicar la relacin entre los clientes y las estrategias al nlvel de negocio cen términos del quién, el qué y el como. '3 Explicar las diferencias entre las estrategias al nivel de negocio. ‘4 Emplear el modelo de las cinco fuerzas de la competencia para explicar cémo cada estrategia al nivel de negocio permite obtener rendimientos superores al promedio. '5 Describirlos resgos que implica la aplicacién de cada una de las estrategias alnivel de negocio.é,C. PENNEY SE ESTA SUICIDANDO CON UNA ESTRATEGIA FALLIDA? Hace algunos aos, J.C. Penney UCP) era una cadena tradicio- nal detiendas departamen- tales del extreme bajo que, al parecer iba deteriorindose lentamente. il Ackman, de Per- shing Square Capital Management, Luninversionista de fondos de cobertura, aadquifié un nero sustancial de acciones dela compara y presioné para que se contrataraa Ron Johnson. El nuevo CEO Johnson, cteador del extaso concepto de las tiendas minorstas de Apple, recibié la encomienda de dar un giro diferente ala suerte futura de la compafla. En enero de 2012, Johnson anuncié {que la compafiaseguiria una nueva estrategiay que revitalizaria la marca JCP. Laeestrategia entrafabala remodelacién elas tiendas minorstas de JCP de mado {que,en el interior de cada una, hubie- ‘a diversas boutiques concentradas en ‘marcas especificas, como Lev's, ZOD, Liz latborne, ycategorias de bienes, como articuls para el hogar con productos de Martha Stewart, Al mismo tiempo, anunci6 Un nuevo sistema de precios liminé el Vio planteamiento de ofrecer descuen- tos especialesa lo largo de todo el ao, ‘cambiéndolo por ot que ofreca valor al Cente y que disminuta los precios de los bienes en general hasta 40%, Los clientes pagarian el precio de lista sin descuento posterior alguno,LaIntencién era pre- sentarles una ‘oferta mejor” en el caso de todos los productos, en lugar de ofrecerles Importantes descuentos especiales sobre ‘algunos productos seleccionados. Laintencién de estos cambios era colo ‘cara J.C. Penney como minorstade nivel ‘un poco mas alto (de escala ms ata, con ‘mercancia de marca (en su mayor parte topa y articulos para el hogar) a buenos precios. in embargo, esos cambios no to- ‘maron en cuenta ala cientela que tenia la ‘compafiay, por ende, CP emipez6 a com- petir para hacerse de ios clientes que nor ‘malmente compraban en Target, Macy's, "Nordstrom y otras tiendas similares ms. or desgracia, en su primer afo, la nueva estrategiaresuté un enorme fracaso. En 2012, el total de ventas sumé 4280 millo- nes de dlares cra inferior ala de 2011, yyel precio de las acciones de a compafia ‘ayé 5596. Cabe sefialar que las ventas por Internet disminuyeron 34%6 frente aun incremento de 48% para Macy's, sunueva rival. Lo anterior se tradujo en que JCP regist6 una pérdida neta de poco menes demi millones de délares ese af. Al parece, el equipo de nuevos ejecutt vos de JCP supuso que podtian conservar Ja base actual de clientes (tal vez con sus precios de valor pare todos los articulos), ‘al mismo tlempo que trala a nuevos clientes con el concepto dels “tiendas en linterior dela tienda’. Segtn explica el ex jecutivo Roger Martin, experto en estra- teglay actualmente decano dela Univer- sidad de Toronto: “nla nueva JC. Penney std compitiendo contra un competidor ‘muy importante, ue se lama vieja JC. Penney, lo esté masacrando’ Cuande la compafla empezé a promover en forma muy fuerte el concepto, solo alrededor de latercera parte delas iendas habian cam- biado al nuevo planteamiento, Las ventas de las nuevas tiendas regstraon incre- ‘mentos en as ventas por metro cuadrado, pero las dela vieja iendasdisminuyeron ostensiblemente. Al parecer, J.C, Penney no estaba quitandole clientes asus rivals, sino que se estaba engullendo alos clien- tes de sus viejas tienda. Martin ha comentado que el nuevo CEO probablemente sabe mucho de ‘mercados de capitals, pero que no sabe 108108 ‘Averigde mis acera dels productos Martha Stewart Yydelos minoristas ‘quelos llevan en ‘iponterooenoges Unaestrategia al nivel denegoclo represent € conto Integra ycoottinade de compromsosy aciones quela compat liza pare loge una venta ‘ompectiv mediante laewootacién de sus competence cetales en mescados especiicas de Prodctos Parte 2: Accionesextratégeas: a formal estatéica ‘como satsfacer alos clientes ni cémo lograr una ventaja competitive, Adem, Allen Questrom, el ex CEO dde4.C. Penny, comenté que s bien Johnson posee varias capacidades (por ejemplo, es inteligente y buen comunicador) en su opinién, él y su equipo de ejecutivos habian cometido un grave error estratégico y no hhabian sido nada sensiles ala base de clientes de CP. ‘Ahora, la pregunta es sila compania aguantaré una disminuclén tan importante en las ventas, en el precio dels acciones. En fecha reciente anuncié que recortaria a unos 2200 empleados con el propdsito e bajar el costo. EICEO Johnson anuncié que volver a institu los descuentos de precios para aticulos Selecclonados y a ofrecer precios comparativos para los productos frente alos precios de as rivals). La ‘buena noticia es que las tiendas remodeladas estan registrando ventas de 269 délares por metro cuadvado, ‘mientras que las vejas solo estén generando 134 dolare.sLaestrategla de Ron Johnson podré sobrevivir el tempo suficlente para que todas as tiendas sean remodeladas ysalvena la compafia? La respuesta es ue probablemente no, dado que el consejo de administracién de J. Penney despidié a Johnson el 8 de abril de 2013, aproximadamenteafio y medio después de que acupara el cargo de CEO. Fuentes: flogo Sloan Ay Burke, D, 2013, When Wl Steet ves the pants Faunce abi 74-8; Ron folwoncut as AC Panny hie 2013, te York ites ways, deb Neen, M203; Former Penney CO say on hon ey nce mar who wil prebaby fa Yahoo! Finan tpinance yahoo con constad eld a Bynes aar2 How Fenty sting eel, The ety Foo wir fookcom 31 de maa op. B, 203 Pay ets 200s setae svayen nal Ties wacom 8c marc Mack, 2013, Penne lsh ts Yao! nace Mpnaner ehoneoe cota 1 de moran Cord 5,203, Cie ts of mistakes andi ss at Panne Nn York Tes wwnyinescom 27 Se bere alias, 201. oy CEO Ron Jon ss changer wilt ete to gowth Das Mn ews nals cor defers Theyre back: CPenney as ae, 2012 USA Delo Mpdedboolnytnescom 1 enavombre Lacstrategia, ue es cada ver mésimportante para cl éxito deuna compafi,'se ocupade escoger una de entre dos o més alternativas.? Como se explicé en el capitulo 1, cuando una compatifa escoge ‘una estrategia decide seguir un curso de accin en lugar de otros. Las oportunidades ylas amenazas ue existen en el entorno externo de la companis®(véase el capitulo 2) influyen en su eleccién, el ‘igual que la esencia y Ia calidad de los recursos, las capacidades y las competencias centrales que hay en su orgenizacién internat (véase el capitulo 3). Como explica el Caso inicial, J.C. Penney, «que fuera una compafifa minorista grandiosa,en fechas recientes ha registrado una caida significa: tiva en sus ventas (25% tan solo en 2012) debido a una mala estategia. La compatiatrat6 de crear tiendas de escala mis alta y de enriquecer su oferta de productos. Sin embargo, al hacerlo, se colocé en competencia directa contra otros minoristas grandes, como Macy’ y Target. En consecuencia, perdié la mayor parte de la diferenciacién percibida y de su ventaja. Ademés, cambié su estrategia de precios. Ast, ahora parece que la “nueva” J.C. Penney ha conseguido tna ventaja competitiva, ppeto solo frente a la “vieja J.C. Penney. Por ello, se ha engullido sus propias ventas , en el proceso, hha registrado una grave caida, Ha perdido a muchos de sus vijos clientes y no ha podido atraer a otros nuevos. Por lo tanto, no ha satisfecho muchas necesidades de sus clientes. En capitulos anteriores hablibamos del andlisis dl entomno externo y de los recursos y las capa- cidades internas de la compaiia, el cua esl primer paso del proceso de la edministrcién estat ica. Este capitulo es el primero que aborda la estrategia, la cual es la segunda parte del proceso de |e administracion estratégica que explicé el capitulo 1. El objetivo fundamental de emplear un tipo cualquiera de estrategia(véase la figura L1) es generar competitividad estratégica y obtener rendi- ‘mientos superiores al promedio’ Las estrategias persiguen un propésito, se presentan antes de des- empefarIas acciones alas cuales se aplicarin, y exhiben el conocimiento compartido de la vision ‘yla misién de la compatia Una estrategia debidamente formulada, encatza, integra y asigna los ‘ecursos, las capacidades y ls competencias de la compatia de modo que encajen, como es debido, con su entorno externo. Una estrategia bien desarrollada también justifia, en términos raciona- les, la visién y la misién de la compafia, ast como las acciones que desarvollard para alcanzarla.* Para formular y aplicar bien las estrategias es preciso reunir y analizar informacién sobre muchas variables, entre ella los mercados, los clientes, la tecnologia, las finanzas mundiales y los cambios enlla economia mundial. Al final de cuentas, las decisiones estratégicassblidas que disminuyen la incertidumbre en fancién de sus resultados sientan las bases para crear estrategi exitosas? Este capitulo habla de la estrategia al nivel de negocio, la cual representa el conjunto inte grado y coordinado de compromisos y acciones que la compaiia utiliza para lograr una ventaja competitiva mediante la explotacién de sus competencias centrales en mercados especificos decop 4: 1a etlegi a nivel de negocio productos.” La estrategia al nivel de negocio sefiala la elecciones que ha hecho la compafia en relacién con la manera en que pretende competir en mercados de productos individuales. Las clecciones de la compafia son importantes porque el desempefio a largo plazo est ligado a sus estrategias. Dado que competir con éxito en la economfa global es sumamente complejo, stele set muy dificil escoger los caminos que conducirén a una competencia exitosa." Por ejemplo, en al fio 2006, Myspace, el sitio de una red social, era el més grande en su género, con alrededor de 50 millones de usuarios. Sin embargo, en cuestién de dos afios, perdié su liderazgo frente @ Facebook, el sitio de una red social que crecié con mucha rapidez, Facebook no tardé en incremen- tar su participacién de mercado, para legar a més de 600 millones de usuarios en 201, mientras que Myspace solo tenia alzededor de 34 millones. En afios recientes, Fecebook ha realizado varios movimientos para competi, lo cual ha obligado a Myspace a afinar més su estrategia para lidiar varias batallas compettivas. As, el tamafio de Myspace ha ido disminuyendo en forma constante, pasando de 1600 empleados en el afio 2008 a unos 200 en 2013, La compafia ocupa actualmente el lugar 220 por su cantidad total de trifico en internet." Por lo tanto, ahora solo es una competidora ‘menor que est luchando por sobreviviz. ‘Toda compafia debe formular e implementar una estrategia al nivel de negocio, Sin embargo, «lgunas compatias quizé no empleen todas as estrategias —al nivel corporativo, defasién y adgui- sicién, la internacional y la de cooperacién— que estudiaremos del capitulo 6 al 9. La compafia que compite en un mercado de un solo producto, en una sola plaza geogréfica, no necesita una estrategia al nivel corporativo que abarque la diversidad de productos ni una estrategia internacio- nal para atacar la diversidad geogréfica En cambio, una compaaia diversficada utilizard alguna de Jas estrategias al nivel corporatvo, as! como una estrategia al nivel de negocio para cada mercado de productos donde compita. Toda empresa —desde la tintoreria local hasta la compafia multina- cional— debe formular y utlizar cuando menos una estrategi al nivel de negocio. Por lo tanto, la, estrategia al nivel de negocio es medular; es la estrategia que Ia compatia formula para describir Ja manera en que pretende competir en el mercado de un producto.” Explicamos varios temas a efecto de estudiar las estrategia al nivel de negocio, Dado que los clients son la base para las buenas estrategias al nivel de negocio y que no es aconsejable menos- preciarlos nunca." presentamos informacién sobre los clientes que es relevante para estas extra tegias. Cuando la compatifa escoge una estrategia al nivel de negocio determina, respecto de los clientes: 1) a quién servind; 2) cudles necesidades de esos clientes meta cubriré y 3) eémo cubrird esas necesidades. La tarea de escoger a los clientes y de decidir cudles de sus necesidades tratard de cubrir la compatifaes muy compleja. La competencia global ha creado muchas opciones atractivas paralos clientes, dificultando con ello a tarea de determinarlaestrategia para servirles mejor Las competidoras globales efectivas son muy habiles para identifcar las necesidades de los clientes de distitas culturas y zonas geogrdfics, asi como para aprender a adaptar con rapide la funcionali- dad del bien o el servicio de la compaiia requerido para cubrir esas necesidades, ‘Después de hablar de los clientes, presentamos descripeiones del propésito de las estrategias al nivel de negocios, as{ como de las cinco estrategias correspondiente a ese nivel, Decimos que estas cinco estrategias son genéricas porque las puede utilizar cualquier organizacién que compita en ‘una industria." Nuestro andlisisexplica que el uso efectivo de cada una de las estrategis permite a Ja compatifacolocarse en una posicién favorable dentro de las cinco fuerzas de lacompetencia de tuna industria (vase el capitulo 2). Ademas, utlizamos la cadena de valor (véase el capitulo 3) para esentar ejemplos de las actividades primarias y las de apoyo que se requieren para implementar estrategias especifica al nivel de negocio. Como ninguna estrategia esté exenta de riesgos,” tam- biga describimos los diferentes riesgos que podrla encontrar una compafia cuando aplica estas «strategias. El capitulo It explicard las estructuras y los controles organizacionales ligados al uso aadecuado de cada estrategia al nivel de negocio. 4.1 Clientes: su relacién con las estrategias al nivel de negocios Solo puede haber compettividad estratégica sila compafasatisficea un grupo declientesutlzando sus ventajas competitvas como la base para competir en mercados de productos individusles! 108106 Parte 2: Acconesextatdgcas: Ia fomuacisn estatégica ‘Una razén clave para que las compatiassatisfagan a los clientes con su estrategia al nivel de negocio es que los rendimientos que generan las relaciones con ellos son el liquido vital de todas las organizaciones”* Las compaiias mas exitosas procuran encontrar nuevas maneras de satisfacer a sus clientes presentes 0 nar las necesidades de nuevos clientes. Hacer lo ante- riot serd més complicado cuando la situacién econé- mica es diffil para las compatias y los consumidores. En tal caso, las compafifes podrfan optar por recortar al nimero de trabajadores para controlar sus costos. Sin embargo, esto podria generar problemas porque, al tener menos empleados, las compafiias encontra- rin més dificultad para satisfacer las expectativas y las nnecesidades de los clientes individvales. En esos casos, Jas compafias podrian seguir distintos cursos de acci6n; entre otros, podrian prestar mas atenciOn a sus mejores clientes desarrollar una fuerza de trabajadores flexi- ble capacitando a los empleados para que desempetien varias tarea, de modo que sean capaces de asumir dis- tintas obligaciones en su trabajo. 41a Administracién efectiva de las relaciones con los clientes ‘Cuando la compania proporcfona un valor superior asus clientes, sus relaciones con ellos se for- talecen, Las relaciones interactivas sblidas de la compafia con los clientes suelen ser la base de sus actividades para satisfacer en forma rentable para ela las necesidades singulares de sus clientes. ‘Como expresa el siguiente enunciado, Caesars Entertainment (el proveedor de entreteni en casinos de marca més grande del mundo) esté decidido a brindar un valor superior asus clien- tes: “En Caesars pensamos que todo huésped debe recibir trato de César.. La norma de Caesars sla excelencia...con empleados dedicados a brindar un servicio verdaderamente magnifico’ Es importante sefalar que, como bien parece anticipar Caesars, el hecho de brindar un valor superior alos clientes muchas veces genera una mayor satisfaccién, A su ver, la stisfacctin de los clientes ‘guarda una telacién positiva con la rentabilidad porque es més probable que los clientes satisfechos repitan su experiencia. Sin embargo, una mayor cantidad de opciones y de informacién de facil acceso sobre la funcionalidad de los productos de las compafias esti generando clientes cada ver is conocedoresy sofisticados, lo cual difculta la posiilidad de conquistar su lealtad.® ‘Un niimeto de compaifas son muy habiles para manear el arte de advninstrar todos los aspects de su relacién con los clientes Por ejemplo, Amazon.com es famosa por la calidad de la informa- ‘ién que recoge acerca de sus clientes, los servicios que les presta y su capactdad para adelantarse ‘a sus necesidades. Con la informacién que recopila, Amazon trata de satisfacer las que, en su opi- ni6n, son las necesidades tinicas de ceda cliente, y la compafia tiene fama de poder satisfacerlas adecuadamente.* ‘Como veremos a continuacién, las relaciones de las compafias con los clientes se caracterizan por presentar tres dimensiones, Compafias como Acer y Amazon.com conocen bien estas dimen- siones y manejan sus relaciones con los clientes ala luz de las mismas. 41b Alcance, riqueza y afiliacién La dimensién del alcance de las relaciones con os clients se refiere al acceso dela compaaia alos clientes y a su conexiéa con ellos. Por Io general, las compafias tratan de ampliar su aleance,y a hacerlo van sumando clientes. EI alcance es una dimensién de especial importancia para sitios de redes sociales como Facebook y Myspace, porque el valor para Ios usuarios que crean estas compatias radica en conec- tarlos con otros. Como dijimos antes, el trifico en Myspace ha venido disminuyendo en afioscapi La eategia al rivel de negocio recientes; mientras que al mismo tiempo, el mimero de usuarios de Facebook ha reistado wun ‘oem ineremento en Estados Unidos y otros paises. Asi, en 2013, Facebook tenis ms de mil ilones de usuarios; © mis de 1500% del nimero de usuarios de Myspace” Fl alcance también ‘importante para Netix, Pra fortuna de esta compa, los resultados recientes indican que su ‘Teanee sigue umentando: Netflix cerré 2012 con un total aproximado de 33 millones de suscrip- foves, con un incremento de 43.5% sobre el nfimero que tenfa en 2011 Ta riqueza es la segunda dimensi6n de ls rlaciones de las compafias con los clientes y se refiewe ala profundidad y la cantidad de dtalle de la informactén que fluye entre la compatis y ‘eliente, yviceversa. El potencial de la dimensidn de la riquera para ayudar a las compatias 2 ‘aablecer tna ventaja compettiva por su relacidn con Jos clientes eva a muchas de ella a ofrecer Servicios en linea para administrar mejor los intercambios de informacin con sus clientes. Los ‘orcambios de informacién més amplios y profundos permiten a las compafifas conocer mejor a as elientes saber cules son sus necesidades, Estos intercambios también permiten alos clientes Saber mis acerca de cémo los podtia satisfac la compafa. La tecnologia de internet y las transac- hones por medio del e-commerce han disminuido sustancialmente los costos de los intercambios de informacion significativa con clientes presentes 0 potenciales. Como sefialamos antes, Amazon {slider en utilizar internet para crear relaciones con los clientes. De hecho, se presenta como la “compaiia mis centrada en los clientes” de todo el mundo, Amazon y otras compabias aprovechan ta riqueza de la informacion que les proporcionan los clientes para desarrllar nuevos productos innovadores que saisfagan mejor las necesidades de ls clientes. ‘La afiiacién es la tercera dimensién y se reflere a faciltar interacciones tities con los clientes. ‘.aposibilidad de ver el mundo con la mirada de los clientes y de buscar constantemente la manera de crear més valor para ellos tiene efectos positivos en términos de afiacién. Este planteamiento squmenta la satisfacci6n de los clientes y genera menos quejas de parte de ellos, De hecho, en el caso de los servicios, os clientes muchas veces no se quejan 3 estin descontentos, sino que simplemente buscan a las competidoras para que les brinden los servicios que necesitan.” Los navegadores de internet, como el MSN Autos de Microsoft, ayudan a los clientes en linea & encontrar informactén ‘ya dasificarla. MSN Autos proporciona alos posibles compradotes de automéviles el software y los datos que les permiten comparar modelos de autos en razén de muchas especificaciones objetves. Un posible comprador que ha seleccionado un automévil especiico con base en las comparaciones de diferentes modelos puede, a continuacién, ligarse a distribuidoras que satisfacen sus necesida- {es y condiciones de compra, Dado que los ingtesos de MSN Autos no provienen del cliente o el ‘usuario finales, sino de otras fuentes (como anuncios en su sitio web, hipervinculos y productos {y servicios asociados), el navegador representa los intereses de los clientes y es un servicio que fomenta la afliacton:* ‘Como veremos a continuacién, la administracién efectiva de las relaciones con los clientes (sujetaa las dimensiones del alcance, la riqueza y la afiliacién) ayuda a la compafiia a contestar las preguntas relativas alas cuestiones del quién el qué y el ebm Alc Quién: determinar a cudles clientes se di la compafifa ‘Una decisién muy importante de la compaia es establecer quién ser el cliente meta al que dirigird «tt estrategia al nivel de negocio» Para tomar esa decisién, las compafias dividen a los clientes en grupos en razén de sus diferentes necesidades (la siguiente seccién habla mas de las necesidades). Fsta divisién de los clientes en grupos en razén de sus necesidades se llama segmentacién de los tmercados; es decir, el proceso de clasificar a las personas que tienen necesidades similares dentro de distintos grupos identificables» Por ejemplo, en el negocio de los alimentos para animales, los productos que necesitan los duefios de mascotas (por ejemplo, perros y gatos) paraalimentarlas no son los mismos que los que necesitan los duetios de animales productivas (por ejemplo, ganado) para alimentarlos y cuidar de su salud. Hills Pet Nutrition es una subsidiaria de Colgate Palmolive ‘que vende alimentos para mascotas. De hecho, la misién de a compatia es “contribuir a enriquecer ¥ prolongar la relacin que exist entre las personas y sus mascotas’ Por lo mismo, los productos {que vende Hills Pet Nutrition estin dirigidos a diferentes segmentos de clientes que tienen la nece- sidad de alimentar a sus animales. La segmentacién delos mereados proceso (e clea alas personas ‘ue tienen nacesidades similares dentro de dst grupos identicables108 Parte 2: Acioneseetratgics la fermulacén esvatégicn ‘Tabla 4.1 8352 para segmentr a losclentes ‘Mercados de consumo 1. Factores demograficos (dod, ingreso, sexo etcétera) 2. Factores socioeconémicos (clase social etapa del ciclo de vida de a familia) 3. Factores geogréfcos diferencia culturals, regionalesynaclonaes) Factores psicolégicos (estilo de vida rasgos de personalidad) 5. Patrones de consumo (usosfrecuente, moderad yescaso) 6. Factores de percepcin (sogmentacién por beneficios, mapas de percepciones) Mercados industrials 1. Segmentos de usuarios nals (dantifieados por el edigo SIC) 2, Segmentos de producto (basados en las diferencias teenoldgicaso los aspectos ecandmicos dela protucién) 43, Seqmentos geograficos(efnicos pr las ronteres de los paises o por las diferencia regionalesensuinteron) 4. Segmentos de factorescomunes de compra (marcan el corte entre los segmentos geagrfics y los de los mercados de productos) 5, Segmentos por tamafo de clientes ere asd ex ifimactn de 5, 208, Mating Maing an Satay Man, Ol Sth Mesten ange Custom Puli Casi cualquier caracteristica humana u organizacional puede ser usada para subdividir el mer- ccado en segmentos que difieren los unos de los otros por caracteristicas dadas; algunas caracteris- ticas por las que varian las necesidades de los clientes se ejemplifican en la tabla 4.1 4.1d Qué: determina las necesidades de tos clientas a satisiacer pverigde és acerca __-_UN# Vez que la compatia ha decidido a quién se dirigirs, debe identficar cuales necesidades de ceiregiemés aces Jos grupos de lentes meta atenderd con sus bienes y servicios. En un sentido genera, las necsida losmereadoren des (que) estan relacionadas con las caracteristicas y los beneficios de un producto. Las compatias vwomn.cengagebraincom* _exitosas aprenden a proporcionar a los clientes lo que desean y en el momento que lo desean "eter nen Las interacciones estrechas y frecuentes con clientes presentes y en potencia ayudan a la compafia Sones a identificar las necesidades presentes y futuras de esos individuos y grupos.® ‘Una necesidad bisica de todos los clientes, desde una perspective estratégica, es comprar pro- dluctos que tengan valor para ells. Las formas generales de valor que les proporcionan los bienes 6 servicios son un bajo costo con caracteristicas aceptabes o caracterstcas muy diferentes a un costo aceptable. Las compafias més efectivas siempre estén luchando por anticipar los cambios en Jas necesidades de os clientes. La compaiiia que no antcipe ydefinitivamente, que no reconozca los ‘cambios que registran las necesidades de sus clientes los perder a manos de las competidoras con productos que ofrezcan ms valor alos clientes de esa compafia. Es bien sabido que las necesidades Ylos deseos de los consumidores han cambiado en afios recientes, Por ejemplo, ahora son més los consumidores que desean tener una experiencia yno simplemente comprar un bien o servicio. Por Jo mismo, tna de las metas de Starbucks ha sido proporcionar tna experiencia, yno solo una taza de café. Los clientes, ademés, prefieren recibir bienes y servicios a su medida. En este caso también, Starbucks leva agin tiempo haciendo justo eso: permitir que sus clientes disefen sus bebidas, den. tro de los limites de su meni (el cual se ha ido ampliando bastante con el tiempo). Asimismo, quieren tn servicio répido. La impaciencia de los consumidores de Estados Unidos es bien conocida, pero ahora la mayor parte de ellos espera un servicio muy ripido.” Los consu- imidores descontentos hacen que la empresa pierda ventas; las de esos consumidores y las de otros ue saben de su insatisfaccién, Por lo tanto, es importante que a compatifa descubra y satisfaga las necesidades de los clientes para mantenerlos satisfechos.* 41e Cémo: deter que la compafi de los clientes ar cudles son las competsncias centrales necesita para satisfacer las necesidades ‘Una vez que la compafiia ha decidido a quiénes eubrird y cules son las necesidades especificas de 30s clientes, estaré en posicin de determinar cbmo utilizaré sus capacidades y competencias para desarrollar productos que satisfagan las necesidades de sus clientes meta. Los capitulos 1 3 expli- caron que las competencias centrales son los recursos y las capacidades que constituyen la fuente de Ja ventaja competitiva de la compa frente a sus rivales. Las compas utlizan sus competenciascapo 4 La etateia al vel de negocio centrale (mo) para implementar estratepia que crean valor, con ello satisfacen las necesidades Srios clientes, Solo aquellas companias que tengan la capacidad de mejorar, innovar y actulizar es competencas en forma continua podrn cumplit ycabe esperar que exceder, as expectativas delos cliente alo largo del tiempo.” Las compafifas deben perfeccionar sus capactdades conti seamente para asegurarse de que mantendLrin su ventaj frente alas rivales porque proporcionan din producto superior asus clientes Las competidoras muchas veces tienen dificultad para imi lirests eapacidades, en parte debido a su perfeccionamiento constant, pero también porque la ‘rapa las integra las utiliza como configureciones de sus capacidades pare desempefar una actividad importante (por ejemplo, yD)” as compaiiias recurren a una amplia gama de competencias centrales para producir bienes y servicios que satisfegan las necesidades de lo clientes. Por ejemplo, Merck es una enorme compar ‘ha farmacéutica muy conocida por sus capacidades para la IyD. En fechas recientes ha incremen- ado esas capacidades mediante cuantiosasinversiones en IyD. En 2012, Merck invirtié 7900 millo- nes de délares en investigaciones para encontrar nuevos farmacos importantes, cifra que representa orca de 17% de su total de ingresos por ventas: Estos nuevos farmacos pretenden satisfacer las thecesidades de los consumidores y mantener la ventaja competitiva de Merck en la industria, SAS Institute es la compafia privada de software mAs grande del mundo y Iider en el terreno de la analitica y la inteligencia de negocios. Los clientes utilizan los programas del SAS para el Slmacenamiento de datos, la minetia de datos yel apoyo de decistones. SAS cubre 60 mil sitios en 12 paises y presta su servicios a 90% de las 100 companias més importantes de la lista de Fortune. SSAS asigna alrededor de 259 de sus ingresos a la investigacién y el desarrollo (IyD), poreentaje superior alos que leasignan sus competidoras y con ello confia en su competencia central en TyD para stisfacer las necesidades de datos que tenen clientes como la Oficina del Censo de Estados Tinidos e innumerables compaiias dedicadas a los bienes de consumo (por ejemplo, hoteles, ban- cos y compatias de ventas por catélogo).” “A veces las compaiiias consideran que es necesario utilizar sus competencias centrales como cimiento para producir nuevos bienes o servicios para nuevos clients. se seria el caso de algunos proveedores pequtos de partes para automéviles en Estados Unidos, Dado que en aos recientes fh produceién de automéviles en ese pais ha ealdo alrededor de una tercera parte en compara- cidn con niveles ms tipicos, varias de esas compafias estin tratando de diversificar sus operacio- nes, tal ver incluso abandonando la industria de proveedores de partes de automéviles al hacerlo. ‘Aiganos analistas piensan que, para estos pequetiesfabricantes, la primera regla es determiner ‘mo podsian utilizar sus capacidades y competencias actuales para fabricar productos que creen ‘Valor para diferentes clientes, Un analista ofrecié el ejemplo siguiente sobre cémo podria suceder ‘esto:“Nada explicaria que una compafifa que fabrica manijas para puertas de automéviles no pueda fabricar juntas de rdtula esfrica para hombros'® ‘Como explica el recuadro Enfoque estratégico, ahora muchas compafias ponen énfasis en la innovacién, y no solo las que operan en ls industrias de tecnologia avanzada (por ejemplo, Dell) “Alparecer, el motor de esta innovacién son los clientes la intencién de proporcionarles un pro- ducto servicio que sitisfaga sus necesidades mejor quelos productos olos servicios de sus rivals, ‘efecto de alcanzar osostener tuna ventaja competitiva. De hecho, la informacién de ese recuadro ‘ugiere que tanto Alaska Airlines como LOréal han aleanzado ventajas competitivas gracias asus innovaciones. ‘Nuestra explcacin en torno a los clientes demiestra que todas las organizaciones deben uti- lizar sus capacidades y competencias centrales (el cdmo) para satisfacer las necesidades (el qué) del grupo de clientes meta (el quién al que la compaiia ha decidido servi. A continuacién des- ciibiremos las diferentes estrategias al nivel de negocio que las compatias tienen ast alcance para Satisfacer alos clientes como fundamento para obtener rendimientos superiores al promedio. 4.2 Propésito de una estrategia al nivel de negocio Fl propésito de una estrategia al nivel de negocio es crea diferencias entre la posici de la com pata y las de sus competidoras."‘Para posicionarse de manera diferente de las competidoras, a compahia debe decidir i desea desarrllar la actividades de manera diferente o si quiere desarrollar 109 [verge mas acerca de lasinnovaciones de Alaska ilies en ‘wurv.cengagebrain.com* ‘Sipneicnio curse110 ji panorama de la competencia ha camblado en afos recientes Bor ende, las compatias de muchas indus deben cont ‘usr innovando para mantener su venta compettiva propor. conando a sus clientes un valor superior. Este requisto hi exis- tido en la industias de alta tecnclogla desse hace muchos aos, ero ahora se a extendid alas industlas de productos ‘de consumo, como los cosméticos yas neas adress. Clayton Christensen, un destacado profesor de Harvard, suis que ‘muchas compafiasiderestenen miedo de cambiar porque ‘temen perder sus clientes actuales. Se refi al cas laman- ‘doo disyuntiva del invader De hecho, esas compatias ‘al parecer 30 cautvas de sus clientes actuals y esa permite que las nuevas entrantes a aindusria ntrodurcan nuevas tecnologis y productos innovadores que ataen a muchos de los lentes que eran cubiertos por as compas que ya oc paban un puesto en esa indus, Sin embargo las compafias estén aprendiendo de los crores de otras, Por elerpio, LOréal ha establecdo un centro de investigaciones en Shanghai para que desarlle nuevos productos y adapte ls extentes 2 las neceskdadespartieu- lores dels clientes chins. stos productos van desde los apices labels hasta el champ, LOréal est utiizando recetas ‘tadiclonales de hlerbas en varios productos para el mercado chino, Sus innovaciones han tendo toy le han restado participacién de mercado aa der, Procter & Gamble P&C). El ‘mercado chino es lucratwo yest crecendo para 2013 el valor estado para ese mercado de productos de bellezay 60 Personal era del orden de 34 mil millones de délres, 6 hecho {de que la paticfpacién de mercado de P&G haya disminuido Ln poco, pero que su actividad global a haya incrementado ‘rededor de SO en los pasados ies aos, es prucba de que el ‘mercado estdcreciendo, P&G también ha sido Innovadora en ese mercado, Nose puede decir que las lineasaéreas sean innovadores, ero Alaa Aifnes intodujo una ingenioss Innovacién que ha contribuido a su éxito en afios recente; en especial porque brinda mejor serviclo asus clientes. Esa innovacén pois revolucionar sistema de contol de wilco aéreo en Estados Unidos. Alaska Airlines desarol eimementé un sstemna ‘sateltal que quia alos plotos cuando ateizan aviones en uertos agreos de Alaska, los cuales con fecuenclaestn sue tos a condiciones clmatoligias muy complicadas B sistema ha conrbuido mucho a ls aterzajes sequros, per también he ayudado a alinesatrea a evtar as costosas demorasy a ‘eancelacién de wuelos con o cual ahora okece un servicio e Calidad a sus centes De hecho, en 2012, Alaska Aiines ‘obtuvo la caltcacién més aka de a Industria por su puntual- ‘dad, com el aterzaje puntua de 87% de sus wes. Parte 2: Acconesexratégicss: a formaiacin esvatéica Cererona inaugural dea Bxpescsn Munda de 2010 ‘en Shanghai China. E centro de invesigaiones de Orda en ‘Shanghai desarota products para satsacer las necesiades de susclentesen ese pa. Por supuesto que se innovadorasigaica que fs compatia 9 también sus empleados deben comer iesgos, Jef Bez05, fue dador y CEO de Amazon.com, lew a su compat 3 un lugar de iderazgo por medio de lainnovacion fl sostene que una de las expicacones dels innovaciones en su compari ha sido {Ue propica a experimentacién Bezos plensa que una de sus ‘areas come lider es animara los empleados de Amazon aque lensayen nuevas ideas, Incluso Del, que antes panfaénfasis en a gran efciencia de su cadena de surninistro pare mantener una ventaja compettiva ahora est nvitiendo euantosos recursos 9 yO para desarolor nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades de los certs. Los elecutvos de Dell afman que su compare vende solucones,y no Productos especicos,y que se est concentrando en ef ‘mercado dela pequelay mediana empresa, Del ests ‘tratando de mover con rapider sus poductory servicios ‘2 un entomno de compuracién en la nube, ‘Muchas computes estén tatanda de increment sus Innovacionesy, pars ela allentan alos empeados corer més Fiesgos ya experimentar nuevas ideas. E nuevo panorems de los negocios es ciferente del tradicional, donde se pei aos ‘empleados que no deranrenda sueta asus pensamlantos? rts tun 201, LO es en cone os ty a oar isnesneck wwntanesneekr Se te reece 2013 pra et eo on post rnin Bont ‘sss ruses, 25 a9 Koh. 20°, Meo Se “ees a Sera me, 200 ova 201% ies png abe anny wots er ok Tins wyin, ‘mn 2 de ra Hs 0212 Fr De cosas tn ok Tine loos edna taplebonetinscon Te det ee ‘tor 2072 Dsuptons mon it a cpa team New ok meses Tet, house com 1d secaptuio 4 La extrategia al vel de negocio diferente actividades, La estrategia define el camino que seguirin ls aciones que emprendan los Iideres dela organizacién.* De hecho, la esencia dela estrategia al nivel de negocio es “optar pot desempefar las actividades de manera diferente o por desempefiar actividades diferentes de las qu desarrollan las rvales® Luego entonces, la estrategia dela compafia al nivel de negocio repre- Senta una decisién deliberada del modo en que desempefiard las actividades primarias y las de spoyo de la cadena de valor con el prop6sito de crear un valor tinico. Asi en el complejo pano- ama actual de Ia competencia, l uso adecuado de una estrategia al nivel de negocio se deriva de {que a compaAla haya aprendido a integrar las actividades que desarrolla de manera que creen un, ‘alor superior para los clientes, ‘Las compat preparan un mapa de actividades que muestra cSmo estin integradas las activi- dades que desempefian. La manera en que Southwest Airlines ha integrado sus actividades ha sido Ia base de la aplicacin exitosa de su estrategia primordial del liderazgo en costo (hablaremos de cesta estrategia mas adelante en el capitulo), pero también incluye la diferenciacién en razén de los ‘servicios tinicos que brinda a sus clientes, La estrecha integracién de las actividades de Southwest ts fuente fundamental de la capacidad que ha tenido la compaila para operar, cuando menos his- ‘téricamente, en forma mas rentable que sus competidoras. Southwest Airlines ha aglutinado las actividades que desarrolla dentro de seis campos referen- tesa su propésitoestratégic: el servicio limitado a los pasaeros; ls salidas frecuentes y confiabes: las tripulaciones de tierra y de puertas de salida no muy grandes pero muy productivas; la elevada utlizacién de los aviones; los precios verdaderamente bajos de los boletos y las rutas cortas, de punto a punto, entre ciudades de mediano tamaiio y puertos aéreos secundarios. Los conjuntos Individuales de actividades ligadas estrechamente permiten 2 la compatia cumplit su propésito estratégico. Por ejemplo, dentro de un conjunto de actividades individuales que apoyan su propé- Sito estratégico de ofrecer un servicio limitado alos pasaeros, no sirve comidas, no asignaasientos yo traslada equipaje. ‘Las actividades estrechamente integradas de Southwest dificultan la posibilidad de que las competidoras imiten su estrategia de iderazgo en costo, La cultura singular de la compafia y su servicio al cliente son la fuente de una ventaja competitiva que las rivales no han podido imitar, a pesar de que algunss lo han intentado, pero han fracasado bésicamente (por eemplo, la subsidiaria Metrojet de US Airways, United Shuttle de United Airlines, Song de Delta y Continental Lite de Continental Airlines). En retrospectiva, podemos ver que estas competidoras oftecieron precios bajos a ls clientes, pero no pudieron operar con costos que se aproximaran a los de Southwest ni roporcionar a los clientes ninguna fuente notable de diferenciacién, como una experiencia dinica durante el vuelo, La lave del éxito de Southwest ha sido su capacidad para mantener en forma continua sus bajos costos, al mismo tiempo que brinda a sus clientes niveles aceptables de dife- renciacién como parte de una cultura que los cautiva. Las compafias que utlizan una estrategia de liderazgo en costo deben tener presente que, en términos de las fuentes de diferenciacién que acompafian al producto de la Iider en costo el cliente es quien define lo aceptable, Para que una compafia cualquiera pueda sostener su ventaja competitva, incluida Southwest Airlines es preciso que sus actividades embonei bien. En el caso de una ventaja compettiva es fundamental que las diversas actividades cuadren con la estrategia. Una competidora tendra més dificltad para imitar tuna configuracién de actividades integradas que para copiar una actividad particular, como una romocién de ventas 0 la tecnologia de un proceso.** 43 Tipos de estrategias al nivel de negocio Las compafias optan por alguna de cinco estrategias al nivel de negocio para establecer Ia posi- cin estratégica que desean y para defenderla frente a las competidoras: el liderazgo en costo, la Aiferenciacién, el liderazgo en costo enfocado a una meta, la diferenciaciOn enfocada a una meta y el Tiderazgo en costo y la diferenciacin integrados (véase la figura 4.1). Cada tna de ls estrategias al nivel de negocio ayuda ala compaaia a establecer una ventaja competiiva particular, dentro de un Ambito de competencia particular, y a explotaria, El modo en que las compafias integran las activi- dades que desempetian dentro de cada una de las diferentes estrategias al nivel de negocio demues- tralas diferencias que existen entre unas y otras." Por ejemplo, las compan no tienen los mismos mapas de actividades y, por lo mismo, el mapa de actividades de Southwest Airlines es diferente de los de sus competidoras JetBlue, Continental, American Airlines, etcéters. La debida integracién aParte 2: clones estates: la farmulscion estatéica de las actividades aumenta la probabilided de que la compatiiasaque ventaja a sus competidoras y genere rendimfentos superiors al promedio. ‘Cuando las compafifas eligen una estrategia al nivel de negocio evalan dos clases de posibles ‘entajas competitivas: “un costo mas bajo que el de las rivals o la capacidad para diferenciarse € imponer un precio extraordinario que exceda al costo extra por la diferencia Un costo mis bejo se debe @ la capacidad de la compaffa para desempefar las actividades de forma diferente a sus rivales; la diferenciacin indica que la compafia tiene la capacidad para desempefiar actividades diferentes (y valiosas) Por lo tanto, para implementarsuestrategia al nivel de negocio, la compaiia se basa en la esencia y Ia calidad de sus recursos, capacidades y competencias centraes internos para forjar una ventaja competitiva en costo o una ventaja competitiva por diferenciacién.” El los segmentos amplios oestrechos de un mercado representan dos clases de mercados meta (véase la figura 4.1). Las compatias que se dirigen a un mercado amplio tratan de utilizar sus capaci- dades con el propésito de crear valor para los clientes de toda una industria. Un segmento estrecho del mercado significa que la compatiia pretende satisfaer las necesidades de un grupo reducido de clientes. En el caso de estrategias enfocadas a una meta, la compatifa “escoge un segmento o un _geupo de segmentos della industria y formula su estratogia para servile, excluyendo a otros’ Los ‘ompradores que tienen necesidades especiales y los que estin ubicados en zonas geogrificas espe- cificas son dos ejemplos de grupos estrechos de clientes.” Como muestra la figura 4.1, la companila también puede optar por el planteamniento de crear valor coa una combinacién de costo bajo/dife- zenclacin como base para servi aun grupo meta de clientes més grande que un segmento estrecho del mercado, pero que no abarque tanto como un grupo amplio (0 el de toda la industria) de clientes. En este caso, la compaiia utlizard una estratepia que integra el liderango en cost diferenciacién, Ninguna de las cinco estrategias al nivel de negocio que presenta la figura 4.1 es inherente 0 universalmente superior a las demas." La efectividad de cada estrategia depende de las oportu- nidades y ls amenazas que existan en el entorno externo de la compafia y de la fortalezasy debilidades que emanen de su cartera de recursos. Por lo tanto, es fundamental que la compaai escoja una estrategia al nivel de negocio en la cual las oportunidades y las amenazas del entorno Figura 4.1 Cinco estrategias al velde negocio [Base del valor para el cliente Costo més bajo Singularidad Liderango en costo ydiferenciacisn Segmentots) Lderaxg0 Diferenciacién estrechots) |} on costo enfocado ‘enfocada dol mercado ‘2 una meta ina meta eres ud en ate 158 Conpetive Aaj Ceang and arn ipo fomave NW The Fs Postar DG. HMA ein AD, 20 managing im emues nrc eer oceans re he ic bot soy Manger ey 3272282; Son, O6. HMA, Pei Ry Ge 8A, 201, ee ccnp erage Pet ne cy cs, ura tana, 378 02captulo 41a estes al ivl de negocio cexterno encajen perfectamente con las fortalezas de su organizacién basadas en sus competencias entrales:*Una vez que la compafis ha escogido su estrategia no debe dejar de subrayar las acco- snes necesarias para aplicarla debidamente, 43a Estrategia de liderazge en costo 1 estrategia de liderazge an costo se entiende como el conjunto de acciones integradas que 1a compatia desarrlla pare productr bienes o serviclos, de caracteristicas que aceptan los clen- {esa un costo mAs bajo que el de las competidoras.* Las compafias que optan por la estrategia de lderazgo en costo generalmente venden bienes o servicios estandarizados (pero con grados de ddiferenciacién competitivos) alos clientes més caracteristicos de la industria, Las innovaciones en tL proceso, las cuales son métodos y téenicas de produccién y distribucién que no llevan mucho tiempo de disefados y que permiten a la compaiia operar con més eficienca, son fundamentales para el uso debido de la estrategia de liderazgo en costo. En aos recientes, as compas han for- nulado estrategias de suministro, encaminadas a encontrar a proveedores de bajo costo, para sub- contratar diversas funciones en outsourcing (por ejemplo, fabricacion de articulos) con el propésito dde mantener may bajos sus costos.” “Hemos sefialado que los bienes y los servicios de la lideres en costo deben presentar grados competitivos de diferenciacin que creen valor para los clientes. Por ejemplo, en aos recientes, Kia ‘Motors ha subrayado el disefio de sus autos en el mercado estadounidense como fuente de diferen- ciacién, al mismo tiempo que ha implementado una estrategia de liderazgo en costo.*Calificados de “elegantes baratos’, algunos analistasvieron con buenos ojos la decisién y comentaron: “Cuando terminen, los autos Kia seguirin en el extremo bajo (de precios), pero no necesarlamente luciran como tal Es importante que las compatias que aplican una estrategia de iderazgo en costo no clviden que también les interesa la calidad y el atractivo que el producto tiene para los clientes, Y que no se concentren exclisivamente en bajar costos, porque es0 podrfa levar a a compatia a producie con gran eficiencia productos que no quiera comprar cliente alguno.* De hecho, tales extremoslimitarian el potencial para innovaciones importantes de los procesos y conducisian ala contratacin de trabajadores con escasas capacidades, asi como a malas condiciones en la linea de produccién, a accidentes y a a mala calidad de la vida laboral de los empleados.” ‘Como muestra la figura 44, la compafia que utiliza la estrategia de liderazgo en costo tiene por meta un segmento o grupo de clientes amplio. Las lideres en costo se concentran en encontrar maneras de bajar sus costos frente a los de las competidoras, repensando continuamente cémo podrian desempefar las actividades primarias y las de apoyo (como los sistemas de informacién ‘muy eficientes) para abatir 0 mantener costos bajos al mismo tiempo que mantienen grados com- petitivos de diferenciacion.* Por ejemplo, Greyhound Lines Inc. es lider en costo y nunca cesa de buscar la manera de bajar Jos costos que contrae para brindar su servicio de cemiones, al mismo tiempo que oftece a los clientes un grado aceptable de diferenciacién. Greyhound ofrece servicios adicionales als clientes con la intencién de mejorar el valor de la experiencia que viven los clientes, pero pagando precios bajos por su paquete de servicios. Es interesante seftalar que, ahora, algunos clientes insisten en ‘obtener ciertas comodidades que proporcionan los aviones y los trenes, como acceso a internet ¥ asientos ebmodos, por no hablar de limpieza. Para mantener grados compettivos de diferen- ciaciGn, al mismo tiempo que aplica una estrategia de liderazgo en costo, Greyhound cuenta con varios “autobuses” en su flotila que ofrecen asientos de piel, més espacio para las piernas, acceso & WiFi y enchufes de corriente elétrica en cada hilera.” Greyhound goza de economias de escala porque brinda sus servicios a més de 18 millones de pasajeros al ano y llega @ unos 3800 dstinos en América del Norte, lo cual suma unos 20 mil Iklmetcos de recorrido de pasajeros. Estas economlas de escala permiten a la compafiia mantener ‘costos bajs, al mismo tiempo que afvecen algunos de los servicios diferenciados que los clientes de hoy buscan en esa compa. Bl hecho de que “un autobis Greyhound saca de los caminos un promedio de 19 automéviles por cada 170 pasajeros"™ es prueba del compromiso de la compafia, con el segmento del entorno fisico dentro del entorno general. Dado que se trata de actividades primarias, la logstica para el interior (por ejemplo, manejo de materiales, almacenamiento y control de inventarios) y la logistica para el exterior (por cjem- plo, cobrar, guardar y repartir los productos a los clientes) representan por lo general una parte 13 Laestratagie de rango en costo se fenlence camo el conjunto de acionesntegradas que la compara esarolla para produc benes 0 servioos, decaracteristcas que ceptanlosclentes aun ‘ostomas tao que el de los competion4 Parte 2: Aciones estates: Ia formulae esatgica signifcativa del costo total de la produccién de algunos bienes y servicios, Las investigaciones sugieren que el hecho de tener una ventaja competitiva en la logistica crea més valor con una estra- tegia de liderazgo en costo que con una de diferenciacién.*Por lo tanto las lideres en costo que bbuscan maneras de reducir costos que son valiosas para la competencia podrian optar por concen- ‘trarseen las actividades primarias de la logistca para el interior y la logstica para e exterior. En tal ‘aso, muchas compaiifas deciden subcontratar en outsourcing sus operaciones fabriles a companias ue tienen costos y salaios bajos (por ejemplo, China).® Sin embargo, deben ser cautelosas porque el outsourcing también hace que la compafia dependa més de otras en las que prdcticamente no ‘tiene control, Bl outsourcing cea interdependencia entre la compaai subcontratada y los provee- dores. Sila dependencia se torna demasiado grande, el proveedor tendra mis poder y podri elevar los precios de los bienes y ls servicios que suministra, Estas acciones podrfan afectar la capacidad dela compatiia para mantener una ventaja competitiva en razén de su costo bajo. Las lideres en costo también estudian con detenimiento todas las actividades de apoyo con el propésito de encontrar més posibilidades de bajar los costos. La creacién de nuevos sistemas para encontrar la combinaciOn dptima de costos bajos y grados aceptables de diferenciacidn en las mat ras primas necesatias para product los bieneso lo servicios dela compania nos ofrece un ejemplo del modo en que el apoyo de la actividad de adquisiciones facilta el uso efectivo de la estrategia de liderazgo en costo. Big Lots Inc, utiliza una estrategia de liderazgo en costo. Dado que su visin es ser “el lugar que oftece las mejores gangs del mundo’ Big Lots es Ia cadena de tendas minoristas de articulos ‘en liquidacién més grande de Estados Unidos, con ventas anuales del orden de 5000 millones de delares,relizadas en més de 1400 tiendas. Enel caso de esta compat, los articuos en liquidacion son productos de marca, provenientes de 3000 fabricantes, que pone a la venta a precios mucho més bajos que los de otros minoristas.* Como explicé el capitulo 3, las compafias emplean el anilisis dela cadena de valor para iden- tifcar las partes de sus operaciones que crean valor yas que no lo crean. La figura 4.2 presenta las actividades y las funciones de apoyo de la cadena de valor que permiten a la empresa crear valor por medio de a estrategia de liderazgo en costo. Las compafilas que no integran correctamente las actividades yas funciones que presenta esa figura a menudo carecen de las competencias centrales necesarias para aplicar con éxito la estrategia de liderazgo en costo, El uso efectivo de la estrategia de liderazgo en costo permite a la compatiia obtener rendi- ‘mientos superiores al promedio a pesar de la presencia de vigorosas fuerzas compettivas (vase el capitulo 2). Las secciones siguientes (una para cada una de las cinco fuerzas) explican el modo en que las compatifas implementan una estrategia de liderazgo en costo. Rivalidad con las competidoras existentes La posicién de bajo costo es muy valiosa para enfrentar a las rivales. Dada la ventaja que tiene la lider en costo, las rivales no se animan a competir con sus precios, en especial sino han evaluado los posibles resultados de esa competencia.®* Los cambios que efectud Walmart para atraer a clien- tes de alto nivel provocaron que su posicién de bajo costo fuera més vulnerable frente a sus riva- les, Dollar Store, Amazon.com y otras compaiias més aprovecharon la oportunidad. Al parecer, Amazon se ha convertido en la liser en bajo costo, y ls tiendas Dollar ofrecen bajo costo fill acceso asus clientes. Estas dos rivales se han quedado con algunos clientes de Walmart, El grado de rivalidad que se presente dependerd de varios factore, entre ellos, el tamafio y los recursos de las rivales, el grado al que dependen de un mercado especifico, la ubicaciGn y las Interacciones anteriores entre las competidoras. Las compafias también toman medidas para dis- ‘minuir el grado de rivalidad que aftontan. Por ejemplo, a veces constituyen joint ventures para reduc la rivalidad e incrementan el grado de rentablidad que disfrutan todas las compatias de la industria.” En China, las compaiias establecen relaciones sdlidas, con frecuencia lamadas ‘Guat, con grupos de interés lave, como funcionarios y entidades importantes del gobierno, pro- vveedoresy clientes, frenando asf a rivalidad* Poder de nagociacién de los compradores (clientes) Silos clientes tienen poder pueden obligar ala lider en costo a bajar sus precios, pero no més abajo del nivel donde la competidora que sigue en eficiencia ala lider en costo obtenga rendimientos superiores al promedio, Aun cuando ls clientes poderosos puedan obligar aa lider en costo a bajarCopii 4 La esvategl al nivel de nagocio us Figura 4.2 Ejemplos de actividades que reun valor asacadss esrategia del erage en costo Fi Karine ec rant de odo que aegie ce dinero ys comes bap per ereoudarent, Recursos humanos omnia politics us garenticen una contmtacén efcionteylartencién 6 los contatador eit de mantener jas cosos Inara epectacn pve corantzar na vada fierce de ls empletos ‘Sistemas de informaci6n administrativa Desaelary mantener operaciones de os MIS (Sistas do formacén Geran concosos eons. Actividades de la cadena do valor Foxes Boa en Pars ME, 128 Capen ASonage Chaban Sztarng apr ance Nuva Wa Fees ron DG. HLM Aelia RD, 207. Marg Ineoesin dar etree cet ae Ling at the Dk, cry nape Re 32.273 22 San OSH WA fan Dy Gibe 3A, 201, emuace ccesan to ceae compete nog Beh et nd eee eet Sete Moagar SS 102 «sus precios mis de ese nivel, probablemente decidirian no hacerlo. Los precios que son lo bastante ‘bajo como para impedir que la competidora en el siguiente nivel de eficiencia obtenga rendimien- tos promedio obligaria a esa compafia a sslir del mercado, colocando a la lider en costo frente a ‘menos competencia y en una posicién mucho mas fuerte. Por lo tanto, os clientes se quedaian sin ‘poder y pagarian precios més altos si se vieran obligados a comprarle a una sola empresa que opera enuna industria sin rivals, En algunos casos, en lugar de obliga las compatifas a bajar sus precios, los clientes con poder las podtrian presionar para que ofrezcan productos y servicios innovadores, como explicd antes el recuacro Enfoque estratégico. Las compafias también pueden desarrollar un poder que contrarreste el de los clientes sian an y conocen a fondo a cada tno de sus clientes. Los compradores pueden participar en las redes de los clientes para obtener informacién y para saber c6mo son ests, Asi, compartiran informa- cin, crearén confianza y participarsn en Is resohicidn de problemas en conjuncién con sus clien~ tes! A su vez, pueden emplear la informacién obtenida pare ofrecer un producto que proporcione ‘mds valor alos clientes porque satisface sus necesidades con mis efectividad. Poder de negociacién de tos proveederes Lalider en costo generalmente opera con margenes mas grandes quelos delascompetidorasyycon fre- ‘cuencia trata de incrementarlos bajando los costas un poco mis, Entre otras cosas, os margenes bra- tosmis grandes quelos de los competidores permiten ala lider en costo absorber los incrementos de precios de sus proveedores. Cuando una industria se encuentra ante incrementos considerables del ‘costo de sus suministeas, quizd solo la Iider en costo podria pagar los precios més altos y seguirPane 2: Acionesestratésjess: a formulacion esiatéica obteniendo rendimientos promedio o superiores al prome- dio, De otro lado, unalideren costo que goza de poder podtia obligar a sus proveedotes a mantener bajos sus precios, con Jo cual disminuiria los méngenes de os proveedores. Walmart perdi el camino en este sentido, Al disminuir el mimero y la clase de productos que vendian las tiendas Walmart, dis- rminuy6 su poder de negociacién con varios proveedores. Al hacerlo, ya no fue capaz de obtener los mejores precios (los ‘mas bajo) para los bienes frente a los de sus competidoras. Por lo tanto, Amazon y Dollar Stores empezaron a quitarle patticipacién de mercado ofreciendo precios mis bajos. Sin embargo, sigue siendo una realidad que Walmart es el minorista més grande de América del Norte, lo cual dota ala compatiia de mucho poder ante sus proveedores. Walmart es el operador de supermercados mas grande de Estados Unidos y su divisin Sam's Club es el segundo club de almacenes ms grande de ese pais. En conjunto, su volu- men de ventas fue del orden de 466 mil millones de délares para el ejecicio fiscal de 2013 y la penetracién del mercado que suglere (més de 200 millones de personas visitan alguna de las 10 700 tiendas de Walmart cada semana) todavia permiten a la compafia obtener precios bajos de sus proveedores.” Algunas compafias legan a depender de sus proveedores cuando contratan en outsourcing fun- ciones completas. Lo hacen para reducir sus costos globales." Quiz4 subcontraten estas actividades para reducir sus costos ante las presiones de los grupos de interés de la industria (por ejemplo, instituciones inversionistas duefias de una posici6n mayoritaria de acciones de la compafia) por obtener més ganancias.” Muchas veces, cuando existe esta presién por las ganancias, la compafila podria poner la vista en proveedores en el exterior que tienen costos mas bajos lo cual les permite oftecer bienes también a precios mas bajos.” Sin embargo, cuando las compafias subcontratan ‘en outsourcing, en particular si se trata de un proveedor extranjero, también tienen que invertir ‘tlempo y esfuerzo para crear una buena relacién, con la esperanza de crear confianza entre las couu- paihias, Estas actividades faciitan que el proveedor se integre ala cadena de valor dela compat" Entrantes potencisles ‘Con su esfuerzo continuo por reducir los costos a niveles inferiores a los de las competidoras, la lider en costo se torna sumamente eficiente, Dado que el incremento de los niveles de eficiencia (por ejemplo, economias de escala) mejoran los mérgenes de utiidad, también funcionan como ‘una barrera importante para la entrada de competidoras en potencia.”*Las nuevas entrantes deben estar dispuestas a aceptar rendimientos que se sujeten al promedio hasta que adquieren la expe- riencia necesaria para acercarse ala eficiencia de la lider en costo. Para obtener rendimientos ape- nas promedio, las nuevas entrantes deben contar con las competencias necesarias para igualar los niveles de costos de las competidoras, aparte dela lider en costo. Los mérgenes de uilidad bajos (frente a los mérgenes obtenidos por las compatifas que implementan la estrategia de diferencia- cion) imponen que la der en costo venda grandes volimenes de su producto para obtener ren- dimientos superiores al promedio, Sin embargo, las compaflas que luchan por llegar a lideres en costo no deben fijar precios para sus productos tan bajos que no les permitan operar en forma rentable, a pesar de los incrementos en el volumen, Sustitutos del producto En comparacién con sus rivales en la industria la lider en costo ocupa también una posicién atrac- tiva en el terreno de los sustitutos del producto, Bl sustituto de un producto se convierte en una preocupacién para la lider en costo cuando sus rasgos y caraceristicas, en términos de costo y dife- renciaciin, pudiesen ser atractivos para los clientes de la compafia. Cuando afronta posibles sust- ‘tutos la lider en costo tiene mayor fexibilidad que sus competidoras. Para conservar asus clientes, ‘muchas veces puede reducir el precio de su bien o servicio. Con precios incluso més bajos y con sgrados competitivos de diferenciaciin la lider en costo inerementa la probabilidad de que los clien- {es preferan su producto en gar del sustituto,copia 4: La eaategia al vel de negocio Riesgos competitivos de la estrategia del liderazgo en costo La estrtegia del lderargo en costo no esti exenta de riesgos. Uno de ellos es que los procesos que ‘Giza la lider en costo para producir y distibuir su bien 0 servicio puedan quedar obseletos ante ths innovaciones de las competidoras.* Estas innovactones permittfan que les rivales produzcan IS pstos mas bajos que los de I lider original o proporcionarfan caracteristicas diferentes adicio- tales sin incrementar el precio del producto para_los clientes. “Otro riesgo es que la lider en costo se puede concentrar excesivamente en reducir los costos a expensasdetratar de saber eutles son las prcepcionesdelos lentes respect dels “grades com- pitas de diferencici’ Por ejemplo, Walmart he sido blanco decritias po tener muy pocos Petdedotes ala mano para ayudar alos clientes y muy pocas personas en las cajas de slida. Estas {uss sugieren que podrla exist una dscrepancin entre I efinicin de “niveles de servicio mini- seep aceptables” que presentan Tos clientes de Walmart y los itentos de la compa por ir bajando sus costos cada vez mis. Taimitacién es el éltimo riesgo de la estrategia de liderazgo en costo, Cuando utilizan sus pro- pias competencias centrals, ls competidoras a veces aprenden a miter debidamentel estateyia Fela lider en costo. En tal caso, esta debe incrementar el valor que su bien o servicio proporciona ‘jos lentes, Por lo comin, incrementa el valor vendiendo el producto actual a precio incluso mis bajo o sumando caracteristicas diferentes que crean valor para los clientes, pero manteniendo el mismo precio. 43b Estrategia de diferenciacién La cstrategia de diferenciacién se entiende como el conjunto de acclones integradas que la com- pafla desarrlla para producir bienes o servicios (a un costo aceptable) que los clientes percben ‘como diferentes en sentidos que son importantes para ello.” Si bien las lideres en costo cubren al lente tpico de una industria, las que se diferencian se dirigen a clientes para los cuales el valor ‘reado radia en ls diferencias que existen entre los productos dela compafifa y los que producen {y comercialzan las competidoras. La innovacién en un producto, que es “el resultado de haber Jado vida a una nueva manera de resolver el problema del cliente (con un nuevo producto o ¢l Geserrollo de un servicio) y que benefica tanto al cliente como ala compaifa que To patrocina”*es fundamental para usar debidamente la estrategia de diferenciacion.” ‘Las compatias deben tener la capacidad de generar productos diferenciados a costos com- petitives a efecto de reduc la presin al alza sobre el precio que pagan los cientes. Cuando la Compaia produce las caracteristicas que diferencian a un producto a costos que no son competi tivos, el precio del producto podria ser mayor al que sus clientes meta estin dispuestos a pager. S la compatia sabe muy bien qué es lo que valoran sus clientes meta, cules la importancta re ‘que conceden a satisfacer diferentes necesidades y por qué estarian dispuestos a pager wna rims, Testrategia de diferenciaci6n seré muy efectiva Para ayudarla a obtener rendimientos superiores al promedio. Por supuesto que, para obtener esos rendimientos, la compasia debe aplicar su capital intelectual (el conocimiento que poseen sus empleados y administradores) para proporcionar 8 los clientes un producto diferenciado que es proporcione un valor superior ‘Con tna estrategia de diferenciacién, la compaiia produce bienes no estandarizados (es deci, distintos) para clientes que conceden més valor a las caracteristicas diferentes quel cost bajo. Por cjemplo, algunas caractersticas que diferencian a los productos Lexus creados por Toyota Motor Corporation son la confibilidad y la durabilided superiotes del producto y el magnifico desem- pio de los sisternas de sonido, Sin embargo, Lexus ofrece sus vehiculos alos clientes a un precio de compra competitivo en comparacién con el de otros automéviles dejo, Como en el caso de los productos Lexus, los atributos inicos de un producto, més que su precio de compra, proporcionan lun valor por el cual los clientes estarian dispuestos a pagar. ‘Para mantener el éxito con los resultados de su estrategia de diferenciacién, la compaaia debe actualizar en forma consistente las caracteristcas diferentes que los clientes valoran o erear nue ‘vas earacteristicas valiosas (innovar) sin incrementos significativos de costos Este planteamiento exige que las compafias cambien constantemente sus lineas de productos." Estas compabias tam- bign podrian ofrecer una cartera de productos que se complementen, enriqueciendo asf diferen ‘Gacién para el cliente y, tal vez, satisfaciendo una cartera de necesidades del consumidor Dado {que un producto diferenciado satisface necesidades Gnicas de los clients, las compaiilas que siguen w Laestrategiade diferenciacion se fentlende como al conknto| de acclonesintegraaas que Te compara desarola para product Benes 0 senclos {aun costo acepuable)aue les elenes parciben como Aierentes en seniides que Son‘mporantes para elesus b Accioneseetatgicas ia formulacén estatéica luna estrategia de diferenciaci6n pueden cobrar precios extraordinaris. La capacidad para vender un producto o servicio a un precio que excede sustancialmente el costo de crear sus caracteristcas diferentes permite que la compafia registre mejor desemperio que sus rivalesy que obtenga rendi- rientos superiores al promedio. La compafia que aplica una estrategia de diferenciacién no se concentra en los costs, sino en desarrollar¢invertir en caracteristcas que diferencian al producto en sentidos que crean valor para los clentes“En general, la compaiifa que emplea una estrategia de diferenciacién busca ser diferente de sus competidoras en la mayor cantidad de dimensiones posible. Cuanto menor sea la similitud que existe entre os bienes o los servicios de una compaiiia y los de las competidoras, tanto mas protegida estar contra la acciones de las tivales. Algunos bienes diferenciados reconocidos comiinmente son el Lexus de Toyota, la amplia gama de lineas de productos de Ralph Lauren, los tractores de uso pesado de Caterpillar ylos servicios diferenciados de consultoria de McKinsey & Co. Las compafifas pueden diferenciar un bien o un servicio de muchas maneras. Algunos ejemplos de planteamientos para diferenciarse son las caracteristicasinusuales, la respuesta répida con el ser- vicio al cliente, las innovaciones répidas al producto y el liderazgo tecnoldgico el prestigo y el esta- tus percibido, los diferentes gustos,y el disefio y el desempeso de la ingenieria. Si bien el nimero dde maneras para reducircostos sera into, la compania podria hacer pricticamente cualquier cosa para crear un valor real o percibido como base para la diferenciacin. El diseBo del producto es un ejemplo que viene al caso, Dado que crearia una experiencia positiva para los clientes, el diseiio es fuente importante de diferenciacién (incluso para las ideres en costo que desean encontrar la ‘manera de sumar funcionalidades a sus productos de costo bajo como camino para diferenciar sus productos de los de las competidoras) y, cabe esperar que para las compaifas que lo subrayan, de ventaja competitiva." Con frecuencia se dice que Apple es una compafia que marca la norma en el diseio,y el iPod, el Phone y a iPad demuestran ls capacidades de Apple para el disefio de productos. Los lanzamientos de nuevos productos de Apple, que se han anotado éxitos colosales, Y la participacién de mercado que han ganado han sido una invitacién para otras competidoras, siendo Samsung la ms importante, como explica el recuadro Enfoque estratégico. Como explicaba cl capitulo 3, Samsung cuenta con algunas capacidades muy sélidas y, con ella, se ha convertido ‘en una competidora formidable. Si bien la compatifa imita los productos de Apple en gran medida, también los mejora afadiendo caracteristicas atractivas para los clientes (imitacién imperfecta)” Por lo tanto, Samsung se diferencia en parte de los productos tinicos (diferenciados) de Apple. ‘a compaiiia analiza la cadena de valor para determinas si puede ligr las actividades necesarias para crear valor mediante el uso de laestrategia de diferenciacién. La figura 4.3 presenta algunos ejemplos de actividades y funciones de apoyo de la cadena de valor uilizadas comuinmente para diferenciar un bien o un servicio. Las compatias que no cuentan con las habilidades necesarias para ligar estas actividades no pueden pensar en la posibilidad de aplicar con éxito la estrategia de diferenciacidn, A continuaciin explicamos por qué las compaaias que utilizan una estrategia de diferenciacin se pueden posicionar con éxito en términos de las cinco fuerzas de la competencia, (véase el capitulo 2) para obtener rendimientos superiores al promedio Rivalidad con las competidoras existontes Los clientes suelen ser compradores leales de productos que se diferencian de maneras que tienen sentido para ellos. A medida que se incrementa la lealtad que tienen los clientes a una marca, su sensibilidad a los inctementos de precio disminuye, La relacién entre la lealtad a la marca y la sensi bilidad al precio asia a a compafia de la rivalidad de las competidoras. Por lo tanto, las reputaciones sostienen la ventaja competitiva de las compafifas que siguen una estrategia de diferenciacién.!* De otro lado, cuando rivales muy capaces como Samsung recurren a la imitacién imperfecta copiando productos y mejorindolos, compaitias como Apple deben estar atentas, Asi, Apple debe tratar de apli- car mejoras gradualmente a sus productos iPhone y iPad para explotar sus inversiones. Sin embargo, también debe invertir en explorar productos muy novedosos valiosos para crear nuevos mercados y seguir levindole la delantera a Samsung.” Poder de negociacién de los compradores (clientes) Lo distintivo de los bienes o los servicios diferenciados disminuye la sensibilidad de los clientes los incrementos de precios. Los clientes estén dispuestos a aceplar un incremento del preciocapitulo La etraegia al rival de negocio ‘Apple no 300 es Innovadiora de productos sino que también ces reves metcados 2 continuscién los domina pr serla primera jgador. Apple ha seguido ese camino con eld, eliPhaney faifod. Csi ninguna de sus rvaes de alta tecnologa, como Del, Hewett Packard Nokia y Blacker, ha presentado un desafio considerable. Sin embargo, en tempos recientes, Samsung se ha convertido en retadore de Apple con mucho tito, De hecho, ha teido tanto to que Apple acudié als tibunales para presentar una demanda formal carta Samsung por violscion de patent, kop gand el ca50 fa esoluciénsentenciaba a Samsung a pagar ml millones de délares, Esto confirma que aparece, Samsung es true itadora, ta vez hasta demasiado buena De hecho, Samsung invere en lO con e popdsito de que se dsefien products para los mercado enstentes, Poo tant lagentela identifica como una sequnds jugadora que acta con rapidez en estos mereados. En este sentido, Samsung es muy efec ‘iva pare insta, pero lo hace camblando apenas algunas cracte- tities De hecho, melora las caractersticas que son atactivas pata Tos dentes. Por ejemplo, en fecha recente nto el telefono inteligenteGalxy 4, que tiene una pantalla de 10centimetros ta pantalla es mis grande que le de! Phone 55 y se supone que obtiene mejores fotos. La vada enti 8s dos compatias de productos electron cosal parecer se concenta en los intentos por produc dseios ‘omiantes. Samsung ha contratado los servic de Chis Bangle, ‘uno de los mejores dsehadores del mundo, que se hizo famaso en razén de os autos que disefé para BMI. Las batalas por el disefio Yel producta se presentan por hara en mercads de ots pro ducts, como las tabletas, pero en un futur presi tal vez sea en ‘el terteno dels televsores incligentesy los reloesinteigentes. nia época navidefa de 2012, Apple vendié 229 millones de Pads, _y Sams vendlé 74 millones de tabetas Aun cuando Samsung parece ser una imitadora,gasta mucho mas dinero que Apple en IyD.e inverteaiededor del vile de dinero que Apple en 0, pero, a Golany Tab 10.1 de Samsung A paar de que Samsung sigue el atr0 de Apple en vrlaseategores de productos, e que gest en 0 supe 4 piensa mantener apres que eereen lider dela industria mds que nada, esta represeia altededor de 5.4% Gel monto de sus ventas anual, mientras que Apple sol Inverte cerca dé 22% del onto de sus ventas anus, “Todo o anterior sugiere que Sarnsung es uns competidora foemidable. Fuentes informadas prevén que Apple legar8a un acuerdo en el caso de su demanda contra Samsung, porous desea permanecer ale cebeza de Samsung, no se puede da el lj ce invert mucho en el igi y las apelaiones, con la conse cuencia de que tendhfa que dear de invetr dinero en yO. Frits, 207 Samiorgv ple es luted Wace, Wal Sea = Jona egyszan. 19 mao Perla 20 Ape Sg w= dt ugerand ron esck The Stet wanes Te ma ‘Shoghresy, 2013 Sain Appl th bate crge ere Fes ra esa, de rts Che 89203 Sara en cn ae son the Pad Ne ok Tne he Det ety Naps ony 23 cefete hen 8%. 203 Sami eet ere ope ok Mew York Tine 0 rr evo M703 Unpaped AgleSosng sven te dpe wil SA ado wraotoery, 22 ener tn 2019, Ale furor pe 203 Phere aconpan winsome 1 deere cuando el producto sigue satisfaciendo sus necesidades tinicas mejor que el que offece tna com- petidora. Por lo tanto, el golfsta que encuentra que sus necesidades especificas quedan satisfechas con los palos de golf de Callaway probablemente seguiré comprando esos productos, a pesar de que su costo incremente, Las personas que compran productos alimenticios de marca (por ejemplo, ketchup de Heint y paiuelos desechables Kleenex) aceptaran los incrementos de precios de esos productos siempre y cuando sigan percibiendo que el producto satisface sus necesidades distintivas ‘cambio de un costo aceptable. En todos estos casos los clientes son relativamente insensibles a los incrementos de precio porque piensan que no existe un producto alternativo aceptable Poder de negocizcién de los proveedoras peek ner Dado que la compaiiia que aplica la estrategia de diferenciacién cobra un precio adicional por sus competidora de Apple, en productos, los proveedores deben suministrar componentes de gran calidad, o cual eleva los costos__ wwrw.cengagebrain.com* para la compaiiia. Sin embargo, los grandes mérgenes de ganancias de la empresa en estos casos la ‘tap icee aislan parcialmente de la influencia de los proveedores porque estos margenes le permiten pagar120 Pare 2: Accionesexratélea ia formule esratgica Figura 4.3_Ejemplos de actividades que crean valor aociadae ala estrateg de iferenciacion ann Finanzas ecuorinversenes de igo plzo et el earl do nana tecoliey ipetiesincrasre enn ubdy nape price Fees td enitomacn de ane, 1598 Canetti arrange Gro ad Satay Spe Ramana Mavaon The Fe Peston BG Mein ina, 297. Maragg tm soars nayariceerneso ont te Lokg ne te Hat box Andy a anagem Anon a2) hommes Dale heeds Givst 8A. 201, ouce estton io cea compete étage eth cota Feces let mara erage, 0) PO wT los costos més altos de los proveedores.” De otro lado, dada la relativa insensbilidad de los com- pradoresa los incrementos de precio, la compaiii diferenciada podria optar por trasladar al cliente el costo adicional de los sumministros mediante el incremento del precio de sa producto tinico, Sin embargo, cuando las compradores contratan en outsourcing una funcién completa (0 una parte considerable de la misma) a un proveedor, en especial en el caso de la IyD de una compafia que signe una estrategia de diferenciacin, las compafias legan a depender demasiado de ese provee- dor y se colocan en una posicién vulnerable ante él" Entrantes potencialas La lealtad de los clientes y la necesidad de superar la singularidad de un producto diferenciado ‘epresentan barreraselevadas para las entrantes potenciales. Ingresar a una industria en estas con- diciones suele exigirinversiones significativas de recursos y enorme paciencia para ganatse la leal- tad de los clientes. En estos casos, algunas entrantes potenciales optan por efectuar inversiones sis pequeias para ver si pueden “colocar un pie de playa” en el mercado. Si no lo consiguen, no pperderin muchos recursos; pero silo logran, a continuacién invertirin més recursos para aflanzar ‘suposicin competitiva.® Sustitutos de productos Las compatias que venden bienes y servicios de marca a los clientes leales estén en una buena posicidn para defenderse de los sustitutos, En cambio, las compafias que carecen de lealtad por su marca enftentan una mayor probabilidad de que sus clientes opten por otros productos que les ofrecen caracteristicas diferentes que cumplen la misma funcin (en particular si el sustituto tiene“capt La esategia al iv de negocio tun precio més bajo) 0 por productos que les ofrezcan més caracterls- tices desempefien funciones més atractivas. Por lo tanto, quedan en tuna posicién vulnerable ante innovaciones provenientes defuera de la Jndustria que pueden satisfacer mejor las necesidades de los clientes {por ejemplo, iPod de Apple en la industria dela musica)” Riesgos competitivos de fa estrategia de diferenciacién ‘Uno de los riesgos de la estrategia de diferenciacién es que los clientes, poaiian decidir que la diferencia de precio entre el producto diferen- ‘Gado y el del producto de la lider en costo es demasiado grande. En tal caso, ls compat quizis esté ofreciendo caracteristices diferentes aque van més allé de las que necesitan Ios clientes meta. Por lo tanto, Ja compatia queda en una posicién vulnerable ante las competidoras {que pueden ofrecer a ls clientes ina combinacién de caractevisticas y precio mis acorde con sus necesidades. ‘Durante tuna recesién econémica, este riesgo se extiende en general a toda una serie de compas que fabrican diferentes lases de produc- tos; ademés, en esas épocas as ventas de bienes de Injo (por ejemplo, Joyas y objetos de pel) suelen verse afectadas. La decisién tomada por ‘Coach Inc. fabricante de accesorios de lujo y regalos de primera cali- dad para hombres y mujeres, durante la recesién econémica pasada, es tuna muestra de Ia reaccién de una compafia frente a la disminucién prevista para las ventas de bienes de Iujo. Coach, interesada en ofte- ‘cer productos a clientes que cada vez tlenen més conciencia del costo, pero sin “abaratar” Ia imagen de la compan al hacerlo, introdujo una nueva linea de productos llamada “Poppy”; el precio promedio de los articulos de la linea es apraximadamente 20% ms bajo que el precio promedio de los productos caracteristicos de Coach. Otro riesgo dela estrategia de diferenciacién es que los medios que pudiera usar la compafia pare diferenciarse ya no oftezcan un valor que los clientes estén dispuestos a pagar. Un producto diferenciado pierde valor si las imitaciones de las rivales provocan que los clientes perciban que las competido- ras ofrecen en esencia el mismo bien o servicio, pero a un precio més bajo.” Un tercer riesgo de la cstrategia de diferenciacién es que la experiencia provoque que los clientes perciban que el valor ‘que oftecen la caractristicas diferentes de un producto ha disminuido. Por ejemplo, los clientes que hayan tenido experiencias positivas con pafiuelos desechables genéricos podrian decidir que las caracteristicas que diferencia al producto Kleenex no valen el costo extra. Para contratrestar este riesgo, las compafias deben seguir diferenciando su producto de maneras que tengen sentido (por ejemplo, por medio de la inmovacién) para los clientes a un precio que estan dispuestos a pagar” apirateria es el cuarto riesgo de a estrategia de diferenciacidn, “Los productos pirate lucen una ‘marca registrada idéntica 0 practicamente igual alos del titular de la marca registrada, violando con ello los derechos de a dela otra parte” Compatiias como Hewlett-Packard deben tomar medidas para lidiar con los problemas que les crean los bienes pirata cuando infringen sus derechos. 43¢ Estrategias enfocadas a una meta ‘Una estrategia enfocada a una meta se refiere al conjunto de acciones que desempeta Ia compatifa para producir bienes o servicios que satisfacen las necesidades de un segmento particular denteo el marco de la competencia, Por lo tanto, las compas utilizan una estrategia enfocada a una ‘mela cuando emplean sus competencias centrales para cubri las necesidades de un segmento 0 ‘unnicho particular dela industria, excluyendo alos demés. Algunos ejemplos de segmentos espe- «ificos del mercado alos que la compatiia podria dirigir esta estrtegia son: 1) un grupo particular de compradores (por ejemplo, los jévenes 0 los adultos mayores), 2) tn segmento diferente de una linea de productos (por ejemplo, productos para pintores profesionales o el grupo de “hégalo usted ‘mismo") 03) otro mercado geogréfico (por ejemplo, el norte o el sur de Talia mediante una subsi-

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