1 ¿Qué es la gestión de proyectos?

Aunque no lo notemos, pasamos siempre gestionando proyectos.

La gestión es una de los elementos más críticos en el desarrollo de

proyectos. En este caso, una buena gestión de proyecto estará
directamente relacionado con el éxito que va a tener el mismo.
Indistintamente del proyecto que estemos manejando, la gestión del
proyecto siempre estará presente en una o mayor medida. Piense
cuando usted se levanta en la mañana. ¿Ha notado como por lo menos
en esa ocasión usted se detiene a pensar un momento sobre su día?
Sacar la basura, dejar a los niños en la escuela, llegar al trabajo, la
reunión con un potencial cliente, la visita la tienda de sumistros para
compra de materiales, finalizar algunas cotizaciones, las compras en el
supermercado, la salida con la pareja... Siempre, directa o
indirectamente, pasamos ordenando las actividades que debemos
realizar. En ese punto, ya estamos hablando de gestión de proyectos.
¿Ha notado como en un día de no manejar con cuidado las actividades
diarias puede traernos ciertas complicaciones? Alguna discusión con la
pareja, llegada tardía a una reunión, cancelación del servicio de
telefonía celular por falta de pago, entre muchos otros más. Así como
puede suceder en nuestra vida diaria, una mala gestión de un proyecto
puede tener graves consecuencias en la realización de proyectos
profesionales. Ello siempre va implicar atrasos, multas, pagos de más,
mala utilización de los recursos disponibles.

¿Cómo podemos definir la gestión de proyectos?

De acuerdo al Instituto de Gestión de Proyectos (PMI por sus siglas en

inglés) se puede definir la gestión de proeyctos de proyectos como la
disciplina profesional encargada del planeamiento, la organización, la
motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno
o varios objetivos. En el cumplimiento de dichos objetivos, siempre se
va a encontrar muchas dificultades, lo cual afectará el cumplimiento de
la meta. Dado que no todos los proyectos son iguales, se puede dar por
sentado que los procesos de gestión tampoco serán los mismos, lo cual
hace de está una disciplina dinámica. Con ello, para garantizar el éxito
de cada proyecto, se necesitará del desarrollo de habilidades técnicas,
un conocimiento a fondo del área del proyecto y la ejecución precisa de
diversas estrategias de gestión.
A continuación se muestra un diagrama general del proceso común de
desarollo de proyectos.

Figura 1. Proceso de la gestión de proyectos. Fuente: Wikicommons

Como se puede ver, este esquema generalizado de proyectos

presenta distintas etapas, que están enlazadas de forma no
secuencial y en la mayoría de ocasiones son iterativas. Estos son los
procesos que describe cada uno de los recuadros:

 Inicio del proyecto: Es la etapa crucial del proyecto. Desde el

punto de la administración del proyecto, un buen inicio tendrá un
valor importante para garantizar el estado del proyecto. En esta
etapa, se deben definir los alcances y objetivos a los que se
espera llegar. Además es el momento de realizar la toma de
requerimientos del proyecto, de suma importancia para la
formulación del mismo.
 Planeamiento y diseño: Esta es la etapa en la que el presente
módulo pretende dar una guía práctica. Aquí se utilizan diversas
herramientas para proyectar el proyecto de inicio a fin. En esta
etapa es donde se realiza una estimación de los recursos tanto
humanos, económicos, de infraestructura y de tiempo; que serán
vitales para cumplir con lo planteado en la fase anterior. Más
adelante en esta sección se aborará diferentes aspectos a
considerar en el planeamiento.
 Ejecución: Es la etapa de desarrollo de proyecto. En esta etapa se
siguen los lineamientos
  Control y seguimiento: Este es el período crítico de todo
proyecto y la clave fundamental del desarrollo de los mismos.
Para ello, se requiere que una rigurosidad en el control y la
elaboración de las diferentes etapas del proyecto.
 Cierre del proyecto: Es la etapa final del proyecto, con ello se
obtienen los insumos necesarios para poder realizar una
realimentación del proyecto y buscar mejorar los distintos fallos
para futuros proyectos.

1.1 Características de los proyectos

Un proyecto “es un intento por lograr un objetivo específico mediante
un juego único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los
recursos” (Gido & Clements, 1999).

Según Guido & Clements, existen diferentes atributos que contribuyen a

definir un proyecto, tales como:

 Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o

producto esperado. Es importante que en el objetivo se incluya el
alcance, programa y costo.
 Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas
interdependientes, es decir, un número de tareas no repetitivas
que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el
objetivo del proyecto.
 Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos
recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones,
equipos, materiales e instalaciones.
 Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o tiempo
limitado. Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se
tiene que lograr el objetivo.
 Un proyecto puede ser un esfuerzo único o de una sola vez.
Aunque no sea precisamente novedoso, cada proyecto lleva una
adaptación particular a las condiciones vigentes.
 Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que
proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto;
puede ser una persona, una organización, o un grupo de dos O más
personas u organizaciones.
  Un proyecto incluye un grado de incertidumbre. Antes de que se
inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos
supuestos y estimados. Es importante documentar estos supuestos
ya que influirán sobre el desarrollo del presupuesto, el programa y
el alcance del trabajo del proyecto. Básicamente, la combinación
de los supuestos y las estimaciones produce que exista un grado
de incertidumbre relacionado a si el objetivo original del proyecto
será logrado completamente.

Por otro lado, existen cuatro factores que limitan el logro exitoso del
objetivo del proyecto, los cuales son: alcance, costo, programa y
satisfacción del cliente (Gido & Clements, 1999).

El alcance de un proyecto contempla todo el trabajo que se tiene que

realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho, cumpliendo con
los requisitos y criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto.
Para los proyectos fotovoltaicos, se deben establecer claramente las
fases de negociación, diseño, instalación, supervisión y mantenimiento,
entre otras. En los temas siguientes, se detallarán herramientas útiles
para la gestión del proyecto, que facilitarán el control y la calidad del
trabajo.

El costo es la cantidad que ha convenido pagar el cliente por el

desarrollo de un proyecto. Dentro del costo del proyecto, se deben
tomar en cuenta los costos necesarios para operar un negocio, tales
como: planilla, viáticos, herramientas, etc. Además, se deben incluir los
costos variables que van asociados directamente al tamaño de la
instalación, como por ejemplo la cantidad y tipo de tecnología
fotovoltaica a utilizar. A este respecto, se recomienda utilizar la
metodología ABD de Costo Basado en Actividades propuesta en la
década de 1980, por Robert Kaplan y William Burns. De esta manera, al
conocer cada una de las actividades requeridas para desarrollar un
proyecto fotovoltaico, es más sencillo saber cuánto cuesta la ejecución
de cada uno.

El programa de un proyecto es la relación de tiempos que indica cuándo

se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del
proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar el
alcance del proyecto en términos de una fecha específica, acordada
entre el cliente y la persona o la organización que realiza el trabajo.
Al final del proyecto, se busca la satisfacción del cliente. Para
continuar a lograr eso, es importante desarrollar un plan antes del
inicio del proyecto, en el cuál se incluyan las tareas de trabajo, los
costos relacionados y los estimados del tiempo necesario para
terminarlos.

1.2 Procesos de la administración del proyecto

El proceso de administrar un proyecto requiere la creación de un plan
de trabajo y seguir dicho plan cuidadosamente, con el propósito de
alcanzar el objetivo establecido. Es importante esforzarse por
desarrollar un plan línea base, que permita establecer las actividades a
realizar, las personas responsables y los recursos asignados. Según Guido
& Clements, el esfuerzo de la planeación incluye los siguientes pasos:

 Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene

que ser aceptada por el cliente y la persona a cargo del proyecto.
 Dividir y subdividir el alcance del proyecto en paquetes de
trabajo. Es mucho más sencillo darle seguimiento al avance del
proyecto si se tiene un desglose de los entregables. Existen varias
técnicas para lograr la división del proyecto en partes. Una de
ellas es la Estructura de División del Trabajo (EDT), la cual es
“una descomposición jerárquica orientada al entregable relativa
al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para
lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto”
(PMBOK, 2008). La EDT define los esfuerzos necesarios y se
asignan responsabilidades. La EDT es un elemento clave en los
demás procesos del proyecto, porque es la base para el control de
costos, la asignación de recursos, el cronograma y el análisis de
riesgos del proyecto.
Figura 1. Ejemplo de Estructura de División del Trabajo (EDT)

 Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar

para cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del
proyecto.
 Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa
en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada
actividad.
 Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para
determinar si el mismo se puede terminar dentro del tiempo
requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles.
Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a
los tiempos estimados de las actividades, o a las asignaciones de
recursos hasta que se pueda establecer un plan de línea base
alcanzable.
1.3 Factores críticos de éxito
Se realizó un estudio para comprobar la importancia de ciertos factores
que se creía eran críticos para el éxito de un proyecto. El artículo
Ranking of system implementation success factors publicado en el
Project Management Journal por Jiang, James J. (1996) indicó que los
diez factores principales que se determinaron en la investigación eran:

1. Metas y misión del proyecto claramente definidas.

2. Respaldo de la alta dirección.

3. Un gerente de proyectos competente.

4. Un equipo de proyectos competente.

5. Recursos suficientes.

6. Participación y consultas clientes/consumidores.

7. Buena comunicación.

8. Sensibilidad hacia los clientes.

9. Supervisión y retroalimentación apropiadas.

10. Tecnología apropiada.

Aunque los investigadores estudiaron específicamente los relacionados a
sistemas de información, señalaron que los factores encontrados eran lo
bastante generales para que fueran aplicables a casi cualquier tipo de
proyecto.

2. Procesos productivos del sector fotovoltaico

Uno de los aspectos importantes en la gestión de proyectos
fotovoltaicos, es conocer cada uno de los diversas etapas en las que se
puede enfocar un proyecto. Una de las herramientas básicas para
conocer con detalle la eficiencia de un proyecto, es medir las distintas
variables que se pueden tener. Una vez realizada la identificación de
estos procesos, se pueden tomar una serie de acciones importantes en
búsqueda de la mejora continua. La industria fotovoltaica es
sumamente amplia, y tiene muchas ramas de aplicación. Por ello es
preciso delimitar la zona de acción que se quiere estudiar, para poder
dar con detalle cada uno de los procesos productivos. En este caso,
centraremos nuestro estudio en el área de las empresas instaladoras de
paneles fotovoltaicas. Estas son las que más abundan y que son uno de
los eslabones más importantes en la cadena de distribución. En este
caso vamos a evaluar dos tipos de subprocesos, los cuales son:

 Procesos internos: estos procesos son los que debe realizar una
empresa para poder generar. Esta más relacionado a todos
aquellos procesos donde el cliente no tiene noción que pasan,
pero son de suma importancia para los procesos que si son
conocidos por el cliente.
 Procesos externos: relacionados con todos aquellos procesos en los
que el cliente si tienen noción. Ya no hacen mención al
funcionamiento de la empresa, sino que están relacionados a una
serie de pasos, que se deben realizar para cumplir con solo una
generación en específico.
3. Herramientas para la gestión de proyectos fotovoltaicos
Todo y cada uno de los proyectos, tiene características particulares que
prácticamente lo vuelven único. El área del proyecto, los potenciales
clientes, los proveedores, el personal, recurso técnico, recurso
económico, tiempo de vida útil del proyecto... Son muchas las variables
que pueden repercutir en alcanzar los objetivos de un proyecto. Todo
esto implica que la gestión de proyectos se vuelva sumamente
dinámica, haciendo de cada proyecto un mundo y un sin fin de
posibilidades que se pueden abordar. Lo cual no es posible determinar,
cual es la receta mágica para que un proyecto sea exitoso. Además el
éxito de un proyecto no solo dependerá seguir una receta, sino de que
manera se pueden afrontar los puntos débiles, por los que se verá
sometido el proyecto a lo largo de su desarrollo. A pesar de que los
proyectos son todos muy diversos, existen herramientas que pueden
colaborar con la gestión de varios proyectos y en muchos casos
corresponderá al desarrollador determinar o descartar cuales
herramientas utilizar. Dicha selección estará acondicionada en función
de las distintas variables, que serán discutidas a continuación:

 Dimensión organizacional del equipo de trabajo: Este factor es

de suma importancia y es quizás uno de las variables que más
pesen sobre la selección de que herramientas se vayan a utilizar.
Esto está directamente relacionado con la cantidad de personas
que se encuentren involucradas en cada uno de los proyectos. Por
cada uno de los partícipes involucrados, existirá a lo sumo una
dependencia y con ello, se deberá darle un espacio dentro del
proceso productivo. Es importante valorar la dimensión del equipo
que se tiene para un proyecto, ya que de ello va a depender que
herramientas de gestión de proyectos se deben utilizar. De forma
adicional, es indispensable evaluar la jerarquización de dicho
equipo de trabajo. En este caso, es muy distinto manejar un
proyecto donde existe una jerarquía plana, es decir donde todos
los miembros tienen el mismo grado de responsabilidad y de
liderazago; que manejar una estructura que cuenta con un líder
de proyectos y anudado a éste varios sub-líderes en función de las
distintas áreas que puede contener un proyecto. Bajo esta
premisa, es fácilmente hacer que un equipo de trabajo pequeño
sea ineficiente por la utilización de muchas herramientas, lo cual
puede llegar a sopesar sobre un equipo del proyecto.
  Tiempo de vida del proyecto: Corresponde al tiempo que se
dispone para desarollar un proyecto, es vital para la selección de
herramientas a utilizar. Ya discutimos la variabilidad de los
proyectos que pueden ir desde construcción y puesta en marcha
de una planta eléctrica de generación hidroléctrica (que puede
tener un desarollo de varios años) a la optimización del modelo
aerodinámico de un alero de un vehículo de fórmula 1 (donde la
duración es de una semana). Cuánto dure el proyecto repercutirá
directamente sobre la elegibilidad de una herramienta u otra, ya
que medir la eficiencia y efectividad para proyectos de un año, es
muy distinto a hacerlo para proyectos de una semana. Además,
incluir herramientas de gestión dentro de proyectos muy cortos
podría atentar contra la rapidez de ejecución del mismo. Por lo
que, saber elegir que tipo de herramienta es más óptimo para mi
proyecto deberá cumplir con las necesidades de tiempo que se
requieren, sin hacer inoperante el proceso.

 Tipo de proceso: La administración convencional de proyectos se

basa sobre modelos desarrollados desde la Revolución Industrial,
que inició en la segunda mitad del siglo XVIII. La creación de
maquilas exigió la estandarización del tipo de proyecto y con ello
bastante guías prácticas de como ejecutarlo. Tal como lo ilustra la
figura 3.1, este tipo de proceso tenía un punto de inicio
establecido así como un fin. Pero la principal característica ,es
que tiene una única ruta de acción, lo cual hace de este tipo de
proceso bastante lineal. Por ejemplo, mucho de este proceso se
traducía en traer el algodón (materia prima), para que fuera
descompuesta y rebobinada (proceso) y con ello obtener telas
(producto final).

Figura 3.1. Procesos tradicionales, desde la Revolución Industrial

Dicho tipo de proceso difiere por mucho, de los procesos actuales.

Mientras que el proceso analizado en la figura 3.1 tiene como
característica principal que cuenta con una sola ruta de acción, los
procesos actuales tienen varias rutas que se pueden seguir, y se
encuentran acondicionadas por las diferentes condiciones del entorno
del proyecto. Esto implica que estos procesos no cuentan con una sola
secuencia lógica y avance etapa a etapa; sino que las etapas son
interativas en función de las mejoras obtenidas. La figura 3.2 muestra
un ejemplo de un proceso actual para un proyecto.

Figura 3.2 Procesos actuales en los proyectos.

La forma no secuencial de los proyectos tiene como principal

inconveniente, que la gestión se complique en mayor medida. Es por
esta razón, que las herramientas de gestión se vuelven en un aliado
importante para garantizar el éxito en los proyectos. Las herramientas
en la gestión de proyectos permiten mantener un control y la evaluación
del avance de un proyecto. Esto implica que un adecuado uso de los
mismos, puede ser de mucha utilidad. A continuación se analizarán
diferentes herramientas que son bastante utilidad, en función a la tarea
de cumplen.

3.1 Herramientas de Gestión basado en el tiempo

A pesar de que la gestión de proyectos debe considerar como una rama
de estudio integral, para poder distinguir entre las distintas
herramientas se procederá a realizar un análisis por separado de cada
una de las diferentes condicionantes. A pesar de que estas herramientas
deberán combinarse en muchas etapas del proyecto, es necesario
primero hacer un dominio por separado de cada uno de ellas y luego,
con la práctica, poder aplicar diversas combinaciones entre diversos
criterios, para la obtención de mejores resultados. En estas secciones se
procederá a hacer una introducción de las herramientas más comunes,
quedará a criterio del desarrollador del proyecto seleccionar cuales
herramientas pueden ser útiles. Muchas veces, abusar del uso de estas
herramientas, puede volver extremadamente burocrático y lento el
desarrollo de un proyecto.

La primera de las condicionantes, el tiempo

Tal como se analizó en la sección anterior, una de las variables críticas

en los proyectos es el tiempo. Es muy común, que una de las primeras
condicionantes, sea el tiempo determinado para la entrega de los
resultados planteados Es por está razón que una de las primeras
condicionantes para asegurar el cumplimiento de requerimientos de un
proyecto. Está proyección permite hacer un trazado de todas las etapas
por las que debe pasar un proyecto, para cumplir con los objetivos
planteados. Una de las características que implica la delimitación en el
tiempo, es que se requiere evaluar cada uno de los pasos e iteraciones
que se pueden tener para alcanzar los principales objetivos de
proyecto. En esta sección, se estudiarán las siguientes herramientas:

 Diagrama de Gantt
 PERT
 Método de la ruta crítica
3.1.1 Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta altamente utilizada y
generalmente aceptada, como parte de las líneas para un proyecto.
Este diagrama tiene como objetivo principal exponer de manera clara el
tiempo que se pretende dedicar a cada una de las tareas o etapas, que
permitirán la conclusión de un proyecto. Esta exposición gráfica de las
tareas o etapas a cumplir, permite que se pueda brindar un seguimiento
a cada una de ellas y con esto poder determinar donde existen
problemas que atenten contra los objetivos planteados. Dentro de los
principales elementos se cuenta con: Tarea, Descripción de la tarea,
duración y secuencia, calendario general del proyecto y fecha de
finalización prevista.

¿Cómo nace el diagrama de Gantt?

En 1896, el economista polaco Karol Adamiexki propone una carta de
planifiación que permitiera enlazar los procesos interdependientes en
un proceso de producción. La idea era facilitar a los tomadores de
decisiones las diversas etapas de un proyecto y determinar falencias en
el desarrollo de procesos. En 1931, publicó un artículo con los
principales resultados de su publicación. No obstante, dichos artículos
fueron presentados en Polaco y Ruso. Estos idiomas como a la fecha, no
están popularizados en muchos países. Esta razón impidió de que hasta
mucho tiempo después se pudiera dar a conocer los principales alcances
de esta propuesta.

En el Occidente, el ingeniero industrial norteamericano Henry Laurence

Gantt publicó en 1910 y 1915 un par de artículos donde describía esta
herramienta. Esta herramienta consiste en un diagrama que muestra en
forma de barras horizontales las actividades a realizar en secuencias de
tiempo concretas. La unión entre ambos métodos daría inicio a lo que
hoy se conoce como Diagrama de Gantt. Este diagrama es una de las
herramientas por excelencia para la administración de muchos
proyectos, principales aquellos que involcren producción. Aunque ha
sido utilizada en muchas otras ramas como la investigación científica, la
ingeniería civil, la logística, entre otros. La figura 3.3 muestra un
diagrama de Gantt básico.
 Figura 3.3. Diagrama de Gantt

¿Cómo se genera un diagrama de Gantt?

Para generar un diagrama de Gantt, lo primero que se debe realizar es
un desglose de las tareas o actividades que se encuentran involucradas y
ubicarlas en un cronograma o calendario de trabajo. Es importante que
dichas tareas también indiquen si cuentan o no con dependencias de
otras tareas antecesoras, así como su inicio o fin. El acomodo en forma
de cronograma de dichas actividades permitirá el acomódo y
visualización del orden secuencial de las tareas. A su vez, permitirá ver
cuales tareas deben llevarse en forma paralela o bien que tarea o
entregable se debe finalizar primero para trabajar en los pasos
siguientes. Una de las principales ventajas que presenta esta
herramienta,es que se le pueden asignar recursos adicionales, como
recursos económicos o personal a cargo. Esto permitirá hacer un
seguimiento del avance del proyecto. La figura 3.4 muestra la
dependencia entre las distintas tareas en un diagrama de Gantt, las
dependencias y el seguimiento del proyecto.
 Figura 3.4. Dependencia de tareas y seguimiento de proyectos en un diagrama de Gantt

Herramientas para la generación de un diagrama de

Gantt.
Existe una cantidad inimaginable de herramientas que permiten generar
un diagramas de Gantt. Y esto implica, que exista una variedad muy
importante de formas de la aplicación así como si son gratuitas o de
paga. A continuación se realizará una descripción de las principales
herramientas que se pueden utilizar para la realización de estos
diagramas.

 Hojas de cálculo: Una hoja de cálculo es un tipo de documento

electrónico, que permite la manipulación de datos numéricos y
alfanuméricos. Estos valores, son distribuidos en celdas que puden
ser localizables para operaciones en columnas y filas, dicha matriz
bidimensional permite la localización y operación sobre estos
valores. A pesar de que estas herramientas no están propiamente
diseñadas para la generación de cartas de Gantt, pueden servir
para formar una. Claro está, esto requerirá más trabajo dada la
configuración previa de la hoja. No obstante, existen muchos
sitios en internet que comparten plantilla. Dentro de las hojas de
cálculo más conocidas pueden mencionarse: Microsoft Excel
integrada en el paquete computacional de Microsoft Office, Calc
 integrada en la herramienta de LibreOffice, Gnumeric intregrada
en Gnome Office y Hoja de cálculo integrada en Google Apps. La
figura 3.5 muestra la interfaz de la herramienta Calc.

Figura 3.5. Interfaz de la herramienta Calc

 Microsoft Project: Es una de la herramienta de pago desarrollada

por la compañía Microsoft y actualmente se ha logrado posicionar
como una de las herramientas más conocidas a nivel de gestión de
proyectos. Es una herramienta que corre sobre la plataforma del
sistema Operativo Windows y a pesar que puede resultar muy útil,
requiere entrenamiento previo para poder utilizarla. Cuenta con
una serie de plantillas integradas que permiten la agilidad sobre
el desarrollo del proyecto. Más información sobre la herramienta
puede accederse desde su sitio web.
 Figura 3.6. Interfaz Microsoft Project. Fuente: products.office.com

 Ganttic: Es una herramienta de uso web, con distintas cuotas de

pago en función de la extensión del proyecto. El tema de que sea
una herramienta online permite tener una mayor flexibilidad en la
integración de otras herramientas, así como la visualización por
más personas en el equipo de trabajo. Más información sobre
dicha herramienta puede ser accesada en su sitio
web: www.ganttic.com.

Figura 3.7. Interfaz Ganttic. Fuente: http://www.ganttic.com/tour

 Gantter: Gantter es la herramienta libre de pago desarrollada por

la compañía Google y puesta a disposición como parte de las
herramientas Google Apps. Esto le permite colocarse como una
herramienta potencial en el trabajo colaborativo, especialmente
si ya se utilizan los servicios de Google. Esto implica que también
pueda ser utilizada de forma integral con otras aplicaciones como
correo electrónico, calendario, recordatorios y otros; mientras
que puede ser desarrollado y actualizado por todo el equipo de
trabajo. Más información puede ser obtenida en su página
oficial: gantter.com.
 Figura 3.8 Interfaz Gantter

3.1.2 Redes PERT

El origen de PERT
Estas redes pueden ser visualizadas como una actualización del
diagrama de Gantt, aunque hoy en día se utilizan ambas técnicas como
complementos para la gestión de proyectos. Esta herramienta fue
desarrollada en 1957 por la Oficina de Proyectos Espaciales de la Marina
de Guerra, entidad del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.
La abreviatura PERT proviene de Técnicas de Revisión y Evaluación de
Proyectos (en inglés, Project Evaluation
and Review Techniques), desarrollado como parte del proyecto Polaris.
Este proyecto fue uno de los primeros desarrollados en un tipo, dándole
una importancia científica ya que combina una serie matemáticas,
estadísticas y probabilísticas para la asignación de tiempos de recursos.
Esta técnica sirvió como base para el desarrollo de herramientas
modernas en la administración de proyectos en áreas como desarrollo
de software, hardware, industria aeroespacial, industria aeroespacial,
ingeniería civil entre otras. Estas técnicas se analizarán como detalle
más adelante. A pesar de que, esta herramienta ofrece toda una
metodología para la gestión de proyecto de seguir, la parte más vistosa
es la Redes PERT. Esta malla o red permite planificar y dar seguimiento,
de una forma visible a un proyecto. Y estas redes siempre están
condicionadas a un tiempo determinado probabilísticamente.
¿Cómo se construye una red PERT?
Una red PERT se construye en función de cada una de las tareas u
etapas que se requieren para dar por finalizado un proyecto. Esto de
forma muy similar a como se realiza en el diagrama de Gantt. No
obstante, la gran diferencia radica en que en este caso deben asignarse
tres tiempos de duración del proyecto. Para poder asignar estos tiempos
de ejecución, se debe contar con cierto grado de expertiz en el área,
por lo que es muy común que estos diagramas de trabajo se desarrollen
con los responsables de cada una de las áreas que se tienen. Los tres
tiempos que se deben asignar son:

 Tiempo optimista: Se refiere al menor tiempo posible en el que

se puede desarrollar una tarea. En este tiempo se asume que no
existen atrasos y no deben considerarse los efectos que pueden
generar agentes externos al proyecto.
 Tiempo más probable: Este tiempo hace alusión al tiempo más
probable en el que se puede desarrollar una tarea en específico.
 Tiempo pesimista: Se refiere al mayor tiempo posible en el que
se puede ejecutar una tarea. Este tiempo toma en cuenta todos
los posibles atrasos que se pueden tener.

Para cada uno de estos tiempos se asume que existe una relación
probabilística, conocida como ley de la distribución B de Euler. Los
tiempos son acomodados en lo que se denominan los nodos, que
representan el inicio o fin de una actividad y dichos nodos son unidos
por arcos que representan las actividades. La figura 3.9 representa la
forma más habitual de formar la malla de PERT.
 Figura 3.9. Representación común diagrama de PERT.

A cada uno de los círculos se le llama nodo, y cada uno de ellos

contiene la siguiente información de la actividad:

 Nombre de la actividad: Es más común utilizar alguna

abreviatura y luego colocar su significado en una tabla separada,
para no saturar la red.
 Duración esperada de la actividad: Se calcula en
función de los tiempos definidos anteriormente.
 Tiempo de inicio más temprano: Basado en el tiempo
optimista
 Tiempo de término más temprano: Basado en el
tiempo optimista
 Tiempo de inicio más tardío: Basado en el tiempo
pesimista.
 Tiempo de término más tardío: Basado en el tiempo
pesimista.
 Holgura de actividad: Se refiere al tiempo disponible
que tiene un proyecto para que, se atrase en su fecha de inicio o
más bien se atrase en su tiempo de ejecución, sin que ello
provoque un atraso en la fecha de término de un proyecto.

Por convención los arcos y la secuencia del proyecto se dibuja hacia la

derecha, hacia el siguiente nodo. Nunca se encuentra diagramas en
retroceso. El diagrama iniciará en el nodo de inicio de proyecto. De este
nodo seguirán todas aquellas actividades que se pueden trabajar en
forma paralela, sin depender una de la otra. Posterior a ello se estarán
dibujando las actividades siguientes respetando las precedencias
correspondientes. Es muy común que al terminar el dibujo de las
actividades, existirán varios nodos ciegos (sin actividades posteriores),
que se conocen como actividades terminales y concurren por lo tanto en
el nodo de finalización del proyecto. Este nodo de final, siempre está
condicionado a las condiciones finales de un contrato que estimule el
proyecto.
3.1.3 Método de la ruta crítica

Origen de la ruta crítica

Puede mencionarse que la ruta crítica es una contraparte del método
PERT, analizado en la sección anterior. Mientras que PERT fue
desarrollado para la administración de proyectos militares, el método
de la ruta crítica fue desarollado por la industria comercial en general.
Ambos fueron desarollados en Estados Unidos, como métodos que
permitieran desde la gestión del proyecto, la optimización de recursos y
garantizar el éxito en los proyectos. El método de la ruta crítica,
conocido también como CPM (Critical Path Method),fue también
publicado en 1957. Solo que en esta ocasión por un centro de
investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand.
Esta tipo de propuesta fue desarrollada como una solución al
seguimiento de proyectos y la optimización de los costos mediante la
división de un proyecto en las distintas etapas que se deben realizar
para garantizar el éxito del mismo. A pesar de que los métodos fueron
creados de manera independiente, hoy en día es común la utilización
complementaria de ambos métodos, al igual que la carta Gantt.

¿En qué consiste la ruta crítica?

La ruta crítica consiste en una herramienta visual que permite
encontrar el tiempo más corto que puede durar un proyecto. Para un
proyecto, pueden existir muchas formas de continuarlo, por lo que la
ruta crítica buscará cuál de estos caminos es más óptimo para el
desarrollo de un proyecto. A diferencia del PERT, la ruta crítica utiliza
tiempos ciertos y no probabilísticos. Además el método de la ruta crítica
también tiene como premisa el costo. Esto implica que para un atraso
en un proyecto, con un reajuste de los costos y la asignación de más
recursos se podrá retomar el tiempo esperado del proyecto. La similitud
con PERT es bastante similar, por lo que los pasos para el desarrollo del
mismo se parecen. Para la elaboración de una ruta crítica, se deben
seguir los siguientes pasos:

 División del macro proyecto en actividades

 Identificar las relaciones entre las actividades
 Construir una red o diagrama que conecte las actividades en
función de su precedencia.
  Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la ruta crítica y tiempos de holgura que pueden existir
entre las actividades.
 Utilizar el diagrama para dar seguimiento a las distintas
actividades que conforman un proyecto.

La figura 3.10 muestra un ejemplo de ruta crítica. Como se puede

observar, la idea es obtener el camino más corto en proyectos donde la
posiblidad de formas de abordar el problema resultan ser numerosos.

Figura 3.10. Diagrama de la ruta crítica

3.2 Herramientas de análisis de proyecto

 Fuente: veoverde.com

En las secciones anteriores se contemplaron herramientas de gestión de

proyectos, pero todas ellas bajo la condicionante del tiempo. Una de las
principales características de los proyectos es que se deben ajustar a
diferentes parámetros y por esta razón, se procede a analizar
herramientas que permitan hacer una clasificación por actividades. Uno
de los aspectos vitales en la gestión de proyectos es la toma de
decisiones que permitan ejecutar actividades de una forma mejor.
Además que permiten mantener un orden en el espacio de trabajo y con
ello ahorrar recursos, que es una de las finalidades de todo proyecto.
Herramientas de análisis de proyecto existen muchas, pero en la
presente sección se realizarán 2 herramientas principales: Ishikawa y
Pareto. Estas dos herramientas son las más utilizadas en el industria e
incluso sirven como base para otras herramientas de gestión de
proyecto más modernas.

3.2.1 Diagrama de Pareto

La regla del 80-20 o mejor conocido como regla de Pareto, es una
herramienta de gestión de proyectos que permite la discrimnación de
los eventos. En una forma básica, se clasifican los eventos o actividades
en dos grandes grupos: el 80% de las actividades son críticas solo en un
20% y las actividades más criticas solo representan un 20% y tienen un
80% de las actividades. El método fue desarrollado por el economista
italiano Vilfredo Pareto, quien propuso está teoría a partir de la
observación. A pesar de se un método completamente empírico, tiene
alta aceptabilidad hoy en día; esto con la diferencia de que hoy en día
esa proporción 80-20 puede variar en función de las aplicaciones del
proyecto. La figura 3.11 muestra una imagen de un diagrama de
Pareto.
Figura 3.11. Diagrama de Pareto

3.2.2 Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa es también conocido como diagrama de causa-
efecto, diagrama de espina de pescado o diagrama de Gaudal es una
herramienta utilizada para analizar cuáles son los diferentes
condicionantes que tiene un proyecto, subproyecto o actividad. Por este
motivo, el diagrama de Ishikawa está representado por una espina
dorsal, que representa el caso de estudio. Cada una de las distintas
ramificaciones hacen referencia hacia una condicionante y en dicha
condicionante se describen cuales son las principales causas. Este tipo
de diagrama permite hacer un análisis más elaborado de la
problemática y esto facilita la búsqueda de soluciones. Fue elaborado
por primera vez por el químico japones Kaoru Ishikawa en 1943 y hoy en
día sigue siendo utilizada en muchas aplicaciones. La figura 3.12 ilustra
la elaboración del diagrama de Ishikawa.

Figura 3.12. Diagrama de Ishikawa

Este tipo de diagramas es sumamente útil en el seguimiento de acciones

y en la toma de decisiones con respecto al mejoramiento de la calidad.
Además que ilustra de manera sencilla cuales son las condicionantes y
sus orígenes que están trayendo alguna situación indeseada para el
desarrollo normal del proyecto. Uno de las principales ventajas es la
trazabilidad, ya que resulta sencillo encontrar donde se está originando
el problema y con ello encontrar cuales son los principales involucrados
para tomar las acciones correctivas necesarias.

4. Buenas prácticas en gestión de proyectos

Como ya ha visto a lo largo del presente capítulo, la gestión es un tema
bastante extenso y que muchas veces un gestor de proyectos solo
alcanzará un expertiz con la puesta en marcha de los conocimientos
adquiridos. Infinidad de elementos internos y externos pueden alterar el
avance de un proyecto o incluso finalizarlo. Intentar enumerar cada uno
de los distintos elementos que pueden afectar un proyecto, sería una
labor titánica y sin ningún resultado tangible. Sin embargo, la gestión de
proyectos recolecta una serie de buenas prácticas que son aplicables a
una gran gama de proyectos y en general a la ejecución de proyectos
fotovoltaicos. Estas se detallan a continuación:

 Formalizar el inicio de un proyecto: La mayoría de proyectos

fotovoltaicos, a nivel de instalación son de corta duración. No
obstante, siempre es necesario realizar una apertura formal del
proyecto, establecer la relación con los clientes, socios y con el
equipo de trabajo. Una reunión con cada uno de los autores donde
se pueda dejar claro hacia donde se puede llegar con el proyecto,
manejar las expectativas que se cuentan y definir los roles que se
tendrán en el equipo de trabajo. Una pequeña reunión antes del
proyecto, le dará muy buenos resultados en la vida del proyecto.
 Envuelva a su equipo de trabajo en la planificación del
proyecto: Es necesario motivar a las personas que se encontrarán
trabajando con usted. Tomarlas en cuenta, consultarles una
opinión, entender si la persona está de acuerdo con la labor
realizada, son de suma importancia y hacen sentir al equipo de
trabajo comprometido. No cuesta establece esta reunión e incluso
podrá facilitarle el proceso de planificación. Ya que lo puesto en
el papel, estará más cercano a las expectativas y a las
capacidades que presenta su equipo.
 Definición clara de los requisitos: sería muy desagradable
encontrar que al finalizar un proyecto, los resultados no
concuerdan en lo más mínimo con lo que se esperaba. Esto sin
mencionar los problemas adicionales que esto pueda causar. Por
eso, es importante ser lo más claro y detallado posible, cuáles son
los resultados del proyecto. Esto le ayudará a trazar la mejor ruta
es la que se debe tomar. Entre más claro esté cual es el destino
 del proyecto, más fácil será establecer la estrategia para lograrlo.
Es necesario que defina métricas claras y alcanzables, de acuerdo
a las distintas partes del proyecto.
 Planificación y gestión de riesgos: Es necesario establecer cuáles
son los principales riesgos que podemos tener en un proyecto. Si
bien es cierto, no podemos preeverlos todos, si se pueden analizar
cuáles son los más prominentes: malas condiciones del tiempo,
problemas con algún distribuidor, algún accidente... Poder
identificar los principales riesgos durante las distintas etapas del
proyecto, permitirá generar planes de mitigación ante cualquier
inconveniente.
 Genere puntos de control a lo largo del proyecto: Dependerá
directamente del tipo de proyecto, pero siempre es bueno
trabajar con respecto a los avances que se pueden tener. Esto
permitirá tener de forma actualizada el estado del proyecto y
preever si existe algún retraso o falta de algún recurso que
repercuta con el final del proyecto. Es siempre importante
intentar exponer los resultados, con el equipo de trabajo. Para
que todos estén informados de cuáles serán los siguientes pasos.
 Haga una previsión semanal de presupuesto: Uno de los
principales problemas que atacan un proyecto, es la falta de
recurso económico. Para ello efectué una análisis semana a
semana de como van los números, para poder crear alguna
alternativa en caso de que haya un problema en el transcurso del
proyecto. Es mejor atacar los focos de problemas conforme van
apareciendo, que no poder finalizar un proyecto porque faltó un
50% de más de lo que estaba presupuestado.
 Comunicación: este es uno de los pilares de cualquier proyecto y
en definitiva es la herramienta que más facilitará llevar con éxito
cada una de las prácticas anteriormente mencionadas. Una
comunicación efectiva, permitirá tener a su equipo de trabajo
motivado y empoderado, además mejorará las relaciones con sus
clientes o socios de proyectos. Quien no comunica, simplemente
no puede ser considerado un buen gestor de proyecto.