ADM8

Grado 8
Bachillerato
ESTUDIO BASICO DE ADMINISTRACION –I
CON ENFASIS EMPRESARIAL
Gabriel Alfonso Cañón Vega

Licenciado en Comercio y Contaduría
ESTUDIO BASICO DE ADMINISTRACION 2
FORMACIÓN LABORAL Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
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Administración. (Del lat. administratĭo, -ōnis). f. Acción y efecto
de administrar. || 2. Empleo de administrador. || 3. Casa u oficina
donde el administrador y sus dependientes ejercen su empleo. || 4.
En los Estados Unidos de América y otros países, equipo de
gobierno que actúa bajo un presidente. || Administración activa.
f. Administración Pública. || Administración autonómica. f.
Administración Pública propia de las comunidades autónomas. ||
Administración central. f. Administración Pública propia del
gobierno del Estado. || Administración de Justicia. f. Sistema de
jueces y tribunales. || 2. Organización y funcionamiento de este
sistema. || 3. Gestión del sistema judicial y de su actividad. || ~
diocesana. f. La que tiene a su cargo la recaudación de los
ingresos o rentas de una diócesis, y el empleo de todos o parte de
ellos en los gastos de ella. || ~ económica. f. La que tiene a su
cargo la recaudación de las rentas y el pago de las obligaciones
públicas. || Administración militar. f. La que cuida de las
atenciones materiales del Ejército. || Administración municipal.
f. La que cuida de los intereses del municipio. || Administración
provincial. f. La que está a cargo de los gobernadores y
Diputaciones en cada provincia. || Administración Pública. f.
Organización ordenada a la gestión de los servicios y a la ejecución
de las leyes en una esfera política determinada, con independencia
del poder legislativo y el poder judicial. || 2. Conjunto de
organismos encargados de cumplir esta función. || en ~. loc. adv.
U. hablando de la prebenda, encomienda, etc., poseída por
persona que no puede tenerla en propiedad. || 2. U. refiriéndose a
cualquier cuerpo de bienes que por alguna causa no posee ni
maneja su propietario, y que es administrado por terceras
personas competentemente autorizadas por el juez. || por ~. loc.
adv. Por el gobierno, la provincia, el municipio o la empresa, y no
por contratista.
FORMACIÓN PROFESIONAL
Enseñanza de habilidades directamente relacionadas con la preparación para
una profesión o actividad laboral concreta, incorporando en el proceso educativo
aspectos teóricos y prácticos.
La naturaleza de la Formación Profesional ha variado de forma
considerable a lo largo de los años, al estar en estrecha relación con el cambio
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social, con el papel del trabajo en la sociedad y con la percepción de los diferentes
tipos de profesión. No es sorprendente, por tanto, que la finalidad y el desarrollo
de la Formación Profesional haya sido algunas veces tema de intensos debates.
En el siglo XIX, con la llegada de la industrialización, muchos abandonaron

los trabajos tradicionales para formar parte de la amplia —y a veces no tan hábil—
fuerza de trabajo industrial. Dados los bajos niveles de capacitación exigibles en
muchas empresas, la formación se desarrollaba en el propio lugar de trabajo, ya
que las nuevas exigencias requerían un periodo de aprendizaje. Durante todo este
periodo, y quizás hasta finales de la década de 1960, la Formación Profesional en
las escuelas europeas fue reducida a actividades como ‘corte y confección’ o
‘cocina’ para las mujeres, y ‘carpintería’ o ‘metalistería’ para los hombres, además
de estar limitada a aquellos jóvenes cuyos resultados académicos eran más bajos
o que procedían de ámbitos sociales inferiores, para de esta forma mantener y
reforzar los roles sociales y la categoría de ciertas profesiones.
Con la llegada de las nuevas tecnologías, de los ordenadores o
computadoras y de otras máquinas programables, el nivel y el tipo de habilidad
requerida por la mayoría de las profesiones cambió de forma significativa. En
especial, el desarrollo de Internet y de otros medios de comunicación ha permitido
facilitar el intercambio entre las diferentes culturas y pueblos, más allá de las
fronteras. Estas nuevas tecnologías están provocando un profundo cambio en los
métodos de trabajo, en la estructura de las empresas, en la naturaleza del trabajo
y en la misma sociedad.
LOGROS ESPECIFICOS DEL ÁREA.
Basándonos en el decreto 1860 Art. 54, logros los que orientan la evaluación y la
promoción de los educandos (decreto 230) lo que se espera obtener durante el
desarrollo de los procesos de formación, algo previsto o esperado, buscado o
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hacia lo que orienta la acción pedagógica, también designamos aquello que ya se
ha alcanzado en un proceso, esto es, una realidad.
Primer Período
CAPITULO I LA ADMINISTRACIÓN
1.1 Conceptos generales

1.1.1 Administración.
1.1.2 Administrador.
1.1.3 Principios de la Administración.
1.2 Funciones de la Administración
1.3 La administración como elemento esencial.
1.3.1 Empresa
1.3.2 Habilidades.
1.3.3 Metas del gerente
1.3.4 Excelencia
1.3.5 Productividad
1.4 Planeación.
1.4.1 Pasos de la planeación
1.4.2 Planeación por objetivos
1.4.3 Planeación estratégica
1.4.4 Toma de decisiones.
1.5 Organización.
1.5.1 Conceptualización.
1.5.2 Clases de organización.
1.5.3 El ambiente organizacional
1.5.4 Estructura del proceso.
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1.5.5 Lógica de la organización
1.5.6 Autoridad
1.5.7 Errores.
1.6 La Ejecución
1.6.1 Dirección
1.6.2 Integración
1.6.3 Coordinación.
1.7 Teorías
1.7.1 Teorías X y Y
1.7.2 Liderazgo
1.7.3 Comités de grupo
1.7.4 La comunicación.
1.7.4.1 Normas Icontec
1.7.4.2 Propuesta
1.7.4.3 Anteproyecto
1.7.4.4 Proyecto.
1.8 El control.
1.8.1 Proceso Básico.
1.8.2 Principios del control
1.8.3 Factores del control
1.8.4 Formas de control
1.8.5 Control global Auditoria y revisoría
1.8.6 Trabajo
1.8.7 Recuperación.
1.9 Recuperaciones.
Segundo Período
CAPITULO II DIVISIONES LABORALES
2.1 Administración general.

2.1.1 Gerente
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2.1.2 Secretaria
2.1.3 Recepción
2.1.4 Contabilidad.
2.1.5 Propuesta de empresa.
2.1.6 Sustentación.
2.2 Departamento de ventas.
2.2.1 Jefe de Ventas
2.2.1 Mercados
2.2.3 Marketing
2.2.4 Almacenes.
2.3 Departamento de producción
2.3.1 Departamento de compras
2.3.2 Departamento de personal
2.3.3 Controles.
2.3.4 Anteproyecto.
2.3.5 Sustentación
2.4 Recuperaciones.
Tercer Período
CAPITULO 3 CONOCIENDO LA EMPRESA
3.1 Como estructura.

3.2 Como ente económico.
3.3 Como fuente de trabajo.
3.4 Clasificación de la empresa
3.5 Dirección de la empresa
3.6 Proyecto de Empresa
3.7 Sustentación.
3.8 Recuperaciones.
Cuarto Período
CAPITULO IV CONSULTA PARA CREAR EMPRESA.
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4.1 El personal
4.1.1 Contratos.
4.1.2 Salarios
4.1.3 Prestaciones
4.1.4 Aportes.
4.1.5 Liquidaciones.
4.2 Como iniciar una empresa.
4.3 El plan de una empresa.
4.4 De la idea a la acción.
4.5 Forma novedosa de hacer empresa.
4.6 Recuperaciones.
LOGROS DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACION I
Primer Período.
1. Define los conceptos básicos de la administración.
2. Diferencia administrador y administración.
3. Analiza las funciones de la administración.
4. Diferencia los fundamentos de la planeación.
5. Analiza los principios de la organización.
6. Efectúa parámetros en la selección.
7. Distingue componentes de la dirección.
8. Analiza los principios que rigen el control
Segundo Período.
1. Determina cargos en la división laboral.

2. Efectúa propuesta de empresa.
3. Define divisiones del departamento de ventas.
4. Diferencia componentes en el departamento de producción.
5. Analiza y diferencia gestiones de compras.
6. Efectúa controles administrativos con el control interno.
7.. Efectúa anteproyecto empresarial.
Tercer Período.
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1. Reconoce las partes de una empresa.

2. Distingue el ente económico y la fuente de trabajo.
3. Analiza la clasificación empresarial.
4. Aplica la coordinación e integración al personal.
5. Desarrolla parte del proyecto empresarial.
Cuarto Período.
1. Realiza consulta para crear una empresa.

2. Define los elementos laborales de un empleado.
3. Determina los principios de creación de una empresa.
4. Aplica de la idea a la acción.
5. Novedades analíticas de crear empresa.
6. Sustenta trabajo y proyecto.
INDICADORES DE LOGROS
Primer Período.
1. Conceptualizar administración, administrar, administrador.

2. Distinguir principios de la planeación.
3. Reconocer fundamentos del proceso administrativo.
4. Analizar cada fundamento del proceso administrativo.
Segundo Período
1. Conceptualizar divisiones laborales.

2. Reconocer los puestos de trabajo
3. Definir la departamentalización.
4. Realizar la propuesta empresarial.
5. Sustentar la propuesta.
6. Desarrollar el anteproyecto empresarial
7. Sustentar el anteproyecto empresarial.
Tercer Período
1. Reconocer el concepto de empresa y unidad económica.

2. Definir estructura organizacional.
3. Analizar la fuente de trabajo como empresa.
4. Clasificar a la empresa basándose en la actividad.
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5. Desarrollar el proyecto empresarial
6. Sustentar el proyecto empresarial.
Cuarto Período
1. Crear una empresa.

2. Reconocer las personas que integran una empresa.
3. Definir contrato y sus elementos.
4. Desarrollar etapas del plan de una empresa.
5. Determinar la idea y aplicarla.
6. Desarrollar las diferentes etapas para hacer empresa.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
PRIMER PERIODO
EXCELENTE
Fortalezas
1. Reconoce, conceptualiza y diferencia generalidades administrativas.
2. Analiza, conceptualaza y distingue fundamentos del proceso administrativo.
SOBRESALIENTE
Fortalezas
1. Diferencia y reconoce los términos y generalidades de administración.
2. Diferencia y reconoce términos y fundamentos del proceso administrativo.
ACEPTABLE
Fortalezas.
1. Conoce y diferencia las generalidades de administración
Dificultades
1. Presenta dificultad en generalidades y fundamentos.
Recomendaciones
1. Requiere estudio y mayor responsabilidad.
INSUFICIENTE
Dificultades
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1. Su estudio es insuficiente en generalidades de administración.
2. Es insuficiente su análisis y distinción de fundamentos.
Recomendaciones
1. Se le recomienda cambio de método de estudio en las generalidades.
2. Se le recomienda concentración, comprensión y estudio en fundamentos.
SEGUNDO PERIODO
EXCELENTE
Fortalezas
1. Fundamenta y conceptualaza divisiones laborales en administración y ventas.
2. Fundamenta y conceptualaza la división laboral en el personal, producción y control.
SOBRESALIENTE
Fortalezas
1. Distingue y fundamenta divisiones laborales en administración y ventas.
2. Distingue divisiones laborales en personal, producción y control.
ACEPTABLE
Fortalezas.
1. Conoce generalidades en divisiones laborales
Dificultades
1. Presenta alguna dificultad en divisiones laborales.
Recomendaciones
1. Se requiere estudio, responsabilidad y deseo de superación.
INSUFICIENTE
Dificultades
1. Presenta insuficiencia en el aprendizaje de divisiones laborales, administración y ventas.
2. Presenta insuficiencia en el aprendizaje de divisiones de personal, producción y control.
Recomendaciones
1. Se le recomienda estudio en cuadros, lectura, divisiones laborales en administración y
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ventas.
2. Se le recomienda estudio en cuadros lectura de divisiones laborales en personal,
producción y cuentas.
TERCER PERIODO
EXCELENTE
Fortalezas
1. Reconoce la empresa en su contexto jurídico.
2. Distingue y aplica los elementos de la dirección empresarial.
SOBRESALIENTE
Fortalezas
1. El trabajo conceptual y presentación de la empresa es sobresaliente.
2. El manejo de los conceptos de dirección empresarial es sobresaliente.
ACEPTABLE
Fortalezas.
1. Los conceptos de empresa y de dirección son aceptables.
Dificultades
1. Presenta alguna dificultad de concepto empresarial y de dirección.
Recomendaciones
1. Se requiere cambio de método de estudio y responsabilidad.
INSUFICIENTE
Dificultades
1. Presenta dificultad en estructuras y distinción de empresas.
2. Presenta Insuficiencia en el manejo de dirección empresarial.
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Recomendaciones
1. Se le solicita responsabilidad en estudio y manejo de esquemas.

2. Se requiere de estudio y análisis en dirección
CUARTO PERIODO
EXCELENTE
Fortalezas
1. Reconoce el sistema personal y los contratos laborales.
2. Reconoce el sistema de contratos mercantiles.
SOBRESALIENTE
Fortalezas
1. Distingue contratos, salarios, prestaciones y aportes.
2. Distingue contratos mercantiles.
ACEPTABLE
Fortalezas.
1. Diferencia en forma general los contratos laborales y contratos comerciales.
Dificultades
1. Confunde algunos aspectos de los contratos laborales y comerciales.
Recomendación
1.Se le recomienda mas interés por el estudio.
INSUFICIENTE
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Dificultades
1. Su insuficiencia en trabajos, lecciones y manejo de las obligaciones laborales,
2. Es insuficiente su trabajo en contratos comerciales.
Recomendaciones
1. Coloque empeño y sentido de pertenencia en el estudio de obligaciones laborales.
2. Se recomienda estudio y análisis en contratos comerciales.
QUINTO PERIODO
EXCELENTE
Fortalezas
1. Excelente trabajo de proyecto, análisis de código civil y del comercio.
SOBRESALIENTE
Fortalezas
1. Diferencia y reconoce términos y manejo del código civil y comercio.
ACEPTABLE
Fortalezas.
1. Conoce parcialmente y requiere de estudio.
Recomendación.
1. Se le recomienda más lectura.

INSUFICIENTE
Dificultades
1. Estudio insuficiente, no tiene interés.
DEFICIENTE
Dificultades
1. No presenta trabajos en clase.
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Primer Período
CAPITULO 1. LA ADMINISTRACIÓN
1.1 Conceptos generales

1.1.1 Administración.
1.1.2 Administrador.
1.2 Funciones de la Administración
1.3 La administración como elemento esencial.
1.3.1 Empresa
1.3.2 Habilidades.
1.3.3 Metas del gerente
1.3.4 Excelencia
1.3.5 Productividad
1.4 Planeación.
1.4.1 Pasos de la planeación
1.4.2 Planeación por objetivos
1.4.3 Planeación estratégica
1.4.4 Toma de decisiones.
1.5 Organización.
1.5.1 Conceptualización.
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1.5.2 Clases de organización.
1.5.3 El ambiente organizacional
1.5.4 Estructura del proceso.
1.5.5 Lógica de la organización
1.5.6 Autoridad
1.5.7 Errores.
1.6 La Ejecución
1.6.1 Dirección
1.6.2 Integración
1.6.3 Coordinación.
1.7 Teorías
1.15.1 Teorías X y Y
1.15.2 Liderazgo
1.15.3 Comités de grupo
1.15.4 La comunicación.
1.15.4.1 Normas
Icontec
1.15.4.2 Propuesta
1.15.4.3Anteproyect
o
1.15.4.4Proyecto..
1.8 El control.
1.8.1 Proceso Básico
1.8.2 Principios del control
1.8.3 Factores del control
1.8.4 Formas de control
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1.8.5 Control global Auditoria y
revisoría
1.8.6 Trabajo
1.8.7 Recuperación.
1.9 Recuperaciones.
1. LA ADMINISTRACION
1.1 CONCEPTOS GENERALES.
1.1.1 Administración: En los Estados modernos tanto la administración

como la jurisdicción se encuentran reguladas por una normativa y cabe distinguir
ambas funciones en razón de lo siguiente: al ejercitar la función de juzgar, el
Estado persigue la realización de los derechos controvertidos o inciertos; al
ejercitar la vía administrativa, tiende a realizar intereses generales.
En esta línea señalada, las acciones fundamentales que la Administración lleva a

cabo son las siguientes:
a) Acción de garantía. Mediante este procedimiento la administración fija el
marco de la vida colectiva; establece el orden de convivencia, garantizando cuáles
son los ámbitos dentro de los que pueden desarrollarse las iniciativas privadas y
cuáles las posibles conductas de los particulares, lo que se realiza manteniendo la
tranquilidad y el orden público o definiendo derechos, como en el caso del
urbanismo, o limitando posibilidades de actuación, como cuando tasa un precio.
b) Acción de prestación. Tiene por finalidad entregar a sus destinatarios
ciertos bienes o prestar determinados servicios. Los puede ofrecer la
administración en el mercado, en régimen de Derecho privado o mediante un
concesionario al que fija pautas de actuación, o bien puede ejecutar el servicio
público de forma directa y como tal administración.
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c) Acción de estímulo. La administración incita a los particulares a que
cumplan actividades concretas de interés público mediante subvenciones,
créditos, desgravaciones o exenciones fiscales, recursos estos muy utilizados en
materia de urbanismo.
La administración se define como el proceso de crear, diseñar, y mantener un

ambiente en el que las personas laboran o trabajan en grupos, alcancen con
eficiencia las metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición como las
personas que realizan funciones administrativas de planeación, organización,
ejecución (coordinación, integración, dirección) y control.
1.1.2 Administrador: De forma tradicional, la función de la información
financiera debía permitir a los propietarios conocer la evolución de sus empresas.
Pero cuando las responsabilidades de la administración fueron comúnmente
relegadas a personal contratado, la información financiera adquirió una orientación
más administrativa, es decir, se trataba de reflejar ante los propietarios la
administración llevada a cabo por los agentes o administradores. El objetivo
consistía pues en demostrar el grado de eficacia con el que se estaban
gestionando los activos de los propietarios, tanto basándose en el mantenimiento
del capital como en la generación de beneficios.

1.1.3.1 La división de trabajo. Es el orden natural ocupación diaria.
1.1.3.2 La autoridad. El derecho a mandar y en el poder de hacerse
obedecer, en forma legal formada por la inteligencia, saber,
experiencia, valor moral y aptitud demando.
1.1.3.3. La disciplina. Obediencia en la actividad, presencia y signos
exteriores de aceptar con respeto las convenciones establecidas
entre la empresa y el agente llegando a la armonía en la
organización.
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1.1.3.4 La unidad de mando. Un agente solo debe recibir órdenes
de un jefe.
1.1.3.5 La unidad de dirección. Un solo jefe y un solo programa
para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
1.1.3.6 La subordinación de los intereses particulares al interés
general. Este principio nos recuerda que en una empresa no debe
prevalecer el interés de un agente contra el interés de la empresa por
lo tanto debe haber firmeza y buen ejemplo de los jefes, convenios
equitativos, y una atenta vigilancia.
1.1.3.7 La remuneración. Es el precio del servicio prestado,
equitativo, satisfactorio para el empleado y el empleador.
1.1.3.8 La centralización. Es un hecho de orden natural, todo
organismo o dirección imparte la orden que pone en movimiento las
demás partes de la organización.
1.1.3.9 El orden. Un lugar para cada cosa y una cosa para cada
lugar.
1.1.3.10 La equidad. Como justicia realización de los convenios de
igualdad.
1.1.3.11 La estabilidad del personal. Cada agente necesita tiempo
para iniciarse en un puesto o labor y desempeñarse bien.
1.1.3.12 La iniciativa. Concebir un plan y asegurar su buen éxito y
es un poderoso estimulante en la actividad humana.
1.1.3.13 Organización científica del trabajo. Se refiere a la
actividad que debe utilizar el administrador para reemplazar los
métodos de trabajo ineficientes y evitar las simulaciones de trabajo y
los fracasos, tiene en cuenta el tiempo, demoras, movimientos,
operaciones, responsabilidades y herramientas.
1.1.3.14 Selección y entrenamiento del trabajador. Ubicar al
empleado adecuado en el trabajo seleccionado en forma metódica
propiciando una mejora y bienestar del trabajo y de la actividad.
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1.1.3.15 Cooperación entre directivos y operarios. Se requiere
que los intereses del empleado sean los mismos que los de la
empresa, para lograr esto se propone una remuneración por
eficiencia o por unidad de producto, quien produzca más gana más.
1.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION.
Como la administración es un conjunto de operaciones que realiza la empresa

puede dividirse en seis funciones:
1. Función Técnica
2. Función comercial
3. Función Financiera
4. Función Seguridad
5. Función de Contabilidad
6. Función Administrativa
1. Función Técnica. Formas o maneras o métodos utilizados para
realizar una actividad usando la tecnología existente como las diferentes
herramientas accequibles, herramientas simples, avances agrícolas y
procesos técnicos como la metalurgia, ya que la ciudad es en sí misma un
sistema tecnológico.
2. Función Comercial. La prosperidad de una organización depende

de esta función y de la función técnica si el producto no circula se produce
la ruina, saber vender y saber comprar es tan importante como saber
fabricar bien, implica entonces conocimiento del mercado, habilidad
comercial, la astucia y la decisión y ademas los precios fijados no sean la
fuente de peligrosas ilusiones.
3. Función financiera. Es indispensable una gestión financiera a fin

de procurarse un capital para obtener el mayor provecho posible de las
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disponibilidades la intervención del capital para pago de salarios,
adquisición de bienes y servicios. La disponibilidad de créditos hace que a
la vista sea una organización de compromiso.
4. Función de seguridad. La misión, proteger los bienes y servicios

de la organización contra accidentes, de los obstáculos, prever el porvenir y
desarrollo de los programas, controlar, gobernar con el propuesto de
obtener mayor provecho de todos los recursos disponibles.
5. Función de Contabilidad. Debe permitir conocer dónde se está y

a dónde se va, dar informes exactos, claros, fieles de la situación
económica de la empresa.
6. Función Administrativa. La previsión de la organización, así

como la coordinación y el control hacen parte del a gestión administrativa,
es hacer que los demás hagan o realicen las actividades encomendadas,
por lo tanto el reclutamiento, la formación de personal, el mando, y
cumplimiento de lo principios administrativos, son las funciones que debe
realizar un administrador.
1.3 LA ADMINISTRACION COMO ELEMENTO ESENCIAL
Proceso social para la operación de las empresas, técnica de dirigir el

proceso para lograr los objetivos, a través del esfuerzo ajeno y como ciencia social
basada en el logro de las metas de grupo y llegar a metas comunes.
El objeto utilizando recursos humanos, financieros y materiales con óptimo

rendimiento con eficacia que alcance en el tiempo, con eficiencia por el uso
razonable de los recursos, y como proceso social.
La finalidad forma eficiente para lograr un propósito.
Coordinación para planear y regular.
Aspecto técnico, separación de etapas, solo se concibe bajo el concepto de

un tratamiento técnico de la administración.
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Características de la Administración:
1. Universalidad: aplicación de conceptos y técnicas a cualquier grupo

social.
2. Valor instrumental: busca medios, práctica, resultados, ideas.
3. Unidad temporal: fases y etapas, interrelación, existen procesos

como la plantación.
4. Especificidad: independiente a condiciones externas y es única para

ella; como la empresa y sus departamentos, contabilidad, jurídica,
financiera.
5. Amplitud del ejercicio: se aplica a todos los niveles de cualquier

organización.
6. Interdisciplinariedad: estrecha relación con otras ciencias (eficacia,

eficiencia).
7. Flexibilidad: principios básicos, se adaptan al grupo social.
8. Especificidad: tiene propósito, actividad colectiva, proceso, objetivos.
1.3.1 La Empresa: Se estructura en dos partes, la primera hace

referencia a la descripción de todas las características de quienes
componen el factor humano de la empresa, el grupo promotor: la segunda
describe la empresa y la analiza en todas y cada una de sus partes.
a) El empresario: Elige el nombre de la empresa, elabora un

currículo de cada miembro, tipo de relación existente, situación laboral,
experiencia, trabajos en equipo, dificultades y posibilidades,
responsabilidades, objetivos-
b) La empresa: Es una unidad económica compuesta por una o

varias personas, con un organismo productivo que se propone
esencialmente producir para un mercado ciertos bienes o servicios, con
objetivos comunes a sus socios y que posee y administra su patrimonio,
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tiene capacidad para poseer, celebrar contratos, demandar y ser
demandada; busca obtener utilidades mediante el manejo eficaz de los
factores de la producción; capital, trabajo y materiales.
1. La idea, es definir claramente lo que se quiere hacer, contrastar la

idea con otras similares que ya existen en el mercado, escoger datos
señalando los puntos fuertes y débiles de la idea.
2. La actividad comercial, definir con exactitud las características del

producto, servicio, ventajas y necesidades que cubre, el mercado, tipologías
de posibles clientes, expectativas de aceptación.
3. El precio del producto o servicio, costo real, estrategias de precios,

posibilidad de promoción, relevancia en el inicio de la actividad, relaciones
personales, revistas, periódicos, canales de distribución.
4. La producción, la adquisición de materiales, diseños, organización

del proceso, calidad, gestión de almacenaje, gastos de adecuación,
maquinaria, útiles, infraestructura, disponibilidad de local, organización de
recursos humanos, dirección, seguridad e higiene, pólizas, control
económico y financiero, contabilidad, plan general, elaboración de
presupuestos de inversión, balances.
5. Clasificación según su forma jurídica:
5.1 Empresa individual o unipersonal. La propiedad es de

una sola persona (ley 222), su responsabilidad es limitada hasta sus
aportes sigla “U.P”.
5.2 Sociedad de personas.
5.2.1 Sociedad limitada, su responsabilidad

hasta el monto de sus aportes, utiliza la sigla “Ltda” su número de socios va
de 2 hasta 25, su capital se denomina aporte social por cuotas de interés
social con un valor nominal.
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5.2.2 Sociedad Colectiva, se forma por la unión
de 2 o más personas para explotar una actividad económica utilizando la
expresión “ y compañía”, “hermanos”, “e hijos”. La responsabilidad está en
todos los socios solidaria e ilimitadamente.
5.3 Sociedades de capital:
5.3.1 Sociedad en Comandita por acciones, se

forma siempre entre uno o mas socios que comprometen solidaria e
ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales. Su razón
social “y compañía” con S.C o por S.C.A. Los socios se denominan Socio
colectivo y socios comanditarios o gestores. Se forma como mínimo con 5
socios.
5.3.2 Sociedad en comandita simple, se forma

con socios comanditarios y colectivos.
5.3.3 Sociedad Anónima, mínimo de socios 5

accionistas, sigla “S.A” , su acciones pueden ser nominales o al portador,
privilegiadas u ordinarias,
5.4 Sociedad de hecho, las que no están constituidas por

escritura pública, no es persona jurídica, todos son responsables
ilimitadamente.
5.5 Sociedades irregulares, Constituidas por escritura

pública pero sin cumplir con todos los requisitos de ley, su responsabilidad
es ilimitada.
5.6 Sociedades extranjeras, su domicilio es el extranjero con

sucursal en Colombia, protocolizando en notaría copia auténtica del
documento de fundación, estatutos, resolución del acto, registrarse en la
Cámara de Comercio de su domicilio en Colombia.
1.3.2 Habilidades: El deseo y satisfacción, ocasiona tensiones, que

dan lugar a las acciones dando como resultado una satisfacción. Los
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motivos humanos se basan en necesidades que se experimentan en forma
consciente o inconsciente.
Habilidad, capacidad para coordinar determinados movimientos, realizar

ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas. El estudio de las
habilidades, de su desarrollo, tipos y mecanismos subyacentes interesa
especialmente a la psicología del desarrollo y de la educación.
Las habilidades pueden ser aprendidas o no. La supervivencia de muchas
especies está garantizada debido a que algunas habilidades son el
resultado de un proceso de maduración. En el ser humano cierto número de
habilidades motoras son fruto de dicho proceso, pero la capacidad de
adaptación a los cambios del medio va siempre unida a la de desarrollar
habilidades a través del aprendizaje.
Las habilidades se suelen clasificar en:
a. Perceptuales,
b. Perceptivo-motoras y
c. Mentales.
Sus características esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Una habilidad
es eficaz cuando se ejecuta con exactitud, rapidez y economía; su
flexibilidad permite dar una respuesta eficaz ante nuevas situaciones.
Formación Profesional, enseñanza de habilidades directamente relacionadas con
la preparación para una profesión o actividad laboral concreta, incorporando en el
proceso educativo aspectos teóricos y prácticos.
La naturaleza de la Formación Profesional ha variado de forma considerable a lo

largo de los años, al estar en estrecha relación con el cambio social, con el papel
del trabajo en la sociedad y con la percepción de los diferentes tipos de profesión.
No es sorprendente, por tanto, que la finalidad y el desarrollo de la Formación
Profesional haya sido algunas veces tema de intensos debates.
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En las sociedades agrícolas las profesiones solían ser hereditarias (el trabajo
reconocido en la mayor parte de las sociedades era el realizado por los hombres)
y las habilidades propias de cada una de ellas se transmitían de padres a hijos.
Más tarde, los gremios que surgieron proporcionaron amplios contactos entre las
personas dedicadas al mismo tipo de profesión, estableciendo distintos niveles de
habilidades y utilizando también un sistema propio de evaluación teórica y
práctica.
En el siglo XIX, con la llegada de la industrialización, muchos abandonaron los

trabajos tradicionales para formar parte de la amplia —y a veces no tan hábil—
fuerza de trabajo industrial. Dados los bajos niveles de capacitación exigibles en
muchas empresas, la formación se desarrollaba en el propio lugar de trabajo, ya
que las nuevas exigencias requerían un periodo de aprendizaje. La gestión de
este aprendizaje la solían realizar los graduados que habían seguido una
educación tradicional académica. Durante todo este periodo, y quizás hasta finales
de la década de 1960, la Formación Profesional en las escuelas europeas fue
reducida a actividades como ‘corte y confección’ o ‘cocina’ para las mujeres, y
‘carpintería’ o ‘metalistería’ para los hombres, además de estar limitada a aquellos
jóvenes cuyos resultados académicos eran más bajos o que procedían de ámbitos
sociales inferiores, para de esta forma mantener y reforzar los roles sociales y la
categoría de ciertas profesiones.
Con la llegada de las nuevas tecnologías, de los ordenadores o

computadoras y de otras máquinas programables, el nivel y el tipo de habilidad
requerida por la mayoría de las profesiones cambió de forma significativa. En
especial, el desarrollo de Internet y de otros medios de comunicación ha permitido
facilitar el intercambio entre las diferentes culturas y pueblos, más allá de las
fronteras. Estas nuevas tecnologías están provocando un profundo cambio en los
métodos de trabajo, en la estructura de las empresas, en la naturaleza del trabajo
y en la misma sociedad.
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En líneas generales, los gobiernos y los centros educativos han sido lentos en sus
respuestas a estos rápidos cambios, en la identificación de las nuevas estructuras
socioeconómicas y en las formas de educación y de formación para atender a la
sociedad emergente. La mayor parte de los estudiantes de Europa y América, y
muchos de Asia, han reconocido la importancia de los ordenadores en sus vidas y
han tenido acceso, al menos, a alguna formación básica.
Sin embargo, aún existe un cierto desfase entre la necesidad cada vez mayor de
los empresarios de tener empleados que sepan resolver problemas técnicos y que
posean otras habilidades transferibles, y los estudiantes recién graduados que les
ofrecen las escuelas y las instituciones académicas superiores. Con el declive de
las profesiones u oficios tradicionales (como la carpintería) y la necesidad cada
vez mayor de aprender nuevas habilidades, se está desarrollando una subclase
con aquellos que no pueden ingresar en el ámbito de las profesiones actuales. Sin
una formación apropiada y flexible, su número aumentará con consecuencias
sociales considerables. Los tradicionales planteamientos prácticos en las escuelas
han intentado por sí mismos satisfacer las necesidades del empleo, y numerosos
países han desarrollado un currículo educativo en el que los oficios tradicionales
se integren en apartados donde predominen aspectos como el diseño y la
tecnología.
Más allá de la escuela, los estudios de Formación Profesional se desarrollan en

instituciones especiales y en escuelas técnicas especializadas en actividades
concretas. En los últimos años, los sistemas de formación que combinan la teoría
con la experiencia práctica, mediante acuerdos entre la administración y las
organizaciones empresariales (públicas o privadas), han sido efectivos en la
mejora de los niveles de habilidad y en el tiempo exigido para trabajar con nuevas
clases de maquinaria. También es frecuente que la Formación Profesional esté
presente en las escuelas técnicas, una vez concluida la enseñanza secundaria, y
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en institutos politécnicos, así como en el lugar de trabajo. Numerosas escuelas o
politécnicos han pasado hoy a tener rango universitario, proporcionando cursos
profesionales y académicos en frecuente contacto con los colegios profesionales
locales, con otros centros de enseñanza superior y con organizaciones
empresariales.
Por otro lado, hoy se desarrollan nuevos métodos de aprendizaje utilizando las
ventajas de la moderna tecnología, lo que permite perfeccionar la educación a
distancia y estimular el estudio individual. De esta manera, está desapareciendo la
línea de separación entre la Formación Profesional y la académica, que podría
considerarse como una ‘reliquia’ de las exigencias de la sociedad industrial inicial,
con sus necesidades laborales asociadas y una estructura de clases resultante
(cuya raíz establecía una línea divisoria entre trabajo intelectual y manual).
1.3.3 Metas del Gerente: Las grandes empresas disponen de

departamentos de relaciones laborales para resolver los problemas y poner en
marcha los acuerdos alcanzados durante la negociación colectiva. Estos
departamentos suelen dividirse en dos áreas, una responsable del cumplimiento
de los acuerdos relativos a sueldos y salarios y una segunda que se encarga de
controlar el trabajo, la disciplina, los ascensos, las bajas por enfermedad o
maternidad y de llevar a cabo el arbitraje cuando se produce un conflicto. Muchos
sindicatos internacionales adaptan sus estructuras organizativas a las de las
empresas en las que tienen representación. Estas organizaciones disponen de
expertos para negociar con los gerentes aspectos económicos y laborales,
procesos de arbitraje para resolver problemas legales o relativos a la seguridad
social y al bienestar de los trabajadores, y expertos en ingeniería industrial, en
economía y en relaciones públicas.
Entre las muchas metas que debe alcanzar el gerente tenemos:

a. Establecer objetivos
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b. Formular planes de apoyo
c. Clasificar actividades.
d. Agrupación de actividades.
e. Delegación de autoridad y responsabilidad.
f. Vincular en forma horizontal y vertical las relaciones de autoridad
g. Proponer cambios económicos y resolver conflictos.
h. Aplicar los procesos administrativos.
i. Ensanchar el poder económico
j. Realizar presupuestos basándose en los resultados financieros.
k. Nombramiento de personas idóneas para ocupar cargos directivos.
Crear pautas de trabajo uniforme en todas las divisiones que tenga la
organización.
1.3.4 Excelencia: Superior calidad o bondad que hace digno de

singular aprecio y estimación algo. Tratamiento de respeto y
cortesía que se da a algunas personas por su dignidad o
empleo.
En la estructura organizacional o empresa se debe tener:

a. Estrategias.
b. Sistemas
c. Valores compartidos
d. Habilidades
e. Estilo
f. Personal.
Para que se pueda dar cumplimiento se debe tener en cuenta:
1. Predisposición para la acción, esto es actuar ante todo, resolver
problemas.
2. Acercamiento a los clientes, aprender de ellos, son los mas
importante.
3. Autonomía y espíritu empresarial, innovadores, aprender de los
errores
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4. Productividad por el personal, tratar bien a los empleados, son
fuentes, motivación y respeto.
5. Movilización alrededor de un valor clave, tener en cuenta todos los
aspectos de la empresa, calidad, servicio, limpieza, valor.
6. Dedicarse a lo que saben hacer, no apartarse de su razón de ser.
7. Estructura simple y poco personal.
8. Flexibilidad y rigor simultáneo, centralización y descentralización.
9. Medidas de crecimiento y creación de riqueza a largo plazo.
10. Medidas sobre rendimiento de capital y ventas.
La excelencia y el éxito se logran cuando se pueden desarrollar los diagnósticos y
los remedios, ser responsables, fomentar la confianza, en sí mismos, no aceptar la
derrota ni el fracaso, tener capacidad de triunfar. Para la excelencia debemos
contar con los siguientes aspectos:
 Dirigir el pensamiento hacia una meta fija.

 Elaborar un plan para conseguir la meta.
 Desarrollar un deseo de realizar aquello que se quiere conseguir.
 Adquirir confianza grande con la ayuda de Dios.
 Dedicarse a una acción tenaz e incansable.
 Fijar el ideal que desea conseguir.
 Sentir deseo insistente por conseguirlo
 Perseverancia y luchar
 Pagar el precio que el ideal exige.
 Saber lo que desea conseguir
 Desear con gran vehemencia
 Proponerse metas fijas
 Hacer todos los sacrificios que exige el ideal.
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1.3.5 Productividad: en economía, relación entre producción final y
factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes
y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a la que genera el
trabajo:
1. la producción por cada trabajador,
2. la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador
de la producción en función del factor trabajo.
Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices
(relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello
permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Los datos más fiables en
este sentido provienen de la industria, porque es en este sector donde resulta más
fácil medir la producción, a diferencia de, por ejemplo, una empresa de servicios
financieros.
Una de las claves del éxito de una empresa reside en saber incrementar la
productividad. Pero para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total de la
actividad productiva de los factores, y no sólo la productividad del trabajo.
a. Cuando se aumenta la inversión en capital (compra de maquinaria) para
reducir las necesidades del factor trabajo (y por lo tanto elevar la productividad de
este factor) el objetivo debe ser aumentar el rendimiento de todos los factores. En
la práctica, la productividad de cada factor es muy difícil de calcular porque no se
puede identificar con exactitud qué parte de la producción se debe a cada uno de
ellos. Además, la cantidad de factores utilizados en la producción varía con el
tiempo. Debido a estas dificultades, las estadísticas relativas a la productividad
deben interpretarse con cautela. Las mejoras a corto plazo de los índices pueden
reflejar una mejor utilización de la capacidad productiva, y no una mejora real de la
productividad. En general, no se pueden realizar comparaciones entre diversos
países porque en cada uno de ellos varía la forma de obtener datos sobre
productividad.
b. Por lo común se vincula el crecimiento de los salarios a las mejoras en la
productividad. Muchas empresas utilizan un sistema de pagos en función del
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trabajo realizado, de forma que parte del salario depende del rendimiento de cada
trabajador. También es frecuente que la empresa que está negociando los salarios
con los trabajadores asegure que la subida salarial sólo será posible si se produce
un incremento de la producción; ésta es una forma de amenazar con una
reducción de personal o plantilla si la subida salarial no va acompañada de un
aumento de la productividad.
c. Cuando la subida de los precios sigue una tendencia gradual y lenta, con
una media anual de unos pocos puntos porcentuales, no se considera que la
inflación sea una amenaza seria para el progreso económico y social. Puede
incluso llegar a estimular la actividad económica: la sensación de que la renta
personal está creciendo por encima de la productividad puede estimular el
consumo; la inversión en la compra de viviendas puede aumentar, al anticiparse la
apreciación futura de los precios; la inversión de las empresas de negocios en
fábricas y maquinaria puede crecer, puesto que los precios aumentan por encima
de los costes, y los individuos, las empresas y los gobiernos que piden prestado
descubren que pagarán los préstamos con dinero que tendrá un menor poder
adquisitivo, por lo que tendrán un mayor incentivo para pedir dinero prestado.
d. Los psicólogos industriales han estudiado también los efectos de la fatiga
sobre los trabajadores para determinar la modalidad de la jornada laboral que
genera una mayor productividad. En algunos casos, tales estudios han
demostrado que la producción total de una tarea puede mejorarse reduciendo el
número de horas de trabajo o incrementando el número de periodos de descanso
durante la jornada. Los psicólogos industriales pueden también sugerir que haya
exigencias menos directas para la mejora general de los resultados del trabajo,
como mejorar los canales de comunicación entre la dirección y los empleados.
e. Una de las etapas más importantes en el desarrollo de las economías es
aquella en la que aparecen los mercados y el dinero. Las personas siempre han
tenido que alimentarse, pero cuando para ello acuden a un restaurante y pagan
para que otra persona les prepare los alimentos, aparece el sector de la
hostelería, que pasa a formar parte de lo que se denomina producto interior bruto
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(PIB). Para que haya desarrollo es imprescindible que la economía se especialice
y aparezca la división del trabajo: a medida que las personas van desempeñando
funciones más específicas y aumenta el nivel de producción, aumenta a su vez la
producción per. cápita, o lo que es lo mismo, la productividad de la mano de obra,
es decir, del trabajo. Este cambio organizativo es una parte tan importante del
progreso tecnológico como la invención de una máquina o un descubrimiento
científico.
f. En los países industrializados, con seguros de desempleo y otros
mecanismos que aseguran los ingresos, el desempleo no provoca tantos
problemas como lo hacía antaño. No obstante, existen signos de que el
desempleo se está convirtiendo en algunos países desarrollados en un problema
mucho más difícil de solucionar de lo que en un principio se pensaba,
especialmente tras la sustitución del keynesianismo por el monetarismo como
credo económico predominante. Francia, España y Gran Bretaña, en concreto, se
enfrentan a la amenaza de lo que parece ser un alto desempleo estructural
irradicable, mientras que en otros países, como Japón, parece que es posible
mantener bajas tasas de desempleo durante las recesiones mediante prácticas
que muchos países calificarían de suicidas. El problema de los gobiernos
modernos radica en saber aprovechar los beneficios de la flexibilidad económica y
de la creciente productividad y al mismo tiempo reducir el número de trabajadores
desempleados, disminuyendo su tiempo de desocupación, manteniendo sus
ingresos y ayudándoles a recuperar un trabajo con cualificaciones válidas.
g. La contabilidad de costes estudia las relaciones coste-beneficio-volumen
de producción, el grado de eficiencia y productividad, y permite la planificación y el
control de la producción, la toma de decisiones sobre precios, los presupuestos y
la política de capital. Esta información no suele difundirse al público. Mientras que
la contabilidad financiera tiene como objetivo genérico facilitar al público
información sobre la situación económico-financiera de la empresa, la contabilidad
de costes tiene como objetivo esencial facilitar información a los distintos
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departamentos, a los directivos y a los planificadores para que puedan
desempeñar sus funciones.
h. Los principios desarrollados en el laboratorio y en la investigación de
campo en psicología social han sido aplicados a la resolución de diferentes
problemas en situaciones sociales reales. Los asesores y los investigadores de la
psicología social han trabajado para mitigar los problemas en las relaciones
étnicas, internacionales, laborales e industriales, en las económico-políticas, en la
educación, la publicidad y la salud mental comunitaria. Las industrias,
organizaciones, escuelas y grupos de trabajo de diversa índole recurren
regularmente a los servicios de los psicólogos sociales para mejorar las relaciones
interpersonales, aumentar la comprensión de las relaciones entre los miembros de
los grupos en conflicto, y diagnosticar y ayudar a corregir los problemas en la
productividad del grupo y la organización. Véase también Psicología de las
relaciones intergrupales.
Para desarrollar un sistema administrativo es necesario tener en cuenta el

proceso administrativo que contiene los siguientes fundamentos:
1. Planeación
2. Organización
3. Ejecución: coordinación, integración y dirección.
4. Control.
1.4 PLANEACION: Consiste en obtener, clasificar y seleccionar la información

relacionada con una idea, para formular supuestos que nos permitan fijar objetivos
y metas a través de programas y alcanzar los resultados.
1.4.1 Pasos de la planeación, Los elementos fundamentales de planeación
son:
1. Pronosticar, es tratar de ver el futuro con el mayor grado de exactitud, en
condiciones dinámicas, mediante el análisis y estudio de la información, los
recursos y procedimientos disponibles en el momento.
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2. Las premisas, son medios de que se vale el planificador para fijar un
marco de referencia que se espera que ocurran los hechos que afectan en
cualquier forma el plan.
3. Las restricciones, son limitantes que se deben tener presentes al realizar
el plan, como los recursos, las actitudes.
La planeación tiene los siguientes aspectos:

1. Principios:
1.1 Racionalidad, todo plan se basa en planteamientos
lógicos y cuyos objetivos deben ser alcanzables.
1.2 Previsión: busca reducir los errores, proyección hacia el
futuro con menos incertidumbre.
1.3 Universalidad: Debe abarcar los diferentes factores que
van a incidir en su desarrollo como tiempo, personal, talleres, recursos,
metas.
1.4 Unidad, Deben estar intimamente ligados entre sí y
perseguir el mismo objetivo.
1.5 Continuidad, debe ser producto de uno anterior para
construir el nuevo evitando recesos y alteraciones.
1.6 Flexibilidad, aunque se vaya afectando o cambiando sin
que se altere su normal desarrollo.
2. Objetivos, son los fines hacia los cuales se encamina la actividad.
3. Políticas, son afirmaciones generales o marcos de acción que orientan el
proceso de adopción de decisiones las cuales deben ser amplias por ser canales
de decisión a lo largo del camino.
4. Procedimientos, Formas habituales en el manejo de las actividades
futuras, es la secuencia cronológica de las tareas, uso de recursos, planes de uso
repetitivo.
5. Normas, es el plan simple, acción especifica y definida con relación a una
situación dada, no permite desviaciones, no indica el tiempo.
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6. Programa, implica el cumplimiento de una labor en un área importante de
la empresa con la aprobación conjunta de políticas, procedimientos, normas y
todos los elementos necesarios para lograr los objetivos.
7. Presupuestos, es un plan, tiene relación con las operaciones,
ordenamiento lógico de los datos para fijar expectativas de un periodo
determinado.
8. Método, es la forma o el camino que s e sigue para ejecutar un trabajo
determinado.
1.4.2 Planeación por objetivos, Gestión industrial, en el mundo de los
negocios, término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia
de la organización, planificación, dirección y control eficientes de las operaciones
de los mismos.
En la teoría de la gestión industrial, la organización tiene dos facetas esenciales.
La primera se refiere a la creación de las denominadas líneas de responsabilidad,
que de modo habitual se reflejan en los organigramas de las empresas que
especifican quiénes son los directivos de la empresa, desde el presidente hasta el
jefe de departamento, especificando las funciones de cada uno. Esto está
relacionado de forma muy estrecha con la teoría de la empresa. La otra faceta
esencial se refiere a la creación y desarrollo de una plantilla de ejecutivos dotados
de una alta cualificación.
La planificación dentro de la gestión industrial tiene tres aspectos
fundamentales:
1. Uno consiste en la creación de políticas básicas generales en torno a la

producción, ventas, compra de equipos, materiales y materias primas, y la
contabilidad. También tiene que ver con la política de precios, el análisis de
riesgos y otras cuestiones estratégicas.
2. El segundo aspecto fundamental tiene que ver con la aplicación de estas
políticas.
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3. El tercero está relacionado con la creación de pautas de trabajo
uniformes en todos los departamentos. La dirección se ocupa en esencia de
vigilar y guiar la empresa; en este sentido se suele diferenciar entre alta
dirección, cuya naturaleza es administrativa, y dirección operativa, que se
ocupa sobre todo de la ejecución de las distintas estrategias. El control se
refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con
lo programado.
La gestión industrial, tal y como la acabamos de definir, surgió a finales del siglo
XIX. Dio un gran salto adelante gracias al ingeniero estadounidense Frederick
Taylor, que desarrolló técnicas para analizar las operaciones de la producción y
para establecer los mínimos a cumplir en una jornada laboral. Estas técnicas
fueron con el tiempo adaptadas a todos los procesos de las empresas, incluso al
trabajo de los empleados cualificados, y se iniciaron también los programas de
incentivos salariales, tanto para reemplazar como para reforzar los sistemas
anteriores. Los expertos en gestión industrial posteriores a Taylor ampliaron la
aplicación de sus técnicas a nuevas áreas dentro de los negocios.
La moderna gestión industrial y la teoría de la organización tienden a
estudiar el microclima social de las empresas más que los factores económicos
tradicionales:
a. El comportamiento de los individuos dentro de una estructura
organizativa es tan importante como la propia estructura. Así, aunque el pago por
ejecución y otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores
beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la
gestión de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias
tradicionales del fordismo.
b. Dentro de las relaciones laborales, se suelen utilizar estas técnicas para
romper con el colectivismo laboral tradicional, y para acercar más a los empleados
a la empresa. Sin embargo, la competencia entre empresas implica que todas
procuran aplicar las mejores técnicas de gestión pero aún no se ha encontrado el
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modelo ideal de gestión industrial que proteja a las empresas de sus propios
errores.
c. Los defensores de esta teoría afirman que las empresas deberían tener
varios objetivos (incrementar su producción, su cuota de mercado, el valor de sus
acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos un directivo
responsable. Estos directivos diseñarán líneas de acción para alcanzar sus
objetivos, pero en ocasiones habrán de llegar a acuerdos con los responsables de
otros departamentos, que pueden tener objetivos diferentes.
De las negociaciones entre los directivos surgirán los fines globales de la
organización. Además, esta teoría defiende que, a diferencia de la teoría
tradicional que suponía que la adopción de decisiones se hacía de modo racional,
en la práctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y, por lo tanto, pueden
ser incompatibles con las políticas existentes. Por otra parte, esta teoría afirma
que los objetivos pueden cambiar con el tiempo por diversas causas, como la
experiencia acumulada o la falta de comunicación entre los altos ejecutivos y los
ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones), que
a veces hacen difícil el cumplimiento de los objetivos impuestos por los altos
directivos.
La teoría del comportamiento de las empresas parte de dos supuestos.
A. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el
control de las mismas; en otras palabras, serían los directivos de las
empresas, y no los accionistas, los que imponen los objetivos reales de la
empresa.
B. El otro supuesto es que los directivos están más interesados en la
producción y las ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son la
producción y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestión.
C.L. Hughes dice: Un objetivo es un fin, un resultado, no solo una tarea o una
función a desempeñar, es un emplazamiento en el espacio y en el tiempo que
describe la situación que deseamos lograr. Es concreto y explícito, definitivo,
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conveniente y predeterminado, guía nuestros actos y nos ayuda para realizar a
corto, mediano y largo plazo nuestro proyecto
La administración por objetivos entonces:
a. Que todos los miembros de la organización lleguen a ser un todo.
b. Que se establezcan en todo el plan, para que no se alcancen logros
simplemente por mérito propio sino que se tenga la correlación de los
demás.
c. No establecer objetivos pequeños, limitados, humanamente realizables.
d. Establecer diferentes niveles o escalones que se hacen necesarios para
ir a donde se encuentra el logro.
e. Terminar con una lista de cosas que sean necesarias y el orden en que
deberán ser hechas.
f. Cómo nos acercamos al cumplimiento de la meta mediante metas mas
pequeñas u objetivos factibles de ser logrados consecutivamente.
Finalmente, lo que existirá al alcanzar el objetivo, lo que existe ahora y las
acciones necesarias para lograr el objetivo
1.4.3 Planeación Estratégica: En un proceso regulable, conjunto de las
reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. La estrategia sólo
puede ser establecida una vez que se hayan determinado los objetivos a alcanzar.
Los objetivos son así los elementos esenciales de la estrategia. Una vez que los
objetivos han sido fijados, todos los aspectos de los problemas con los que se
enfrenta la ORGANIZACIÓN deben ser analizados con profundidad, tras lo cual
se realizarán evaluaciones precisas del carácter, magnitud y posibilidades de los
distintos elementos de los que dispone LA EMPRESA. Es entonces cuando se
estiman las posibles líneas de acción, que utilizan los elementos en distintas
combinaciones, para desarrollar la mejor estrategia posible, tomando en
consideración la oposición que puede encontrarse a medida que vaya
desarrollándose la estrategia. Por esta razón deberían plantearse opciones que
proporcionaran alternativas en caso de posibles contingencias.
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a. Al llegar a este paso establezca cuántos recursos se harán necesarios
para el logro de la meta.
b. Aclarar cómo serán obtenidos los recursos.
c. No hacer planes a la luz de los recursos disponibles.
d. Proceda a identificar específicamente aquellos recursos que serán
necesarios para el logro del plan.
e. Realizar una reunión anticipada para dedicar un tiempo a la planificación
de la misma y evitar pérdida de tiempo y asegurar el llegar a conclusiones
específicas.
f. Establezca lo que desea informar a sus asociados acerca de los logros
recientes de la organización y los avances generales del trabajo.
g. Establezca que es el momento adecuado para ar oportunidad a los
colaboradores a hacer sugerencias y recomendaciones sobre varios
aspectos importantes del trabajo.
h. Reúna y brinde toda la información posible que hable de los logros y
avances como estadísticas, informes, correspondencia, evaluaciones de
rendimiento.
i. Seleccionar y poner en orden de importancia aquella información que
piensa será de mayor utilidad e interés a sus colaboradores.
j. Dar tiempo y oportunidad a los colaboradores para que aporten cualquier
información adicional que pueda ser complementaria al propósito de
informar sobre los logros.
k. Enumerar aspectos importantes para hacer recomendaciones como
preparación de futuras reuniones, mudanzas, progreso de algún proyecto,
horarios, modificaciones, talentos.
Es importante tener en cuenta:

1. Aprovechar el talentos de otros.
2. Un plan da visión a la gente.
3. No cambie los planes constantemente.
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4. Planifique el planificar.
5. Mantengas sensible a la dirección.
6. Déjese dirigir por Dios, nos mostrará cómo quiere dirigir nuestros
esfuerzos.
1.4.4 Toma de decisiones: en economía, marco de análisis del proceso de
toma de decisiones en las grandes organizaciones. El análisis económico
tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de
una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en
las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar
descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de
beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa.
Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la
necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de
maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las
distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan
de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la
empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser más
lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la
organización está relacionada con la teoría de la empresa.
1- Muchas decisiones dependen de las expectativas que se tengan sobre el

comportamiento de los demás agentes económicos. Es el caso del
comportamiento de las empresas en un mercado en el que opera un
reducido número de las mismas, las cuales establecerán unos precios
según cómo cada una suponga la reacción de las demás.
2- En otros casos, la decisión de reducir los precios dependerá de si la

empresa piensa que las demás reducirán a su vez los suyos o si los
mantendrán constantes. De igual forma, la negociación de un sindicato con
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los empresarios dependerá de las estrategias que adopten uno y otro en
función de los procedimientos que creen adoptará el contrario.
3- La interacción entre los agentes económicos y, por lo tanto, la

dependencia de la adopción de decisiones racionales con respecto a las
suposiciones que hace cada agente sobre las elecciones y estrategias que
adoptarán los demás, ha dado lugar a esta nueva rama de la teoría
económica conocida como teoría de juegos.
4- La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección

y control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los
precios, la promoción y los servicios postventa. En estas áreas el marketing
resulta imprescindible; en otras, como en el desarrollo de las nuevas líneas
de productos, desempeña una función de asesoramiento. Además, es
responsable de la distribución física de los productos, establece los canales
de distribución a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la fábrica
hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final.
5- Las decisiones de inversión en activos dependen de dos factores: las

tasas de retorno esperadas y el riesgo. Para poder estimar los rendimientos
esperados de un proyecto se realizan análisis detallados sobre las
previsiones de ventas potenciales, gastos y beneficios esperados de la
inversión. El riesgo depende de la incertidumbre que tenga la empresa
respecto a los beneficios anuales que pueda obtener.
6- Las decisiones financieras dependen únicamente del tipo de contrato

financiero que minimice los costes para la empresa. Al igual que ocurre con
las decisiones de inversión en activos, los costes financieros se expresan
en función de la tasa de interés anual. Los costes financieros de una
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emisión de nuevas acciones vienen dados por los dividendos mínimos más
la apreciación del precio de las acciones que el comprador espera recibir.
7- Las sociedades cooperativas son organizaciones democráticas. La

administración y gestión deben llevarse a cabo de la forma que acuerden
los socios. Todos los miembros deben tener los mismos derechos y el
mismo poder dentro de la cooperativa y participar en la toma de decisiones
(principio de participación democrática: un miembro, un voto).
8- Todas las decisiones que se toman implican cierto grado de

incertidumbre o de riesgo. Por lo tanto, es importante evaluar los
inherentes, por ejemplo, a la inversión requerida para ampliar un negocio
antes de efectuar dicha operación.
9- Los dos elementos esenciales son la identificación de los posibles

riesgos (lo que implica también su cuantificación) y la evaluación de éstos.
La identificación depende, en gran medida, de la información disponible; la
evaluación, de una combinación de las matemáticas con la valoración
subjetiva del analista, pues éste debe ponderar la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos. El cálculo de los riesgos máximo y mínimo es una
tarea sencilla hasta cierto punto; lo que importa es valorar con precisión el
riesgo real: la posibilidad de que se produzca el resultado previsto. A la hora
de medir los riesgos es importante determinar el grado de control (si se
verifica) que se ejerce sobre dichos riesgos.
10- El análisis de coste-beneficio se aplica para escoger entre distintas

opciones, como por ejemplo, entre crear una nueva autopista o un
aeropuerto. Su principal virtud implica, a la vez, una seria complejidad
técnica, pues la diversidad de criterios que emplea obliga a explicitar los
criterios que se usarán en la toma de decisiones.
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11- El presupuesto familiar o personal ayuda a los individuos a equilibrar

sus ingresos y gastos. El presupuesto de un negocio suele utilizarse como
herramienta para la toma de decisiones sobre la gestión y el crecimiento de
la actividad de la empresa. El presupuesto más difícil de elaborar es el
público del Estado, que es una previsión de ingresos para cubrir los gastos
necesarios para llevar a cabo las políticas sociales, económicas y militares
de la administración.
12- Los prestatarios suelen beneficiarse de los efectos de la inflación,

mientras que los prestamistas pierden dinero, ya que los préstamos
hipotecarios, personales, comerciales y públicos se pagarán con un dinero
que tendrá menor poder adquisitivo y los tipos de interés aumentarán
después de que los precios se hayan incrementado. La toma de decisiones
económicas, tanto públicas como privadas, puede depender de un factor
psicológico inflacionista.
13- La cuestión relativa a las motivaciones que determinan la compra de un

producto desafía la imaginación y el ingenio de los vendedores y presiona a
los especialistas en publicidad para que indaguen en nuevos campos. La
prospección de estas motivaciones intenta encontrar los impulsos
inconscientes que determinan las decisiones de compra.
1.5. LA ORGANIZACIÓN.
Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de

determinados fines. Disposición, arreglo, orden.
El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa
como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la
organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de
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decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo
de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura
organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener
en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin
necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos
objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las
decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los
objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también
suelen ser más lentas (una característica fundamental de las empresas
japonesas).
1.5.1 Conceptualización: es una parte, comprende el establecimiento de la
estructura formal definiendo el tipo de estructura general o específica sino también
la influencia de las organizaciones informales en el proceso de integración y
diseño de las estructuras empresariales.
Para estructurar una organización se debe considerar: la forma de la
estructura apoyada en los principios y normas de organización y las funciones u
objetivos generales que deben desarrollarse frente a los objetivos definidos en los
puestos de trabajo.
Para ampliar los conceptos de organización debemos considerar aspectos
normativos plasmados en principio que son reglas inalterables, las cuales
constituyen y contribuyen a los postulados básicos en todo proceso de
organización.
1. La política y derroteros a seguir deben hacerse conocer de todos los
componentes de la organización, de modo que se integren en el logro de los
objetivos que persigue la organización a la cual pertenecen.
2. Para equilibrar las tareas sin duplicidad o acumulación, se deben planear
y programar las labores a desarrollar.
3. Para el logro adecuado de la ejecución de las tareas, se debe apelar a un
lenguaje sencillo y claro de las actividades, se deben describir apoyados en
manuales y reglamentos sencillos.
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4. Los encargados de ejecutar la política de la empresa a todos los niveles
deben ceñirse a la descripción de métodos y procedimientos adecuados.
5. Entendiendo que la organización como medio de canalizar los recursos
humanos, materiales y financieros, debe proveerse racionalmente evitando la
sobrecapitalización o administración burocrática costosa y mantener un control
permanente sobre la utilización de los mismos.
6. Definir una red de relaciones estructurales de manera vertical, horizontal
y envolvente proponiendo para sí un sistema de coordinación y comunicación para
todos los componentes de la misma.
1.5.2 Clases de Organización. Existen diferentes organizaciones,
dependiendo su estructura:
1. Organizaciones privadas, las que dirigen personas naturales y que no
tiene ingerencia directa del gobierno como: fundaciones, asociaciones,
administraciones, corporaciones, Institutos.
2. Organizaciones gubernamentales: las dirige personal público
(administrativo y de carrera, oficial) Empresas del Estado, Fundaciones, Institutos,
Corporaciones, Asociaciones.
3. Organizaciones extranjeras. Son filiales de entidades extranjeras
dirigidas por personal extranjero, colombiano y del estado: Cadena de almacenes
(carrefur), cadena de restaurantes, de comidas rápidas.
1.5.3 El Ambiente Organizacional: El objetivo de la psicología es descubrir
las leyes y causas que rigen la conducta de los individuos en torno al proceso
enseñanza-aprendizaje y el comportamiento social . Conocer y aceptar las
distintas orientaciones y métodos que hoy se aplican en esta disciplina, es
fundamental para su propio desarrollo científico.
La complejidad del estudio de la psicología obliga a realizar una apertura a
distintos puntos de referencia epistemológica que podrían proyectarse con
provecho sobre nuestra disciplina. Veamos algunos de ellos.
1. Enfoque conductista
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El análisis aplicado de conducta es un método aplicado, conductual, de cambio de
conducta, que está basado en lo que la gente hace, se apoya en principios de
conducta extraídos de la investigación de laboratorio, utiliza medidas directas de
conducta y análisis experimental para evaluar la eficacia del cambio y está
interesado en la mejora de la conducta social relevante. El objetivo no es probar
una teoría sino demostrar relaciones funcionales. Se trata de una rama del
conocimiento operante o análisis experimental de la conducta. Los procedimientos
del análisis se remontan al sistema skinneriano que descansa sobre dos
principios:
a) la frecuencia de la respuesta depende de las consecuencias que tiene
esa respuesta; y
b) el orden de la conducta consiste en una serie de relaciones funcionales
entre la conducta del organismo y su ambiente. Conocer esas relaciones es
conocer las causas de esa conducta, pudiendo así controlarla y predecirla.
Skinner ha criticado con dureza los modelos tradicionales, rechazando lo que
llama las tres metáforas o formas de explicar la persona educada:
1. La maduración (la educación consistiría en favorecer el desarrollo natural).
2. La adquisición de conocimientos del ambiente (el acento aquí está en las
estructuras internas y no en la conducta).
3. La construcción (por la cual se configura la conducta del empleado).
Igualmente rechaza las tres explicaciones del aprendizaje: La teoría del «by
doing» (aprender haciendo), la teoría de la experiencia y la teoría del ensayo y
error.
El análisis experimental de la conducta se centra, como se ha señalado
anteriormente, en la interacción entre la conducta del organismo y los sucesos
ambientales. Estas interacciones están sujetas, naturalmente, a leyes.
El modelo al que se suele ajustar esta investigación es el siguiente:
— se establece la conducta deseada en términos claros y mensurables
— se selecciona un sistema concreto para medir la conducta (por ejemplo, el
control de la frecuencia de la conducta)
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— se valora el nivel de la conducta en el punto de partida
— se prepara un programa de material para conseguir la conducta deseada
— se seleccionan las conductas que facilitarán la aparición de la conducta
deseada
— se evalúa la efectividad del programa
— se repiten las tres últimas fases para asegurar la conducta
Las tendencias actuales de esta orientación afectan a la selección de conductas
críticas (principalmente de carácter académico, personal o social) y a la ampliación
del concepto de cliente, abarcando no sólo a los estudiantes, sino también a los
padres, profesores y grupos comunitarios.
2. Enfoque cognitivo.
Los antecedentes del modelo cognitivo se localizan en la nueva orientación de la
psicofisiología
—que interpreta la conducta como algo más que la simple respuesta a los
estímulos, y trata de comprender el verdadero proceso de la conducta que es la
mente humana
a-en la cibernética y la teoría de la información que conciben el organismo
como una realidad activa que procesa y actúa sobre los mensajes
b- y en la corriente de la psicología cognitiva que pretende devolver a la
psicología áreas de investigación ampliamente olvidadas pero que
considera legítimas y posibles, busca no sólo predecir y controlar la
conducta, sino también explicarla, opera con unos esquemas interpretativos
alejados de la secuencia mecanicista estímulo-respuesta y más cercanos al
procesamiento de la información, y atribuye la significación psicológica del
cambio de conducta, no tanto a los sucesos externos del ambiente cuanto a
complejas situaciones mentales y a mecanismos de carácter interior.
Cuatro grandes áreas centran el cuadro de la investigación:
1-aprendizaje,
2- estructura del conocimiento,
3- solución humana de problemas y
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4-desarrollo cognitivo.
Se ha investigado la ejecución de tareas complejas pero no cómo se aprenden;
ahora se comienza a formular una teoría rigurosa del aprendizaje humano.
Igualmente se investigan las condiciones ambientales y los procesos cognitivos
que estructuran lo que se aprende. También se extiende el estudio a la solución
humana de problemas y al desarrollo cognitivo, con tres aportaciones: tests,
objetivos y tareas.
La psicología cognitiva contribuye a los problemas instruccionales mediante la

delimitación de sus objetivos. Estos objetivos cognitivos se desarrollan mejor
analizando los procesos psicológicos y estructuras consideradas suficientes para
producir las conductas deseadas, que especificando las conductas necesitadas
para tener éxito en los tests. Es decir, el supuesto es que los objetivos de la
instrucción se puedan inferir de las tareas que los estudiantes ejecutarán durante
la instrucción y después de ella.
La gestalt se interesa, sobre todo, por la percepción de la estructura. El análisis de

la tarea consiste en desplegar la estructura del problema más que en analizar la
ejecución total. Sólo cuando se comprenden las estructuras de los problemas
pueden generalizarse los principios derivados.
Hoy la psicología, en esta línea de trabajo, constituye una fuerza teórica
predominante en el campo de las ciencias de la conducta, habiendo logrado que
los procesos mentales complejos se estudien y, además, de una manera
rigurosamente científica.
3- Enfoque psicosocial
La orientación psicosocial trata de aplicar los principios psicosociales a los
problemas sociales y aborda los temas que interesan al funcionamiento social de
los individuos y grupos en el ambiente empresarial que los sujetos son seres
activos —que desarrollan sus propias maneras de tratar sus ambientes y
desarrollar su mejor potencial, y son capaces de tomar decisiones personales— y
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el ambiente ideal es aquel que permite la máxima elección personal y el desarrollo
de todas sus potencialidades), posiciones ambas difícilmente conciliables por
cuanto representan concepciones distintas sobre lo que los profesores son y
deben ser.
La verdadera contribución de la orientación psicosocial a la teoría y práctica está
en el hecho de que es la única rama de la psicología cuyos conceptos, teorías y
datos abarcan los fenómenos y procesos interpersonales.
4- Enfoque ecológica
Dentro de la investigación educativa, la orientación ecológica es el resultado de
diversas influencias teóricas que arrancan ya de Koffka y Lewin, pero de forma
inmediata, de la psicología ecológica y de la psicología ambiental, desplazando la
atención de los investigadores desde la consideración de las características
individuales a la consideración del escenario de la conducta social . Se señala, por
encima de todo, la necesidad de interpretar la conducta humana y social como una
función de la interacción individuo-ambiente y de investigar esa conducta en su
complejo contexto natural.
Los rasgos esenciales de esta nueva orientación son el reconocimiento de la
especificidad del ambiente o escenario de conducta y la interpretación que del
mismo hace cada sujeto. De esta forma, el proceso de enseñanza-aprendizaje
debe entenderse como un fenómeno psicosocial, y la conducta de la persona
como algo simultáneamente situacional —porque se realiza dentro de un
determinado contexto o escenario social y personal, porque es el resultado de un
proceso de decisión formulado por cada sujeto. Se trata, por tanto, de una
orientación multidimensional porque tiene en cuenta las diferencias individuales y
la variedad de situaciones en las que interactúan los individuos que viven dentro
de las mismas.
CLIMA ORGANIZACIONAL
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Cada organización desarrolle, un clima un ambiento propio. Puedo ser un
clima amigable o agradable, el cual nos motiva, positivamente a estar en grupo
porque sabemos que hemos de sentirnos bien.
La forma cono recibe una, persona el clima de su particular organización y como
se ve su ajuste a la misma, es un dato importante en la comprensión de la
conducta práctica de las personas dentro de las organizaciones, porque los
ajustes del individuo a la organización están determinados por la percepción que
éste tenga de su clima. A su vez la percepción del individuo está gobernada por
su propia personalidad.
Definición de clima organizacional
El clima es la atmósfera a que reaccionamos, el contexto total de estímulo y
de confusión en que aprendemos o trabajamos. Implica relaciones interper-
sonales en las que las personalidades individuales, interactúan con las exigencias
del trabajo.
El clima es la serie de características que distinguen la organización de otras
organizaciones, que permanecen relativamente constantes y que influyen en la
conducta de las personas de las mismas.
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando hablamos de las dimensiones del clima organizacional estamos

hablando igualmente de los determinantes del clima organizacional. Veamos
algunos de los más importantes:
TAMAÑO. Cuanto mayor se hace una organización, más jerarquías

desarrolla, Al aumentar el número de contactos personales la capacidad de
los individuos para formar estrechas relaciones se agota y el resultado es el
desarrollo de pequeños subgrupos dentro de la gran organización con
normas propias.
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ESTRUCTURA. La satisfacción de las necesidades de un individuo
depende de su posición en los distintos niveles .jerárquicos que tenga la
organización.
SISTEMA. Como conjunto de elementos que funcionan reunidos y que en la

actualidad enfrenta al individuo a trabajar o a responder a las máquinas y al
computador.
LOS ESTILODE DIRECCION. Determina cómo una persona gustará o no

su clima.
LAS METAS. Determina en gran medida, su clima.

En su mayor parte, el carácter de una organización se identifica por las personas
que la constituyen.
SI objetivo de una organización es importante. La compañía que tiene fines de
lucro exige de su personal cualidades diferentes de las que pide una insti tución
educativa.
Come percibe una persona el clima de su organización particular y donde piensa
que encaja, es importante para entender la conducta práctica de las personas en
las organizaciones.
Toda organización tiene un clima propio, o sea, las características que la
distinguen de otras organizaciones, que permanecen relativamente constantes
que influyen en la conducta de las personas dentro de ella.
Las dimensiones del clima organizacional abarcan el tamaño, la estructura, el
sistema, el estilo de dirección y las metas.
1.5.4 Estructura del Proceso: Estructura orgánica y distribución de planta.
La especialización separa las diversas funciones y, por consiguiente determina la
estructura orgánica de la Empresa.
1- La descomposición de las tareas,
2- la fabricación en gran serie,
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3- las enormes posibilidades de producción de los medios imponen la
distribución en cadena de los puestos de trabajo y de las máquinas
(cadenas o líneas de mecanización o da montaje), con paso
acelerado de una operación a otra para reducir los materiales
existentes en curso de fabricación.
4- Los encargados de ejecutar la política de la empresa a todos los
niveles deben ceñirse a la descripción de métodos y procedimientos
adecuados.
5- Todo plan o programa u objetivos deben tener un líder que dirija y
aglutine cada organización específica, asegurando así una óptima
dirección.
6- Para equilibrar las tareas evitando duplicidad o acumulación se
deben planear y programar las tareas o labores a desarrollar.
1.5.5 Lógica de la Organización:
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Sistema informático
Un sistema informático suele estar compuesto por una unidad central de proceso
(CPU), dispositivos de entrada, dispositivos de almacenamiento y dispositivos de
salida. La CPU incluye una unidad aritmético-lógica (ALU), registros, sección de
control y bus lógico. La unidad aritmético-lógica efectúa las operaciones
aritméticas y lógicas. Los registros almacenan los datos y los resultados de las
operaciones. La unidad de control regula y controla diversas operaciones. El bus
interno conecta las unidades de la CPU entre sí y con los componentes externos
del sistema. En la mayoría de las computadoras, el principal dispositivo de entrada
es el teclado. Dispositivos de almacenamiento son los discos duros, flexibles
(disquetes) y compactos (CD).
De la misma manera como experimentamos una estructura de un sistema
informático y que cada conector y circuito tiene una lógica para que pueda
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funcionar, de la misma manera una estructura organizacional tiene su lógica por
tener su línea de mando
GERENTE
PRODUCT ALMACEN FINANZAS COMPRAS PERSONAL MERCADO

VENTAS
JEFE ANALISIS PROMOTOR COTIZADOR
ESTADISTIC
OPERADOR CALIDAD VISITADOE
A
CONTROL
KARDEX
PROYECTOS
ESTUDIO
PEDIDO
Organizando a partir de un Plan:
1- Enumere todas las funciones y actividades

2- Elabore las descripciones de trabajo
2.1 Cuáles son las responsabilidades específicas del
trabajador.
2.2 qué tipo de autoridad tiene.
2.3 A quién debe buscar como sus directores.
2.4 A quién dirige.
3. Cómo escribir una descripción de trabajo.
3.1 Piense en el título del trabajo a realizarse.
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3.2 Establezca cuál es el propósito del trabajo.
3.3 Establezca el campo de acción.
3.4 Enumere las áreas de responsabilidad.
EJEMPLO:
DESCRIPCIÓN DE TRABAJO Y ACTUACIÓN NORMAL
Puesto: Gerente de personal para el Departamento de mayoreo
Objetivo:
Concientizar al personal del departamento de ventas al por mayor y

motivarlo con el fin de desarrollar sus capacidades y ubicarlos en sus puestos
para elevar la productividad, mejorar las relaciones, mantener la moral al punto
de cumplir las normas y reglamentos del departamento, y lograr las metas del
año, según el plan vigente.
Campo de acción:
Responsable de la función de todo el personal de la empresa. Verificar la

selección y adiestramiento de los 350 empleados distribuidos en todo el país,
en las 63 tiendas y oficinas administrativas.
Responsabilidades:
1. Creación de normas y desarrollo de programas: Formular y presentar

recomendaciones para aprobar normas adecuadas respecto de la gente y
programas de desarrollo. Verificar que las normas y programas propuestos sean
revisados y aprobados por el vice-presidente del Departamento de ventas a I por
mayor.
Autoridad:
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Actuar según la descripción de esta responsabilidad e informar al vice-
presidente del departamento.
Actuación normal:
Presentar las recomendaciones sobre normas y programa dos veces al año:

30 de junio y 30 de diciembre.
Las nuevas normas, ya aprobadas serán incluidas en el Reglamento interno
del departamento, durante la primera semana de enero de cada año.
2. Servicios del personal y métodos: Hacer un plan para satisfacer las

necesidades de los ejecutivos del departamento mediante los servicios
personales como son colocación, adiestramiento, clasificación, investigación
técnica y atención médica.
Autoridad:
Actuar e informar al vice-presidente de personal.
Actuación normal:
El plan de servicios del personal debe ser presentado junto con el respectivo
presupuesto, el 15 de mayo, con copia al vicepresidente del departamento.
3. Consejo personal y guianza: Proveer liderazgo, consejería y asesoría a los

gerentes regionales de personal y a los otros miembros y empleados relacio-
nados con el mismo para que puedan llevar a cabo sus programas.
Autoridad:
Actuar a discreción de la persona.
Actuación normal:
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El trabajo en esta área es satisfactorio cuando se tenga una ni (revista
trimestral (4 al año) con cada gerente regional para ayudarles a llevar a cabo
sus programas de personal.
El 31 de diciembre deberán estar archivados y clasificados los informes
completos de cada una de estas entrevistas.
4. Evaluación de la eficacia del programa: Verificar continuamente la eficiencia

del programa de desarrollo del personal y mantener al gerente regional de
personal y a los gerentes de personal informados de los resultados de la
selección y adiestramiento de recursos humanos.
Autoridad:
Actuar e informar. Con copia a los dos vice-presidentes.
Actuación normal:
Presentar esos informes cada dos meses, incluyendo análisis, interpretación

y correcciones recomendadas.
5. Investigación técnica: Mantenerse perfectamente informado de las

corrientes de pensamiento, oportunidades y disponibilidad de nuevos recursos
humanos, tanto dentro de la compañía, como fuera de ella.
Autoridad:
Actuar a discreción de la persona.
Actuación normal:
Inscribir la empresa como miembro de la Cámara de Comercio local antes

del 30 de junio. Suscribirse personalmente a 3 revistas y un directorio
relacionados con personal, antes del fin de este mes.
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6. Operaciones del personal: Coordinar y efectuar todas las transferencias de
personal, cambios de puestos, despidos y admisiones que tengan que ver con
puestos gerenciales.
Revisar y autorizar todas las transferencias, despidos, admisiones e
indemnizaciones del personal en toda la empresa.
Trabajar estrechamente con los gerentes de personal de las otras divisiones
de la empresa y con el gerente de personal (asesor) para asegurar que las
normas de personal y los programas de la compañía sean cumplidos de manera
eficiente y llevada a ejecución en forma justa, equitativa y uniforme.
Autoridad:
Actuar sólo después de recibir aprobación.
Actuación normal:
Cuando todos los trabajadores en puestos gerenciales tengan su propia

"descripción de trabajo" y correspondiente "actuación normal", antes de
septiembre 30.
Cuando todo cambio, transferencia, admisión o despido se haya procesado y
efectuado en la semana que se solicitó.
REQUISITOS PARA EL PUESTO DE GERENTE DE PERSONAL PARA EL

DEPARTAMENTO DE VENTAS AL POR MAYOR
Experiencia previa:
Deberá ser bien experimentado en las operaciones primordiales del

Departamento de ventas al por mayor de la compañía. Deberá tener habilidad
probada como ejecutivo y administrador. Deberá conocer a fondo el campo de
manejo de personal, su administración y tener experiencia como dirigente,- buen
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conocimiento de la terminología, las corrientes particulares del área de
mayoreo y su interpretación. Deberá ser capaz de enseñar estos conceptos.
Preferiblemente deberá tener un grado universitario o su equivalente.
Características personales:
Personalidad lógica, reflexiva, buen observador, capacidad de expresarse bien
verbalmente y por escrito, capacidad para dirigir grupos, paciencia, buen sentido
del humor, capacidad de vender intangibles. Deberá ser capaz de ganarse la
aceptación de parte de otras personas; tener la motivación y el deseo de
ayudar a resolver los problemas de las demás personas. Deberá mostrar
convicciones, principios y normas de conducta firmes; ideales definidos y a la
vez tener sus pies plantados en la tierra firmemente, ser objetivo.
EDAD: de 35 a 45 años, (casado)
1.5.6 Autoridad: facultad de poder imponer obediencia. La autoridad puede

expresarse de muchas formas. Existen variaciones legales, militares, familiares
y organizativas en cuanto a reglas, sanciones y símbolos de autoridad. La toga
del juez, el bastón del general o la gran mesa del director de una empresa son
imágenes bien conocidas que transmiten el mensaje de que la autoridad es el
poder legítimo.
Max Weber distinguía tres tipos fundamentales de autoridad:

1- Tradicional en el primer caso, las fuentes tradicionales cuando alcanzan
rango de ley dan lugar normalmente al Derecho consuetudinario. La autoridad
tradicional se basa en el principio de la costumbre y suele reflejarse en
instituciones políticas con cargos hereditarios. Puesto que quienes ostentan la
autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre, los cambios sólo
pueden producirse si una porción de la población los desea.
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2- El segundo caso (la autoridad racional-legal) está basado en el derecho
positivo. Es característica del Derecho civil o administrativo, destinado por lo
general a restituir una condición o relación alterada más que a vengar o
castigar. Refleja un reparto complejo de trabajo político-administrativo y se basa
en el principio de legalidad, que supone la regulación de las relaciones de
autoridad por medio de leyes confeccionadas de forma racional.
3- El tercer caso (la autoridad carismática) suele ser residual. Aquí, un

dirigente se presenta como guía o representante de la revelación divina. El
caso típico es Jesucristo. El Vaticano, el papa, los cardenales y los obispos son
ejemplos de carisma rutinario de la sucesión apostólica. Weber indicó que la
autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad
tradicional.
Esto permite identificar determinadas instituciones de autoridad:

a.- como la Iglesia,
b.- la monarquía
c.- Consejo de Ministros, que se apoyan en una combinación de los tres
tipos de autoridad citados por Weber.
Casi por definición ciertas formas de autoridad familiar:
1.- como el patriarcado o el matriarcado, están basadas en la
tradición, aunque también intentan apropiarse del valor añadido de
fuentes racional-legales.
2.- La fuerza de la policía
3.- de la Hacienda Pública tiende a ser racional-legal, mientras que el
capitán del equipo de fútbol, el líder político, el predicador evangélico
o el empresario innovador tienen autoridad carismática.
La autoridad difiere del poder: en que no es una fuerza sin más, sino que va
revestida de una combinación de los tres tipos de valores citados
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anteriormente. Además, la autoridad es conferida: de algún modo por el
pueblo, mientras que el poder es ejercido por los dirigentes, a veces en
condiciones de coerción física.
La autoridad de un rey puede encontrarse a sólo un paso del usurpador o de
quien no hacía mucho era considerado un terrorista. Siempre se tiende a
establecer una rutina y a santificar el poder y convertirlo en la autoridad a
fuerza de ritual, y ceremonia.
Las autoridades de la República están instituidas para proteger a todas las
personas residentes en Colombia, en su vida, honra, bienes, creencias, y
demás derechos y libertades, y para asegurar el cumplimiento de los deberes
sociales del Estado y de los particulares.
Dependiendo del marco social, la autoridad invocada para una buena
conducta es la voluntad de una deidad, el modelo de la naturaleza o el dominio
de la razón. Cuando la voluntad de una deidad es la autoridad, la
obediencia a los mandamientos divinos o a los textos bíblicos supone la pauta
de conducta aceptada. Si el modelo de autoridad es la naturaleza, la pauta
es la conformidad con las cualidades atribuidas a la naturaleza humana.
Cuando rige la razón, se espera que la conducta moral resulte del
pensamiento racional.
La costumbre mercantil tendrá la misma autoridad que la ley comercial,
siempre que no la contraríe manifiesta o tácitamente y que los hechos
constitutivos de la misma sean públicos, uniformes y reiterados en el lugar
donde hayan de cumplirse las prestaciones o surgido las relaciones que deban
regularse por ella. En defecto de costumbre local se tendrá en cuenta la
general del país, siempre que reúna los requisitos exigidos en el inciso
anterior”.
1.5.7 Errores: en las organizaciones se cometen errores de forma y por

norma cuando se incumplen las leyes y los principios administrativos, se
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presentan conflictos de mando, interposición de labores, sobresaturación de
políticas entre otros.
Los errores pueden ser accidentales o sistemáticos.

Los primeros son debidos a variaciones en las condiciones experimentales.
Pueden ser tanto por exceso como por defecto y se compensan realizando
varias medidas y tomando el valor medio de las mismas.
Los errores sistemáticos afectan a la medida siempre en el mismo sentido.
Están producidos por un funcionamiento incorrecto del instrumento o por un
método no adecuado de medida. En general, estos errores pueden ser
corregidos.
Una vez detectado el error, su solución se desarrolla en tres etapas:
1- La observación de los hechos o inspección
2- Su examen crítico
3- La solución propuesta.
4- La aplicación del nuevo sistema o método.
SEGUNDO PERIODO
1.6 LA EJECUCION. La Ejecución es una parte esencial del Proceso Adminis-

trativo. Se recordará que las funciones que le preceden Planeación y
Organización son más de caracteres teóricos y dedicados a la estructuración de la
Empresa.
Con la función Ejecución inicia la parte realmente dinámica del Proceso
Administrativo para el logro de los objetivos conjuntamente con sus actividades
componentes que son la Dirección, Integración y Coordinación y por tanto relativos
no a lo que podrá ser sino a lo que es la gestión. Sin embargo, es importante
aclarar que algunos teóricos en la materia le dan a las anteriores actividades la
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categoría de funciones pero desde luego, esto no da lugar a variaciones de fondo
en la comprensión del funcionamiento del Proceso Administrativo,
Por otra parte, daremos especial importancia al papel del director sin
importar el nivel jerárquico donde se situé (Dirección) pues es él quien puede
animar la iniciativa y mantener la productividad pero antagónicamente puede
producir monotonía, rutina y no aportar más que sentimientos de frustración.
Ejecutar es conseguir que los objetivos propuestos se alcancen.

Ejecutar es hacer posible lo planeado.
Ejemplo: Cuando se diseñan procedimientos de fabricación hay planeación pero
cuando se utilizan los procedimientos hay Ejecución.
De acuerdo a las anteriores definiciones es importante destacar el papel primordial
que juega él recurso humano y con él el Jefe como tal.
El administrador de Empresas será tanto más valioso para su organización en
cuanto más eficacia dé a su gestión en las áreas de:
Desarrollo propio o personal (Dirección)
Desarrollo del personal (Integración)
Implementación armónicamente del sistema conformado por jefes,
subalternos y recursos materiales (Coordinación).
Las actividades componentes de la función ejecución:
1- Dirección
2- Integración
3- Coordinación.
1.6.1 Dirección. El desarrollo del Director permite que se apliquen a su

gestión principios, técnicas y prácticas consiguiendo el inmediato desarrollo de sus
colaboradores y transformando los objetivos en realidades relativamente fáciles de
alcanzar. La Dirección ha sido definida corno "Inducir la actuación de las
actividades encaminándolas al alcance de los objetivos propuestos.
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1. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
a. Impersonalidad del Mando
b. Principio de la vía Jerárquica
c. Principio de la Resolución de Conflictos
d. Principio del aprovechamiento del conflicto.
a) Impersonalidad del Mando

Al ejercer el mando el director deberá evidenciar que la responsabilidad de dirigir a
otros es producto de la necesidad de moderar los esfuerzos de sus
colaboradores y no como resultado exclusivo de su personalidad.
Cuando el jefe proyecta a sus subordinados la impersonalidad de la orden, facilita
el acatamiento de ésta. Visto de otra forma, el abuso del poder o su utilización
para satisfacer sus caprichos trae como consecuencia una motivación adversa.
b) Principio de La Vía Jerárquica.
Hace relación este principio al seguimiento del conducto regular en la
transmisión de órdenes. De otra forma en los jefes intermedios se genera
malestar y desconcierto a l a vez que ocasiona duplicidad en el mando.
c) Principio de la Resolución de Conflictos
Un conflicto es el enfrentamiento de intereses opuestos. Cuando en la empresa
aparece un conflicto o dilema debe ser solucionado rápidamente pero procurando
en lo posible que las partes comprometidas queden satisfechas.
Cuando el conflicto no se atiende rápidamente produce in-certidumbre e intentos
fallidos de una eficaz dirección.
d) Principio del Aprovechamiento del Conflicto
El conflicto puede convertirse en un instrumento positivo y aprovechable cuando
obliga e induce a la mente en el encuentro de la mejor solución que será desde
luego aquella que concilie intereses aparentemente encontradas.
Se evidencian pues, las grandes responsabilidades del directorio jefe por tanto es
indudable que debe poseer al menos las condiciones o cualidades siguientes:
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CUALIDADES DE UN JEFE
A. Energía
B. Estabilidad emocional
C. Conocimiento de Relaciones Humanas
D. Facilidad para enseñar
F. Facilidad de Expresión
G. Competencia Técnica
a) Energía
Debe poseer energía mental y física para generar, animar y mantener ciertos
comportamientos en su empresa.
b) Estabilidad Emocional
Que se la proporciona la seguridad en sí mismo y la madurez
c) Conocimiento de Relaciones Humanas
Puesto que la mayor parte del tiempo los directores interactúan con sus
subalternos es1 de primordial importancia la práctica de las Relaciones Humanas
d) Facilidad para enseñar
La primera responsabilidad del jefe debe ser la preparación de su sucesor y el
cuidadoso seguimiento de sus colaboradores.
e) Facilidad de Expresión
Deberá transmitir con precisión y claridad los mensajes, facilitando su
comprensión
f) Competencia Técnica
Debe ser capaz de dirigir con eficacia e idoneidad a sus subalternos.
TIPOS DE JEFATURA
Los individuos en poder del mando difieren notablemente en el estilo del
comportamiento directriz.
Existen muchos intentos de clasificarlos de los cuales tomaremos el siguiente
modelo:
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a) Desde el punto de vista - Formal o Estatutaria
del origen del poder - Informal o Persona
b) desde el punto de vista - Paternalista

de la actitud en el ejercicio - Maquiavélica
del mando - Autoritaria o Autócrata
- Consultiva o Democrática
a) Desde el punto de vista del poder:

Formal o estatutaria: Corresponde a la Jefatura ejercida por el individuo
cuando es respaldado formalmente es decir, cuando su posición de mando es
institucionalizada mediante un nombramiento o con trato de trabajo.
Informal o Personal: Se presenta especialmente con personas que
encabezan organizaciones sociales de carácter informal. Este tipo de jefatura es
ágil, transitoria y espontánea, de ahí" que puedan aparecer varios jefes personales
o líderes que se alternan circunstancialmente para un sólo fin o para varios fines.
Dentro de la empresa aparecen en la organización informal y resulta importante de
considerar; pues la eficacia de la gestión formal depende en buena parte de la
influencia de los jefes informales, innatos o líderes.
b) Desde el punto de vista cíe la actitud en el ejercicio del mando;

Paternalista: El jefe que utiliza una actitud "Paternalista" proyecta en el
subalterno una imagen de bondad que utiliza como técnica de
manipulación,
La característica esencial es la esmerada atención que el jefe presta al
bienestar de sus subordinados los protege y guía con exceso de
sentimentalismo
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La consecuencia de este tipo de jefatura es la lealtad de las personas pero
también su inmadurez y un estado de lamentación al hallarse en situación
dependiente.
Síntomas de la dirección paternalista son las siguientes reflexiones:
Aunque no quiero herir sus sentimientos debo llamarle la atención0
Todos cometemos errores
En lo sucesivo siga mis consejos,
Maquiavélica: La jefatura Maquiavélica se fundamenta en el lema "El fin
justifica los medios: Es maestro de intrigas y se sirve de sus subordinados
para fines inclusive personales. Actúa influenciando al individuo y
manipulando al grupo, sustrae méritos e ideas de otros proyectando una
falsa imagen de sí mismo que está muy lejos de compartir
Síntomas de la dirección "Maquiavélica' son las siguientes reflexiones:
Divide y reinarás
El mundo es de los vivos
Piensa mal y acertarás
Si no haya constancia de que le concedí el permiso no justifico su
ausencia
Autoritaria o Autocrática: bajo este estilo de jefatura el director sustituye
por mandato los aspectos más informales y da ordeñes detalladas y
precisas conducentes a la supervisión rigurosa de los subordinados
impidiendo el desarrollo de cualquier iniciativa
Síntomas de le dirección ^autoritaria son las siguientes reflexiones;
Si permito la participación de los empleados lo único que consigo es
un retraso en la toma de decisiones,
He de presionar constantemente para conseguir
que hagan algo.
No se les paga para que piensen sino para que trabajen
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No necesariamente el jefe desconfía de la buena voluntad de sus subalternos pero
subestima sus capacidades y considera que tan solo él puede llegar a la decisión
óptima»
Consultiva o Democrática: Esencialmente la jefatura consultiva muestra
autenticidad en la recepción de ideas o sugerencias de los colaboradores
es por tanto, la antítesis de la jefatura autoritaria
La jefatura consultiva no menoscaba la autoridad formal del jefe porque el
derecho y la responsabilidad de decidir continúa siendo suyo,
Sin embargo., no se puede ir demasiado lejos en la utilización de esta
técnica porque puede generar en los subalternos la falsa impresión de que
se carece de decisión y de seguridad, en sí mismo para dirigirlos.
La jefatura consultiva produce que las órdenes se transformen en

soluciones en cuyo establecimiento han participado y desde luego este
ocasiona motivación y elevación de la moral, puesto que se evidencia la
importancia de sus aportes,
Síntomas de la dirección consultiva son los siguientes supuestos;
Mis opiniones pueden ser cuestionadas
- La participación de mis colaboradores permite su desarrollo
personal
Mis subalternos tienen derecho a conocer la información de los
problemas y la suficiente capacidad para señalar alternativas de
solución.
1.6.2 Integración: Es la segunda actividad de la función Ejecución. Integrar
se ha definido como "Obtener y articular los elementos humanos que la
organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento del organismo social"
Es por tanto una actividad permanente pues continuamente se deben relacionar
los cargos con las personas para obtener una productividad paulatinamente en as-
censo
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ETAPAS EN LA INTEGRACIÓN
Para transformar los individuos ajenos a la organización es parte sustancial
de ella se requieren las siguientes etapas;
Seleccionar
Inducir
Adiestrar
Desarrollar
Seleccionar. Es escoger personal calificado para cada puesto
En esta etapa se deben conciliar las características del individuo con los
requerimientos de cada puesto, El desequilibrio de estos dos aspectos origina
incapacidad para ejercer las funciones (cuando no se poseen los requisitos) o
desinterés e inestabilidad (cuando se poseen más de los requisitos exigidos por el
cargo).
Existen variados instrumentos de selección sin embargo, los más utilizados son la
solicitud de empleo la entrevista, 1db exámenes de conocimientos, las pruebas
psicotécnicas, la confrontación de referencia y los exámenes médicos
Inducir. Es familiarizar al nuevo personal con el trabajo.

La inducción puede hacerse a la empresa en forma general, a la
dependencia y al puesto de trabajo.
Corresponden por tanto a la Inducción aspectos tales como:
Celebración del Contrato de Trabajo. Afiliación al I.S.S.
Entrega del reglamento interno de trabajo Recuento sobre la
historia de la Empresa
Su objeto social
Número de empleados vinculados
Visita a las instalaciones de la Empresa
Presentación del nuevo empleado con sus compañeros de
dependencia.
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Relación y explicación de funciones del cargo en sí
Objetivos del departamento, etc.
Adiestrar. Es mejorar el desempeño mediante la instrucción y la

práctica. Es proveer al individuo de la capacitación necesaria
facultándolo para el ejercicio eficaz de su cargo.
Son sujetos del adiestramiento tanto los nuevos empleados como
los antiguos, tanto el personal de base como el directivo.
El adiestramiento no se refiere a conocimientos teóricos sino prácticos.
Desarrollar. Desarrollar tiene implícita la idea que hay algo que ya se

posee en -forma más; o menos innata y que requiere tan sólo ser
desarrollado,
Puede definirse por tanto como desenvolver las cualidades que cada
persona tiene para obtener su máxima realización posible.
Realización que se alcanza cuando los individuos se ubican en
aquellos cargos de la organización para los cuales tienen aptitudes
El desarrollo de personal mejora así; conocimientos, actitudes y habilidades.
En resumen;
Extraño + Selección = BUEN CANDIDATO
Buen Candidato + Inducción = BUEN EMPLEADO
Empleado + Adiestramiento = BUEN EMPLEADO
Buen Empleado + Desarrollo = EMPLEADO REALIZADO
1.6.3 Coordinación: La coordinación o unificación de esfuerzos día por día
cobra especial interés ya que males necesarios de la organización tales
como la especialización, el aumento de niveles jerárquicos, la tecnología
originan que sean cada vez más difíciles las acciones armonizadas.
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La coordinación ha sido definida como: la sincronización ordenada de los
esfuerzos para adecuarlos en cuanto a monto, tiempo y dirección al
ejecutarlos, resultando de ello acciones unificadas y armónicas que tiendan
al objetivo establecida".
Según Fayól la falta de coordinación o una coordinación inadecuada ocasiona
que:
Ningún departamento sabe ni quiere saber nada de los demás.
Existen zonas de aislamiento entre los talleres y las oficinas y lo
mismo ocurre entre diferentes departamentos.
Nadie se preocupa por el interés general.
La coordinación es, una función directiva pues todo jefe debe ejercerla mediante
su vigilancia y su autoridad personal. Es por tanto posible asegurar que un
buen coordinador es aquel que es capaz de lograr que 1+1 sea mayor que 2 es
decir, puede obtener una realización total superior a la suma de los participantes
individuales.
FORMAS DE COORDINACIÓN
Vertical: Es la realizada entre diferentes

eslabones de los diversos, niveles de la unidad
orgánica.
INT ERNA
Horizontal:.Es la realizada entre los
departamentos situados al mismo nivel en la es-
cala jerárquica.
Procesos Tecnológicos
Inversionistas Clientes
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EXTERNA Estado
Proveedores Distribuidores
Con otras empresas
Con la economía en general
ESTRATEGIAS QUE FACILITAD LA COORDINACION

a. Organización. Simplificada
b. Funciones claramente definidas
c) Planes armonizados
d. Buenos sistemas de comunicación
e. Coordinación Voluntaria
a) Organización Simplificada
Dentro de la Empresas se presenta que ciertas divisiones tienen actividades
que están en permanente relación. Este hecho es necesario tenerlo en cuenta
para conformar la estructura de la Empresa y facilitar la Coordinación,
Ejemplo, si Mercados debe prestar asistencia a Ventas es muy
aconsejable que las dos unidades dependan de un solo Jefe.
En una Empresa Comercial de ventas al por menor es conveniente que
ventas y compras estén en estrecha relación. Sin embargo, esto no es valedero
para una Empresa de servicios por tanto sus estructuras deben ser diferentes.
b) Funciones claramente definidas
Para hacer posible cualquier ejecución se requiere que las
responsabilidades sean claramente definidas. En verdad, esto evita dualidades,
celos entre las secciones o aspectos oscuros, de los cuales nadie es responsable.
Cuando los miembros del organismo social conocen exactamente quién
hace y que hace la Coordinación se facilita.
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c) Planes Armonizados
La coordinación debe preverse desde el momento mismo en que se realiza
un plan a fin de relacionarlo con otros planes existentes en la Empresa.
Por ejemplo, no .habrán planes armonizados en una Empresa cuya política
sea la de reducir personal pero los propósitos de rentas conlleven una expansión
del mercado.
Por otra parte, debe buscarse una perfecta correspondencia en la contribución de
cada una de las actividades componentes de un plan para que se realicen en la
cantidad y tiempo requerido.
En otros términos es necesario establecer al diseñar un plan, cuales son las
actividades necesarias, cual es su secuencia, tiempo de realización de todas y
cada una y un punto de referencia hacia el cual converjan. Por ejemplo, para
lanzar un producto de mercado el punto de referencia es la fecha de lanzamiento,
las actividades y su secuencia serán desarrollo del nuevo producto, estudio de
aceptación del nuevo producto por parte del mercado, gestiones legales, campaña
publicitaria de introducción paralela a la ubicación del producto en sitios de venta.
Habría una queja justificada de descoordinación para el ejemplo anterior si se
hiciera publicidad pero no se ubicara el producto en el sitio de vente lo que
acarrearía pérdida de esfuerzos y dinero.
d) Buenos sistemas de comunicación.

Entre la coordinación y la comunicación existe una estrecha relación a tal
punto, qua los sistemas de comunicación deben suministrar el flujo do toda la
información que se necesite a nivel de director y de ejecutantes, de otra forma la
consecuencia obvia es la descoordinación inmediata.
Los sistemas formales de comunicación deben elaborarse de tal forma que
especifiquen quién ha de producirlos, cual es el contenido, la oportunidad y su
destino. Por ejemplo, al realizar una venta el vendedor que la realice debe
elaborar factura original para el comprador en la que se especifique la cantidad
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vendida, precio, instrucciones de entrega, con copias para las dependencias de
ven-contabilidad y bodega.
e) Coordinación Voluntaria
Aunque se destacó el papel del director como elemento coordinador es
indudable que la mayor parte de la coordinación tiene lugar a través del deseo
permanente de los individuos pertenecientes a un mismo nivel jerárquico, de
conseguir una acción unificada. Así por ejemplo el jefe de suministros y el
superintendente de fabricación voluntaria e informalmente pueden tratar
dificultades y necesidades de abastecimiento en un Comité al que asisten pero
convocado para un asunto distinto
Desde luego, que no siempre es posible armonizar escuerzos en un mismo
nivel (Coordinación Horizontal), en este caso es necesario la intervención del
directivo superior (Coordinación Vertical)
Por último es necesario destacar el papel importantísimo que juega un
objetivo dominante dentro del espíritu del trabajo en equipe. Cuando las personas
conocen, comprenden y es más han participado en la fijación del objetivo
primordial, la coordinación es informal eficaz y voluntaria
1.7 TEORIAS.
Como se recordará la teoría de la Administración iniciada por Frederick

Taylor y Henry Farol, no contempló una preocupación auténtica por el hombre ya
que intentas como los realizados por Elton Mayo con sus experimentos en la
Western Electric si bien evidenciaron Ir importancia de los aspectos emocionales
del hombre, implicaron una relación simple de hacerlo sentir a gusto en la
empresa pero dejando implícita una relación de dependencia que estaba muy lejos
de permitir una satisfacción en el trabajo.
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Tan solo, hasta las décadas del cincuenta cuando aparece la Administración
por objetivos y la escala de necesidades y la del sesenta las teorías X y Y. Del
cuadro administrativo de Blake surgen planteamientos verdaderamente
revolucionarios que vinieron a modificar la mentalidad de "cuidar a la gente"
buscando el desarrollo de las personas y de las organizaciones.
DILEMA DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL
A lo largo de la teoría administrativa tradicional se trata con bastante insistencia

sobre la necesidad inaplazable de obtener el máximo beneficio mediante la
utilización de los recursos que los inversionistas han puesto a disposición de los
administradores. La anterior argumentación en muchas ocasiones choca con los
intereses individuales pues los miembros del organismo social trabajan no solo
para satisfacer sus necesidades fisiológicas mediante la recompensa monetaria,
sino que es muy frecuente la búsqueda de la satisfacción de necesidades
sociales, de estima y de autorrealización.
El dilema se presenta cuando se menoscaba la satisfacción de necesidades

individuales en aras de la obtención de los objetivos de la empresa, cuando
dándole el mayor énfasis a las metas de desarrollo de los individuos se
menosprecian. Los objetivos de la organización, el tratamiento parcializado con
algunas de las dos fuerzas encontradas ocasiona que la dirección no pueda
cumplir sus responsabilidades con la empresa, la economía y la sociedad en
general o que los individuos tomen su trabajo como el precio que deben pagar en
la vida.
Así pues, la administración moderna se encuentra avocada al formidable

desafío de alcanzar los objetivos de la organización pero permitiendo que los
empleados satisfagan sus necesidades individuales. Desde luego, no es tarea,
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fácil y precisamente este hecho es lo que ha originado, varias teorías que
pretenden dar una solución al dilema y que se verán seguidamente.
1.7.1 Teoría X y Y: representan dos maneras de ver a los hombres en el

trabajo; han sido en buena parte la causa de la inquietud que por estos temas se
ha despertado en los medios empresariales. DOUGLAS MC GREGOR, su autor,
sostiene que el comportamiento humano se puede predecir a partir de conjeturas
teóricas básicas; afirma: "podemos mejorar nuestras habilidades para controlar;
solamente si reconocemos que el control consiste en una adaptación selectiva a la
naturaleza humana, en vez de intentar que la naturaleza se conforme a nuestros
deseos. Si no tenemos éxito, la causa generalmente está en una selección
inadecuada de los medios. No es probable que mejoremos nuestra competencia
gerencial culpando a la gente por no comportarse de acuerdo con nuestros
deseos".
La teoría X,, de la cual emana la dirección y el control a través del ejercicio
de la autoridad presenta una concepción del hombre como un ser inmaduro que
detesta el trabajo y que en consecuencia, debe ser motivado con la amenaza del
castigo para que realice su .tarea.
En control la teoría Y, se basa en el principio de la integración y concibe al

hombre corro un ser maduro movido, siempre por fuerzas Psicológicas de
autorrealización.
POSTULADOS DE LA TEORÍA "X" o del "PAN Y EL PALO"

a. Si ser humano promedio siente un destino natural hacia el trabajo y lo
evitará siempre que pueda.
b. Debido a este desgano por el trabajo, la mayoría de las personas tienen
que ser dirigidas, controladas y coaccionadas con castigos para conseguir
que hagan un esfuerzo adecuado para alcanzar los objetivos de la
organización.
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c. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea eludir
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y prefiere ante todo
su seguridad.
En conclusión a estos postulados nos llevan a considerar que el hombro
promedio prefiere ser muy bien tratado, y poco exigido.
POSTULADOS DE LA TEORIA Y o de la '' IINTEGRACION”

a. El gasto del esfuerzo mental y físico en el trabajo es tan natural como un
juego.
b. El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de
obtener la colaboración hacia los objetivos de la organización. El "hombre
aplicará auto dirección y autocontrol al servicio de los objetivos si está con
ellos comprometido.
c. El compromiso con los objetivos está en función de las recompensas
asociadas son su realización.
d. El ser humano promedio aprende bajo condiciones adecuadas no sólo a
aceptar sino a buscar responsabilidades.
e. La capacidad, de ejercer la imaginación., la inventiva y la creatividad en
la solución de problemas de la organización está ampliamente distribuida en
toda la población.
f. Bajo las condiciones de la vida industrial actual, las potencialidades
intelectuales del ser humano son utilizadas sólo parcialmente.
APLICACIÓN DE LAS CONJETURAS X e Y

Lo que Mc Gregor llama teorías X e Y son sólo eso; conjeturas acerca de
la naturaleza humana por tanto resultan incompletas como estrategias
gerenciales.
Así, un directivo con fuertes tendencias hacia las conjeturas X probablemente
aplique las siguientes estrategias:
Control estricto
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Sanciones fuertes
Poca delegación
Nula participación;
La estrategia gerencial derivada de este comportamiento influye
en el de sus Subordinados.
Así, cuando un individuo es tratado corno perezoso, incapaz, irresponsable o falto
de iniciativa tiende a adquirir estas mismas características. Caso similar se
presenta cuando el individuo es tratado como persona responsable, inteligente y
capaz.
Esquematizando lo anterior se observa:
CONJETURAS X ESTRATEGIA X
- La gente es irresponsable -Control estricto
Detesta el trabajo_______________ -Poca delegación
Tiene poca ambición -Sanciones fuertes
Carece de iniciativa -Huía participación
CARACTERÍSTICAS
Trabajadores apáticos
Faltos de iniciativa
Responden tan solo a motivaciones económicas
CONJETURAS Y ESTRATEGIA Y
- La gente es activa - Delegación

- Busca responsabilidades - Participación
- Posee ingenio e imaginación - Auto dirección
Autocontrol
CARACTERÍSTICAS Y
Individuos en permanente
superación y desarrollo
Individuos comprometidos con
los objetivos de la empresa.
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Por último es necesario tener en cuenta que para obtener unas
características “Y” se requiere de un proceso prolongado puesto que no
es el cambio intelectual que se busca, sino un cambio en la manera de
sentir. Es una actitud entre los hombres que emana, no de aspectos
racionales sino de valores sentidos.
1.7.2 Liderazgo: Liderazgo, en psicología social, rol de la personalidad en

el análisis de grupos pequeños. En sociología, influencia que se puede ejercer
sobre una colectividad.
La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de
la sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras
tantas formas de autoridad:
a. El líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y
poderes superiores a los de otros dirigentes;
b. El líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha
ostentado el poder desde hace mucho tiempo.
c. El líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las
elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los
demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la
empresa privada.
La sociología contemporánea subraya la importancia del papel que
desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe, sobre los
subordinados. También se interroga sobre cuál es la estructura que favorece que
una persona se sitúe en posiciones superiores a las de los demás, cuál es la
naturaleza de la legitimidad que obtiene el líder y de dónde proviene. En este
supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios de comunicación en
los albores del siglo XXI.
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A.DEFINICIÓN DE LIDERAZGO. Existen alrededor de 300 definiciones de
liderazgo, pero la más acertada es la que dice que el liderazgo es Influencia.
Influencia es la Habilidad para conseguir seguidores. Puesto que es una habilidad,
se puede aprender.
“El que piensa que dirige y no tiene a nadie siguiéndole, sólo esta dando un
paseo”. Viene de la Palabra griega juperetes, que significa: un remero
subordinado, cualquiera que sirve con las manos, cualquiera que ayuda a otro en
un trabajo, un ayudante.
B. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO. A lo largo del, curso, los temas

tratarán cualidades, principios y otras características inherentes al liderazgo. Aquí
se mencionarán algunas importantes en relación a la definición dada.
C. FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Busca la efectividad.
Eficiencia Efectividad
Eficacia Grado en el que
Acciones óptimas Resultado de las
+ una acción alcanza los =
para lograr un acciones óptimas y el
resultados esperados
propósito logro de las metas
Puesto que el liderazgo no es una posición, es necesario que éste sea efectivo en
lo que se propone. Que las metas se logren con acciones adecuadas a las
mismas. Eso es efectividad. Se necesitan ministerios efectivos que impacten las
vidas y la sociedad.
♠ Proporciona orientación. Puesto que es alguien que guía a otros, enseña La
forma de actuar y de vivir, orientando los pasos a seguir
♠ Siempre actúa. Demostrando así su servicio, su fe y su ejemplo.

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PERSONALIDAD DEL LÍDER
A. DEFINICIÓN Y DIFERENCIACIÓN DE TÉRMINOS. Se deben definir y

diferenciar estos términos que generalmente se usan en nuestro medio.
Personalidad: Conjunto particular de atributos, cualidades, rasgos y
comportamientos que caracterizan la individualidad de una persona y por medio
de la cual, junto con sus atributos físicos, se reconoce a una persona como
individuo único.
Temperamento: Basado en la Teoría de los cuatro humores del ser humano
(sangre, bilis amarrilla, bilis negra y flema) planteada por Hipócrates se planteó
una hipótesis sobre cuatro tipos de temperamento correspondientes a los cuatro
humores.
El tipo sanguíneo con exceso de sangre, implicaba ser vigoroso y atlético
♠ EL tipo colérico con un exceso de bilis amarilla se enojaba con facilidad
♠ El tipo melancólico con exceso de bilis negra por lo general se sentía deprimido
o triste
♠ El tipo flemático con exceso de flema se sentía cansado o flojo crónicamente.
♠ Idea de la personalidad en relación con las características físicas.
Carácter: Características básicas de la personalidad de un individuo
específicamente relacionado con los valores y las actitudes en un nivel moral.
B. RASGOS QUE DISTINGUEN LA PERSONALIDAD DEL LÍDER. Puesto que
la personalidad es un conjunto de rasgos, cualidades, atributos y comportamientos
que definen la individualidad; se señalan algunos rasgos que deben constituir la
personalidad de un líder. Sin embargo puede haber muchos más.
 Entusiasmo: Ningún pesimista fue un gran líder. En toda oportunidad el
pesimista ve una dificultad, en cambio el. optimista ve una oportunidad en toda
dificultad. El optimista ríe para olvidar, el pesimista olvida para reír. El buen
líder conoce el valor que tiene una contagiosa sonrisa.
 Integridad: El. líder tiene que ser digno de la confianza de aquellos que los
siguen, es un hombre o mujer de palabra.
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 Disciplina: El hombre que tiene calibre de líder trabajará mientras otros
malgastan el tiempo, estudiará mientras otros duermen. Orará mientras otros
juegan.
 Confianza (Seguridad): Si el líder no cree en sí mismo, nadie creerá en él
 Decisión: La indecisión-en momentos de emergencia destruye la capacidad
del líder.
 Valor: EL valor es la capacidad para permanecer en el peligro 5 minutos más.
 Lealtad: Se expresa por medio de la constancia, la resolución y la fidelidad.
 Generosidad: Esta la demuestra el líder que puede olvidarse de sus propias
necesidades por el interés de los demás.
 Deseo de realización: Alguien ha dicho que el entusiasmo, como el
combustible del jet, puede servir para dispararlo hacia realizaciones jamás
alcanzadas.
 Autoridad: La excelencia en el. liderazgo exige una fuerte sensibilidad para
usar la autoridad precisamente en el momento oportuno.
 Creatividad: El. pensamiento creador es simplemente la capacidad para
pensar originalmente.
 Delegar: El líder permite a las personas que tiene bajo su dirección que
funcionen responsablemente en determinada tarea.
 Resolución: Para ayudar a dirigir a los demás, la persona tiene que saber qué
es lo que quiere y cómo lograrlo. Si le es difícil hacer decisiones, los discípulos
perderán la fe y la confianza en ella y comenzarán a poner en tela de juicio su
capacidad. Cuando el Líder está seguro de La voluntad de Dios, y sabe que es
correcto su curso de acción, puede hacer de inmediato la decisión pese a las
circunstancias.
 La fe y la oración.
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EL PRECIO DEL LIDERAZGO
1. La crítica: Si uno no puede aceptar la crítica, eso significa que básicamente es
emocionalmente inmaduro. El hecho de que esté más visible lo hace más
susceptible a La crítica.
2. La fatiga: Un Líder sabio tratará de hallar un equilibrio, y buscará un
pasatiempo, una marcha más lenta, para reducir la tensión. El. cuidado
adecuado de la salud, el descanso y el equilibrio ayudarán a que el líder
mantenga su capacidad de persistir.
3. Tiempo para pensar: La solución no está en trabajar más intensamente, sino
en trabajar más hábilmente.
4. La soledad: Una de tas razones por Las cuales la soledad es tan difícil es que
los lideres pueden necesitar emocionalmente a la gente. Por esa razón no
pueden llegar a ser personas privadas. Los líderes están a menudo separados,
ese es un gran precio que tienen que pagar.
5. Identificación: Para identificarse con tas personas, el líder tiene que pagar el
precio de apartar tiempo para conocerlas: compartir sus emociones, victorias y
derrotas.
6. Decisiones desagradables: Es el de hacer tas decisiones obligatorias que
afectan el bien fundamental de su ministerio. Las organizaciones cristianas
tienen problemas en este punto porque los líderes son naturalmente reacios a
herir a Las personas.
7. La utilización del tiempo: Tenemos que hacer un presupuesto de nuestro
tiempo en forma tan cuidadosa como presupuestamos nuestro dinero.
El rechazo: Siempre hay la posibilidad cierta de que alguna parte sea calumniado
PRINCIPIOS PARA UN EXCELENTE LIDERAZGO
 Principio: Norma o idea fundamental que rige el pensamiento y/o la conducta.

 Excelencia: Superior calidad o bondad que constituye y hace digna de
singular aprecio y estimación en su género una cosa.
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 Excelente: Que sobresale en bondad, mérito o estimación entre Las cosas
que son buenas en su misma especie.
Estos principios son:

1. Haga hincapié en lo futuro: La excelencia requiere que él haga responsables
a los hombres dándoles tareas y ofreciéndoles motivación para que puedan
realizarlas en lo futuro.
2. Resolución de Problemas: El manejo adecuado de las situaciones
problemáticas exige tacto y a La vez la habilidad para manejar a las personas.
Esto requiere que se tome La acción necesaria para hacer frente a Las
razones que produjeron la tensión y el conflicto. Los problemas con la gente no
se harán mayores, silos mantienes pequeños. Para hacer eso tienes que
actuar rápida y directamente cuando comience a aparecer la más leve tensión
entre los individuos.
3. Aprenda de los errores: Tomás A. Edison, según se informa decía: “No lo
llames un error; llámalo una educación”. Frecuentemente, el éxito depende de
la habilidad del líder para no cometer el mismo error dos veces.
4. Sea flexible: La habilidad para hacer cambios cuando sea necesario.
5. El compromiso con la gente: Haga que su gente obtenga un compromiso
con usted.
Conclusión: No es tanto lo que el líder piense que está tratando de hacer, sino lo
que piensen las personas que están bajo su dirección.
PELIGROS DEL LIDERAZGO: Debe existir una buena forma de despertar el

interés de sus alumnos. Consulte el material de apoyo acerca de las claves para
despertar el deseo de aprender.
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A. Orgullo G..Envidia
B. Murmuración H.Codicia
C. Rebelión I. Sexo opuesto
D. Revelaciones falsas J. Esperar la recompensa
E. Desánimo K. Temor
F. Negligencia
Se recomienda preparar esta clase desde la clase anterior en la cual se deben
repartir cada uno de los puntos entre los alumnos para que el día de La clase ellos
expongan cada uno de los peligros explicando:
 A qué se refiere.
 Por qué significa un peligro para el líder
 Cómo enfrentado y vencerlo
Esta explicación de los alumnos puede ser creativa, algunas veces se limitarán
exponer pero en otras podrán hacer representaciones o elaborar material
importante. El profesor puede dar recomendaciones para que los alumnos no se
limiten a una simple exposición. El manejo del tiempo es un factor importante para
esta clase, pues sólo dispone de una sesión para desarrollarla.
TIPOS DE LIDERAZGO.
1. AUTOCRÁTICO
♠ Es eL estilo de liderazgo en donde sólo el líder fija las reglas, sin participación
del grupo
♠ El líder determina las acciones y técnicas para la ejecución de las tareas.
♠ El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su
compañero de trabajo.
♠ El líder es dominador y personal en los elogios y en las críticas al trabajo de
cada discípulo.
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Influencia de este estilo en los resultados:

♠ El grupo muestra fuerte tensión, frustración y agresividad y ninguna
espontaneidad e iniciativa, ni formación de grupos de amistad.
♠ El trabajo se desarrolla con la presencia física del líder.
♠ Presenta mayor cantidad de trabajo producido.
2. DEMOCRÁTICO
♠ Las reglas son debatidas y decididas por el grupo, estimulado y asistido por el
líder
♠ El grupo mismo esboza tas acciones, maneras y medio para alcanzar el
objetivo, solicitando el consejo del líder, cuando es necesario. Este sugiere tas
alternativas para que el grupo escoja.
♠ La división de las tareas queda a criterio del grupo y pueden elegir libremente a
sus compañeros.
♠ EL líder busca ser un miembro normal del grupo, es objetivo y se limita a los
hechos con críticas y elogios.

♠ Hay formación de grupos de amistad.
♠ Se mejora la comunicación líder-grupo.
♠ El trabajo muestra un ritmo suave y seguro aún cuando el líder no esté.
♠ Hay compromiso y sentido de responsabilidad, integración grupal. y
satisfacción.
3. LIBERAL
♠ Es el. estilo en donde el líder da libertad completa para las decisiones grupales
o individuales, con participación mínima del líder.
♠ La participación del líder en el debate es mínima, presentando sólo algunos
materiales
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♠ al grupo e indica que podría proveer información de ser requerida.
♠ Las decisiones sobre tareas y escogencia de compañeros quedan a cargo del
grupo.
♠ El líder no hace intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos
Solamente hace comentarios irregulares sobre tas actividades de los miembros
cuando se Le pregunta.

♠ La producción del grupo es mediocre.
♠ Las tareas se desarrollan al azar, con oscilaciones y pérdida de tiempo.
♠ Se genera una situación de individualismo y poco respeto con relación al líder.
Conclusión
El estilo apropiado depende mucho de la tarea y de la fase en que se halle la
organización, así como también de La necesidad del momento.
1.7.3 Comités de grupo: En la mayor parte de nuestra vida nos

desenvolvemos en grupos sociales. Nuestro comportamiento así como el de las
personas que nos rodean depende de los grupos sociales a los cuales
pertenecemos y del aprendizaje social de papeles, que hemos asumido, o que nos
ha correspondido desempeñar.
La presente unidad tratará de dar una visión panorámica del desempeño de
papeles sociales y la adquisición de posición social dentro de un grupo.
OBJETIVO TERMINAL.
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar y discriminar los
conceptos de "rol", "status" y "líder. A la vez podrá identificar, los pasos que
caracterizan la estructuración de las interrelaciones de un grupo hasta la aparición
del líder,
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OBJETIVOS INTERMEDIOS
1. El estudiante podrá enumerar e identificar las consecuencias de la organización
en las interacciones de un grupo.
2. El estudiante describirá "división del trabajo".
3. El estudiante podrá describir que' es el "Status".
4. Dado un personaje de un ejemplo, o una persona de la vida real, el estudiante
podrá identificar los roles que dicho individuó desempeña.
5. El estudiante será capaz de discriminar los tipos de líder y las clases de mando,
de tal manera que pueda identificarlos en un caso dado.
EXPECTATIVAS DE CONDUCTAS DE GRUPO (Roles y Status).
La interacción de los seres humanos conduce a una infinidad de procesos

sociales importantes, que a su vez promueven la acción social.
En el momento en que la interacción de los miembros de un grupo se hace
más organizada, se inicia la formulación de objetivos comunes, aparecen normas
de interacción, el comportamiento individual se va tornando más interdependiente
y aparece la DIVISIÓN del TRABAJO, es decir, se determinan las actividades para
realizar y se distribuyen en forma de funciones y responsabilidades entre los
miembros del grupo.
La Conducta como desempeño de papeles (Roles)

La diferenciación de tareas y responsabilidades de los miembros de un
grupo, conduce a una estructuración de roles (o papeles conductuales).
Toda posición que tengamos dentro de un grupo lleva consigo un conjunto
de conductas "apropiadas" que llamamos papel o rol. Podemos considerar los
papeles conductuales como relacionados con la posición que tenemos en un
grupo o en el puesto de trabajo.
Cuando una persona desempeña o acepta desempeñar un rol social, se
espera que su comportamiento sea adecuado para el rol o que la adapte a un rol.
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Por Ejemplo se espera que un médico de edad avanzada sea “austero” pero
"gentil" que un juez sea ".sobrio".
Algunos de nosotros hemos aprendido a desempeñar los roles correctos en
el momento apropiado mientras que otros permanecen confusos en cuanto a sus
papeles como seres humanos y miembros de determinados grupos sociales.
Tipos de Papeles: Las palabras “rol" y "papel" han sido tomadas del
teatro, porque, para el actor hay un escenario y le han determinado en un "guión"
lo que tiene que hacer y decir.
En la "vida real" operamos en un ''escenario” y si no tenemos un guión
nuestra conducta está prescrita. Desempeñamos papeles de hijos, de padres, de
estudiantes, de amantes, de trabajadores, de deportistas etc, y según el papel, el
grupo social espera determinadas conductas.
Los roles pueden clasificarse en cuatro tipos generales:
a. los papeles de sexo (varón y hembra),
b. los papeles de parentesco,
c. los papeles sociales y
d. los pápelas ocupacionales
El aprendizaje de los papeles comienza en los primeros años y continúa a
través de la vida.
Conflicto da Rol: En algunas ocasiones, la gente actúa de un modo que

contradice las expectaciones del rol. El comportamiento del individuo quebranta
en cierta forma las exigencias del rol como en el caso de un enterrador de
apariencia alegre, o un cirujano que silbe mientras efectúa una operación. La
conducta sin relación al rol o a la que difiere de las exigencias usuales del rol,
puede indicar que la persona se siente insatisfecha de ciertas exigencias del rol.
Generalmente un individuo desempeña varios roles a la vez y puede haber
incompatibilidad entre los papeles asumidos. El individuo tratará entonces de
reducir la incompatibilidad modificando su comportamiento o en uno o ambos
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roles, o abandonando uno de los roles. Ejemplo: un muchacho, hijo del dueño de
una empresa, ingresa a trabajar a dicha empresa.
En el hogar puede actuar con autonomía y sus órdenes son cumplidas, pero en la
empresa debe comportarse según el reglamento interno y depender de la junta
directiva o El muchacho debe entonces modificar su comportamiento habitual y
seguir siendo miembro de la empresa o abandonarla.
Posición dentro de un grupo (Status): Como se ha dicho anteriormente, en

los grupos estructurados surge la división del trabajo; según esta división los
miembros del grupo adquieren o se ubican en determinada "posición social" que
se denomina, "status". La estructura social categoriza sus miembros según las
diferencias más importantes. Ejemplo: sexo, edad, antigüedad, capacidad
intelectual, títulos obtenidos, cantidad de acciones de una empresa ' etc.
• El status o posición social también puede relacionarse con la ocupación, la
situación de influencia, el nivel socio-económico, la jerarquía o la combinación
de todos estos aspectos. En general la posición social o status de un individuo
en relación al grupo, depende en gran parte de su capacidad para satisfacer las
necesidades del grupo, Ej: en una empresa los ascensos pueden alcanzarse
por antigüedad, porque se supone que un miembro antiguo conoce los
mecanismos y puede satisfacer las necesidades mejor que un miembro nuevo.
1.7.4 La comunicación: Existen muchas definiciones, una podrá ser: "Es el

intercambio por medio de palabras, escritos o símbolos o mensajes; de tal forma
que uno o varios miembros de la organización compartan el sentido y el
entendimiento de los otros".
La comunicación debe implicar una reacción de la persona receptora, de
acuerdo con la idea, sentido y orden que contiene el mensaje. Es a la vez un acto
bilateral, direccional y en algunos casos multidireccional.
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La Comunicación y el proceso Administrativo: La comunicación la hemos
considerado como una función continua, no secuencial dentro del proceso
administrativo, debido a la razón de ser, el medio facilita la realización de las
funciones básicas del proceso.
Una comunicación eficiente, es el resultado de una administración
competente y no el origen de ella, es posible ser un buen informador pero un
mal directivo, sin embargo, un buen directivo siempre debe ser un buen
comunicador.
Particularmente en la labor de ejecución es indispensable que se mantenga
una clara y adecuada comunicación a todos los niveles. En general todo el
proceso administrativo deberá ser alimentado por esta función, aunque es
necesario aclarar que el poner énfasis en los medios, Ias técnicas y los dispositi-
vos, no son la solución, cuando la dificultad está en una dirección inepta.
Clasificación de la Comunicación.
1. Descendente y Ascendente;
La comunicación descendente, suele darse entre el personal de un nivel
superior hacia uno inferior, por lo general está formada por instrucciones, normas,
órdenes o políticas. La ascendente va en sentido inverso y usualmente consta de
solicitudes, informes de actividades o resultados de investigaciones.
La mayoría de las empresas insisten en estimular les canales voluntarios de
comunicación, especialmente horizontales para acelerar la información y mejorar
el entendimiento, debido al complicado procedimiento y, el tiempo requerido para
la comunicación cuando existen demasiados niveles jerárquicos; lo anterior se
basa en una comprensión entre los superiores qua estimula este tipo de rela-
ciones, que los subordinados se abstengan de comprometerse en aspectos de
política o proyectos a seguir que escapan a su autoridad y que los subordinados
mantengan a los superiores informados de sus actividades.
2. Comunicación Formal e Informal:
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Por comunicación formal se entiende aquella que está oficialmente reconocida y
que emplea los canales previamente definidos y las formas normalmente
aceptadas en la empresa. Por ejemplo: cartas, memorandos, boletines, manuales
de departamentos o secciones y otras. Comunicación informal es aquella que se
da espontáneamente entre los grupos sociales debido a los intereses personales
y de grupo. A menudo es muy difícil precisar los canales informales de
comunicación, pero con frecuencia funcionan muy eficientemente, a pesar de no
estar con fuentes oficiales de información la comunicación es directa y flexible,
y tiene gran aceptación en todos los grupos, puede distorsionar el mensaje, por lo
tanto es poco confiable, sin embargo es una actividad que se da no podemos
ignorarla. En consecuencia se le debe utilizar como implementación de los
canales normales de comunicación, detectando la forma como opera y sus ele -
mentos para extraer aquellos aspectos que consideremos positivos para aplicarlos
oportunamente.
3. Comunicación Oral y Escrita;
La comunicación oral tiene las ventajas de la rapidez y el intercambio completo,
es decir ahorra tiempo, permite el contacto personal, crea espíritu de colaboración;
el que habla se siente comprometido a hacerse entender, pero para que las
ventajas descritas sean ciertas, es necesario la preparación del orador, tener
definidos los puntos a tratar, interesar al auditorio, hacer un resumen de los puntos
principales, de lo contrario éste tipo de comunicación saldrá más costosa por
pérdida de tiempo, deformaciones y errores posteriores. La comunicación escrita
suele estar formulada de una manera mas cuidadosa y a veces puede ahorrar
tiempo y dinero, utiliza gran cantidad de trabajo de oficina, su uso en algunas
ocasiones es indispensable que tenga esta forma, como para documentos legales,
acuerdos, resoluciones, contratos, reglamentos etc. Tiene la ventaja de poder
retener informaciones por ciertos períodos de tiempo a criterio de la empresa; que
puede obedecer a razones de orden legal como documentos,.contabilidad etc.
Pueden desarrollarse criterios en relación con la retención, para evitar que en
ciertos casos sea , necesaria y doble.
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Es indispensable en este tipo de comunicación la claridad y la sencillez en
el lenguaje para que pueda ser interpretado debidamente por aquellos a quienes
va dirigido.
4. Comunicación Interna y Externa.
Comunicaciones internas son aquellas que se efectúan en diferentes sentidos,
entre los diversos niveles dentro de la empresa, aunque ésta tenga diferentes
ubicaciones geográficas, pueden ser orales o escritas, ascendentes,
descendentes u horizontales. Comunicaciones externas son aquellas que se
realizan con personas o entidades ajenas a la empresa, para la realización de sus
operaciones o para presentar una imagen de la empresa al público en general,
para ello puede ampliar diversidad de medios o canales tales como volantes,
documentos, folletos, revistas, películas, radio, tv, diapositivas, etc.
Interferencias en las 'Comunicaciones:

Toda aquella que disminuya la ejecución de la comunicación y que no
permita el completo entendimiento del mensaje, podemos considerarlo como
interferencia, en este sentido la comunicación es una ilusión porque se da por
hecho el mutuo entendimiento; las interferencias se pueden disminuir, pero nunca
suprimir totalmente para obtener la comunicación perfecta. Dentro de las más
comunes podemos mencionar las siguientes:
1. Mala expresión de los mensajes independientemente del medio o canál

de comunicación empleado, la poca claridad por no enunciar en forma abierta el
problema o asunto a tratar, se hablan y escriben desviaciones y vaguedades que
ocultan el verdadero sentido del mensaje. Esta falta de claridad t.iene por
consecuencia errores con frecuencia costosos y que originan la necesidad de
aclaraciones pertinentes.
2. Condicionamiento de los problemas en términos de lo que

nos ha sucedido, esto es propio de la naturaleza humana ,la persona media
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interpreta las comunicaciones a términos individuales y los defiende por ser los
suyos.
3. Deformación por mala interpretación, quien recibe muchos mensajes y
debe a su vez dar información, no exactamente en los mismos términos, por
tratarse de personas de diferentes niveles y características, suele alterar
en algún grado el mensaje original debido a que este proceso requiere de una
habilidad que suele ser adquirida si no se posee.
4. Pérdida de retención, los estudios realizados al respecto demuestran
que la retención de una mensaje oscila el 50 y 60% lo cual demuestra la
necesidad de repetición.
5. Falta de atención, es propio de la mayoría de las personas o escuchar
sin interés o no leer, bien sea por preocupaciones ajenas al caso o la simple
indiferencia por el punto de vista del otro o el no tener la oportunidad
de expresar su punto de vista.
6. Desconocimiento de los antecedentes, con frecuencia, éstos no son
considerados, a pesar de ser la razón fundamental de lo que se pretende anunciar.
7. Periodo insuficiente de ajuste: hay ocasiones en que lo
que se comunica afecta seriamente la posición de los empleados, o implican
acciones posteriores que requieren la planeación y desarrollo, por tanto no deben
forzarse los cambios, sin considerar un periodo adecuado de aceptación.
8. Evaluación prematura, existe esta tendencia en vez de
mantener una posición de imparcialidad frente al mensaje,
que después permita tomar una posición o actitud más inteligente.
9. Temer de exponer el mensaje, esto conduce a verdades parciales o a
omisiones, bien sea porque se crea que la información no es suficientemente
importante para comunicarla, o porque temiendo las consecuencias de una
completa revelación conduce al superior deliberadamente a conclusiones
erróneas.
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10. Ineficiencia para comunicarse, bien sea por pereza, o suponer que
todo el mundo lo sabe, recortar la información o desconcertar deliberadamente.
Medios de Comunicación: Los medios de comunicación los podemos clasificar

de acuerdo con la forma como se transmite el mensaje, es decir, escrita o
verbalmente. Algunos de los procedimientos para establecer las comunicaciones
podrían ser los siguientes:
1. Los informes de comisiones

2. Los nombramientos de comisiones
3. Las juntas de dirigentes
4. Las actas de las reuniones
5. Los oficios que se dirigen a los empleados
6. La estandarización de los procedimientos de operación
7. Los periódicos y propaganda en ellos
8. Los contratos
9. Las difusiones audiovisuales
10. Los planes y programas
11. Los manuales
12. Los informes periódicos
13. Los memorandos
14. Las carteleras
15. Los eventos sociales
16. Las encuestas
17. Los cursos de capacitación
18. Los boletines
19. Las conferencias
20. Las gráficas, planos y dibujos
21. Las circulares
22. Los reglamentos y estatutos
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23. La exhibición de películas
24. Los libros, estudios y folletos
25. Las gráficas de organización
26. Los comités o grupos de trabajo
Debe existir el feedback o retroalimentación, es decir respuesta entre el emisor y
el receptor.
1.7.4.1 Normas Icontec
Ver gráficas norma 1486 para la elaboración de trabajos.

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1.7.4.2 Propuesta: Documento que expresa o consigna la idea inicial
de un trabajo de investigación. Puede constar de:
Tema
Titulo provisional.
Breve descripción general del problema.
Justificación inicial o preliminar. Objetivo
provisional.
Clase de investigación (modelo teórico) o trabajo
propuesto. Posibles colaboradores en la investigación.
Recursos disponibles (materiales, institucionales y
financieros). Bibliografía.
1.7.4.3 Anteproyecto: Informe que contiene la estructura formal de

la propuesta para el inicio de una investigación. Puede constar de:
a- Titulo.
b- Formulación del problema.
c- Justificación.
d- Objetivos general y específicos.
e- Marco referencial (teórico, histórico, conceptual, estado
actual, científico y tecnológico, entre otros).
f- Diseño metodológico preliminar.
g- Nombres de las personas que participan en el proceso.
h- Recursos disponibles (materiales, institucionales y financieros).
i- Cronograma. Bibliografía.
1.7.4.4 Proyecto: Documento que presenta los presupuestos

teóricos, metodológicos y financieros para la ejecución de una investigación.
Puede constar de:
a-Título.
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b- Definición del problema (antecedentes del problema, formulación,
descripción).
c- Justificación.
d- Objetivos general y específicos.
e- Marco referencial (teórico, conceptual, histórico, estado
actual, científico y tecnológico entre otros).
f- Diseño metodológico. Definición de hipótesis, variables e
indicadores, universo, población, muestra e instrumentos, y estudio
piloto, si la investigación lo requiere.
g- Método o estructura de la unidad de análisis, criterios de validez y
confiabilidad.
h- Esquema temático (capítulos provisionales del informe de
investigación).
i- Personas que participan en el proyecto.
j- Recursos disponibles (materiales, institucionales y financieros).
k- Cronograma.
l- Bibliografía.
m- Posibilidades de publicación.
En caso de no requerirse alguna de estas fases, se continúa con el orden de
enunciación, con el previo consenso académico. No se desarrollan los puntos
anteriores porque estos aspectos forman parte de la metodología de la
investigación.
Los documentos resultantes de estas etapas de planeación de la investigación
pueden incluirse en el documento final en la primera parte del cuerpo del trabajo
después de los preliminares, o como anexos si fuera necesario.
DESARROLLO O EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
La etapa de desarrollo o ejecución del proyecto es aquella en la cual se verifican y

contrastan los presupuestos teóricos y metodológicos enunciados durante la
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planeación Esta etapa genera documentos tales como informes parciales del
desarrollo o ejecución del proyecto de investigación.
INFORME PARCIAL O DE AVANCE.

El propósito de este documento es informar a la institución patrocinadora y
al centro de investigación que genera el proyecto sobre:
1. El trabajo realizado hasta la fecha:
2. El trabajo que aún falta por hacer, y
3. El estado de la investigación (evaluación).
Características:
a-La periodicidad es pactada con la institución financiadora y no se justifica

ni para proyectos cortos (menos de un semestre), ni antes de terminar, por
lo menos, una etapa fundamental del trabajo.
b- El contenido técnico - científico está limitado por los resultados

alcanzados hasta el momento. Se espera tener una mejor interpretación de
los mismos en las fases posteriores del proyecto.
c- Si los resultados alcanzados son suficientes para hacer un informe o

publicación, deben incluirse en el informe de avance.
Elementos del informe de avance.
a- Nombre del proyecto.

b- Objetivo del proyecto.
c- Programa de actividades.
d- Cronograma propuesto inicialmente.
e- Actividades desarrolladas y trabajo realizado (compararlo con el
cronograma).
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f- Actividades y trabajo por hacer.
g- Replanteamiento del cronograma (si es necesario).
h- Resultados.
i- Resultados alcanzados si hay publicaciones ya realizadas, incluirlas).
j- Recursos económicos.
k- Recursos asignados al proyecto y su respectivo programa de
desembolsos explicar cómo se han utilizado hasta el momento los recursos
de equipos fungibles. Información, pagos de personal, etc., y cómo se
emplearán los restantes).
l-Solicitud de adiciones presupuestales (pocas instituciones aceptan ajustes
presupuestales. En estos casos es necesario justificarlos claramente).
DOCUMENTO FINAL
El documento final pone en común, los resultados del proceso de investigación

para su discusión y aplicación.
Requisitos
1. Papel
Cuando la presentación es en papel su color opacidad y calidad deben facilitar la
impresión la lectura y la reproducción. Se escribe por una sola cara de la hoja en
tamaño carta o A4 .
2. Márgenes y espacios interlineales
Para facilitar la encuadernación y la reproducción del documento, se deben
conservar los siguientes márgenes:
Superior 3 cm las hojas titulares tienen un margen de 4 cm).
Izquierdo 4 cm. (INCLUYE EL CM DE ENCUADERNACIÓN)
Derecho 2 cm.
Inferior 3 cm.
El título de cada capítulo recuerde que debe iniciarse en hoja independiente. A 4
cm en la parte superior.
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1.8 EL CONTROL.
Con el estudio sobre control finalizará la parte de las funciones fundamentales

secuenciales del proceso administrativo. En su desarrollo trataremos los
elementos fundamentales, estableceremos un proceso único de control, las
ventajas que obtendremos con su aplicación, los elementos básicos que se
pueden controlar y algunos sistemas generales, con relación a las más
específicas. En el estudio de cada uno de los puntos anteriores ss tratarán las
herramientas de control correspondientes.
El control consiste en la mediación de las actividades desempeñadas para

determinar lo que se está llevando a cabo en su ejecución, en forma cuantitativa
para corregir las desviaciones y asegurar el logro de los objetivos de .acuerdo a lo
planeado.
1.8.1 Proceso Básico de Control: La función administrativa del control

consiste en la medición v corrección de la ejecución, luego es función de cada
responsable, por alguna tarea asegurarse que se está desarrollando de acuerdo a
lo previsto, por tanto el proceso básico requiere:
1. Establecimiento de unidades de medida o
2. Mediación de la ejecución
3. Corrección de desviaciones
El proceso de control lo podemos resumir en el siguiente gráfico-
ENTRADA----- ACTIVIDAD ---------MEDICIÓN ----SALIDA

DESEMPEÑADA CUANTIFICADA
CORRECCION DE LA
DESVIACION
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En el gráfico podemos observar la entrada, es decir aquellas actividades que .se
van a desarrollar, de acuerdo con ciertos patrones o unidades de medida?
periódicamente se compara o mide con la normar si es correcto se le da salida, si
no lo es se corrige la desviación y se repite el ciclo anterior.
Este sistema de control es esencial en cualquier actividad y sugiere la
existencia de un plan debidamente integrado y coordinado a tal punto que todos
los funcionarios estén seguros de las matas, delegaciones y autoridad que les
corresponda, para poder fijar responsabilidades
Las unidades de medida deberán ser criterios preestablecidos que permitan
medir las realizaciones de acuerdo con las metas; pueden ser físicas, en términos
de dinero clases hombre o máquina, o cualquier otro término que mida la
ejecución.
La medición de la ejecución en lo posible deberá hacerse de tal forma que
las desviaciones puedan ser detectadas con anticipación y ser evitadas mediante
correctivos apropiados, da esto se deduce la importancia de diseñar unidades de
medida agrupadas; entre menos técnicas sean las actividades más difícil se hace
la labor de la medición.
Si los dos puntos anteriores están debidamente diseñados, la corrección de las
desviaciones se facilita, puesto que se saben dónde están las fallas, sus causas,
sus cuantificaciones y el correctivo a aplicar.
1.8.2 Principios del control: Aunque los principios de control son

generalmente aceptados, ya como sistema requiere de un diseño especial, en esta
labor existen ciertas características que se deben tener en cuenta, las principales
son;
1. El control de justicia si obedece a una necesidad de la actividad.
2. Los controles deben permitir localizar en forma rápida las
desviaciones; lo ideal es que esto suceda antes de que ocurran las fallas.
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3, Los controles deben ser objetivos, de lo contrario influirán los
aspectos subjetivos en los juicios sobre desempeño, las unidades de
medida deben ser verificables.
4. En lo posible el control debe ser previo, es mejor un pronóstico, que
un dato histórico para efectos de corrección de la desviación.
5. Los controles deben ser flexibles en forma correspondiente con la
planeación.
6. Deberán señalar aquellos puntos considerados como relevantes en
la ejecución del plan, las pequeñas desviaciones a nivel de programa
pueden ser más importantes que las grandes con relación a una norma.
7. Los controles deben ser económicos y comprensibles, hay que analizar
la contribución que el sistema puede hacer y que éstos sean tan claros que
puedan ser interpretados por el personal de línea.
1.8.3 Factores del control: Hay dos tendencias en este aspecto, la

primera divide al control en áreas o controles, tales corno Producción,
contabilidad, capital, costos, ventas, presupuesto, etc_, la segunda generaliza
en cuatro los factores a controlar y son:
- Cantidad
- Calidad
Tiempo
- Costo
En algunos casos puede diseñarse el control con uno solo de los factores o
con varios si fuere necesario, ejemplos La producción podría controlarse por
cantidad y por calidad., Las ventas mediante cantidad a través de las cuotas
y los horarios mediante el tiempo. De cualquier forma que se enfoque el
control siempre existirá relación entre las áreas y los factores,
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1.8.4 Formas de control: La función de control básicamente debe cotejar el
desempeño presente o esperado, mediante normas fijadas de antemano; las
normas de hacerlo sor variadas, las más comunes son las siguientes;
1. Observaciones personales, es ur> método simple, presenta las

ventajas del contacto personal, especialmente para aquellos aspectos
considerados intangibles, Para controlar aspectos cualitativos no es útil por
cuanto no proporciona datos cuantificados, la información es amplia y se
refiere más a generalidades,
2. Informes verbales, pueden ser basados en entrevistas o reuniones
de grupo para evaluar, es muy útil porque permite la participación y se
pueden lograr múltiples soluciones en forma simultánea. También se
pueden emplear como complemento de la observación persona.
3. Informes escritos, suelen ser descriptivos o con datos estadísticos,
se les debe fijar un calendario para su presentación, su acumulación
permite ver la trayectoria y la preparación de informes consolidados, deban
precisar el destinatario, la frecuencia y el tema tratado.
4, Datos estadísticos, cualquier actividad cuantificable se puede
presentar en forma estadística, la simple presentación de las cifras se suele
implementar con análisis y en él la experiencia del funcionario tiene aran valor. Se
suelen tomar datos anteriores o series históricas para buscar desviaciones cobre
hechos ocurridos., o con base en la información disponible, proyectándola para
hacer pronósticos que nos sirvan de control previo.
1.8.5 Control global Auditoria y revisoría: La mayoría de los controles

están diseñados para aspectos parciales y no miden el cumplimiento total en
comparación con los objetivos totales. Existen muchas razones para la aplicación
de un control global, en primer lugar debe vigilarse el cumplimiento de las metas
globales, la descentralización y delegación de autoridad crean unidades
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semiautónomas que por lo menos deben, someterse a un control de este tipo
además permiten medir los esfuerzos integrados.
La mayoría de las empresas se inician con un volumen reducido de
operaciones, su crecimiento paulatino obliga a una ampliación de la estructura,
donde el disector único se ve obligado a delegar en un equipo de colaboradores,
con el aumento de dependencias, debe diseñarse un medio que permita delegar y
hacer seguimiento, sin requerir la presencia física del jefe en los diferentes sitios,
para verificar si los esfuerzos están encaminados con los objetivos fijados en la-
planeación; un sistema que se adapte al criterio anterior debería proporcionar
respuestas a las siguientes preguntas?
Cómo andamos? Tendencia de las operaciones
Cuáles son los resultados? Mediación cuantitativa de las operaciones.
Quién es el responsable de Las actividades se basan en
los resultados? planes y en personas. ..
Están los resultados se- Evaluación de lo proyectado
gún lo planeado? con lo ejecutado,
Cómo podemos mejorar? Realimentación del sistema.
La mayoría de los controles de esta naturaleza son de tipo financiero, debido al
hecho de que representan un lenguaje común para todas las actividades y es el
punto de referencia para llegar a conclusiones. Antes de proceder a la
implantación de un sistema de esta naturaleza, deberá estar definida la estructura
de la organización, las áreas de responsabilidad, la información contable, los
aspectos controlables e incontrolables, las herramientas de mediación y
evaluación, el diseño de informes y la disposición de los participantes al sistema.
Algunos de los instrumentos utilizados son los siguientes:
Balances, estados de ingresos y gastos, presupuestos, control previo pre-
supuestario, índices, rendimiento, retornos de inversión, punto de equilibrio,
centros de actividad, áreas claves, informes con unidades de control.
Bajo el enfoque de las áreas claves, el cual fue instituido por la General
Electric, contempla el establecimiento de índices de ejecución que podrían se
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aplicados con relación a las ventas. Las mediciones se realizan sobre ocho áreas
que son:
- Utilidad
- Posición en el mundo
- Productividad
- Liderato del producto
- Desarrollo de personal
- Actitudes de los empleados
- Responsabilidad pública
- Integración de las metas a corto y largo plazo
Otro tipo de control global, es el de las auditorias, éstas pueden ser ex-
ternas e internas, la primera tiene como objetivo principal revisar los aspectos
financieros de la empresa para observar "si ellas reflejan con precisión razonable
la situación financiera, el hecho de su existencia ya de por sí genera un control
sobre el personal de la compañía.
La Auditoria interna involucra aparte de las operaciones contables, los
diferentes aspectos administrativos, tales como: políticas, procedimientos, empleo
de la autoridad, calidad de la dirección, efectividad de los
métodos y demás aspectos operativos. Los auditores internos detectan
puntos críticos en las diferentes áreas, y dan la voz de alarma para aplicar los
correctivos apropiados a tiempo oportunos. Sin embargo el sistema presenta
algunas limitaciones por razón de su costo, v el grado de autoridad para aplicar
medidas correctivas.
NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS:
Las normas de auditoria difieren de los procedimientos, en que los
"procedimientos" se refieren a actos que han de ejecutarse, en tanto que las
"normas" tienen que ver con medidas relativas a la calidad en la ejecución de esos
actos y los objetivos que han de alcanzarse mediante el uso de los procedimientos
adoptados. Las normas de auditoria así diferenciadas de los procedimientos de
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auditoria, se relacionan, no sólo con la calidad profesional del auditor, sino también
con el juicio ejercitado por él en la ejecución de su auditoria y en la elaboración de
su informe.
1.) La auditoria debe ser efectuada por una persona o personas que tengan
el adecuado entrenamiento técnico y la capacidad profesional como auditor.
2.) En todos los asuntos relacionados con el trabajo encomendado, el o los
auditores mantendrán una actitud mental independiente
3.) En la ejecución del examen y en la preparación del informe, el o los
auditores mantendrán el debido cuidado profesional.
NORMAS RELATIVAS A LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO:

1.) El trabajo se planeará adecuadamente y se supervisará apropiadamente
la labor de los integrantes del equipo de auditoria.
2.) Deberá adquirir una comprensión suficiente de la estructura de control
interno para planificar la auditoria y para determinar la naturaleza,
oportunidad y extensión necesaria de las pruebas que deberán efectuarse.
3.) Se obtendrá material de prueba suficiente y competente, por medio de la
inspección, observación, indagación y confirmación, para lograr una base
razonable y así poder expresar una opinión sobre los estados financieros
que se examinan.
NORMAS RELATIVAS AL INFORME:

1.) El informe indicará si los estados financieros han sido preparados de
acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados.
2.) El informe indicará aquellas situaciones en que dichos principios no se
han seguido uniformemente en el período actual respecto al período
anterior.
3.) Las revelaciones informativas contenidas en los estados financieros
deben considerarse como razonablemente adecuadas, a menos que en el
informe se indique lo contrario.
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4.) El informe expresará una opinión sobre los estados financieros tomados
en conjunto, o una aseveración en el sentido de que no puede expresarse
una opinión. Cuando no pueda expresarse una opinión sobre los estados
financieros tomados en conjunto, deben indicarse las razones que existan
para ello. En todos los casos en que el nombre de un auditor se encuentre
relacionado con estados financieros, el informe contendrá una indicación
precisa y clara de la índole del trabajo del auditor, si hay alguna, y el grado
de responsabilidad que está asumiendo.
Estas normas en gran parte están relacionadas y son dependientes entre si. Más
aún, las circunstancias relativas a la determinación del cumplimiento de una
norma, pueden igualmente aplicarse a otra norma. Los elementos de "importancia
relativa" y "riesgo de auditoria" constituyen la base para la aplicación de todas las
normas, especialmente las relativas a la ejecución del trabajo y al informe de
auditoria.
1.8.6 Trabajo: Los estudiantes realizan en normas Icontec, hojas blancas

tamaño carta, la siguiente consulta:
1- Artículos: 10, 11, 13, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25 del código de
Comercio, bajo el título de El Comerciante en Colombia.
2- Consulta de los artículos 26, 48 al 74 del código de Comercio bajo
el título de El comerciante y su Contabilidad.
3- Consulta del Estatuto Tributario Artículos 34 ley 223 y artículo ley
788, art. 618, art. 618-2 , art. 618-3, art. 619 y art 659 del estatuto tributario
bajo el título de Obligatoriedad de la Factura en Colombia en el régimen
Común.
1.8.7 Recuperación.: Los estudiantes que no hayan elaborado

trabajos, tareas, talleres y ejercicios del período, deben realizar un taller
general con todas aquellas obligaciones del período en normas Icontec hojas
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blancas, con carpeta y tener un portafolio de archivo general y presentarlo en
la última clase del período, sustentado con una evaluación.
1.9 RECUPERACIONES.
El trabajo a desarrollar se basa en los libros de:

a- Código de Comercio
b- Código Laboral
c- Código Tributario
El docente indicará los ítems necesarios para la recuperación del período, el cual
se desarrollará en el transcurso del segundo período académico.
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CAPITULO II DIVISIONES LABORALES
2.1 Administración general.
2.1.1 Gerente
2.1.2 Secretaria
2.1.3 Recepción
2.1.4 Contabilidad.
2.1.5 Propuesta de empresa.
2.1.6 Sustentación.
2.2 Departamento de ventas.
2.2.1 Mercados
2.2.3 Marketing
2.2.4 Almacenes.
2.3 Departamento de producción
2.3.3 Controles.
2.3.4 Anteproyecto.
2.3.5 Sustentación
2.4 Recuperaciones.
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2. DIVISIONES LABORALES
2.1 ADMINISTRACION GENERAL: Gestión industrial, en el mundo de los

negocios, término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia
de la organización, planificación, dirección y control eficientes de las operaciones
de los mismos. En la teoría de la gestión industrial, la organización tiene dos
facetas esenciales:
1- La primera se refiere a la creación de las denominadas líneas de
responsabilidad, que de modo habitual se reflejan en los organigramas de las
empresas que especifican quiénes son los directivos de la empresa, desde el
presidente hasta el jefe de departamento, especificando las funciones de cada
uno. Esto está relacionado de forma muy estrecha con la teoría de la empresa.
2. La otra faceta esencial se refiere a la creación y desarrollo de una
plantilla de ejecutivos dotados de una alta cualificación. La planificación dentro de
la gestión industrial tiene tres aspectos fundamentales.
2.1 Uno consiste en la creación de políticas básicas generales en
torno a la producción, ventas, compra de equipos, materiales y materias
primas, y la contabilidad. También tiene que ver con la política de precios, el
análisis de riesgos y otras cuestiones estratégicas.
2.2 El segundo aspecto fundamental tiene que ver con la aplicación
de estas políticas.
2.3 El tercero está relacionado con la creación de pautas de trabajo
uniformes en todos los departamentos. La dirección se ocupa en esencia de
vigilar y guiar la empresa; en este sentido se suele diferenciar entre alta
dirección, cuya naturaleza es administrativa, y dirección operativa, que se
ocupa sobre todo de la ejecución de las distintas estrategias. El control se
refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con
lo programado.
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La moderna gestión industrial y la teoría de la organización tienden a
estudiar el microclima social de las empresas más que los factores económicos
tradicionales:
1- El comportamiento de los individuos dentro de una estructura
organizativa es tan importante como la propia estructura. Así, aunque el
pago por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores clave para
lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el
control de calidad y la gestión de recursos humanos se emplean al margen
de las estrategias tradicionales del fordismo.
2- Dentro de las relaciones laborales, se suelen utilizar estas técnicas
para romper con el colectivismo laboral tradicional, y para acercar más a los
empleados a la empresa. Sin embargo, la competencia entre empresas
implica que todas procuran aplicar las mejores técnicas de gestión pero aún
no se ha encontrado el modelo ideal de gestión industrial que proteja a las
empresas de sus propios errores.
GERENTE
G.FINANC. G. ADMIN CONTRALOR PERSONAL G.VENTAS
CONTADOR JURIDICO CARTERA JEFE PERS
COBRANZ VENDEDO
A R
TRANSPO ALMACEN
COBRADORES R
2.1.1 Gerente: En el mundo de los negocios, término utilizado para

describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización, planificación,
dirección y control eficientes de las operaciones de los mismos. En la teoría
industrial, la organización se refiere a dos facetas: la primera a la creación de
líneas de responsabilidad que se reflejan en los organigramas, especifican quienes
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son los directivos desde la asamblea, junta directiva, presidente o gerente hasta el
jefe de departamento, especificando las funciones de cada uno.
El rol de un líder empresario va más allá, prestar un servicio, beneficios
económicos, que la gente trabaje y desarrolle su potencial, este líder denominado
GERENTE enfrenta desafíos, ayuda a evolucionar a los demás, no solo es
administrador sino creador.
El Gerente de hoy se capacita sobre el trabajo que los demás realizan,
cree, confía en su gente y no deja de sorprender por su capacidad, aprender a
aceptar las diferencias, armoniza, crea un ambiente de trabajo y deben estar
disponibles para HABLAR Y ESCUCHAR A LOS DEMÁS.
El papel del gerente:
Decidir premiar castigar
Mandar Dirigir Controlar
Participar Delegar Conducir
Liderar Facilitar Desarrollar
Reforzar Crear Dirimir
Instrumentos gerenciales:
El reglamento El poder La palabra
Ejecución La razón Escuchar
Observar Planear Proyectar
Requisitos para ser un buen gerente.
1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Es difícil ser

productivo sin un entusiasmo genuino.
2. Contrate con cuidado y esté dispuesto a despedir gente. El error de un
gerente es tener gente mediocre y si la hay, transferirla a un sector donde pueda
tener éxito.
3. Debe crearse un medio ambiente productivo, cambio de oficina,
incentivos, información adecuada.
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4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus
empleados puedan medir sus logros, ser realista, tener cronogramas, Email.
5. Para ser un buen gerente usted tiene que sentirse cómodo en compañía
de las personas, ser eficaz al comunicar sus ideas, alentar a su personal.
6. Desarrolle la capacidad des su empleados para que puedan hacer su
trabajo inclusive mejor que usted, enséñeles lo que ha aprendido y tener nuevas
iniciativas.
7. Fortalezca la moral de su personal, hacerlos sentir importantes, que
compartan los logros.
8. Asuma proyectos por su cuenta, no solo comunicarse con su personal
sino demuestre que es capaz de emprender tareas difíciles.
9. No adopte dos veces la misma decisión.
10. Infórmele a su personal a quien se debe complacer, unidad de mando, o
jerarquización.
2.1.2 Secretaria:
Realizar trabajo de Consulta.
2.1.3 Recepción:
Realizar trabajo de consulta
2.1.4 Contabilidad, proceso mediante el cual se identifica, mide, registra y

comunica la información económica de una organización o empresa, con el
fin de que los gestores puedan evaluar la situación de la entidad. La
teneduría de libros se refiere a la elaboración de los registros contables, por
lo que es la que permite obtener los datos, ajustados a principios contables,
utilizados para evaluar la situación y obtener la información financiera
relevante de una entidad.
Cuando se lleva a cabo una contabilidad personal se suele utilizar un

sistema simple mediante el cual se van registrando las cantidades de los
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gastos en columnas. Este sistema refleja la fecha de la transacción, su
naturaleza y la cantidad desembolsada. Sin embargo, cuando se lleva a
cabo la contabilidad de una organización, se utiliza un sistema de doble
entrada: cada transacción se registra reflejando el doble impacto que tiene
sobre la posición financiera de la empresa y sobre los resultados que ésta
obtiene. La información relativa a la posición financiera de una empresa se
refleja en el llamado balance, mientras que los resultados obtenidos
aparecen desglosados en la cuenta de pérdidas y ganancias.
El Contador:
1- Tarjeta profesional: por decreto 1235/91 y ley 43/90 y decreto 1510/98:
a. Nombres y apellidos completos y No. CC
b. Número y fecha de resolución de inscripción
c. Nombre de la Institución que otorgó el título
d. Número de Tarjeta Profesional
e. Fotografía reciente
f. Firma del presidente de la Junta Central de Contadores
g. Firma del Contador Público de la tarjeta.
2- Régimen de Contadores Públicos: Ley 145 /60 en concordancia con la
ley 43/90 se entenderá por Contador público la persona natural que
mediante la inscripción que acredite su competencia profesional queda
facultada para dar fé pública de determinados actos, y desempeñar cargos
en los términos de la presente ley.
Las normas que deben observar los contadores:
1- Observar las normas de ética profesional
2- Actuar con sujeción a las normas de auditoria generalmente
aceptadas.
3- Cumplir las normas legales vigentes
4- Vigilar que el registro e información contable se cumpla con
las normas y principios de contabilidad
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5- Puede desempeñar cargos como revisor fiscal, auditor y
como contador privado o funcionario público, decano de una facultad,
perito, asesoramiento,, para certificar balances, dictaminar.
3- Principios básicos de la ética profesional:
a. Integridad
b. Objetividad
c. Independencia
d. Responsabilidad
e. Confidencialidad
f. Observación de las disposiciones normativas
g. Competencia y actualización profesional
h. Difusión y colaboración
i. Respeto entre colegas
j. Conducta ética.
2.1.5 Propuesta de empresa. El estudiante realizará su propuesta

empresarial basándose en el esquema para tal fin.
1. Tema
2. Titulo provisional.
3. Breve descripción general del problema.
4. Justificación inicial o preliminar.
5. Objetivo provisional.
6. Clase de investigación (modelo teórico) o trabajo propuesto
7. Posibles colaboradores en la investigación.
8. Recursos disponibles (materiales, institucionales y financieros).
Bibliografía.
TEMA: Creación de club de ciencia en el COMCOR
TITULO PROVISIONAL: Propuesta para crear un club de ciencia y
tecnología en el COMCOR
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BREVE DESCRIPCION GENERAL DEL PROBLEMA: la propuesta
consiste en crear un club de ciencia con la participación de los
estudiantes interesados que pertenecen al grado 8 de Bto del
COMCOR. La creación del área de Administración amerita de un
organismo que reúna a los estudiantes con iniciativa para crear una
empresa, presentando diversas alternativas, permitiendo desarrollar
el potencial creativo y formación integral del joven, para tratar de
elevarlo paulatinamente a la práctica de la investigación.
JUSTIFICACION INICIAL O PRELIMINAR: LA provincia carece de
actividades y conferencias científicas y con la creación del club de
ciencia se podría llenar parte de ese vacío
OBJETO PROVISIONAL: la propuesta pretende una inserción en el
COMCOR dentro de los problemas de índole científica y tecnológica
que aquejan a la comunidad, mediante la participación de la misma
en las diversas actividades científicas que realice el club. Como
objetivo general elevar el nivel académico e incentivar el interés por
la investigación y como objetivo especifico crear el club de ciencia.
CLASE DE INVESTIGACION: el modelo teórico o trabajo es trabajo
de campo, consulta abierta, encuestas a través de la motivación,
murales informativos, distribución de hojas volantes acerca de lo que
es el club, distribución de invitaciones para las conferencias,
adecuación de aulas para la conferencia, preparación de visitas,
reuniones plenarias, elección de directivos. La metodología que se
utilizará en la creación del organismo tratará de ser lo mas
participativa posible, pretendiendo una democratización en las
acciones, buscando la colaboración del personal docente del
COMCOR.
POSIBLES COLABORADORES EN LA INVESTIGACION:_en primer
lugar los estudiantes de los grados 8, los asesores de curso,
participación de los grados 9, 10 y 11 con sus asesores de curso, la
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participación de Bienestar estudiantil, docentes del área de ciencias
biológicas, asesoría de los directivos.
RECURSOS DISPONIBLES: como primera medida se cuenta con el
factor humano como son el coordinador académico, Sico-orientación,
profesores del área de Gestión Administrativa Técnica y Financiera:
los recursos materiales como el salón especializado para Gestión
empresarial, computadores, papel, hojas, cartulinas, calculadoras,
afiches, libro de actas, folletos, muebles cortinas, lámparas,
invitaciones; recursos técnicos como son las técnicas grupales, y de
comunicación; los recursos financieros a través del COMCOR, el
local o salón, pago de profesores, instalaciones eléctricas, y los
materiales por cuenta de estudiantes.
BIBLIOGRAFIA. Diseño de proyectos ADESPRIV, Cómo elaborar
proyectos Ezequiel Ander-EGG 14º Edición Argentina.
2.1.6 Sustentación: La propuesta se debe sustentar presentándola en
normas ICONTEC hojas blancas a mano o en computador exponiendo la
temática con el grupo de trabajo durante la clase correspondiente.
2.2 DEPARTAMENTO DE VENTAS.

Trabajo de consulta:
2.2.1 Mercados
2.2.3 Marketing
2.2.4 Almacenes.
2.3 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Trabajo de consulta:
2.3.3Controles.
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2.3.4 Anteproyecto.
2.3.5 Sustentación
2.4 RECUPERACIONES.
Los estudiantes que no hayan realizado los trabajos de consulta, los trabajos de
clase. Deben realizarlos en hojas blancas tamaño carta con normas Icontec y
sustentar con una evaluación.
TERCER PERÍODO
CAPITULO 3 CONOCIENDO LA EMPRESA

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3.1 Como estructura.

3.2 Como ente económico.
3.4 Clasificación de la empresa
3.5 Dirección de la empresa
3.6 Anteproyecto y Proyecto de Empresa
3.7 Sustentación.
3.8 Recuperaciones
3. CONOCIENDO LA EMPRESA.
3.1 COMO ESTRUCTURA:
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Las organizaciones raramente se establecen como un fin en sí mismas, son
instrumentos creados para conseguir unos fines. Esto se refleja en los
planteamientos efectuados por los principales representantes de la Teoría
Estructuralista, quienes estaban más orientados hacía la sociología
organizacional, buscando interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional,
caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. De allí surge un
nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre orga -
nizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.
Origen de la teoría estructuralista
La oposición entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas creó un

atolladero dentro de la administración, que dio origen a la Teoría Estructuralista.
De manera general, los orígenes de la teoría estructuralista en la administración
fueron los siguientes:
1- La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las
relaciones humanas, hizo necesaria una posición más amplia y más comprensiva,
que abarcara aquellos aspectos que eran considerados por la una e ignorados
por la otra y viceversa. La teoría estructuralista pretende ser una síntesis de la
teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas (informal),
inspirándose en Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.
2- La necesidad de considerar la organización como una unidad social
grande y compleja, donde interactúan muchos grupos sociales, que comparten
algunos de los objetivos de la organización, pero que no pueden ser
incompatibles con otros. En este sentido, el mayor diálogo de la teoría
estructuralista fue con la teoría de las relaciones humanas.
3- La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión
de éstas en el estudio de las organizaciones. En las ciencias sociales, la
estructura es una construcción abstracta de modelos para representar la realidad
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empírica según el estructuralismo abstracto. El estructuralismo concreto: es un
conjunto de relaciones sociales en un momento dado. El estructuralismo
dialéctico: la estructura está constituida por partes que, a lo largo del desarrollo del
todo, se descubren, se diferencian, y de una forma dialéctica, ganan autonomía
unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin sumarse ni
reunirse entre sí.
4- Nuevo concepto de estructura. El estructuralismo presentó preocupación
exclusiva por las estructuras, en perjuicio de otros modos de comprender la
realidad. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los
elementos o fenómenos, con relación a una totalidad, destacando el valor de su
posición.
El concepto de estructura implica el análisis interno de una totalidad en sus
elementos constitutivos, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo una
comparación, pues puede aplicarse a cosas diferentes entre sí. Además de su
aspecto totalizador, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
Por tanto, el estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes
en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el
hecho de que el todo es mayor que la simple suma de las partes, son las
características básicas del estructuralismo.
Características del estructuralismo

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una
sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre pasa a depender para vivir y
morir. Por consiguiente se concentra en el estudio de éstas, principalmente en su
estructura interna y en su interacción con otras organizaciones, concibiéndolas
como "unidades sociales o agrupamientos humanos" intencionalmente construidas
y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos.
Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis
organizacional mucho más amplio que cualquier teoría anterior. Este estudio lo
realizan desde el punto de vista de un enfoque múltiple y globalizante:
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entendiendo la organización formal como la informal, pero también teniendo en
cuenta las recompensas y sanciones materiales y sociales en el comportamiento
de las personas. Considerando los siguientes puntos:
1. La organización formal e informal: mientras la teoría clásica se

concentra exclusivamente en la organización formal y la teoría de
las relaciones humanas lo hace solamente en la organización
informal, los estructuralistas estudian una relación entre ambos
tipos de organizaciones.
2. Recompensas materiales y sociales: consideran que es tan

grande el significado de las recompensas salariales como el de las
sociales, que todo lo que se incluye en los símbolos de una
posición es importante en la vida de cualquier organización, como
el tamaño del escritorio o de la oficina, el automóvil asignado por
la empresa, etc.
3. Los diferentes niveles jerárquicos de una organización: según los

estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse según dos conceptos
diferentes: la del modelo racional, que concibe la organización como un medio
deliberado y racional para alcanzar metas conocidas y la del modelo natural, que
la concibe como un conjunto de partes interdependientes que constituyen, juntas,
un todo.
Modelo de Lógica Características Enfoques típicos

Organizacion Utilizada
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Racional Sistema • Visión centrada sólo en los aspectos • Administración Científica de
Cerrado internos del sistema con énfasis en Taylor. •
planeación y el control. • Teoria Clásica de Fayol •
Expectativa de certeza o de previsión. Teoría Burocrática de Weber
Natural Sistema • Visión centrada en el sistema y su • Modernas teorías de la

Abierto interdependencia con el ambiente. • administración basadas en la
Expectativa de incertidumbre o imprevisión teoría de sistemas.
Según los estructuralistas, las organizaciones se caracterizan por una

diferenciación del poder, es decir, por una jerarquía de la autoridad y establecen
que las organizaciones enfrentan una multiplicidad de problemas por resolver y
que estos problemas se clasifican y categorizan para que la responsabilidad por la
solución de los mismos se atribuya a diferentes niveles jerárquicos de la orga-
nización. Por lo tanto destacan tres grandes niveles organizacionales :
a) Nivel institucional: que es el nivel más elevado, compuesto por los
directivos o altos funcionarios. Se denomina, también, nivel estratégico, pues es
responsable de la definición de los principales objetivos y estrategias de la
organización.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio, que cuida la relación y la

integración entre los demás niveles, es el responsable de ejecutar
los planes y estrategias establecidos por el nivel institucional.
c) Nivel técnico: es el nivel más bajo de la organización,
denominado también como nivel operativo y es donde se ejecutan las tareas
según la orientación establecida por el nivel gerencial.
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d) Diversas organizaciones: mientras la teoría clásica y la teoría de

las relaciones humanas se concentraron casi exclusivamente en la fábricas, los
estructuralistas ampliaron el campo de análisis de la organización y además de las
fábricas, incluyeron organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y
privadas, topo tipo de empresas, comunidades religiosas, ejércitos, sindicatos y en
fin todo tipo de conglomeración humana que buscara alcanzar un objetivo
específico.
e) Análisis interorganizacional: todas las teorías anteriores se
preocuparon, exclusivamente, por los fenómenos que ocurren dentro de la
organización. Tanto es así que esas teorías son criticadas por basarse en un
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enfoque de sistema cerrado, es decir, por utilizar el modelo racional de la
organización.
Los estructuralistas amplían bastante ese enfoque y se preocupan por los
fenómenos que ocurren en el exterior de las organizaciones, pero que afectan
poderosamente los fenómenos que ocurren dentro de ellas. Además, muchos
fenómenos internos se comprenden mejor cuando se conocen los fenómenos
externos que los provocan. Así, los estructuralistas se basan en un enfoque de
sistema abierto y utilizan el modelo natural.
3.2 COMO ENTE ECONÓMICO.

Una vez analizadas las distintas fases que cumple una empresa en su
proceso de desarrollo y las distintas alternativas que nos presentan las normas
jurídicas, así como los distintos sectores económicos, es importante tener en
cuenta lo siguiente, cuando vamos a iniciar u organizar una empresa.
3.2.1 Sistemas económicos
Las cuatro formas principales de sistemas económicos que existen en el mundo
contemporáneo son: capitalismo, socialismo, cooperativismo y comunismo.
Capitalismo: se han desarrollado teorías económicas para explicar el
funcionamiento del capitalismo. Estas teorías varían desde la macroeconomía ( el
funcionamiento como un todo orgánico) hasta la microeconomía (las decisiones
que toman las empresas con respecto a precios y utilidades). En este sistema, las
personas tienen la libertad de poseer propiedades, poseer empresas, competir
libremente en el mercado y determinar su propio futuro. Asumiendo que existe una
necesidad en el mercado, las personas son libres para determinar qué bienes o
servicios desean producir y qué forma de producción desean estructurar.
De acuerdo con el sistema de la libre empresa, el empresario aporta dinero
y organiza su negocio. Los empresarios son libres de obtener todo el dinero que
puedan; o, por supuesto, de perder el dinero invertido. Los empresarios son los
motores principales de la actividad económica capitalista: vitalizan la economía.
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Socialismo: bajo el socialismo, el gobierno decide, para el mejor interés de
la sociedad, qué clase y cantidad de bienes y servicios se deben producir. El
individuo es relativamente libre de escoger una ocupación, pero el gobierno ejerce
presiones pretendiendo que los individuos se ajusten a las necesidades sociales.
En un gobierno socialista, si se juzga que las empresas son esenciales para la
economía de la nación y, por lo tanto, que necesitan ser explotadas con mayor
eficiencia, se puede tomar el control de toda una empresa en su totalidad,
simplemente indemnizando a los propietarios.
Comunismo: bajo el comunismo no existe o existe en su mínima expresión
la propiedad privada, así como tampoco la motivación de la obtención de
utilidades. El estado es el empleador y todas las personas trabajan para el
beneficio de la sociedad, como un todo. El gobierno decide quién puede producir
bienes o servicios, cuánto, para quién, con qué retribución y a través de qué
medios.
En contraste con las formas económicas puras que se describieron antes, la

mayor parte de los países tienen economías mixtas. Por ejemplo, en Colombia el
capitalismo tiene un elemento de socialismo en tanto que el gobierno no sólo
interviene en el sector privado (emitiendo legislaciones restrictivas, como las leyes
antimonopolios) sino que también algunas veces se ve forzado a ello (por ejemplo,
rescatando de una posible quiebra a una Corporación de Ahorro y Vivienda como
el caso de Granahorrar). Por lo tanto, no existe un capitalismo puro del tipo
laissez faire.
Es para el administrador un hecho fundamental que además de alcanzar el

fin propuesto, toda empresa tiene como fin esencial la maximización del beneficio,
cuando se desarrolla en un sistema capitalista; cuando se desarrolla en un
sistema socialista su función esencial es la satisfacer las necesidades. Sin
embargo el desarrollo de las empresas dentro de un sistema socialista, igual que
nuestras empresas sin animo de lucro, han demostrado que sólo buscando como
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función esencial el satisfacer las necesidades, no pueden permanecer en el
mercado y por consiguiente deben buscar excedentes en sus operaciones, que le
permitan mantenerse competitivas.
Con base en los aspectos anteriores podemos determinar que en cualquiera

de los sistemas económicos en que se desarrolle la empresa, la función esencial
de ésta es crear riqueza mediante la satisfacción de las necesidades y es así
como el beneficio viene a ser un instrumento para alcanzar lo propuesto. Sin
embargo, la persona encargada de organizar una empresa debe tener en cuenta
algunas características que le pueden hacer variar la función esencial de la
empresa, estas son:
. El imperativo de subsistir: muchas empresas tienen como función esencial el

asegurar la supervivencia dentro de un lapso determinado.
* Imperativo de la rentabilidad: es complementario del fin último de la empresa
y es el móvil fundamental del inversionista o del accionista. Toda empresa busca
por medio de la rentabilidad alcanzar un pleno empleo de los métodos de
producción y de la productividad, por esto es el imperativo más dinámico de la
organización al buscar alcanzar el máximo beneficio, situación que le permite
permanecer en un mercado, buscando mediante una buena rentabilidad obtener
una estabilidad económica que le permita desarrollar positivamente el plan
trazado.
Imperativo de la expansión: es quizás el elemento que más ha dado origen a
una cierta mística por parte de la empresa. La expansión se efectúa
generalmente basada en el imperativo de la rentabilidad, pero dentro del
marco económico y con el afán de dominar un mercado o influir en la
actividad económica de un país, muchas veces los directores o directivos de
una empresa sacrifican el criterio de la rentabilidad y trabajan con base en la
expansión.
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Imperativo de servicios: es el criterio de utilizar y realizar simultáneamente la
rentabilidad y la expansión, pero teniendo en cuenta la influencia del servicio que
desarrolla la empresa. Este servicio no es con base en el servicio del
consumidor, sino de los siguientes grupos:
a) Personal : el que está relacionado con el desarrollo de las
posibilidades de los individuos de tal manera que no sean
considerados únicamente como instrumentos de producción.
b) Industria : influyendo en esta forma constructiva a su desarrollo.
c) Comunidad : cooperando en el desarrollo de la actividad y
evitando que una situación desfavorable, que se puede pre
sentar en cualquier momento en la empresa, no influya y afecte
a la comunidad donde se encuentra localizada.
d) Nación : en el sentido de que la empresa no de ahorrar esfuerzo para
conseguir un mayor bienestar social a la población.
FACTOR CAPITALISMO SOCIALISMO COMUNISMO

Fuentes Inversionistas privados e Inversión en bonos del Generado por el estado a
de capital instituciones bancarias estado y mediante precios través de impuestos a la
proporcionan la mayor parte pagados por los bienes. producción.
del capital.
Riesgo y Responsabilidad de Los riesgos y las pérdidas El gobierno asume los

pérdida personas físicas. de las industrias estatales
las soportan los ciudadanos riesgos.
a través de mayores
precios o mayores
impuestos.
Propiedad Propiedad privada El estado posee y opera El estada es propietario de

ciertas industrias básicas todos los bienes productivos.
(servicios, transporte y acero)
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Trabajo Libertad para trabajar en Libre elección de trabajo, pero El estado impone el lugar de
cualquier empleo que se elija el estado fomenta algunas trabajo y es el único
formas de empleo. empleador. Los trabajadores
tienen las mismas
oportunidades de trabajo.
Incentivos Los salarios y las utilidades Los salarios van con relación Estándares de trabajo con
están directamente relacionadas a un juicio de valor respecto a incentivos (reconocimiento
con las capacidades propias de la contribución que cada público, "status" y
cada quien. persona hace a la sociedad. recompensas.
Competen Libre elección para competir Los negocios privados pueden Prohibida en términos
cía competir, pero las generales.
instituciones productivas
propiedad del estado operan
de acuerdo con un plan
maestro.
Productos Determinados por la demanda Los productos y Dirigidos enteramente por los
de los consumidores y por servicios básicos están planes económicos y políticos
y el margen de utilidad. determinados a través de del estado.
servicios una planeación central.
Elección Enorme variedad. Generalmente irrestricta. Limitada al abastecimiento

del planificado.
consumi
dor.

La gestión de recursos humanos (GRH) es una función que llevan a cabo las
organizaciones para el aprovechamiento más efectivo del personal en el logro de
los objetivos de la organización. La historia de los departamentos de GRH se
remonta a Inglaterra al período que transcurre desde 1700 a 1785, cuando los
albañiles, carpinteros, trabajadores del cuero y otros artesanos se organizaron en
gremios. Todos ellos se valieron de sus fuerzas unidas para mejorar sus
condiciones laborales. Estos gremios se pueden considerar como los precursores
de los sindicatos actuales.
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Esta área siguió desarrollándose con el advenimiento de la Revolución
Industrial que se produjo durante el último tercio del siglo XVIII y que asentó los ci-
mientos para una sociedad industrial novedosa y compleja. Las condiciones
laborales, las normas sociales y la división del trabajo experimentaron profundos
cambios. Un nuevo trabajador, el jefe (que no era necesariamente el propietario,
como había sido casi siempre en el caso de la industria artesanal del pasado), se
convirtió en un agente de poder en el nuevo sistema industrial. Simultáneamente
con estos cambios, fue abriéndose una brecha cada vez más amplia entre
patrones y obreros.
Los cambios drásticos en la tecnología, el crecimiento de las empresas, la
aparición de los sindicatos y el interés y la intervención del gobierno en todo lo
relativo a los trabajadores dieron lugar a la creación y desarrollo del departamento
de personal en las grandes empresas.
Con la contratación de los primeros administradores de personal,

denominados secretarios de bienestar, prácticamente se inicia el proceso de
gestión del recurso humano, el que podemos definir como el proceso destinado a
alcanzar los objetivos de la organización mediante la contratación, retención,
despido, desarrollo y utilización apropiada de los recursos humanos en una
organización.
Modelo de gestión de los recursos humanos

Son tantos los factores que influyen en la conducta y rendimiento del
empleado que es posible, y se hace necesario, utilizar una estructura o un modelo
como método para poner en orden todas las cosas. Un modelo no es más que un
plano que un gestor o cualquier otra persona puede consultar para ver cómo
encajan entre sí las distintas piezas, partes y actividades.
Nos muestra cinco partes principales: algunas de las fuerzas

medioambientales internas y externas, las actividades de la GRH, las
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características del personal y los dos principales resultados que se esperan del
método mismo.
Es cierto que en las grandes organizaciones algunas de las actividades

agrupadas bajo el rubro de GRH, con frecuencia son realizadas por especialistas
en recursos humanos. No obstante, no todos los administradores trabajan en
organizaciones que cuentan con una función de GRH formal y los que sí la tienen,
también deben participar en algunas actividades de recursos humanos.
Los administradores de empresas pequeñas son un ejemplo evidente de
quienes con frecuencia tienen que realizar sus propias contrataciones sin contar
con la asistencia de GRH. Pero hasta los administradores de empresas
multimillonarias participan en el reclutamiento de candidatos, la revisión de
solicitudes de empleo, las entrevistas de solicitantes , la inducción de personal
etc. Ya sea que una organización cuente con un departamento de GRH o no, todo
administrador tiene que participar en decisiones de recursos humanos en su
unidad.
El proceso de gestión de recursos humanos
Nos presenta los principales componentes del proceso de GRH de una
organización. Representa nueve actividades o pasos que, si son bien
desarrollados, proporcionan a una organización empleados competentes de alto
rendimiento que sean capaces de sostener su nivel de desempeño a largo plazo.
Los primeros cuatro pasos representan la planeación estratégica de
recursos humanos, la adición de personal a través del reclutamiento, la reducción
del mismo por despido y selección, con lo que resulta la identificación y selección
de empleados competentes.
Una vez que cuente con empleados competentes, tendrá que ayudarlos a
adaptarse a la organización y asegurarse de que sus habilidades de trabajo y
conocimientos se mantengan actualizadas. Lo hará por medio de orientación y
capacitación. Los últimos pasos del proceso de GRH han sido diseñados para
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identificar problemas de desempeño, corregirlos y ayudar a los empleados a
mantener un alto nivel de desempeño a lo largo de su carrera profesional.
Son numerosas las fuerzas ambientales que afectan las actividades de la
GRH, como es el caso de las organizaciones sindicalizadas, donde muchas
decisiones claves relativas al personal están reguladas por los términos de los
acuerdos del contrato colectivo.
Estos factores impuestos por las condiciones externas influyen en la
integración de personal y por ende en todo el proceso de la gestión del recurso
humano. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades
educativas, socioculturales, políticas, legales y económicas.
Básicamente, la planeación del recurso humano comprende la aplicación de
los conceptos de planeación. Es un proceso que se desarrolla en dos etapas que
encuadran la previsión de las necesidades futuras de recursos humanos y, se-
guidamente, la planeación de la manera de satisfacer y gestionar esas
necesidades.
La primera pregunta básica ¿dónde nos encontramos ahora?, dirigida en el
proceso de planeación, se contesta frecuentemente en la planeación del recurso
humano al usar el análisis del puesto e inventario de destreza.
El análisis de un puesto es el proceso de determinar, a través de la
observación y del estudio, la información pertinente relacionada con la naturaleza
de un puesto específico. El producto final de un análisis de puesto es una
descripción del puesto que lo identifica y describe, y especifica los requerimientos
del mismo.
La segunda pregunta básica dirigida en el proceso de planeación es
¿dónde quiere estar la organización?. El pronóstico de personal es un intento para
determinar las necesidades futuras de personal en una organización.
Algunas de las distintas variables consideradas en un pronóstico, son
proyecciones de ventas futuras, especulaciones de nuevos negocios potenciales,
composición de la fuerza de trabajo actual, cambios tecnológicos, y otros. Todos
los niveles de administración deberían participar en el desarrollo del pronóstico.
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La última fase de la planeación de personal es determinar cómo puede
avanzar la organización desde donde está actualmente hasta dónde quiere estar.
En esta fase están incluidas actividades como contratación, selección y desarrollo
de personal.
La planeación de personal se debe coordinar con otros planes
organizacionales y con el plan de la corporación total. No se puede dirigir
exitosamente en forma aislada por el departamento de personal.
Una vez que los administradores saben cuál es la situación de su pla-
neación del recurso humano, pueden empezar a hacer algo al respecto. Si existen
una o más vacantes, pueden usar la información obtenida mediante el análisis de
puestos para guiarse en el reclutamiento.
Deben distinguirse en él dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los
medios de reclutamiento. La distinción, aunque a veces es difícil de aplicar, es útil
porque puede ocurrir que una fuente de abastecimiento sea buena, pero el medio
de reclutar en ella al personal sea malo, o viceversa.
Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, ante todo,
precisarse, cuántas veces nos encontramos con que una empresa no sabe
siquiera a dónde irá a buscar al personal que requerirá para cada tipo de puestos.
Debe, por otra parte, tratar de cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para
garantizar que nos den oportunamente lo mejor que en ellas podamos encontrar.
Capacitación y desarrollo del personal

La capacitación y desarrollo es parte de la etapa de organización y
comprende retener y capacitar al personal para los puestos que se crearon.
El objetivo de la capacitación y desarrollo es obtener a la mejor gente
disponible para la organización y desarrollar la destreza y habilidades de estas
personas.
La capacitación, el desarrollo y la motivación de los recursos humanos
implican que han de producirse cambios; cambios en las aptitudes,
(conocimientos, actitudes y en la conducta social. Para que la empresa pueda
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seguir siendo competitiva, urge realizar cambios en estas áreas. Mantener el
liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo, un rendimiento de clase mundial y la
armonía social entre personas que se diferencian por su origen étnico y por suS
aptitudes, dependerá necesariamente de la capacidad para emprender los
cambios que se juzgan imprescindibles con miras al progreso de la organización.
La capacitación es, en síntesis, un esfuerzo por mejorar el rendimiento
actual o futuro del empleado. En casi todas las organizaciones que hacen hincapié
en la calidad, se imparte capacitación en la metodología de solución de
problemas, en el análisis de problemas, en la medición y retroalimentación de la
calidad y en la organización de equipos de trabajo.
He aquí algunos puntos específicos relativos a la capacitación que conviene tener
en cuenta:
Capacitación: es el proceso sistemático por el que se modifica la
conducta de los empleados para facilitar el logro de los objetivos de
la organización.
Desarrollo: es la adquisición de conocimientos y habilidades que
podrán aplicarse en el presente o en el futuro. Es una meta a alcan
zar a largo plazo.
Programa formal de capacitación: es un gran esfuerzo que
emprende la dirección para que sus empleados adquieran aptitudes,
actitudes y conocimientos relacionados con su trabajo en la empresa.
Aprendizaje: es el acto mediante el cual las personas adquieren
aptitudes, conocimientos y habilidades cuyo resultado es un cambio
relativamente permanente en sus conductas.
Siendo tanto la capacitación como el desarrollo formas de educación, pueden
aplicárseles lógicamente algunas conclusiones relativas a la teoría del
aprendizaje.
Estas conclusiones pueden tener cierta relevancia para el diseño de los
programas formales e informales de capacitación y desarrollo.
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Para poder aprender, una persona, ante todo, ha de querer aprender. En el
marco de referencia de la capacitación y el desarrollo, la motivación ejerce una
influencia decisiva en el grado de dedicación de una persona, mantiene la
atención concentrada en las actividades y refuerza la retención de lo aprendido.
Si una persona no está motivada para la mejora de la calidad de su trabajo,
no es mucho lo que podrá lograrse a través de un programa de capacitación o de
desarrollo.
La motivación es el conjunto de fuerzas que originan la conducta y
determinan su forma, dirección, intensidad y duración. Este proceso que es
fundamental en el comportamiento del ser humano en la organización.
3.4 CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA.

La empresa es la célula creadora de riqueza de que dispone la sociedad;
una riqueza que permite el desarrollo económico y el consiguiente acceso a la
cultura, la salud, la seguridad y todos los elementos que proporcionan calidad de
vida.
La empresa tiene como objetivo producir y vender, a cambio de utilidades,
bienes y servicios que satisfagan las necesidades y los deseos de la sociedad.
Estos bienes y servicios se ponen a disposición en un mercado, que es el lugar
donde se reúnen compradores y vendedores. Para que funcione un mercado debe
haber un intercambio o transferencia de la propiedad de los bienes. Es aquí donde
la oferta (que refleja la disponibilidad de bienes y de vendedores que los ofrecen a
la venta) y la demanda (que refleja el deseo y el poder de compra de los compra-
dores) se presentan en una transacción de compraventa a un precio específico.
En la antigüedad, las transacciones se llevaban a cabo mediante un
sistema de trueque, en el que bienes de algún tipo se intercambiaban por otros
bienes de igual valor. Los problemas para determinar por ambas partes el
equivalente de los artículos que se comerciaban, condujeron a una economía
monetaria, en la que el comprador intercambia una cantidad de efectivo
especificada por el vendedor para obtener los bienes o servicios que requiere.
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La actividad económica de un Estado se divide en tres grandes sectores
que son:
1. Sector Primario: es aquél que se dedica a la explotación de los
elementos que nos produce la tierra y que no requiere ningún tratamiento ni
transformación. En este sector encontramos la minería, la agricultura, la caza y la
pesca. Este sector se dedica a alimentar de materia prima al sector secundario.
Los países que llamamos del tercer mundo o subdesarrollados son aquellos cuya
economía esta centrada en este sector, como es el caso de Colombia.
2. Sector Secundario: es aquél que aglutina todas las empresas que
se dedican a la transformación de materias primas en productos terminados o
semiterminados para ser entregados al sector terciario.
3. Sector terciario: es el sector que aglutina la comercialización de los
productos, así como a todo el sector financiero (bancos, corporaciones, etc.),
servicios de bienes tangibles o intangibles (agua, Electricidad, seguros, etc.) y las
profesiones liberales (administradores, médicos, abogados, ingenieros, etc.)
Basados en esta división que nos presenta la economía existen dos clases
básicas de empresas:
A- Industriales: son las que elaboran directamente los bienes de pro-
ducción o consumo, bien fabricándolos de inmediato, bien sometiendo a
determinado tratamiento las materias primas, o bien produciendo o suministrando
estas materias primas para utilizarlas en forma original o para preparar u obtener
artículos elaborados. Se dividen en:
1. Las extractivas: son las que se encargan de la explotación de las
materias primas que nos da la tierra o producen las materias primas que
utiliza el fabricante, o las que son consumidas en su estado natural.
Ejemplo: la minería, petrolíferas, maderas, pesqueras, agrícolas, etc..
2. Manufactureras: constituyen la rama de las empresas
industriales que se dedican a la transformación de materias primas en productos
terminados o semiterminados.
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3. Construcción: son las que mediante el desarrollo de un plan de
obra civil construyen un activo fijo para las otras empresas, o para la
sociedad en general o particular.
B. Comerciales: son aquellas que se ocupan de la distribución de bienes o
servicios por diferentes conductos, desde la fábrica hasta el consumidor final. Se
dividen en:
1. Mercantiles: actúan como distribuidores de bienes de uso o de
consumo. Comprende a los comerciantes de toda índole. Ejemplo
almacenistas, detallistas y los diversos intermediarios.
2. Financieras: son aquellas que atienden las necesidades
económicas de otras empresas o negocios en distintas formas. Ejemplo:
los bancos, corporaciones, centros financieros, etc..
3. Transporte: son aquellas cuyo objetivo es trasladar de un lugar a
otro (traslado en el espacio) mercancías, pasajeros y correo.
4. Servicios personales: son aquellas que proporcionan servicios
personales a otros sujetos y gracias a los cuales se consigue la satisfacción
de una necesidad humana. Ejemplo: médicos, abogados, administradores,
ingenieros, etc.
De conformidad con la descripción anterior existen básicamente dos tipos de
empresas: unipersonal y pluripersonal.
a. Empresa Unipersonal: es una empresa de un solo propietario o dueño,
la cual puede ser comercial, industrial o de servicios. Ejemplo de una empresa
comercial: almacenes, cigarrerías, droguerías, restaurantes, etc. De una empresa
industrial manufacturera: fábrica de calzado, fábrica de vestidos, fábrica de telas,
fábrica de productos químicos, etc. De una empresa de servicios: peluquería, clíni-
cas, firma de contadores, consultorios médicos, firmas de consultores
administrativos, etc.
Es importante tener en cuenta que existen empresas que al mismo tiempo que son
de servicios pueden ser: Industrial y Comercial (quien elabora productos y a su
vez los vende al consumidos final). Comercial y de Servicios como el caso de los
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hoteles que prestan el servicio de las habitaciones y venden productos en sus
restaurantes.
b. Empresa Pluripersonal: es aquella que está compuesta por dos o más
dueños, pudiendo ser comercial, de servicios e industrial. Este tipo de empresas
es conocido como sociedades, y consiste en una relación contractual (contrato de
sociedad) basada en un convenio I escrito entre dos o más personas que
intercambian sus capacidades económicas en una empresa y participan, de
acuerdo al grado de aporte económico, en las utilidades o pérdidas y en la
administración de la empresa.
Existen básicamente dos tipos de sociedades: Sociedad de personas y
Sociedad de capital.
1. Sociedad de personas: es una organización contractual de perso-
nas en las cuales se limita el número integral de socios; generalmente este
tipo de sociedades se reduce principal o totalmente a un grupo familiar.
Dentro de esta sociedad se encuentra la colectiva, la limitada y la
comandita simple.
1.1 Sociedad Colectiva: se caracteriza por:
Para constituir este tipo de sociedad se requiere mínimo dos
socios y un máximo ilimitado.
La razón social se formará con el complemento o el solo
apellido de alguno o algunos de los socios seguido por la
expresión "Cía" "Hermanos" "E hijos".
La responsabilidad de los socios es solidaria e ilimitada, es
decir, la responsabilidad de cada socio se amplía no solamen-
te con lo aportado en la sociedad sino también con su patri-
monio personal.
La administración de la sociedad corresponde a todos los
socios quienes pueden delegar esa administración en otro u
otros socios o en terceras personas.
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La muerte de un socio es causal de disolución, a menos que
en los estatutos se diga lo contrario.
En la asamblea general de socios cada socio tiene derecho a
un voto cualquiera que sea su aporte.
El capital no es necesario que esté íntegramente cancelado en
el momento de la constitución.
1.2 Sociedad Limitada: caracterizada por:
Es una sociedad de personas con características de sociedad
de capital.
Para constituir una sociedad limitada se requiere un mínimo de
dos personas y un máximo de veinticinco personas.
La razón social se forma con el nombre y apellido o el sólo
apellido de todos, de algunos o de algún socio, o por la activi-
dad de la empresa terminando siempre con la palabra "Ltda".
Los socios responden únicamente con el monto de los apor-
tes.
La administración de la sociedad corresponde a todos los
socios quienes pueden delegar en otros socios o en un
extraños La muerte de un socio no es causal de disolución a
menos que en los estatutos diga lo contrario.
El capital de la sociedad debe ser cancelado en su totalidad en
el momento de la constitución.
El capital de la sociedad tiene que estar dividido en fracciones
de igual valor que se llaman cuotas o derechos.
En la asamblea general de socios cada socio tiene derecho a
tantos votos cuantas cuotas posea.
1.3 Sociedad Comandita Simple: se caracteriza por:
En esta clase de sociedad se distinguen dos clases de asocia-
dos: colectivos o gestores: son los que se encargan de la ad-
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ministración de la sociedad. Comanditarios: son los que apor-
tan el capital de la sociedad.
La sociedad comandita simple es una sociedad esencialmente
de personas.
Para constituir una sociedad comandita simple se requiere
como mínimo un socio gestor y un socio comanditario, su
máximo es ilimitado.
La razón social se forma con el nombre y apellido de todos, de
algunos o de algún socio gestor terminando con la palabra " &
Cia. S en C."
La responsabilidad del socio comanditario se limita hasta el
monto de sus aportes.
La responsabilidad del socio gestor es solidaria e ilimitada.
La administración de la sociedad está a cargo de los socios
gestores.
La muerte de un socio gestor es causal de disolución
El capital en la sociedad está dividido en cuotas de igual valor
2. Sociedad de capital: es la agrupación contractual de socios sin
límite, por lo tanto en ella se reúnen los grandes capitales, y por
ende, la máxima fuente de ingresos para cualquier estado depende
de este tipo de sociedad. Dentro de este grupo de sociedades
encontramos la sociedad comandita por acciones y la sociedad
anónima.
2. 1 Sociedad comandita por acciones: caracterizada por:
En esta clase de sociedad se distinguen dos clases de asocia-
dos: colectivos o gestores: son los que se encargan de la
administración de la sociedad. Comanditarios: son los que
aportan el capital de la sociedad.
La sociedad es esencialmente de capital.
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Para constituir una sociedad comandita por acciones se re-
quiere un mínimo de un socio gestor y de cinco comanditarios.
Su máximo es ilimitado.
La razón social se forma con el nombre y apellido de todos, de
algunos o de algún socio gestor terminando con la palabra " &
Cia. S.C.A.” La responsabilidad del socio comanditario se
limita hasta el monto de sus aportes.
La responsabilidad del socio gestor es solidaria e ilimitada. s
La administración de la sociedad está a cargo de los socios
gestores.
La muerte de un socio gestor es causal de disolución.
En la sociedad comandita por acciones el capital está dividido
en acciones de igual valor.
2.2 Sociedad Anónima: se caracteriza por:
Es una sociedad esencialmente de capital
Para constituir una sociedad anónima se requiere un mínimo
de cinco accionistas y un máximo ilimitado.
La razón social se forma con el nombre y apellido o el solo
apellido de una o de varias personas naturales o por la activi-
dad a la cual se va a dedicar la sociedad terminando siempre
con la palabra "S.A.".
La responsabilidad de los accionistas se limita hasta el monto
de sus aportes.
En la asamblea general de accionistas cada uno tiene derecho
a tantos votos cuantas acciones posea.
El capital de la sociedad está integrado por tres partes:
Capital autorizado: es el estimado a corto o largo plazo
para cumplir con su objeto social. Al fijar este capital es
necesario fijar el número de acciones y su valor nominal.
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Capital suscrito: está compuesto por las acciones que
compran los accionistas en el momento de la creación de la
sociedad, el cual no puede ser menor al 50% del capital
autorizado.
Capital pagado: está compuesto por los aportes que
hacen los accionistas en el momento de la constitución de la
sociedad. En el momento de la suscripción se debe cancelar
por lo menos la tercera parte del valor de cada una de las
acciones que suscriban los accionistas. Las dos terceras
partes restantes las deben cancelar los accionistas en un
plazo no mayor a un año.
DIFERENTES ENTIDADES QUE SE PUEDEN CREAR:
1- ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO:

1.1 Entidades gremiales
1.2 Entidades de beneficencia
1.3 Entidades de profesionales
1.4 Entidades juveniles
1.5 Entidades sociales
1.6 Entidades de bienestar social
1.7 Entidades democráticas y participativas
1.8 Entidades cívicas y comunitarias
1.9 entidades de egresados
1.10 Entidades de ayuda a indigentes, drogadictos e
incapacitado
2- FUNDACIONES
3- ASOCIACIONES O CORPORACIONES
4-ENTIDAD DEL SECTOR SOLIDARIO
4.1 Cooperativas
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4.2 Institución auxiliar del cooperativismo
4.3 Precooperativa
4.4 Órganos cooperativos de segundo y tercer grado
4.4 Fondo reempleados
4.5 Asociación mutual
3.5 DIRECCIÓN DE LA EMPRESA:
Las organizaciones pueden ser miradas como entes capaces de actuar por
sí solas, esto es como sistemas autogobernados. Y como todo sistema
autogobernado presentan dentro de su estructura interna distintos componentes u
órganos con funciones muy específicas entre las que sobresalen un sistema
dirigente y un subsistema dirigido.
Al subsistema dirigente le corresponde desarrollar, por naturaleza, fun-
ciones muy definidas. Al mismo tiempo establece determinadas relaciones con los
otros componentes del sistema que hacen parte de toda la organización.,
particularmente los que constituyen el subsistema dirigido y de manera especial
consigo mismo.
Desde una perspectiva general, la función dirección puede definirse como
un proceso de adecuación del sistema (organización) con la ley general que rige
en el ambiente concreto.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá
en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales.
Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación otros ejecución. Terry
define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan
lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe
administrativo".
Por su parte, Koontz y O'Donnell adopta el término dirección, definiendo
ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados". Fayol define
la dirección indirectamente al señalar: "una vez constituido el grupo social, se trata
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de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe
en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en interés de la empresa".
Desde el punto de vista administrativo la dirección es "la función ejecutiva
de guiar y supervisar a los subordinados. Su propósito principal es
enseñarles, darles información necesaria para sus labores, revisar los
trabajos y sus métodos y tomar la acción que permita la mejor realización".
Es decir, un proceso que concilia los intereses particulares con los objetivos
sociales, a través de la relación estrecha entre las personas que ejercen funciones
de autoridad y mando con los demás integrantes de la organización.
La función dirección que se ejerce en las organizaciones sociales se
distingue de la que se ejerce en otros sistemas porque busca de manera
consciente (voluntaria) la modificación de cualquiera de sus componentes; de sus
normas, de sus procesos, etc., en otras palabras, busca el cambio de cualquier
circunstancia limitante tanto en el medio ambiente como en la estructura interna de
la organización social, para suscitar una ampliación o reducción de su capacidad
hacedora.
Así, pues, la dirección opera básicamente en tres sentidos:
1. En la dirección de sistemas de máquinas, procesos tecnológicos y de
investigación científica que tienden a ampliar la capacidad de dominio del hombre
sobre la naturaleza.
2. La dirección de colectividades humanas, enlazadas a través de
determinadas relaciones, y que tienden a cumplir cierto objetivo.
3. En la dirección de los procesos que se producen en los organismos
vivos, de los cuales se sirve el hombre para procurarse lo que necesita para vivir o
mantener el equilibrio entre la materia viva.
La dirección administrativa es un proceso mediante el cual el grupo

humano realiza el esfuerzo de determinar objetivos, y, concomitante con ellos,
elabora planes, programas y considera las metas por alcanzar en el tiempo y en el
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espacio. De esta manera, las personas que asumen el papel de directivos, y
quienes lo secundan, adquieren compromisos de hacer o no un conjunto de tareas
interrelacionadas, que se constituyen en medios para alcanzarlos.
Los objetivos son, pues, aspiraciones, puntos predeterminados, conocidos de
antemano, hacia donde apuntan los esfuerzos de grupo social, empeñados en
alcanzarlos, los cuales deberán ser compartidos por los diferentes miembros
individuales.
La naturaleza de estos objetivos es subjetiva, es decir, inicialmente sólo
tienen una existencia ideal, y sobre ellos se toman decisiones que son también
subjetivas, puesto que muchas de éstas se consideran en condiciones de
incertidumbre, y tienen diferentes probabilidades de contribuir a lograrlos.
La naturaleza incierta de algunos objetivos desliga a las personas que realizan las
tareas directivas, y a los subordinados en la evaluación periódica de los
resultados, en función de los objetivos que se pretenden alcanzar, con miras a la
identificación de las posibles desviaciones, y a ejecutar las correcciones que sean
necesarias.
Al mismo tiempo, los resultados alcanzados son evaluados a la luz de los
intereses y aspiraciones de cada uno de los miembros de la organización que
están involucrados en conseguirlos, lo que exige integrarlos emocionalmente para
mantener la motivación, para que no surja desconcierto y cunda el pesimismo,
afectando necesariamente la empresa.
Para alcanzar objetivos no solamente se requiere de un adecuado proceso
de elaboración de planes, desarrollo de programas, asignación de
responsabilidades, fijación de plazos y asignaciones de recursos sino de una
permanente motivación. El directivo necesita conocer y en-tender a los
subordinados quienes, en su doble condición: deben ser personas con sus propias
necesidades e intereses y ser miembros de la organización, que participan con
mayor o menor efectividad para alcanzar el éxito.
Principios de la dirección: Para alcanzar una dirección adecuada y
eficiente que permita que el grupo y en general la organización alcance los planes
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propuestos, se debe cumplir con los siguientes principios fundamentales en la
función de la dirección.
1- El principio de la coordinación de intereses. "El logro del fin común se hará
más fácil cuanto mejor se logren coordinar los intereses del grupo y aún los
individuales de quienes participan en la búsqueda de aquél".
La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y
persona al fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida
de los legítimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr
mejor éstos para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y
subordinar su actividad a ella.
Por ello, comete grave error quien ejerce el mando con la idea de que la
máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales
en aras del fin general, con lo cual sólo se conseguirá disminuir la colaboración y
la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan
el interés común, haciendo que vean que de esa manera obtienen mejor sus fines
particulares.
2-El principio de la impersonalidad del mando. "La autoridad en una empresa
debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social
que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda".
Así, como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia
sobre los demás, es también igualmente natural el rechazo a recibir la imposición
de otros. Por ello, cuanto más se impersonalice la orden, presentándola más bien
como una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda
para exigir, y a quien obedece a cumplir, dicha orden será mejor obedecida.
3-Principio de la vía jerárquica. Al transmitirse una orden deben seguirse los
conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma
constante. Cuando ocurre esto último se produce una lesión en el prestigio y la
moral de los jefes intermedios, pérdida o debilitamiento de su autoridad, des-
concierto de los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando.
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Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe
superior de órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios,
debe explicarse la razón de haber tomado esa medida excepcional y notificarla
inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la
duplicidad de mando.
Al presentarse la situación de requerir romper la vía jerárquica, deben reunirse las
siguientes circunstancias:
a. Que realmente la orden sea tan importante que amerite
romper los canales establecidos.
b. Que ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo
contrario, si el salto de los jefes intermedios estuviera dándosele
constantemente, en realidad ello significaría que los jefes inferiores
son innecesarios o que se les considera no preparados para su
puesto.
c. Que de preferencia la orden se dé en presencia de éstos y
explicando lo excepcional y trascendental de la orden, lo que
justificará el rompimiento de la vía jerárquica.
4- Principio de la resolución de conflictos. Debe procurarse que los conflictos
que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin
lesionar la disciplina, produzca el menor disgusto a las partes.
Es mejor resolver los conflictos lo más pronto posible, aún cuando la solución no
siempre satisfaga a todos; es mejor este daño que la incertidumbre y permanencia
del conflicto. Así pues, es contrario a la eficiencia administrativa dejar que los
problemas se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo.
5- Principio del aprovechamiento del conflicto. Debe aprovecharse el conflicto
para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet divide la forma de
resolver los conflictos en tres:
5.1 Por dominación: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo
que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus
pretensiones.
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5.2 Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su
conflicto cediendo cada una parte de sus pretensiones.
5.3Por integración o coordinación: cuando ambas partes logran realizar
de manera íntegra sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a
base de un replanteamiento del problema que permita ver que la aparente
disyuntiva no es completa, sino que hay más posibilidades,, lo cual permite
encontrar una solución satisfactoria para todas.
3.6 ANTEPROYECTO Y PROYECTO DE EMPRESA.
El estudiante realizará el anteproyecto y el proyecto en hojas blancas con las

normas Icontec, puede trabajar a mano o en computador, presentar en carpeta
paginando y en perfecto orden según formas de desarrollar el anteproyecto y el
proyecto.
3.7 SUSTENTACIÓN.
El grupo de trabajo presentará el anteproyecto y el proyecto lo sustentará para ser

aprobado y realizar el trabajo para la muestra empresarial
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CUARTO PERÍODO
CAPITULO IV CONSULTA PARA CREAR EMPRESA.
4.1 El personal
4.1.1 Contratos.
4.1.2 Salarios
4.1.3 Prestaciones
4.1.4 Aportes.
4.1.5 Liquidaciones.
4.2 Como iniciar una empresa.
4.3 El plan de una empresa.
4.4 De la idea a la acción premuestra
4.5 Forma novedosa de hacer empresa,
muestra empresarial
4.6 Recuperaciones.
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4. CONSULTA PARA CREAR EMPRESA.
Preguntas más frecuentes en torno al comercio:

1- ¿Qué es un comerciante?
2- ¿Qué es un empresario?
3- ¿Qué es una empresa?
4- ¿Qué es un empresario persona natural?
5 ¿Qué es una persona jurídica?
6- ¿Cuáles son las principales diferencias entre un empresario persona
natural y una persona jurídica?
7-¿Cuáles actos y operaciones son considerados como mercantiles?
8- ¿Cuáles actos y operaciones no son mercantiles?
9- ¿Qué se entiende por prestación de servicios inherentes a las
profesiones liberales?
10- ¿Cuáles son las principales obligaciones mercantiles de los
comerciantes o empresarios?
11- ¿Cuales son las principales obligaciones laborales de los empresarios?
12- ¿Cuáles son las principales obligaciones tributarias de los
empresarios?
13- ¿Qué es un establecimiento de comercio?
14- ¿Qué es la matrícula mercantil?
15- ¿Cómo se obtiene la matrícula mercantil?
16- ¿Cuándo se debe renovar la matrícula mercantil?
17- ¿Cuáles son las sanciones por el incumplimiento a la renovación de la
matrícula mercantil?
18- ¿Cómo se realiza el cambio de nombre de un establecimiento de
comercio?
19- ¿Cómo se realiza el cambio de propietario de un establecimiento de
comercio?
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20- ¿Cómo se realiza la cancelación de matrícula mercantil?
21- ¿Qué clase de negocios jurídicos se pueden celebrar sobre los
establecimientos de comercio?
22- ¿Qué se debe tener en cuenta para inscribir un contrato?
23- ¿Qué es una sociedad?
24-¿Cómo se realiza la matrícula de una sociedad?
25-¿Qué libros debe inscribir el empresario persona jurídica?
26- Cuáles son los documentos para conformar una empresa y legalizarla?
4.1 EL PERSONAL.
4.1.1 Contratos:
1. Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar
un servicio personal a otra persona, natural o jurídica, bajo la continuada
dependencia o subordinación de la segunda y mediante remuneración.
2. Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera,
{empleador}, y la remuneración, cualquiera que sea su forma, salario.
ELEMENTOS ESENCIALES. <Artículo subrogado por el artículo 1o. de la Ley 50
de 1990. El nuevo texto es el siguiente:>
1. Para que haya contrato de trabajo se requiere que concurran estos tres
elementos esenciales:
a. La actividad personal del trabajador, es decir, realizada por sí mismo;
b. La continuada subordinación o dependencia del trabajador respecto del
empleador, que faculta a éste para exigirle el cumplimiento de órdenes, en
cualquier momento, en cuanto al modo, tiempo o cantidad de trabajo, e imponerle
reglamentos, la cual debe mantenerse por todo el tiempo de duración del contrato.
Todo ello sin que afecte el honor, la dignidad y los derechos mínimos del
trabajador en concordancia con los tratados o convenios internacionales que sobre
derechos humanos relativos a la materia obliguen al país; y
c. Un salario como retribución del servicio
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FORMA. El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito; para su validez no
requiere forma especial alguna, salvo disposición expresa en contrario.
CONTRATO VERBAL. <Artículo modificado por el artículo 1o. del Decreto 617 de
1954. El nuevo texto es el siguiente:> Cuando el contrato sea verbal, el
{empleador} y el trabajador deben ponerse de acuerdo, al menos acerca de los
siguientes puntos:
1. La índole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse;
2. La cuantía y forma de la remuneración, ya sea por unidad de tiempo, por obra
ejecutada, por tarea, a destajo u otra cualquiera, y los períodos que regulen su
pago;
3. La duración del contrato.
CONTRATO ESCRITO. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos
ejemplares cuantos sean los interesados, destinándose uno para cada uno de
ellos; está exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe
contener necesariamente, fuera de las cláusulas que las partes acuerden
libremente, las siguientes: la identificación y domicilio de las partes; el lugar y la
fecha de su celebración; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en
donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo; la cuantía de la
remuneración, su forma y periodos de pago; la estimación de su valor, en caso de
que haya suministros de habitación y alimentación como parte del salario; y la
duración del contrato, su desahucio y terminación.
DURACION. El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo determinado, por
el tiempo que dure la realización de una obra o labor determinada, por tiempo
indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional, accidental o transitorio.
El contrato de trabajo a término fijo debe constar siempre por escrito y su
duración no puede ser superior a tres años, pero es renovable indefinidamente.
1. Si antes de la fecha del vencimiento del término estipulado, ninguna de las
partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el contrato,
con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se entenderá renovado por
un período igual al inicialmente pactado, y así sucesivamente.
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2. No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá
prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o
inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un
(1) año, y así sucesivamente.
PARAGRAFO. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores
tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al
tiempo laborado cualquiera que éste sea.
EJECUCION DE BUENA FE. El contrato de trabajo, como todos los contratos,
deben ejecutarse de buena fe y, por consiguiente, obliga no sólo a lo que en él se
expresa sino a todas las cosas que emanan precisamente de la naturaleza de la
relación jurídica o que por la ley pertenecen a ella.
TERMINACION DEL CONTRATO. <Artículo subrogado por el artículo 5o. de la
Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:>
1. El contrato de trabajo termina:
a). Por muerte del trabajador;
b). Por mutuo consentimiento;
c). Por expiración del plazo fijo pactado;
d). Por terminación de la obra o labor contratada;
e). Por liquidación o clausura definitiva de la empresa o establecimiento;
f). Por suspensión de actividades por parte del empleador durante más de ciento
veinte (120) días;
g). Por sentencia ejecutoriada;
h). Por decisión unilateral en los casos de los artículos 7o., del Decreto Ley
2351/65, y 6o. de esta Ley, e
i). Por no regresar el trabajador a su empleo, al desaparecer las causas de la
suspensión del contrato.
2. En los casos contemplados en los literales e) y f) de este artículo, el empleador

deberá solicitar el correspondiente permiso al Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social e informar por escrito a sus trabajadores de este hecho. El Ministerio de
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Trabajo y Seguridad Social resolverá lo relacionado con el permiso en un plazo de
dos (2) meses. El cumplimiento injustificado de este término hará incurrir al
funcionario responsable en causal de mala conducta sancionable con arreglo al
régimen disciplinario vigente.
TERMINACION DEL CONTRATO POR JUSTA CAUSA. <Artículo modificado por
al artículo 7o. del Decreto 2351 de 1965. El nuevo texto es el siguiente:> Son
justas causas para dar por terminado unilateralmente el contrato de trabajo:
A). Por parte del {empleador}:
1. El haber sufrido engaño por parte del trabajador, mediante la presentación de

certificados falsos para su admisión o tendientes a obtener un provecho indebido.
2. Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o grave indisciplina en que

incurra el trabajador en sus labores, contra el {empleador}, los miembros de su
familia, el personal directivo o los compañeros de trabajo.
3. Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos en que incurra el

trabajador fuera del servicio, en contra del {empleador}, de los miembros de su
familia o de sus representantes y socios, jefes de taller, vigilantes o celadores.
4. Todo daño material causado intencionalmente a los edificios, obras,
maquinarias y materias primas, instrumentos y demás objetos relacionados con el
trabajo, y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de las
personas o de las cosas.
5. Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller,
establecimiento o lugar de trabajo o en el desempeño de sus labores.
6. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones especiales que
incumben al trabajador de acuerdo con los artículos 58 y 60 del Código Sustantivo
del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones
colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales o reglamentos.
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7. La detención preventiva del trabajador por más de treinta (30) días, a menos
que posteriormente sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de ocho (8)
días, o aun por tiempo menor, cuando la causa de la sanción sea suficiente por sí
misma para justificar la extinción del contrato.
8. El que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a conocer
asuntos de carácter reservado, con perjuicio de la empresa.
9. El deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del
trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se
corrija en un plazo razonable a pesar del requerimiento del {empleador}.
10. La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del trabajador, de las
obligaciones convencionales o legales.
11. Todo vicio del trabajador que perturbe la disciplina del establecimiento.
12. La renuencia sistemática del trabajador a aceptar las medidas preventivas,
profilácticas o curativas, prescritas por el médico del {empleador} o por las
autoridades para evitar enfermedades o accidentes.
13. La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada.
14. <Ver Notas del Editor. Aparte subrayado CONDICIONALMENTE EXEQUIBLE,

ver Sentencia C-1443-00 de 25 de octubre de 2000> El reconocimiento al
trabajador de la pensión de la jubilación o invalidez estando al servicio de la
empresa.
15. La enfermedad contagiosa o crónica del trabajador, que no tenga carácter de
profesional, así como cualquiera otra enfermedad o lesión que lo incapacite para
el trabajo, cuya curación no haya sido posible durante ciento ochenta (180) días.
El despido por esta causa no podrá efectuarse sino al vencimiento de dicho lapso
y no exime al {empleador} de las prestaciones e indemnizaciones legales y
convencionales derivadas de la enfermedad.
En los casos de los numerales 9 a 15 de este artículo, para la terminación del
contrato, el {empleador} deberá dar aviso al trabajador con anticipación no menor
de quince (15) días.
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B). Por parte del trabajador:
1. El haber sufrido engaño por parte del {empleador}, respecto de las condiciones
de trabajo.
2. Todo acto de violencia, malos tratamientos o amenazas graves inferidas por el
{empleador} contra el trabajador o los miembros de su familia, dentro o fuera del
servicio, o inferidas dentro del servicio por los parientes, representantes o
dependientes del {empleador} con el consentimiento o la tolerancia de éste.
3. Cualquier acto del {empleador} o de sus representantes que induzca al
trabajador a cometer un acto ilícito o contrario a sus convicciones políticas o
religiosas.
4. Todas las circunstancias que el trabajador no pueda prever al celebrar el
contrato, y que pongan en peligro su seguridad o su salud, y que el {empleador}
no se allane a modificar.
5. Todo perjuicio causado maliciosamente por el {empleador} al trabajador en la
prestación del servicio.
6. El incumplimiento sistemático sin razones válidas por parte del {empleador}, de
sus obligaciones convencionales o legales.
7. La exigencia del {empleador}, sin razones válidas, de la prestación de un
servicio distinto, o en lugares diversos de aquél para el cual se le contrató, y
8. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones que incumben al
empleador, de acuerdo con los artículos 57 y 59 del Código Sustantivo del Trabajo,
o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas,
fallos arbitrales, contratos individuales o reglamentos.
PARAGRAFO. La parte que termina unilateralmente el contrato de trabajo debe
manifestar a la otra, en el momento de la extinción, la causal o motivo de esa
determinación. Posteriormente no pueden alegarse válidamente causales o
motivos distintos.
TERMINACIÓN CON PREVIO AVISO. Son justas causas para dar por terminado,
unilateralmente, el contrato de trabajo, con previo aviso dado por escrito a la otra
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parte, con antelación por lo menos igual al periodo que regule los pagos del
salario, o mediante el pago de los salarios correspondientes a tal periodo:
A). Por parte del patrono:
1. La ineptitud plenamente comprobada del trabajador para prestar el servicio
convenido;
2. La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del trabajador, de las
obligaciones convencionales o legales.
3. Todo vicio habitual del trabajador que perturbe la disciplina del establecimiento.
4. La renuencia sistemática del trabajador a aceptar las medidas preventivas,
profilácticas o curativas, prescritas por el médico del patrono o por las autoridades
para evitar enfermedades o accidentes;
5. La enfermedad contagiosa o crónica del trabajador, que no tenga el carácter de
profesional, y cuya curación, según dictamen médico, no sea probable antes de
seis (6) meses, así como cualquier otra enfermedad o lesión que encapacite para
el trabajo por más de dicho lapso; pero el despido por esta causa no exime al
patrono de las prestaciones e indemnizaciones legales y convencionales
derivadas de la enfermedad, y
6. Las demás que se hayan previsto, con esta modalidad, en el contrato, pacto o
convención colectiva, fallo arbitral o reglamento.
B). Por parte del trabajador:
1. La inejecución por parte del patrono de sus obligaciones convencionales o
legales de importancia;
2. La exigencia del patrono, sin razones válidas, de la prestación de un servicio
distinto, o en lugares diversos de aquel para el cual se le contrató; y
3. Las demás que se hayan previsto, con esta modalidad, en el contrato, pacto o
convención colectiva, fallo arbitral o reglamento.
TERMINACION UNILATERAL DEL CONTRATO DE TRABAJO SIN JUSTA
CAUSA. <Artículo modificado por el artículo 28 de la Ley 789 de 2002. El nuevo
texto es el siguiente:> En todo contrato de trabajo va envuelta la condición
resolutoria por incumplimiento de lo pactado, con indemnización de perjuicios a
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cargo de la parte responsable. Esta indemnización comprende el lucro cesante y
el daño emergente.
En caso de terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa causa

comprobada, por parte del empleador o si éste da lugar a la terminación unilateral
por parte del trabajador por alguna de las justas causas contempladas en la ley, el
primero deberá al segundo una indemnización en los términos que a continuación
se señalan:
En los contratos a término fijo, el valor de los salarios correspondientes al tiempo

que faltare para cumplir el plazo estipulado del contrato; o el del lapso
determinado por la duración de la obra o la labor contratada, caso en el cual la
indemnización no será inferior a quince (15) días.
En los contratos a término indefinido la indemnización se pagará así:
a) Para trabajadores que devenguen un salario inferior a diez (10) salarios

mínimos mensuales legales:
1. Treinta (30) días de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no

mayor de un (1) año.
2. Si el trabajador tuviere más de un (1) año de servicio continuo se le pagarán

veinte (20) días adicionales de salario sobre los treinta (30) básicos del numeral 1,
por cada uno de los años de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente
por fracción;
b) Para trabajadores que devenguen un salario igual o superior a diez (10),

salarios mínimos legales mensuales.
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1. Veinte (20) días de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no
mayor de un (1) año.
2. Si el trabajador tuviere más de un (1) año de servicio continuo, se le pagarán

quince (15) días adicionales de salario sobre los veinte (20) días básicos del
numeral 1 anterior, por cada uno de los años de servicio subsiguientes al primero y
proporcionalmente por fracción.
PARÁGRAFO transitorio. Los trabajadores que al momento de entrar en vigencia

la presente ley, tuvieren diez (10) o más años al servicio continuo del empleador,
se les aplicará la tabla de indemnización establecida en los literales b), c) y d) del
artículo 6o. de la Ley 50 de 1990, exceptuando el parágrafo transitorio, el cual se
aplica únicamente para los trabajadores que tenían diez (10) o más años el
primero de enero de 1991.
INDEMNIZACION POR FALTA DE PAGO.
<Texto original del inciso 1o. del Artículo 65 del Código Sustantivo del Trabajo,
vigente para los trabajadores que devenguen menos de un (1) salario mínimo
mensual vigente:>
1. Si a la terminación del contrato, el {empleador} no paga al trabajador los
salarios y prestaciones debidos, salvo los casos de retención autorizados por la
ley o convenidos por las partes, debe pagar al asalariado, como indemnización,
una suma igual al último salario diario por cada día de retardo.
<Artículo modificado por el artículo 29 de la Ley 789 de 2002. El nuevo texto es el

siguiente:>
1. <Aparte tachado INEXEQUIBLE. Para los trabajadores que devenguen menos

de un (1) salario mínimo mensual vigente, continúa vigente el texto que puede
leerse en los párrafos anteriores, para los demás casos el nuevo texto es el
siguiente:> Si a la terminación del contrato, el empleador no paga al trabajador los
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salarios y prestaciones debidas, salvo los casos de retención autorizados por la
ley o convenidos por las partes, debe pagar al asalariado, como indemnización,
una suma igual al último salario diario por cada día de retardo, hasta por
veinticuatro (24) meses, o hasta cuando el pago se verifique si el período es
menor. Si transcurridos veinticuatro (24) meses contados desde la fecha de
terminación del contrato, el trabajador no ha iniciado su reclamación por la vía
ordinaria o si presentara la demanda, no ha habido pronunciamiento judicial, el
empleador deberá pagar al trabajador intereses moratorios a la tasa máxima de
créditos de libre asignación certificados por la Superintendencia Bancaria, a partir
de la iniciación del mes veinticinco (25) hasta cuando el pago se verifique.
Dichos intereses los pagará el empleador sobre las sumas adeudadas al

trabajador por concepto de salarios y prestaciones en dinero.
2. Si no hay acuerdo respecto del monto de la deuda, o si el trabajador se niega a

recibir, el empleador cumple con sus obligaciones consignando ante el juez de
trabajo y, en su defecto, ante la primera autoridad política del lugar, la suma que
confiese deber, mientras la justicia de trabajo decide la controversia.
PARÁGRAFO 1o. Para proceder a la terminación del contrato de trabajo

establecido en el artículo 64 del Código Sustantivo del Trabajo, el empleador le
deberá informar por escrito al trabajador, a la última dirección registrada, dentro de
los sesenta (60) días siguientes a la terminación del contrato, el estado de pago de
las cotizaciones de Seguridad Social y parafiscalidad sobre los salarios de los
últimos tres meses anteriores a la terminación del contrato, adjuntando los
comprobantes de pago que los certifiquen. Si el empleador no demuestra el pago
de dichas cotizaciones, la terminación del contrato no producirá efecto. Sin
embargo, el empleador podrá pagar las cotizaciones durante los sesenta (60) días
siguientes, con los intereses de mora.
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PARÁGRAFO 2o. Lo dispuesto en el inciso 1o. de este artículo solo se aplicará a
los trabajadores que devenguen más de un (1) salario mínimo mensual vigente.
Para los demás seguirá en plena vigencia lo dispuesto en el artículo 65 del Código
Sustantivo de Trabajo vigente.
PERIODO DE PRUEBA. 1. El período de prueba debe ser estipulado por escrito, y
en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales
del contrato de trabajo.
2. En el contrato de trabajo de los servidores domésticos se presume como
período de prueba los primeros quince (15) días de servicio.
ARTICULO 78. DURACION MAXIMA. <Artículo modificado por el artículo 7o. de

la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:> El período de prueba no puede
exceder de dos (2) meses.
En los contratos de trabajo a término fijo cuya duración sea inferior a un (1) año el
período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término inicialmente
pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses.
Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo
sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer
contrato.
CONTRATO DE APRENDIZAJE.Artículo modificado por el artículo 1o. de la Ley
188 de 1959. El nuevo texto es el siguiente:> Contrato de aprendizaje es aquel por
el cual un empleado se obliga a prestar servicio a un empleador, a cambio de que
éste le proporcione los medios para adquirir formación profesional metódica y
completa del arte u oficio para cuyo desempeño ha sido contratado, por un tiempo
determinado, y le pague el salario convenido.
ESTIPULACIONES ESENCIALES. <Artículo modificado por el artículo 3o. de la
Ley 188 de 1959. El nuevo texto es el siguiente:> El contrato de aprendizaje debe
contener, cuando menos, los siguientes puntos:
1. Nombre de la empresa o empleador.
2. Nombres, apellidos, edad y datos personales del aprendiz.
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3. Oficio que es materia del aprendizaje, programa respectivo y duración del
contrato.
4. Obligaciones del empleador y del aprendiz, y derechos de éste y aquél.
5. Salario del aprendiz y escala de aumentos durante el cumplimiento del contrato.
6. Condiciones de trabajo, duración, vacaciones y períodos de estudios.
7. Cuantía y condiciones de la indemnización en caso de incumplimiento del
contrato.
. Firmas de los contratantes o de sus representantes.
TRABAJO DE CONSULTA: LOS DIFERENTES CONTRATOS LABORALES
4.1.2 SALARIOS
.
ELEMENTOS INTEGRANTES. <Artículo modificado por el artículo 14 del
Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:> Constituye salario no sólo la
remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en
dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la
forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones
habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo
en días de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones.
PAGOS QUE NO CONSTITUYEN SALARIOS. <Artículo modificado por el
artículo 15 de la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:> No constituyen
salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador
del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales,
participación de utilidades, excedentes de las empresas de economía solidaria y lo
que recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su
patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, como gastos de
representación, medios de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes.
Tampoco las prestaciones sociales de que tratan los títulos VIII y IX,
SALARIO EN ESPECIE. <Artículo modificado por el artículo 16 de la Ley 50
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1. Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneración ordinaria y
permanente que reciba el trabajador como contraprestación directa del servicio,
tales como alimentación, habitación o vestuario que el {empleador} suministra al
trabajador o a su familia
2. El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo.
A falta de estipulación o de acuerdo sobre su valor real se estimará pericialmente,
sin que pueda llegar a constituir y conformar más del cincuenta por ciento (50%)
de la totalidad del salario.
3. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mínimo legal, el valor
por el concepto de salario en especie no podrá exceder del treinta por ciento
(30%).
VIATICOS. <Artículo modificado por el artículo 17 de la Ley 50 de 1990. El
nuevo texto es el siguiente:>
1. Los viáticos permanentes constituyen salario en aquella parte destinada a
proporcionar al trabajador manutención y alojamiento; pero no en lo que sólo
tenga por finalidad proporcionar los medios de transporte o los gastos de
representación.
2. Siempre que se paguen debe especificarse el valor de cada uno de estos
conceptos.
3. Los viáticos accidentales no constituyen salario en ningún caso. Son viáticos
accidentales aquéllos que sólo se dan con motivo de un requerimiento
extraordinario, no habitual o poco frecuente
FORMAS Y LIBERTAD DE ESTIPULACION. <Artículo modificado por el
artículo 18 de la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:>
1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus
diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por
tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los
pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.
2. No obstante lo dispuesto en los artículos 13, 14, 16, 21 y 340 del Código
Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con éstas, cuando el trabajador
devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos legales
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mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de retribuir el
trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y
beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al
dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantías y sus
intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las que se incluyan en
dicha estipulación, excepto las vacaciones.
<La exención del factor prestacional establecida en este Artículo fue sustituída por
el Artículo 96 Parágrafo 2o. de la Ley 223 de 1995, que adicionó el Artículo 206 del
Estatuto Tributario, ver Nota de Vigencia. El Numeral 10 del Artículo 206 de
Estatuto Tributario, adicionado por el Artículo 96 de la Ley 223 de 1995, fue
modificado por el Artículo 17 de la Ley 788 de 2002, ver Nota del Editor. El texto
original de la Ley 50 de 1990 es el siguiente:> En ningún caso el salario integral
podrá ser inferior al monto de diez (10) salarios mínimos legales mensuales, más
el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podrá ser inferior al
treinta por ciento (30%) de dicha cuantía. El monto del factor prestacional quedará
exento del pago de retención en la fuente y de impuestos.
Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los
aportes al SENA, ICBF y cajas de compensación familiar, pero en el caso de estas
tres últimas entidades, los aportes se disminuirán en un treinta por ciento (30%).
4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación
definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta
esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo.
. PERIODOS DE PAGO.
1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos, en moneda
legal. El período de pago para los jornales no puede ser mayor de una semana, y
para sueldos no mayor de un mes.
2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el del recargo por trabajo
nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han
causado, o a más tardar con el salario del período siguiente.
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DESCUENTOS PERMITIDOS. Son permitidos los descuentos y retenciones
por conceptos de cuotas sindicales y de cooperativas y cajas de ahorro,
autorizadas en forma legal; de cuotas con destino al seguro social obligatorio, y de
sanciones disciplinarias impuestas de conformidad con el reglamento del trabajo
debidamente aprobado.
AUTORIZACION ESPECIAL. Los inspectores de trabajo pueden autorizar
por escrito, a solicitud conjunta del {empleador} y del trabajador, y previa
calificación de cada caso, préstamos, anticipos, deducciones, retenciones, o
compensaciones del salario, aunque haya de afectarse el salario mínimo o la parte
inembargable, o aunque el total de la deuda supere al monto del salario en tres (3)
meses. En las misma providencia en que autorice la operación, el funcionario debe
fijar la cuota que puede ser objeto de deducción o compensación por parte del
{empleador}, y el plazo para la amortización gradual de la deuda.
PRESTAMOS PARA VIVIENDAS. En los convenios sobre financiación de

viviendas para trabajadores puede estipularse que el {empleador} prestamista
queda autorizado para retener del salario de sus trabajadores deudores las cuotas
que acuerden o que se prevéan en los planos respectivos, como abono a
intereses y capital, de las deudas contraídas para la adquisición de casa.
4.1.3 PRESTACIONES
VACACIONES ANUALES REMUNERADAS. 1. Los trabajadores que
hubieren prestados sus servicios durante un año tienen derecho a quince (15) días
hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas.
2. Los profesionales y ayudantes que trabajan en establecimientos privados
dedicados a la lucha contra la tuberculosis, y los ocupados en la aplicación de
rayos X, tienen derecho a gozar de quince (15) días de vacaciones remuneradas
por cada seis (6) meses de servicios prestados.
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VACACIONES Y CESANTIAS. <Artículo modificado por el artículo 5o. del
Decreto 3743 de 1950. El nuevo texto es el siguiente:>
1. Para el efecto de los derechos de vacaciones y cesantía, se entiende que el
trabajo del año escolar equivale a trabajo en un año del calendario.
2. las vacaciones reglamentarias del respectivo establecimiento dentro del año
escolar serán remuneradas y excluyen las vacaciones legales, en cuanto aquéllas
excedan de quince (15) días.
EPOCA DE VACACIONES.
1. La época de vacaciones debe ser señalada por el {empleador} a más tardar
dentro del año subsiguiente, y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a
petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.
2. El {empleador} tiene que dar a conocer con quince (15) días de anticipación, la
fecha en que le concederá la vacaciones.
ACUMULACION. <Artículo modificado por el artículo 6o. del Decreto 13 de
1967. El nuevo texto es el siguiente:>
1. En todo caso, el trabajador gozara anualmente, por lo menos de seis (6) días
hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.
2. Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta
por dos años.
3. La acumulación puede ser hasta por cuatro (4) años, cuando se trate de
trabajadores técnicos, especializados, de confianza, de manejo o de extranjeros
que presten sus servicios en lugares distintos a los de la residencia de sus
familiares.
4. Si el trabajador goza únicamente de seis (6) días de vacaciones en un año, se
presume que acumula los días restantes de vacaciones a las posteriores, en
érminos del presente artículo.
REMUNERACION. <Artículo modificado por el artículo 8o. del Decreto 617
g acv admcol
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1. Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que
esté devengando el día en que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia,
sólo se excluirán para la liquidación de vacaciones el valor del trabajo en días de
descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario en horas extras.
2. Cuando el salario sea variable las vacaciones se liquidaran con el promedio de
lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la fecha en
que se concedan.
PRESTACIONES PATRONALES COMUNES. 1. Todo los {empleadores}
están obligados a pagar las prestaciones establecidas en este Título, salvo las
excepciones que en este mismo se consagran.
2. Estas prestaciones dejaran de estar a cargo de los empleadores cuando el
riesgo de ellas sea asumido por el Instituto Colombiano de Seguros Sociales, de
acuerdo con la ley y dentro de los reglamentos que dicte el mismo Instituto.
. PRIMEROS AUXILIOS.
1. El {empleador} debe prestar al accidentado los primeros auxilios, aun cuando el
accidente sea debido a provocación deliberada o culpa grave de la víctima.
2. Todo {empleador} debe tener en su establecimiento los medicamentos
necesarios para las atenciones de urgencias en casos de accidentes o ataque
súbito de enfermedad, de acuerdo con la reglamentación que dicte la Oficina
Nacional de Medicina e Higiene Industrial (Hoy División de Salud Ocupacional).
ARTICULO 206. ASISTENCIA INMEDIATA. El {empleador} debe proporcionar sin
demora al trabajador accidentado o que padezca enfermedad profesional, la
asistencia médica y farmacéutica necesaria.
. PAGO DE LA PRESTACION POR MUERTE.
1. La calidad de beneficiario de la prestación establecida en el ordinal e) del
artículo 204 se demuestra mediante la prestacion de las copias de las partidas
eclesiásticas o registros civiles o de las pruebas supletorias que admite la ley, más
una información sumaria de testigos que acrediten quienes son los únicos
beneficiarios, declarándolos por su número y nombres precisos y la razón de serlo.
Comprobada así dicha calidad y hecho el pago a quienes resulten beneficiarios, el
g acv admcol
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{empleador} respectivo se considera exonerado de su obligación, y en caso de
que posteriormente aparecieren otros beneficiarios, aquellos que hubieren recibido
el valor de la prestación están solidariamente obligados a satisfacer a los nuevos
beneficiarios las cuotas que les correspondan.
2. Antes de hacerse el pago de la prestación el {empleador} que la hubiera
reconocido debe dar aviso público, con treinta (30) días de anticipación, indicando
el nombre del fallecido y de las personas que se hubieren acreditado como
beneficiarios. Tal aviso debe darse en la prensa del lugar por dos (2) veces a lo
menos, y en donde no existieren publicaciones periódicas, por medio de una nota
al Alcalde del Municipio, quien la dará a conocer por bando en dos días de
concurso. Este aviso tiene por objeto permitir que todo posible beneficiario se
presente a reclamar.
3. En el caso del último inciso del ordinal e) del artículo 204, la dependencia
económica se acredita por los medios probatorios ordinarios.
SUMINISTRO DE CALZADO Y VESTIDO DE LABOR. <Artículo modificado
por el artículo 7o. de la Ley 11 de 1984. El nuevo texto es el siguiente:> Todo
{empleador} que habitualmente ocupe uno (1) o más trabajadores permanentes,
deberá suministrar cada cuatro (4) meses, en forma gratuita, un (1) par de zapatos
y un (1) vestido de labor al trabajador, cuya remuneración mensual sea hasta dos
(2) meses el salario mínimo más alto vigente. Tiene derecho a esta prestación el
trabajador que en las fechas de entrega de calzado y vestido haya cumplido más
de tres (3) meses al servicio del empleador.
DESCANSO REMUNERADO EN LA EPOCA DEL PARTO. <Artículo
modificado por el artículo 34 de la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:>
1. Toda trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a una licencia de doce
(12) semanas en la época de parto, remunerada con el salario que devengue al
entrar a disfrutar del descanso.
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2. Si se tratare de un salario que no sea fijo, como en el caso de trabajo a destajo
o por tarea, se toma en cuenta el salario promedio devengado por la trabajadora
en el último año de servicios, o en todo el tiempo si fuere menor.
3. Para los efectos de la licencia de que trata este artículo, la trabajadora debe
presentar al {empleador} un certificado médico, en el cual debe constar:
a). El estado de embarazo de la trabajadora;
b). La indicación del día probable del parto, y
c). La indicación del día desde el cual debe empezar la licencia, teniendo en
cuenta que, por lo menos, ha de iniciarse dos semanas antes del parto.
4. Todas las provisiones y garantías establecidas en el presente capítulo para la
madre biológica se hacen extensivas, en los mismos términos y en cuanto fuere
procedente, para la madre adoptante del menor de siete (7) años de edad,
asimilando la fecha del parto a la de la entrega oficial del menor que se adopta. La
licencia se extiende al padre adoptante sin cónyuge o compañera permanente.
Estos beneficios no excluyen al trabajador del sector publico.
PARAGRAFO. <Parágrafo modificado por el artículo 1 de la Ley 755 de
2002. El nuevo texto es el siguiente:> La trabajadora que haga uso del descanso
remunerado en la época del parto tomará las 12 semanas de licencia a que tiene
derecho de acuerdo a la ley. El esposo o compañero permanente tendrá derecho a
cuatro (4) días de licencia remunerada de paternidad, en el caso que sólo el padre
esté cotizando al Sistema General de Seguridad Social en Salud. En el evento en
que ambos padres estén cotizando al Sistema General de Seguridad Social en
Salud, se concederán al padre ocho (8) días hábiles de licencia remunerada de
paternidad.
Esta licencia remunerada es incompatible con la licencia de calamidad doméstica

y en caso de haberse solicitado esta última por el nacimiento del hijo, estos días
serán descontados de la licencia remunerada de paternidad.
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DESCANSO REMUNERADO EN CASO DE ABORTO.
1. La trabajadora que en el curso del embarazo sufra un aborto o parto prematuro
no viable, tiene derecho a una licencia de dos o cuatro semanas, remunerada con
el salario que devengaba en el momento de iniciarse el descanso. Si el parto es
viable, se aplica lo establecido en el artículo anterior.
2. Para disfrutar de la licencia de que trata este artículo, la trabajadora debe
presentar al {empleador} un certificado médico sobre lo siguiente:
a). La afirmación de que la trabajadora a sufrido un aborto o paro prematuro,
indicando el día en que haya tenido lugar, y
b). La indicación del tiempo de reposo que necesita la trabajadora.
DESCANSO REMUNERADO DURANTE LA LACTANCIA.

1. <Numeral modificado por el artículo 7o. del Decreto 13 de 1967. El nuevo texto
es el siguiente:> El {empleador} esta en la obligación de conceder a la trabajadora
dos descansos, de treinta (30) minutos cada uno, dentro de la jornada para
amamantar a su hijo, sin descuento alguno en el salario por dicho concepto,
durante los primeros seis (6) meses de edad.
2. El {empleador} está en la obligación de conceder más descansos que los
establecidos en el inciso anterior si la trabajadora presenta certificado médico en
el cual se expongan las razones que justifiquen ese mayor número de descansos.
3. Para dar cumplimiento a la obligació consagrada en este artículo , los patronos
deben establecer en un local contiguo a aquel en donde la mujer trabaja, una sala
de lactancia o un lugar apropiado para guardar al niño.
4. Los {empleadores} pueden contratar con las instituciones de protección infantil
el servicio de que trata el inciso anterior.
AUXILIO DE CESANTIA. Todo {empleador} esta obligado a pagar a sus
trabajadores, y a las demás personas que se indican en este Capítulo, al terminar
el contrato de trabajo, como auxilio de cesantía, un mes de salario por cada año
de servicios y proporcionalmente por fracción de año.
. PERDIDA DEL DERECHO.
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1. El trabajador perderá el derecho de auxilio de cesantías cuando el contrato de
trabajo termina por alguna de las siguientes causas:
a). Todo acto delictuoso cometido contra el {empleador} o sus parientes dentro del
segundo grado de consanguinidad y primero en afinidad, o el personal directivo de
la empresa;
b). Todo daño material grave causado intencionalmente a los edificios, obras,
maquinaria y materias primas, instrumentos y demás objetos relacionados con el
trabajo,
c). El que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a conocer
asuntos de carácter reservado, con perjuicio grave para la empresa.
2. En estos casos el {empleador} podrá abstenerse de efectuar el pago
correspondiente hasta que la justicia decida.
SALARIO BASE PARA LA LIQUIDACION DE LA CESANTIA.
1. Para liquidar el auxilio de cesantía se toma como base el último salario
mensual devengado por el trabajador. Los aumentos de salario que se hagan a
partir de la vigencia de este Código sólo afectarán el cómputo de la cesantía
durante los tres (3) años anteriores a la fecha de cada aumento.
2. En los salarios variables se entenderá que ha habido aumento cuando el
promedio mensual de lo devengado por el trabajador en un (1) año es superior al
promedio de lo devengado en el año inmediatamente anterior.
INTERESES SOBRE CESANTÍAS: EQUIVALEN AL 12% SOBRE LAS
CESANTÍAS PROPORCIONALES AL TIEMPO DE SERVICIO
PRESTACIONES PATRONALES ESPECIALES. 1. Los {empleadores} o
empresas que se determinan en el presente Título deben pagar a los trabajadores,
además de las prestaciones comunes, las especiales que aquí se establecen y
conforme a la reglamentación de cada una de ellas en su respectivo capítulo.
2. Las pensiones de jubilación, el auxilio de invalidez y el seguro de vida colectivo
obligatorio dejaran de estar a cargo de los {empleadores} cuando el riesgo
g acv admcol
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correspondiente sea asumido por el Instituto de los Seguros Sociales, de acuerdo
con la ley y dentro de los reglamentos que dicte el mismo Instituto.
PRIMA DE SERVICIOS. 1. Toda empresa de carácter permanente está
obligada a pagar a cada uno de sus trabajadores, excepto a los ocasionales o
transitorios, como prestación especial, una prima de servicios, así:
a). <Apartes tachados INEXEQUIBLES> Las de capital de doscientos mil pesos
($200.000) o superior, un mes de salario pagadero por semestres del calendario,
en la siguiente forma: una quincena el último día de junio y otra quincena en los
primeros veinte días de diciembre, a quienes hubieren trabajado o trabajaren todo
el respectivo semestre, o proporcionalmente al tiempo trabajado, siempre que
hubieren servido
b). <Apartes tachados INEXEQUIBLES> Las de capital menor de doscientos mil
pesos ($200.000), quince (15) días de salario, pagadero en la siguiente forma: una
semana el último día de junio y otra semana en los primeros veinte (20) días de
diciembre, pagadero por semestres del calendario, a quienes hubieren trabajado o
trabajaren todo el respectivo semestre; o proporcionalmente al tiempo trabajado.
Siempre que hubieren servido
4.1.4 APORTES: TODO EMPLEADOR está obligado a realizar aportes

parafiscales sobre el total de la nómina excluyendo el valor del subsidio de
transporte y el 30% del salario integral de la siguiente manera:
Aporte a Cajas de compensación familiar………4%
Aporte al I.C.B.F …………………………………..3%
Aporte al SENA…………………………………….2%
Aporte Seguridad social………………………….12%
Aporte Pensiones…………………………………11.125%
Aporte A.R.P……………………………………….% riesgo
4.1.5 LIQUIDACIONES: Al terminar cualquier contrato laboral, el empleador

debe realizar una liquidación por todo concepto al empleado y dar cumplimiento al
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artículo 65 del C.S.T y pagar prestaciones, salarios y otros emolumentos así como
deducir cutas obligatorias para el empleado.
1- Liquidación contrato a término fijo
2- Liquidación contrato a término indefinido
3- Liquidación por periodo de prueba
4- Liquidación por terminación de contrato sin justa causa.
TALLER: Se realizarán las correspondientes liquidaciones en clase. Se

debe utilizar calculadora, papel cuadriculado,, P.U.C.
4.2 COMO INICIAR UNA EMPRESA.
El estudiante al realizar la propuesta, posteriormente el anteproyecto y por último

el proyecto, está en capacidad de comprender los pasos basándose en las guias
de consulta rápida para crear empresa de la Cámara de Comercio.
4.2.1 Lo que necesita saber para crear su empresa. 10 preguntas y 10
respuestas:
1. ¿Qué significa ser empresario?

2. ¿Por qué Bogotá necesita más empresarios?
3. ¿Qué se debe hacer para crear empresa?
4. ¿Cuáles son las características cíe una empresa competitiva?
5. ¿Qué tiene que ver la Cámara de Comercio de Bogotá con el
proceso de creación de empresas?
6. ¿Qué beneficios se obtienen al matricular una empresa en la
CCB?
7. ¿Cuál es la figura más conveniente para legalizar la actividad
empresarial?
6. Además del registro en la Cámara de Comercio de Bogotá, ¿qué
otros procesos se deben desarrollar para legalizar una empresa?
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9. ¿Qué otros programas de la Cámara cíe Comercio de Bogotá
le pueden dar apoyo a la empresa, una vez creada?
10. ¿En qué otras entidades se puede conseguir información y
apoyo para la creación de empresas?
4.2.2 El perfil empresarial y !a coherencia con el negocio

Las gamas del saber
Las fases de intersección del negocio
El perfil empresarial y Las fases de intersección del negocio
Las tres personalidades empresariales
4.2.3 Guía 3 Motivaciones y limitaciones para crear empresa

Motivaciones personales
Limitaciones visibles para crear empresa
Limitaciones invisibles para crear empresa
4.2.4Guía 4 Cómo identificar una oportunidad empresarial

El proceso de creación de empresas
Fuentes para identificar oportunidades empresariales
La mejor oportunidad empresarial.
4.3 EL PLAN DE EMPRESA.
4.3.1 ¿Qué es y para qué sirve el plan de empresa?
Razones para elaborar nuestro plan de empresa
¿Para qué sirve el plan de empresa?
Usos del plan de empresa
4.3.2 Guía 6 La nueva empresa y su medio ambiente

g acv admcol
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Monitoreo inteligente del entorno
Análisis de la competencia
Recomendaciones importantes
4.3.3 Guía 7 La nueva empresa y el mercado
Los competidores
La investigación de mercados
La práctica de la investigación de mercados.
Cómo segmentar su mercado
Términos clave
Cómo evaluar su mercado
4.3.4 Guía 8 La nueva empresa y sus recursos
Los recursos humanos
Los recursos tecnológicos
Los recursos de organización
La información
Los recursos financieros
4.4 DE LA IDEA A LA ACCIÓN.
4.4.1Guía 9 Cómo constituir y formalizar una empresa en Bogotá

Introducción
Alternativas para legalizar y formalizar una actividad empresarial
Proceso de legalización comercial y tributaria
Formalización de establecimientos de comercio
Formalización laboral
Ventajas de mantener vigente la matrícula mercantil
Importancia del correcto manejo tributario
4.4.2 Guía 10 Capital de riesgo: alternativa de financiación empresarial
Clases de capital de riesgo
Condiciones para la inversión
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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Innovación y aporte tecnológico
Negociación de términos
Acompañamiento real
¿Cómo enajenar acciones?
4.4.3 Guía 11 Factoring: ¿qué es y cuáles son sus beneficios?
Los beneficios
El ciclo de producción
Clases de factoring
4.4.4 Guía 12 Políticas y entidades de apoyo a la creación de empresas
en Bogotá
Ley Mipyme
Política nacional para el fomento del espíritu empresarial y la
creación de empresas
Red de entidades de apoyo a creadores de empresas en Bogotá y
Cundinamarca
Cámara de Comercio de Bogotá, Centro Nueva Empresa
Centro de Cooperación Universidad-Empresa, CECU-E
Corporación Innovar
SENA
Incubar Colombia
Incubatel
Otras instituciones.
4.5 FORMAS NOVEDOSAS DE HACER EMPRESA (MUESTRA EMPRESARIAL)
4.5.1Guía 13 Guía práctica de franquicias.

Cómo adquirir una franquicia Cómo se franquicia un negocio
Tipos de franquicia
Consejos para no fracasar
Trámites jurídicos
g acv admcol
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Glosario de términos
4.5.2Guía 14 Outsourcing una nueva alternativa empresarial

¿Para qué utilizar el outsourcing?
Tareas que se contratan por medio del outsourcing.
Las empresas de servicios temporales
4.5.3 Guía 15 Qué son para qué sirven las alianzas estratégicas?.
Algunos TIPS para hacer de una alianza una relación duradera
¿Cuándo es propicio analizar la posibilidad de una alianza en una
pequeña o mediana empresa?
Beneficios Mutuos.
La Pareja Ideal.
Hechas para durar
¿Cómo elegir al mejor socio en los negocios?
Medidas de protección
Una alianza de gente
La alianza cliente-proveedor: una eficaz respuesta a los tiempos
actuales
4.5.4 Guía 16 Crear empresa para exportar
El primer paso
Una empresa competitiva y con alto potencial de ampliar mercados
externos debe tener:
¿Dónde obtener datos de exportación?
Defina su papel
Protocolo del exportador
Internet o morir
Ahora sí .. a vender por Internet.
4.6 RECUPERACIONES.
El docente dejará los talleres y las guías necesarias para realizar la recuperación.
g acv admcol
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION. Fundación Universitaria San Martín.

GUÍA PRÁCTICA DE LAS ENTIDADES DEL SECTOR SOLIDARIO. Cámara de
comercio de Bogotá
LEY 222 DE 1995. Ministerio de Hacienda.
CÓDIGO DEL COMERCIO. 2006.
GUÍA PARA CONSTITUIR Y FORMALIZAR UNA EMPRESA. CAE. Cámara de
comercio de Bogotá
GUÍA DE CONSULTA RÁPIDA PARA CREAR EMPRESA. Nueva Empresa.
Cámara de comercio de Bogotá
CÓDIGO LABORAL COLOMBIANO
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION. Chiavenato Adalberto.
ADMINISTRACIÓN MODERNA. Reyes P. Agustín. 1998

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Grado 8

Gabriel Alfonso Cañón Vega

En el siglo XIX, con la llegada de la industrialización, muchos abandonaron

LOGROS ESPECIFICOS DEL ÁREA.

1.1 Conceptos generales

2.1 Administración general.

3.1 Como estructura.

1. Determina cargos en la división laboral.

1. Reconoce las partes de una empresa.

1. Realiza consulta para crear una empresa.

1. Conceptualizar administración, administrar, administrador.

1. Conceptualizar divisiones laborales.

1. Reconocer el concepto de empresa y unidad económica.

1. Crear una empresa.

1. Presenta alguna dificultad de concepto empresarial y de dirección.

1. Se le solicita responsabilidad en estudio y manejo de esquemas.

2. Distingue contratos mercantiles.

1. Confunde algunos aspectos de los contratos laborales y comerciales.

1. Se le recomienda más lectura.

1.1 Conceptos generales

1.1 CONCEPTOS GENERALES.

1.1.1 Administración: En los Estados modernos tanto la administración

En esta línea señalada, las acciones fundamentales que la Administración lleva a

La administración se define como el proceso de crear, diseñar, y mantener un

1.1.3 Principios de la Administración.

1.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION.

Como la administración es un conjunto de operaciones que realiza la empresa

2. Función Comercial. La prosperidad de una organización depende

3. Función financiera. Es indispensable una gestión financiera a fin

4. Función de seguridad. La misión, proteger los bienes y servicios

5. Función de Contabilidad. Debe permitir conocer dónde se está y

6. Función Administrativa. La previsión de la organización, así

1.3 LA ADMINISTRACION COMO ELEMENTO ESENCIAL

Proceso social para la operación de las empresas, técnica de dirigir el

El objeto utilizando recursos humanos, financieros y materiales con óptimo

La finalidad forma eficiente para lograr un propósito.

Coordinación para planear y regular.

Aspecto técnico, separación de etapas, solo se concibe bajo el concepto de

1. Universalidad: aplicación de conceptos y técnicas a cualquier grupo

2. Valor instrumental: busca medios, práctica, resultados, ideas.

3. Unidad temporal: fases y etapas, interrelación, existen procesos

4. Especificidad: independiente a condiciones externas y es única para

5. Amplitud del ejercicio: se aplica a todos los niveles de cualquier

6. Interdisciplinariedad: estrecha relación con otras ciencias (eficacia,

7. Flexibilidad: principios básicos, se adaptan al grupo social.

8. Especificidad: tiene propósito, actividad colectiva, proceso, objetivos.

1.3.1 La Empresa: Se estructura en dos partes, la primera hace

a) El empresario: Elige el nombre de la empresa, elabora un

b) La empresa: Es una unidad económica compuesta por una o

1. La idea, es definir claramente lo que se quiere hacer, contrastar la

2. La actividad comercial, definir con exactitud las características del

3. El precio del producto o servicio, costo real, estrategias de precios,

4. La producción, la adquisición de materiales, diseños, organización

5. Clasificación según su forma jurídica:

5.1 Empresa individual o unipersonal. La propiedad es de

5.2 Sociedad de personas.

5.2.1 Sociedad limitada, su responsabilidad

5.3 Sociedades de capital:

5.3.1 Sociedad en Comandita por acciones, se

5.3.2 Sociedad en comandita simple, se forma

5.3.3 Sociedad Anónima, mínimo de socios 5

5.4 Sociedad de hecho, las que no están constituidas por

5.5 Sociedades irregulares, Constituidas por escritura