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TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE ADMINISTRADOR
DE EMPRESAS DE TURISMO
PROFESOR PATROCINANTE
MIRKO F. VERA CAMPOS
INTRODUCCIÓN 1
OBJETIVOS 2
METODOLOGÍA 3
CONCLUSIONES 95
BIBLIOGRAFÍA 97
ANEXO 98
INTRODUCCIÓN
1
OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Específicos
2
METODOLOGÍA
Fuentes secundarias
Fuentes primarias
Trabajo de gabinete
Esquema metodológico
Trabajo Propuesta
gabinete
3
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
4
la vida familiar, la insistencia sobre la calidad de los productos y servicios a
precios competitivos, son algunas de las cuestiones que se han traducido en
requerimientos críticos al departamento de Recurso Humano.
Para que las organizaciones no sólo se limiten a sobrevivir, sino que tengan
éxito durante la próxima década, los departamentos de recursos humanos tendrán
que hacer capaces de hacer frente a esta difícil tarea con empuje y dinamismo. En
este momento parece aceptarse que algunas de las funciones y de las actividades
tradicionales en las que se hacían más hincapié en el pasado ya no serán
importantes en el futuro; en lugar de ello, cobrarán más vigencia otras funciones y
actividades.
5
cada vez más creciente de empresas que están convencidas de que el hecho de
dar oportunidades a los empleados para cubrir estas nuevas aspiraciones hará
que éstos se sientan más satisfechos y, por lo tanto, mejorará su calidad de vida
en el trabajo. Hay programas y enfoques cuyo propósito es mejorar la calidad de
vida en el trabajo y en lo cuales el departamento de Recurso Humano desempeña
un papel importante a la hora de su implementación, como por ejemplo,
interviniendo sobre el diseño del trabajo, diseñando sistemas de carrera y de
formación, sistemas retributivos equitativos, trabajos mas ergonómicos, etc.
6
recurso humano requiere no sólo saber cómo gestionar y canalizar las
habilidades y conocimientos de los trabajadores, sino también unos nuevos
valores sociales, debiendo adaptarse a las situaciones que se presentan.
7
empleo de un periodo determinado, o un proceso de búsqueda de postulantes
para su posterior selección.
8
Al nivel de las relaciones interpersonales el ejecutivo o jefatura debería
ejecutar un rol de representación social y legal; de enlace administrando una red
de relaciones externas e internas, y además una conducta de liderazgo que le
permita motivar a sus colaboradores e influir en sus comportamientos laborales.
1.5 Liderazgo
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobre administradas y sub lideradas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas
tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
9
1.5.1 Características de un líder
10
Apoyar los objetivos del “Plan de Negocios”.
Satisfacer las demandas de las personas que integran la empresa.
Incrementar el valor del capital humano o activo principal.
Gestionar la cultura de la empresa.
11
1.7 Funciones del equipo de Recurso Humano
Asesoría a la línea
Asesoría a la alta gerencia
Administración del Recurso Humano.
Administración de las relaciones laborales.
Las políticas que se generan serán las que sustentan la forma en que la
organización determina la incorporación y futuro laboral de los individuos en su
interior. Las políticas en cuanto a alimentación de recursos humanos deben definir:
12
- Descripción de cargo (DC).
- Análisis de cargo (AC).
13
1.8.3 Proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento solo puede ser iniciado una vez que se cuenta
con el perfil de cargo.
Ocupados
De otras empresas
(reales y potenciales)
Candidatos
Reclutamiento
externo
14
Las fuentes de reclutamiento son las fuentes de obtención de los
postulantes; éstas pueden ser variadas. Por ejemplo, empleados que ya trabajan
en la empresa o recomendaciones de los actuales empleados; ex empleados,
hacer publicaciones en un medio de comunicación masiva, contratar servicios de
alguna consultora especializada o de una compañía “punto com” (Internet).
15
El proceso de selección trata de un proceso de evaluación de variables
conductuales y técnico funcionales, que permiten generar, a través de una serie
de etapas decisionales, una predicción de la adaptación y desempeño laboral de
los postulantes.
16
a una evaluación cuantitativa y cualitativa previa del candidato, viendo la
relación que existe entre el candidato y el perfil del cargo.
8. Entrevista psicológica, exploración psicológica de los candidatos finales
para descartar contraindicaciones o detectar indicaciones de personalidad
en relación a los requerimientos del cargo.
9. Informe final, elaboración de un informe con ranking de los resultados
individuales de los candidatos seleccionados. Se ha de incluir identificación
de los candidatos, los criterios utilizados, el ranking y una escala de
ponderación que permita dirimir.
10. Aviso a los candidatos no seleccionados, gestionar el trámite
administrativo, aviso del resultado del proceso a los no seleccionados.
11. Seguimiento, evaluación de adaptación del seleccionado al cargo y a la
organización (después de 4 a 6 meses). Esta etapa cumple el rol de
feedback para los procesos de selección diseñados.
Una vez conseguidos los Recursos Humanos, que cubrirán las vacantes
disponibles, éstos han de ser aplicados como fuerza de trabajo en las
organizaciones.
17
1.9.2 Políticas de aplicación de Recurso Humano.
18
Beneficios de un proceso de inducción formal:
19
c) La extensión temporal del programa puede variar desde unos días hasta
meses.
Tipos de actividades
- Recepción formal.
- Recepción informal.
- Video institucional.
- Charla sobre historia de la empresa.
- Visita en terreno.
- Charla sobre derechos y deberes del trabajador.
- Presentación de superiores y pares.
- Presentación de puesto de trabajo: lugar físico, funciones, equipos,
estándares de desempeño, responsabilidades, etc.
- Asignación de tutor.
20
Aunque el departamento o área de recursos humanos de la empresa puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos, profesionales, supervisores,
empleados y operarios, se necesita uniformidad dentro de cada categoría para
obtener resultados utilizables. Una característica deseable de un sistema de
evaluación es la estandarización del sistema. Se trata de dar el mayor grado de
formalización para efectuar comparaciones históricas entre sus empleados.
21
Para esto es necesario mantener a las personas, es decir, entregarles
condiciones adecuadas que les haga atractiva su permanencia en la empresa,
sobre todo en condiciones en que el mercado del trabajo esta en oferta. Con ello,
a su vez, se apuesta por contar con índices de rotación bajos, ésto es contar con
un recurso humano estable que permita proyectar a la organización.
Implica definir:
Criterios de remuneración directa de los empleados (salario directo,
bonificaciones, comisiones).
Criterios de remuneración indirecta de los empleados (vacaciones, primas,
propinas, horas extras, adicionales, efectos financieros de los beneficios
concedidos).
Como mantener motivada a la fuerza de trabajo.
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones ambientales.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
Hoy día las organizaciones para poder ser competitivas no sólo deben
contar con programas que permitan captar al mejor talento humano, sino también
desarrollar programas para su mantenimiento, el cual exige una serie de cuidados
especiales, entre los cuales sobresalen dos tipos de planes:
22
1.10.4 Administración de recompensa
Definición de compensación:
a) El valor de un cargo.
b) El estándar de ejecución del cargo.
23
Concepto de remuneración: ONU (Organización de las Naciones Unidas)
24
Genéricamente, la salud y la seguridad de los trabajadores constituyen dos
actividades íntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones
personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud en
los trabajadores.
b) Seguridad en el trabajo
Es el conjunto de medidas:
1. Técnicas.
2. Educacionales.
3. Médicas.
4. Psicológicas.
Empleadas para:
1. Prevenir accidentes,
2. Eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
3. Instruir o convencer a las personas acera de la necesidad de implantación
de prácticas preventivas.
25
Enfermedad no profesional, aquella resultante de la exposición permanente a
ciertas condiciones de trabajo que provocan una alteración total o parcial de la
salud del trabajador.
1. Mutuales de seguridad
Son instituciones que, por ley, prestan servicios a las empresas afiliadas en
materia de prevención de accidentes, capacitación en seguridad y servicios de
salud. (En caso de accidente del trabajo o enfermedad profesional) Ejemplos: IST
Instituto de seguridad del trabajo y ACHS Asociación Chilena de Seguridad.
Son organismos intra organizacionales que se deben constituir por ley con
representantes de la empresa y de los trabajadores para velar por los planes de
higiene y seguridad.
Son las áreas que forman parte de la estructura organizacional, cuya labor
se orienta a promover acciones de prevención y capacitación en materia de
higiene y seguridad laboral.
1. Prevención de accidentes.
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios.
26
Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización.
27
Figura 1.1 Proceso de desarrollo de personas.
1.12.3 La formación
28
1.12.4 Valor estratégico de la formación
29
¿Para qué capacitar? Objetivo de la capacitación
¿En qué capacitar? Temas de la capacitación
¿A quiénes capacitar? Participantes de la capacitación
¿A cuántos capacitar? Nº de personas a capacitar
Entrevistas:
Encuestas:
30
Reuniones de trabajo:
Revisión de información:
OTEC
OTIC
31
Comités Bipartitos de Capacitación
Son organismos que por ley deben constituirse al interior de cada empresa,
con representantes de los trabajadores y de la organización, para la toma de
decisiones en materia de capacitación.
32
CAPITULO II DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
¡Das Gute Bier! (la buena cerveza) fue el eslogan que la familia Kunstmann
eligió en su cuidadosa campaña publicitaria que comenzó oficialmente al inaugurar
la fábrica de cerveza y la Cervecería Kunstmann en septiembre de 1997. Estos
flamantes empresarios sureños, dieron con la receta para incorporar a Valdivia un
nuevo producto que se ha convertido en el embajador número uno de la ciudad del
Calle-Calle.
1
Información entregada por Cervecería Kunstmann
33
material sólido y combinado cuidadosamente con madera nativa. Vigas al aire,
espacios bien pensados y aprovechados (con museo incluído y sección tienda
souvenir) decorado con elementos de la zona y de origen germano, se da una
suerte de combinación maestra en su conjunto.
34
Figura 2.3 Variedades de cervezas comercializadas.
35
Una segunda etapa consiste en traspasar este mosto a los tanques de
fermentación-maduración, donde se inocula la levadura y se fermenta por espacio
de 5 a 7 días. En estos tanques, con una capacidad de 18 mil litros, se transforma
el azúcar disponible en alcohol y gas carbónico por acción y efecto de las
levaduras. Cumplido este plazo se procede a bajar la temperatura a cero grado,
dejándose reposar alrededor de 3 a 4 semanas. Experiencia que sabe de sobra
Armin Kunstmann, quien luego de titularse de Ingeniero Químico en la Universidad
Santa María, partió a perfeccionarse al instituto de fermentación de Berlín,
conocimientos que avalaron su hobby de fabricar cerveza, y que luego proyectó en
forma mucho mas seria a nivel empresarial.
36
2.2 Análisis Organizacional
2.2.1 Identificación
D IR E C T O R IO
GERENTE
C O N T AD O R AD M IN IS T R AD O R
E N C AR G AD O S U P E R V IS O R
AD Q U IS IC IO N E S
JE F E C O C IN A JE F E D E T U R N O C AJE R A
G AR Z O N E S
C AJE R A
P AR T -T IM E
E N C AR G AD O JE F E D E TU R N O
M AN TE N C IO N C O C IN A
AY U D . C O C IN A G AR Z O N GARZO N
AY U D . C O C IN A
P AR T-TIM E P AR T-TIM E
AL U M N O E N AL U M N O E N
P R AC TIC A P R AC TIC A
37
La estructura organizacional presentada en el Organigrama actual de la
empresa no permite definir un área de Recurso Humano, ya que las funciones
relacionadas con el personal se encuentran divididas al mando del administrador y
contabilidad.
Salón: Cuenta con una gran nave central que tiene capacidad para alrededor de
100 personas, un segundo piso con capacidad para 50 personas y el salón
Torobayo con una capacidad similar.
Biergarten o “patio de la cerveza”: Corresponde a un patio techado por una
carpa que posee una capacidad para 70 personas, para la realización de
eventos o atención de clientes en temporada estival.
38
Cocina: Cuenta con un área de copería, desconche, cocina caliente, salad bar y
pastelería.
39
- Asistente de contadora.
- Encargado de mantención y adquisiciones.
- Encargado de control de existencias.
- Jefe de cocina
2.2.5 Tecnología
40
2.2.6 Análisis de reclutamiento, selección de personal e inducción.
41
Figura 2.7 Pauta de evaluación garzones.
42
2.3.1 Metodología
2.3.2 Fortalezas
2.3.3 Debilidades
43
- Personal con bajo nivel de capacitación.
- Insatisfacción por parte de las remuneraciones.
- Trabajo agotador, que implica un alto desgaste físico, debido a la baja
dotación de personal versus alta demanda.
- No se respeta la jornada laboral, excediendo el tiempo de trabajo sin el
pago correspondiente de horas extras.
- Instalaciones insuficientes para los descansos legales dentro de la jornada
laboral.
- Encontrarse en una zona con poca disponibilidad de movilización.
- No existe señalética de vías de escape.
2.4.1 Objetivo
44
Se identificarán carencias, ineficacias y defectos, conociendo así los puntos
fuertes y débiles de la empresa a juicio de sus protagonistas principales, quienes
día a día hacen la historia de la empresa, lo que llevará a mejorar el desempeño
de las personas, aumentando la productividad de la empresa al lograr mejores
resultados.
2.4.2 Metodología
2.4.3 Resultados
45
Margen de error: 0,0015 %
Nivel de Confianza: 99 %
n: número de muestra.
n´: muestra sin corregir
N: Universo.
S2: nivel de confianza.
X2: error estándar
S2=p(1-p)
n´=S2/x2
n= n´/(1+(n´/N))
n´= 0,0099/(0,0015)2
n´= 44
n= 44/(1+ (44/50))
n= 23 personas (Tamaño de la muestra con un nivel de confianza del 99%)
a) Iniciativa
46
Como se observa en el gráfico n°2, el 92% de los colaboradores considera
que su aporte es útil para la empresa, el otro 8 % restante opina lo contrario
La información que nos entrega el gráfico n°3, nos indica que el 84% de los
colaboradores manifiesta que trabajarían más y mejor si tuviesen algún programa
de incentivo. El 16% restante cree que en ciertas ocasiones lo realizaría mejor.
Gráfico nº 3: Incentivos
47
b) Inducción
El gráfico n°5 nos señala que el 96% confirma no haber recibido ningún tipo
de información sobre los procedimientos al momento de incorporarse a la
empresa.
Gráfico nº 5: Inducción
96%
Fuente: Elaboración propia
48
Gráfico nº 6: Término de jornada
49
Gráfico nº 8: Tecnología
d) Niveles de Satisfacción
50
La información entregada en el gráfico n°10 nos señala que el 80% de los
colaboradores si le gusta la empresa, siendo un porcentaje menor (8%) el que
opina lo contrario. El 12% restante manifiesta estar la mayoría de las veces en
acuerdo con la empresa.
51
Se observa en el gráfico n°12 que un 60% de los colaboradores de La
Cervecería Kunstmann se encuentran satisfechos con su trayectoria en esta
empresa. Un 20% asegura que la mayoría de las veces, un 16% solo a veces y el
4% aseguran nunca sentirse satisfecho.
52
El grafico n°14 nos señala, que el mayor porcentaje (65%) de los
colaboradores afirma tener la autonomía para realizar sus labores. Solo el 15%
siente no tener independencia de realizar sus actividades. El porcentaje restante
(20%) afirma solo a veces o la mayoría de éstas.
24%
32%
8%
20% 16%
53
La información entregada en el gráfico n°16, nos muestra una brecha más
alta (64%) en los colaboradores que creen que lo que no hay es un mecanismo
que corrige las disconformidades, bajando al 36% la opinión contraria.
12%
8%
56% 16%
8%
El gráfico n°17 nos señala que el 64% de los colaboradores reconoce que
son un buen equipo de trabajo, para el 20% este equipo se reconoce sólo en
algunas oportunidades. Sólo un 8% no cree que exista un trabajo conjunto.
8%
4%
20%
64%
4%
54
Como se observa en el gráfico n°18, un 56% de los colaboradores
reconocen a sus jefes de sección como buenos líderes, un 16% asegura la
mayoría de las veces, un 12% sólo a veces y el 16% sobrante considera a su jefe
de sección poco motivador y participativo.
Se aprecia en el gráfico n°19, que una mayoría del 64% los colaboradores
consideran que sus jefaturas son muy exigentes y poco tolerantes. Solo un 16%
asevera lo contrario, el resto (20%) considera que esto ocurre solo a veces o casi
nunca.
16%
8%
48%
12%
16%
55
La información entregada en el gráfico n°20, nos indica que el 56% de los
colaboradores opina que su trabajo no es bien remunerado, el 44% restante cree
sólo a veces o casi siempre.
12%
8%
56%
24%
0%
56
CAPITULO III PROPUESTA
57
3.2 Justificación de la propuesta
58
social y planes de higiene y seguridad en el trabajo.
Establecer una comunicación constante entre la división gerencial y el
resto de la organización. Como así mismo, mantener las relaciones
laborales de toda la organización
Jornada de trabajo Temporada baja:
De lunes a domingo de 09:30 a 17:30 hrs y de
17:15 a 01:15 hrs.
Temporada alta: De lunes a domingo de 10:15 a
18:15 hrs y de 18:05 a 02:05 hrs.
Personal Temporada baja:
46
Temporada alta:
72
Fuente: Elaboración propia
DIRECTORIO
GERENTE
ADMINISTRADOR
ADQUISICIONES Y CONTROL
MANTENCIÓN EXISTENCIAS
ACTIVO FIJO
JEFE COCINA JEFE DE TURNO CAJERAS
GARZONES
CAJERA
PART-TIME
JEFE DE TURNO
COCINA
ALUMNO EN ALUMNO EN
PRACTICA PRACTICA
59
El presente organigrama soluciona la dualidad de cargo que presentaban
las áreas de adquisición y mantención, ya que, ambas se encontraban bajo el
mando de contabilidad y administración, en la nueva estructura propuesta, ambas
áreas están bajo la dependencia de contabilidad.
Por otro lado, desplaza a la función de contabilidad como unidad por debajo
de la administración que se considera más correcto.
60
a) Descripción del cargo: “Garzón”
4. Responsabilidades
¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál
es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).
Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria Secundaria
Uso de materiales y equipos X
Supervisión del trabajo de otras personas X
Manejo de dinero, títulos o documentos afines X
61
Responsabilidad de manejo de información X
Responsabilidad en relaciones públicas X
Responsabilidad en la confidencialidad de la X
información
Responsabilidad académica X
Responsabilidad administrativa X
Fuente: Elaboración propia
2. Aptitudes necesarias
62
Redacción X
Trabajo de equipo X
Liderazgo x
Toma de decisión x
Sociabilidad x
Comunicación interpersonal x
Orden y organización X
Minuciosidad X
Dominio tecnologías informáticas de X
comunicación
3. Nivel de desempeño
¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del
puesto? (indicar conductas observables y medibles)
- La celeridad.
- Empatía.
- Protocolo
Fuente: Elaboración propia
63
3. Contenido del cargo
Elabore una relación de las Principales Tareas que corresponden a este cargo
y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas.
% Tiempo Laboral
Tarea Principal
4. Responsabilidades
¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál
es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).
Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria Secundaria
Uso de materiales y equipos X
Supervisión del trabajo de otras personas X
Manejo de dinero, títulos o documentos afines X
Responsabilidad de manejo de información X
Responsabilidad en relaciones públicas X
Responsabilidad en la confidencialidad de la X
información
Responsabilidad académica X
Responsabilidad administrativa X
64
2. Aptitudes necesarias
65
e) Descripción del cargo: “Jefatura de Recurso Humano”
4. Responsabilidades
¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?
¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).
Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria Secundaria
Uso de materiales y equipos X
Supervisión del trabajo de otras personas X
Manejo de dinero, títulos o documentos X
66
afines
Responsabilidad de manejo de información X
Responsabilidad en relaciones públicas X
Responsabilidad en la confidencialidad de la X
información
Responsabilidad académica X
Responsabilidad administrativa X
2. Aptitudes necesarias
67
Cálculo X
Redacción X
Trabajo de equipo X
Liderazgo X
Toma de decisión X
Sociabilidad X
Comunicación interpersonal X
Orden y organización X
Minuciosidad X
Dominio tecnologías informáticas de X
comunicación
3. Nivel de desempeño
¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del
puesto? (indicar conductas observables y medibles)
- Empatía.
- Liderazgo.
- Relaciones interpersonales.
- Capacidad analítica
- Conocimientos académicos de RRHH
Fuente: Elaboración propia
Deberá mantenerse un archivo del personal part- time que cumplió con las
exigencias laborales de la empresa y mantenerlas para futuros reemplazos o suplir
al personal de planta, cada ficha debe contener la información precisa de cada
colaborador, dirección, número de contacto telefónico, nivel de estudios, etc.
68
a) Modelo de selección para cargos operativos.
Factor 0 pts. No aceptable 1pts. Bajo media 2 pts. Promedio 3 pts. Bueno 4 pts Sobresaliente
Apariencia y actitud 1
Personalidad 2
Capacidad de comunicación 3
Educacion 2
Experiencia previa 4
Competencia tecnica 0
Ambicion 3
Potencial de desarrollo 2
Total puntos 0 1 6 6 4 17
Recomendación
x
Aceptar Rechazar
69
b) Modelo de selección para cargos profesionales.
Segunda selección
70
Luego de reunidos los currículos que encajan con los requerimientos, estos
candidatos se someten a una entrevista de exploración y comprobación de datos.
Esta puede ser realizada por la jefatura de recursos humanos, que además puede
aplicar algunos test de conocimientos específicos del cargo, en caso de
considerarlo necesario.
Evaluación psicológica
Decisión de contratación.
a) RH 2002
71
- Fácil de usar.
- No requiere grandes requerimientos de hardware.
- Facilita la selección.
- Crea una base de datos que facilita futuros procesos de selección.
- Lamentablemente solo sirve para el proceso de selección.
b) @GesRRHH 2.0
72
Figura 3.3 Imagen obtenida del software funcionando.
c) Empleados CEA
73
Figura 3.4 Imagen obtenida del software funcionando.
74
información general de La Cervecería Kunstmann hasta las tareas
específicas de cada colaborador.
- La jefatura de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la
empresa; Historia, estructura organizativa, beneficios socioeconómicos y
normas de conducta y reglamento Interno y todo aquello que tenga relación
con la sección a la cual será adscrito.
- El Programa de Inducción, deberá ser evaluado cada vez que se imparta
por la jefatura de Recursos Humanos, conjuntamente con el Supervisor;
para comprobar si esta cumpliendo con el objetivo de informar o si se le
deben aplicar algunos ajustes para su mejor funcionamiento.
- El Programa de Inducción, debe estar sujeto a cualquier cambio que se
produzca en “La Cervecería Kunstmann”, con el objeto de mantenerlo
actualizado.
- La jefatura de Recursos Humanos deberá entregar al nuevo trabajador, el
Manual de Inducción.
- La inducción específica del puesto, será realizada por las Supervisores.
Realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de este
objetivo.
- Al culminar el Programa de Inducción el trabajador deberá llenar un formato
suministrado por la jefatura de Recursos Humanos, denominado
“Evaluación del Programa de Inducción” (ver anexo III), para así dar una
opinión acerca del proceso realizado.
b) Fase de Recepción
75
Tabla 3.9 Pasos a seguir en fase recepción
Responsable Paso Acción
Jefatura de 1 Envía cronograma de actividades del Programa de
Recursos inducción y comunica a los responsables de cada
Humanos acción.
2 Envía a las Supervisores lista de los nuevos
trabajadores de su área que asistirán a la charla de
inducción.
3 Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora
y lugar.
4 Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de
ingreso para su llenado.
5 Dirige al trabajador al sitio donde se dictará la Inducción
General de la empresa y le indica su lugar en el salón.
6 Inicia la presentación entre los participantes y realiza la
dinámica de grupo.
7 Informa la finalidad del proceso de Inducción.
8 Entrega el Manual de Inducción.
- Estructura Organizativa.
- Beneficios Socioeconómicos.
76
Tabla 3.10 Pasos a seguir en fase de inducción general
Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el
cargo a desempeñar y a la unidad de trabajo a la cual estará adscrito, la misma
será ejecutada por las Supervisoras. Suministrando información referente ha:
Denominación del cargo, ubicación dentro de la organización, deberes y
responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y funcionamiento del área.
77
Tabla 3.11 Pasos a seguir en fase de inducción específica
Responsable Pasos Acción
Supervisoras 1 Recibe al nuevo trabajador y suministra
información sobre la Unidad donde se va
a desempeñar, así como sus deberes y
responsabilidades en el área de trabajo.
2 Suministra información sobre el cargo a
desempeñar y entrega descripción del
cargo.
3 Presenta al nuevo trabajador con sus
compañeros y lo ubica en un sitio de
trabajo.
Fuente: Elaboración propia
78
3.5.2 Evaluación del personal
El sistema 20/70/10 propuesto y utilizado con éxito por Dave Ulrich que
consiste en lo siguiente:
79
- El 20% de los trabajadores mejor calificados corresponderán a 10
trabajadores.
- El 70% de los trabajadores restantes corresponderán a 35.
- El 10% corresponderá a 5 personas.
- El 70% del monto de la cuota de participación corresponde a $350.000.-
- El 30% del monto de la cuota de participación corresponde a $150.000.-
- Por lo anterior los trabajadores que se encuentren dentro del grupo de los
mejores evaluados recibirán un ingresa extra correspondiente a $35.000.-
- Para aquellos trabajadores que se encuentren dentro del 70% restante le
significara una retribución extra de $4.285.-
- El 10% peor evaluado no recibirá retribución alguna.
80
Figura 3.5 Actual planilla de evaluación de personal.
81
b) Matriz de desempeño
Niveles de evaluacion
Sobresaliente Desempeño que consistentemente excede las expectativas de la competencia evaluada y produce resultados
más allá de lo esperado.
Satisfactorio Desempeño que cumple con las expectativas de la competencia evaluada. Este es un desempeño sólido,
esperado de personas que tienen las experiencias y conocimientos necesarios para ejecutar sus funciones.
Necesita Mejorar Desempeño por debajo de lo esperado, por lo general hace su trabajo, pero no satisface todas las expectativas
de la competencia evaluada.ejecutar las funciones de su puesto.
No Satisfactorio No cumple con los requisitos de desempeño de la competencia evaluada. Requiere un Plan de acción de parte
de la supervisora y evaluación de seguimiento en tres meses.
Definiciones
Competencia Funcional Capacidad que tiene el asociado para desempeñar de forma exitosa los procesos y tareas del puesto.
Competencia Organizacional Conducta o comportamiento que tiene el asociado orientado hacia el logro de las metas y objetivos de la
organización.
Seguridad en el trabajo Responsabilidad que tiene el asociado de cumplir con las políticas y procedimientos de salud y seguridad
ocupacional y la custodia de equipos asignado a sus funciones.
82
Competencias Funcionales (40%) Sobresaliente 4 pts. Satisfactorio 3 pts. Necesita mejorar 2 pts. No satisfactorio 1 pts.
Domina las técnicas y prácticas avanzadas de las tareas
esenciales del puesto.
Sub total:_______/5=_______
Competencias Organizacionales (50%) Sobresaliente 4 pts. Satisfactorio 3 pts. Necesita mejorar 2 pts. No satisfactorio 1 pts.
Ofrece el servicio esperado por su cliente interno y
externo con rapidez, eficiencia y cortesía
Sub total:_______/10=_______
Seguridad en el Trabajo (10%) Sobresaliente 4 pts. Satisfactorio 3 pts. Necesita mejorar 2 pts. No satisfactorio 1 pts.
Cumple con los procedimientos de la institución y/o el
uso, custodia y cuido del equipo asignado a sus
funciones.
Cumple con políticas y procedimiento de la institución
con respecto a la seguridad ocupacional aplicable a su
área de trabajo.
Cumple con las políticas, prácticas, controles de
seguridad y prevención de pérdidas establecidas por la
institución.
Sub total:_______/3=_______
83
Evaluacion General
Para obtener el resultado de las competencias debe sumar las puntuaciones asignadas y dividir entre las competencias evaluadas.
Para obtener los resultados de la evaluación general debe multiplicar los puntos por el peso asignado. Luego sume las puntuaciones
asignadas y el total debe validarlo contra los niveles de evaluación.
TOTAL
84
Beneficios para el trabajador
85
compensar en dinero a aquellos que realizan de mejor manera sus funciones. Por
otra parte se definió una nueva pauta de evaluación, que permita una evaluación
cuantitativa, que logre generar confianza entre los trabajadores.
86
Debido a que en este caso esta organización no es factible, es necesaria la
creación de canales formales e informales de comunicación con los trabajadores,
que informen y aporten sinergia a la organización.
87
- Conocer los contenidos que de necesita capacitar.
- Establecer las directrices de los planes y programas.
- Optimizar el uso de recursos.
- Focalizar el objeto de intervención.
88
Tabla 3.13 Actividades para el proceso de capacitación
89
Fuente: Elaboración propia
90
3.8 Pago de Remuneraciones
91
posterior a su puesta en marcha la productividad de los trabajadores debiese
aumentar de manera considerable, dado las mejores relaciones laborales y la
capacitación que recibirán. Por otro lado la instauración de planes de seguridad e
higiene laboral traerán consigo una disminución en la tasa de accidentabilidad que
se traducirá a un ahorro mensual considerable.
Por otro parte esta modelo de gestión de Recurso humano tendrá una
función de apoyo a la administración y una función estratégica. Lo anterior
permitirá que al apoyar a la administración, esta se podrá desligar de algunas
tareas que en la actualidad constituyen una buena parte de la carga horaria de
esta unidad. Lo que indudablemente permitirá que ésta solo se concentre en
aspectos comerciales.
92
Sistema de Evaluación de Dinero necesario por $6.000.000.-
Desempeño y Mantención concepto de
gratificación.
Capacitación Sin requerimientos $0.-
TOTAL $11.650.000
93
que trabajen y den el máximo de si mismas y mantengan siempre una actitud
positiva y favorable, tanto hacia el cliente externo como el interno, y esto se
traslade en la mejora permanente o continua, de la producción y venta de sus
productos y servicios, posicionando a la empresa en el mercado haciéndola aun
mas competitiva y mejorando su imagen en el ámbito social.
94
CONCLUSIÓN
95
La aplicación del modelo propuesto provocará una mejora considerable en
la gestión de esta empresa. Por un lado mejorará el clima laboral de la
organización, debido a la buena comunicación que producirá este modelo.
Además el implementar las funciones propias de la gestión del capital humano
mejorará las competencias de los trabajadores.
96
BIBLIOGRAFÍA
97
ANEXO I. Encuesta de clima laboral
PUNTUACION
PREGUNTA
1 2 3 4 5
1. Su trabajo es solo físico
2. Su trabajo es solo intelectual
3. Está satisfecho con su trayectoria en la empresa
4. De haber sabido como iban a ser las cosas en su
empresa, hubiera ingresado en ella.
5. Le gusta su empresa
6. Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa
7. Se siente integrado en la empresa
8. La considera un poco “como suya”, como algo propio
9. Conoce bien qué aporta su trabajo al conjunto de la
empresa
10. Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, por el
mismo sueldo, la dejaría
11. Su sueldo y el de sus compañeros que realizan igual
función y que tienen igual tiempo de permanencia en
la empresa, son similares
12. Su puesto (escritorio, mesón, mostrador, caja, etc.) de
trabajo le resulta cómodo
13. Acaba la jornada cansado a consecuencia de su
puesto (escritorio, mesón, mostrador, caja, etc.) de
trabajo
2
Suministrada por MBA consultora.
98
14. Su silla, butaca, sillón, el lugar en el que se sienta, si
su puesto lo requiere, le resulta cómodo
15. Le duele la espalda
16. Se le cansa la vista
17. El horario de trabajo es adecuados
18. Tiene espacio suficiente en su puesto (escritorio,
mesón, mostrador, caja, etc.) de trabajo
PUNTUACION
PREGUNTA
1 2 3 4 5
19. Tiene suficiente luz en su puesto o sección donde
trabaja
20. Hace normalmente o con frecuencia calor en la
sección donde UD. Trabaja
21. Hace normalmente o con frecuencia frió en la sección
donde Vd. Trabaja
22. Hay corrientes de aire en a sección donde Ud. trabaja
23. Los baños están limpios
24. Los baños son suficientes para el personal de la
empresa
25. Los vestuarios están limpios
26. Existe un nivel de ruido molesto en la sección donde
Ud. Trabaja
27. Hay música ambiental en la sección donde Ud. trabaja
28. Considera Ud. que tiene bastante autonomía en su
trabajo
29. Considera Ud. que dispone de bastante capacidad de
iniciativa en su trabajo
30. Prefiere cumplir órdenes siempre a tomar iniciativas y
responsabilidades
31. Prefiere disponer de iniciativas, con sus
responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre
instrucciones
32. Las decisiones que toma la empresa, considera la
opinión de los trabajadores
33. Se siente realizado en su trabajo
34. Se siente como una “máquina” o un “robot” en su
99
trabajo
35. Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que
le rodean
36. Piensa Ud. que le dan los peores trabajos o los más
pesados o rutinarios
37. Considera Ud. que es muy rutinario su trabajo
38. Existen instancias que permitan comunicar las
disconformidades del personal
39. Existe algún procedimiento que evalúe estas
disconformidades, recomiende y aplique soluciones
40. Se realizan reuniones de trabajo para evaluar la
gestión
41. Se realizan reuniones de trabajo para instruir al
personal como mejorar la gestión
PUNTUACION
PREGUNTA
1 2 3 4 5
42. Se lleva Ud. bien con sus compañeros de trabajo
43. Tiene problemas con alguno o algunos de ellos
44. Piensa que existe “lucha” entre sus compañeros, para
subir o mejorar, a costa de ese compañerismo
45. Cree que Ud. y sus compañeros se llevan bien y
forman “un buen equipo”
46. Si dejara la empresa para ir a otra, lo sentiría por sus
compañeros
47. Le ayudaron, cuando entró en la empresa, alguno de
sus compañeros en sus primeros días
48. Cuando ingresó a la empresa, recibió manuales de
procedimiento de su labor
49. Considera que tiene un entorno de amigos entre sus
compañeros de trabajo
50. Existen actividades sociales, culturales o deportivas
que unan a las personas que laboran en la empresa
51. Se producen discusiones, en algunas ocasiones, entre
compañeros suyos de trabajo
52. Existe mucha movilidad y cambio de puestos de
trabajo en sus compañeros en la empresa
100
53. Su jefe de sección o jefe de área, lo trata normalmente
bien, con amabilidad
54. Su jefe de sección es demasiado exigentes, a su
juicio, con Ud. en su trabajo
55. Siente que existe falta de comprensión hacia Ud. por
parte de su jefe de sección o de área
56. Considera a su jefe de sección o de área, autoritario y
displicente
57. Considera a su jefe de sección o de área, participativo
y motivador
58. Trabaja con su jefe de sección o de área y
compañeros, a su juicio, en auténtico equipo
59. Se considera vigilado continuamente por su jefe de
sección o de área
60. Considera que tiene Ud. un jefe de sección o de área
ecuánime y con personalidad
61. Considera que tiene Ud. un jefe de sección o de área,
distante y con el que no tiene comunicación alguna
62. Cree que existe buena comunicación en su empresa,
entre jefes de sección o de área y subordinados
PUNTUACIÓN
PREGUNTA
1 2 3 4 5
63. Existe sinceridad entre jefe y empleado para conversar
problemas que ocurren en la sección o área
64. Considera que en su empresa su jefe de sección o de
área, escuchan las sugerencias de los empleados y
tienen en consideración sus iniciativas personales
65. Puede sugerir abiertamente a su jefe de área o
sección, ideas y/o soluciones para mejorar su función
66. Aporta usted con nuevas ideas que permitan mejorar
los resultados de su sección o empresa
67. Cual sería su aporte para mejorar las condiciones
laborales de su sección o área:
1:_____________________________________________
2:_____________________________________________
3:_____________________________________________
101
68. El puesto que ocupa en la empresa está en relación,
en su caso, con la experiencia que Ud. tiene
69. Se considera subvalorado por el puesto de trabajo que
ocupa en su empresa
70. Piensa que los puestos mejores o más importantes
que el suyo están ocupados por personas de menos
nivel, capacidad y experiencia que Ud.
71. Considera que su trabajo, en el puesto que
actualmente ocupa, está suficientemente reconocido y
considerado por su jefe de sección o de área
72. Desearía cambiar de puesto de trabajo, en la misma
empresa, aun sin cambio en la remuneración
73. Considera que hace Ud., en su puesto de trabajo, más
cosas o tiene más funciones que los compañeros de
su entorno, ganando lo mismo
74. Le gustaría trasladarse a otro centro de trabajo de su
empresa, en su misma ciudad o en otra
75. Considera que está bien remunerado su trabajo
76. De acuerdo con los sueldos que existen en su
empresa, cree que debería de ganar más
77. Considera que entre sus compañeros y Ud. no hay
proporcionalidad entre trabajo efectuado y
remuneración percibida
78. Existe un incentivo económico variable por mejores
resultados
PUNTUACIÓN
PREGUNTA
1 2 3 4 5
79. Existen beneficios laborales (económicos y no
económicos) que lo comprometan con su empresa
80. Si percibe incentivos en su remuneración (comisiones
o premios por producción), le motivan a trabajar más
81. Considera que está su remuneración por encima de la
media en su entorno social, fuera de la empresa
82. Considera que por su experiencia laboral o formación
académica podría ganar más en otra empresa
102
83. Le retiene en la búsqueda de mejor remuneración,
fuera de su empresa, la dificultad que cree existe de
encontrar trabajo
84. Cree Ud. que no sería difícil mejorar en otra empresa
sus condiciones salariales actuales
85. Piensa que la remuneración no lo es todo y que
existen otros factores en su actual empresa o puesto
de trabajo que le compensan
86. Cree que su nivel de remuneraciones y el de sus
compañeros está de acuerdo con la situación
económica de la empresa
87. Considera que existe igualdad, a la hora de ocupar
puestos de trabajo en su empresa, entre hombres y
mujeres
88. Considera que existe igualdad, en la remuneración
percibida en trabajos similares dentro de su empresa,
entre hombres y mujeres
89. Considera Ud. que realiza un trabajo útil en la
empresa, lo siente así
90. Considera Ud. que tiene un cierto nivel de seguridad
en su puesto de trabajo
91. Considera Ud. que en su empresa solamente se
funciona con contratación temporal continuamente, sin
importar otras consideraciones en el trabajo
92. Por esa inseguridad hacia su futuro en la empresa, se
siente Ud. sin motivación ni lazos de unión alguna con
su empresa
93. Considera que es posible la promoción en los puestos
de trabajo en su empresa, en base únicamente al
trabajo desarrollado, identificación con la empresa,
rendimiento laboral, experiencia y valía aportada
PUNTUACIÓN
PREGUNTA
1 2 3 4 5
94. Dispone de la tecnología y esta, está en buenas
condiciones para desarrollar su labor
95. Le interesa recibir capacitación relacionada con su
103
labor
96. No le interesa recibir capacitación relacionada con su
labor
97. Existen actividades de capacitación constantes que
aporten a mejorar el desempeño de los trabajadores
98. Existe motivación y capacitación para mejorar el
servicio al cliente
SATISFACCION
104
compañeros de trabajo
64% Consideran que forman un muy buen
equipo de trabajo.
72% Cree que lo que mas lamentarían si
dejaran su actual empleo seria
separarse del grupo.
64% Consideran muy exigentes y poco
tolerantes a sus jefes en algunas
ocasiones.
56% Considera que sus jefes de sección
tienen liderazgo.
56% Considera que no se encuentra bien
remunerado.
80% No existe mayor incentivo para trabajar
mejor.
72% Considera que su sueldo se encuentra
por debajo de los sueldos promedios
del mercado.
88% Nunca ha recibido capacitación por
parte de la empresa.
88% Consideran que no son motivados de
buena manera.
Cuestionario
El presente instrumento tiene por finalidad recopilar información que permita
evaluar el Programa de Inducción, aplicado a personal que fijo y al que ingresa a
“La Cervecería Kunstmann”, con el fin de realizar correctivos necesarios para el
mejoramiento del mismo.
Instrucciones:
1. Lea el cuestionario detenidamente.
2. Marque con una equis (X) la respuesta que usted considere viable.
3. No deje preguntas en blanco.
4. El cuestionario es anónimo, por lo tanto no es necesario identificarlo.
Gracias por su colaboración.
3
Elaboración propia en base al marco teórico.
105
Ambiente físico.
Material De Apoyo
106
7. Los medios audiovisuales utilizados fueron:
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
107
14. Recibió información de parte del Supervisor Inmediato en cuanto a la
descripción de su cargo:
a) Sí
b) No
108
Generales
¿Qué aspectos positivos le causó el Programa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Nombre:
Cargo:
Fecha:
FORTALEZAS
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4
Elaboración propia.
109
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
DEBILIDADES
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Inducción General
Información Descripción
Reseña histórica de La Cervecería Comenzando con los inicios de la
Kunstmann Organización, posicionamiento en el
mercado, metas a alcanzar por éstos,
tipo de colaborador que la empresa
busca, con la finalidad de lograr el
compromiso y la identificación del
personal con la organización
Estructura organizativa Se presentará organigrama de la
organización, explicando a grandes
rasgos las funciones de cada uno de
los colaboradores, se identificarán,
110
todos los cargos, especificando la
dependencia de cada uno en el
organigrama.
Normas de conducta interna Políticas de la organización,
reglamento internos. También se
deberá ver aquí lo referente a los
procedimientos de trabajo de cada
área, para producir la empatía de
todas las secciones (esta información
no podrá estar por escrito en los
manuales a entregar a los
colaboradores, ya que, es información
de carácter interno, por lo tanto
confidencial, y así se evita filtración).
Inducción específica
Información Descripción
Denominación del cargo Definición de cada cargo
Ubicación Se presenta la posición del cargo
dentro del organigrama, con su
jerarquía y el conducto regular a
seguir en la organización
Deberes y responsabilidades Tareas a realizar de acuerdo a su
cargo.
Funcionamiento Procedimientos de trabajo.
Evaluación y seguimiento
111