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16/3/2011

Para relembrar…
• Processo: conjunto de ações ordenadas e
Identificação de processos e a integradas para um fim produtivo específico, ao
final do qual serão gerados peodutos e/ou
cadeia de valor serviços e/ou informações (BARBARÁ, 2008)
Gestão de processos
Prof. Marco Arbex

Identificando os processos A CADEIA DE VALOR


• Os processos da organização precisam ser • Os processos de agregação de valor são
conhecidos, principalmente os que agregam valor,
de forma que a organização possa atender às classificados em dois grandes grupos:
expectativas de clientes e stakeholders (partes processos principais do negócio e
interessadas). processos de apoio, ilustrados na CADEIA
• Qualquer processo, do mais simples ao mais
VALOR, a seguir
complexo, tem que AGREGAR VALOR, ou seja,
sua saída tem que ser mais valorizada que as suas
entradas. Qualquer processo que não agregue valor
deve ser considerado como desnecessário na • Mas o que significa geração
organização e deve ser eliminado (FNQ, 2005). de “VALOR” em um processo?

A cadeia de valor
A cadeia de valor
• A análise da cadeia de valor procura entender a empresa
como um amplo conjunto de atividades inter-
relacionadas que visam adicionar um valor específico ao
cliente (LOBATO et al, 2007)

• Processos principais do negócio: aqueles que


agregam valor diretamente aos clientes da organização

• Processos de apoio: aqueles que apóiam os processos


principais do negócio e a si mesmos, fornecendo
produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados,
equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de
equipamentos e instalações, recursos humanos,
A cadeia de valor genérica (PORTER) informações e outros

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Exemplo de cadeia de valor: preventnet


A cadeia de valor
• A comparação entre cadeias de valor de empresas
concorrentes expõe as diferenças entre as empresas e
coloca em destaque o que determina a vantagem
competitiva de cada uma (TAVARES, 2006).

• A organização deve identificar seus processos de


agregação de valor, considerando o seu mercado de
atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as
suas estratégias, entre outros fatores. Os processos
identificados são, então, classificados em processos
principais do negócio e processos de apoio, como já
explicado. (FNQ, 2005)

Exemplo de cadeia de valor: SAS Exemplo de cadeia de valor: cadeia


institute genérica para uma indústria

Exemplo de Cadeia de valor: ANEEL


Como identificar processos?
• Barbará (2008) sugere que é preciso descobrir qual
é realmente o negócio da empresa;
• Depois, deve-se identificar as atividades-chave
necessárias para adminsitrar e operar a empresa;
• Essas atividades normalmente estão ligadas ao que
se costuma chamar de “processos críticos” do
negócio (também chamados de “processos
principais” ou “processos primários”).

OBS: Compreender a cadeia de valor da empresa é um


ótimo passo para identificar os seus processos.

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Hierarquia de processos Hierarquia de processos: exemplo em um banco


• É importante notar que os processos encontram-se em
diversos níveis: • Macro-processo: atendimento a pessoa física

▫ Macroprocessos: Geralmente envolve mais de uma função • Processo: abertura de conta-corrente


da organização e possui impacto significativo nas demais  Obs: existem outros processos ligados a este macroprocesso, mas
focaremos neste para exemplificar
funções da empresa.
▫ Processos: subdivisões dos macroprocessos. Normalmente • Atividades do processo abertura da conta-corrente:
possuem entradas e saídas em um único departamento comprovação de renda pelo futuro correntista
funcional.  Obs: existem outras atividades ligadas a esse processo, mas
focaremos neste para exemplificar
▫ Os processos podem ser divididos em atividades e tarefas
• Tarefas da atividade comprovação da renda:
(de acordo com o seu grau de detalhamento)
▫ solicitação de holerite do último mês ou outra forma de
comprovação;
O slide a seguir ilustra essa relação. ▫ solicitação da cópia da última declaração do imposto de renda;

Fornecedores e clientes em um processo


Ilustrando a hierarquia de processos
• Um mesmo processo (em seus diversos níveis) possui
fornecedores e clientes, como ilustrado pela figura:

C/F C /F C/ F

C= cliente
F = fornecedor

EXEMPLO (processo de abertura de uma conta-


corrente):
Em determinado momento do processo, o funcionário João
que está lhe atendendo precisa que o gerente de pessoa
física do banco (José) digite uma senha “master” no sistema
Fonte: Barbará (2008) para continuar o processo. Nesse caso, José é o
fornecedor e João é o cliente, nesta parte do processo.

A gestão por processos segundo a ISO 9001:2005 Gestão de processos


(Barbará, 2008)
• Para Barbará (2008), a abordagem por processos de acordo
• Quaisquer atividades que recebam entradas (inputs) e as com o FNQ (2005), apresentam as seguintes justificativas:
transformam em saídas (outputs) podem ser
consideradas como um processo;
- Para agregar valor ao produto, é necessário conhecer os
• Para as organizações funcionarem eficientemente, elas clientes de cada processo e suas necessidades;
tem que identificar e gerenciar diversos processos - A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas
interligados; necessidades em requisitos para os produtos e seus
desdobramentos para cada processo na cadeia de valor;
• Freqüentemente a saída de um processo irá formar - A identificação e análise de processos levam ao melhor
diretamente a entrada do próximo processo;
entendimento de como funciona a organização;
• A identificação e a gestão sistemática dos processos - Pemite a definição adequada de responsabilidades e uso
empregados dentro de uma organização e as interações eficiente de recursos, prevenção e solução de problemas,
entre tais processos, podem ser consideradas como bem como a eliminação de atividades redundantes.
abordagem por processos.

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Modelo teórico para a gestão de processos

Bibliografia
BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos,
técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da
qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2008

FNQ (2005). Critérios de excelência do PNQ, 2005. Disponível em:


www.fnq.org.br.

LOBATO, David Menezes. Estratégia de empresas. 8. ed. Rio de


Janeiro: FGV, 2006.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo:


Atlas, 2007.