COACHING

Impartido por:

Dr. Carlos Ernesto Villeda R

carlosvilledar@yahoo.com
Coaching es facilitar el aprendizaje
y desarrollo con el propósito de
mejorar el rendimiento ,
incrementar acciones efectivas,
alcanzar metas y obtener
satisfacción personal
COACHING:
Interacción temporal con
un cliente, para que él/ella
mejore
Un coach ayuda a
alguien a crear un
resultado deseado a
través de mejorar la
conducta y su actuación
 EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER
REFLEJAR
PARAFRASEAR TIRE
SUMARIZAR
AYUDAR A ALGUIEN
HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE
A RESOLVER SU
CUENTE PROPIO PROBLEMA
HACER SUGERENCIAS
DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUÍA
EMPUJE DAR UN CONSEJO
INSTRUIR
DIRECTIVO
RESOLVERLE EL
PROBLEMA A
ALGUIEN
INICIO: LUNES 2 de JULIO, 2012

FINALIZACIÓN: VIERNES 27 de
JULIO, 2012
HORARIO DE CLASES:
LUNES 6 am -7.40 am
MARTES 6 am – 7.40 am
MIERCOLES 6 am – 7.40 am
JUEVES 6 am – 7-40 am
VIERNES 6 am – 7.40 am

TOTAL DE SESIONES: 20
# HORAS CLASE: 40
HORARIO DE EXAMENES COACHING

FECHAS ACTIVIDAD
13/07/2012 PRIMERA EVALUACION

20/07/2012 SEGUNDA EVALUACION

27/07/2012 TERCERA EVALUACION

 CUESTIONARIO INTRODUCTORIO

1. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓN

TRABAJA ACTUALMENTE
2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,
DONDE ESTÁ UBICADO (A).
3. ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?
4. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDAD,
CARÁCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR?
5. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICACIÓN
RAZONABLE?
6. ¿CUÁLES
HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOS
SON SUS FORTALEZAS?
7. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESITA
MEJORAR?
8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO
CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGO
DE TAL REUNIÓN, USTED SE SINTIÓ MAL
9. ¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOS
MAS «ATRACTIVOS» EN USTED, Y QUE LOS
MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?
10. ¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOS
NECESITA MEJORAR DENTRO DE
SU HOGAR?
11. ¿CREE USTED QUE NECESITA
CONOCERSE MEJOR?
12. ¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA A
TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA
APRENDER A CONOCERSE MEJOR?
13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES
SOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENTO
PERSONAL QUE HA LEÍDO,
POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE HA
OIDO MENCIONAR
14. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SU
CAPACIDAD DE LECTURA DEL
IDIOMA INGLÉS?(%)
15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRÓNICO
Y TELEFONO CELULAR PARA
CONTACTARLO
LECTURAS OBLIGATORIAS:

SEMANA 1
BIEN HECHO (Whale Done). Ken Blanchard
SEMANA 2:
EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS. Leonardo
Wolk.
SEMANA 3:
PENSAR BIEN, SENTIRSE BIEN. Walter Riso
SEMANA 4
ALCANZA EL ÉXITO A TRAVÉS DEL COACHING
COACHING
PERSONAL

COACHING
EN EL
TRABAJO
COACHING
EJECUTIVO
COACHING
EJECUTIVO
 FIJAR OBJETIVOS

LA AGENDA DEL COACH 1. ¿Qué quiere?

2. ¿Cómo sabrá que lo
ha logrado?
1. Identificar necesidades del 3. ¿Cómo lo sabrá
Cliente otro?
2. Necesidades identificadas 4. ¿Qué pasará
por Otros cuando lo haya
3. Necesidades han cambiado logrado?
5. ¿Qué es lo que le
4. No hay cambios impide lograrlo?
5. Deseo del Cliente de 6. ¿Cuándo lo quiere?
Mejorar 7. ¿Qué podría perder
6. El Cliente necesita validar al conseguirlo?
su éxito 8. Diseñar instrumento
de medición del
progreso del cliente
LA EVALUACIÓN DEL
CLIENTE:
o Deseos, frustraciones
o Necesidades
o Relación
Interpersonal
o Cociente Emocional
EL
CONTRATO
APRENDER A
ESCUCHAR Y CONOCER
DAR A LOS
FEEDBACK OTROS Y A
ESTRATEGIAS SI MISMO
DE
RESOLUCIÓN
DE PROBLEMAS APRENDER A
ORGANIZARSE

TOMA DE
DECISIONES MANEJAR
EL
SOLUCIONES ESTRÉS
CREATIVAS
COACHING
PERSONAL
VIDA NO BALANCEADA
RELACIONES

D. ESPIRITUAL

AYUDA A
OTROS

DIVERSIÓN
Y
AVENTURA
TRABAJO
USTED
SALUD FÍSICA
Y EMOCIONAL
VIDA BALANCEADA - COMPLETA

TRABAJO

RELACIONES D. ESPIRITUAL

USTED
SALUD FÍSICA AYUDA A
Y EMOCIONAL OTROS

DIVERSIÓN
Y
AVENTURA
CREER DESEAR VOLUNTAD
CREO SER CAPAZ SALIMOS DEL ÁREA DE
CON CONOCIMIENTO CONFORT
HABILIDADES HAY QUE ARRIESGARSE
COMO UTILIZAR EL
COACHING EN MI
PROPIO CENTRO DE
TRABAJO
PASION
POR EL
TRABAJO
¿ES POSIBLE?
 FACTORES DEL TRABAJO

FACTORES DE LA
PASIÓN POR EL ORGANIZACIÓN
TRABAJO
FACTORES DE VINCULOS

FACTORES DE INTENCIÓN
FACTORES DEL TRABAJO

1. Autonomía: Los empleados toman decisiones

sobre sus tareas y trabajo y son ellos quienes
controlan su trabajo y utilizan sus propias
habilidades para alcanzar sus metas
2. Trabajo Significativo: Perciben sus acciones
laborales como importantes, tanto a nivel interno
como externo a la organización
3. Feedback: Se recibe información sobre su
rendimiento (A tiempo, relevante y específica)
2. Balance en la Carga de Trabajo: Se percibe que la
carga de trabajo es razonablemente proporcional al
tiempo que se tiene para cumplirla
3. Variedad en las Tareas

FACTORES ORGANIZACIONALES

1. Colaboración: Se percibe que la cooperación es más

importante que la competencia entre personas de la
misma unidad o de otras áreas de la organización
2. Expectativas de Rendimiento: Se percibe con claridad
la calidad y control del trabajo que se tiene que
realizar (Outcome o Resultados).
3. Crecimiento: Se percibe que la organización estimula
oportunidades para crecer en la empresa y como
persona.
4. Justicia de Procedimiento: Las reglas se aplican por
igual a todos y no hay favoritismos o grupitos
especiales.
5. Justicia Distributiva: Los beneficios económicos y
prestaciones, son aplicados en relación al esfuerzo
realizado y no a «cuello» o parentesco.
FACTORES DE VINCULO

1. Interacciones Interpersonales Recompensantes:

Interacción no conflictiva con colegas. «No maras».
2. Interacción con Líderes: Se percibe a los líderes como
personas que apoyan y se vinculan personalmente con
sus empleados

FACTORES DE INTENCIÓN

1. Esfuerzo Discrecional: La persona se esfuerza más

allá de lo requerido por la organización
2. Intención de Rendir: La persona se impulsa a trabajar
eficientemente para ayudar a triunfar a la organización
3. Conductas de Ciudadanía Organizacional: La persona
se esfuerza por comportarse de forma respetuosa,
considerada y sensitiva hacia los demás.
4. Apoyo del Empleado: Habla positivo de su organización
a otros
5. Intención de Permanecer: Plan de permanecer y
continuar en esa organización
 PASIÓN POR EL TRABAJO
ESTADO DE SATISFACCIÓN INDIVIDUAL
CONFORMADA POR UN SIGNIFICADO
POSITIVO – EMOTIVO, QUE SE ORIGINA
EN FACTORES AFECTIVOS Y
COGNITIVOS RESULTANTES DE
SITUACIONES LABORALES QUE
PROVOCAN CONDUCTAS LABORALES
CONSTRUCTIVAS Y CONSISTENTES
A. COMUNICAR EL
NUEVO ENFOQUE
 MUY IMPORTANTE
Esta presentación debe ser analizada
primero por todos y todas aquellas
personas que pueden decidir
implementar o no implementar el
Coaching en el Trabajo
HACE UNOS POCOS AÑOS, UN MANAGER
EN LA INDIA LE PIDIÓ A UN COACH
VISITANTE EN SU PAÍS, QUE LE DIJERA
LA ÚNICA COSA QUE ES EFICAZ PARA
QUE LOS EMPLEADOS REALICEN SU
TRABAJO CON EXCELENCIA.
EL COACH LE DIJO QUE EL CONOCÍA 8
VARIABLES FUNDAMENTALES.
EL HINDÚ LE DIJO:

¡NO!

SOLO UNA
COSA
EL EXPERTO DIJO NO
PODER CONTESTARLE
YO LE VOY A DAR LA
RESPUESTA, DIJO EL
HINDÚ
DARLES ÁNIMO
TODO EL
TIEMPO
LAS 8 VARIABLES DEL COACH

1. Haga el trabajo importante a los ojos

del empleado
2. Seleccione una persona que tiene el
potencial de realizar el trabajo
3. Clarifique que se espera del
empleado en el trabajo
4. Capacite al empleado en los
conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias
5. Evalúe el rendimiento y comunique
los resultados y expectativas a los
empleados
6. Ayúdelos a mejorar su rendimiento
7. Construya y mantenga rapport con el
empleado
8. Recompense la excelencia
LECTURAS SEMANALES:
1. GUNG HO
2. BIEN HECHO (WHALE DONE)
3. COACHING: El arte de soplar las
brasas.
4. ALCANZAR EL ÉXITO A TRAVÉS
DEL COACHING (Audio libro)
PREGUNTAS INICIALES:
1. ¿Poseen criterios de rendimiento
para cada trabajo y tienen un
código de conducta que realmente
es operativo?
2. ¿Conoce Usted esos criterios y el
código de conducta?
3. ¿Los empleados cumplen con
ellos?
4. ¿Los miembros de los diferentes
equipos de trabajo, aconsejan a
aquellos con problemas de
rendimiento?
5. En el caso que no posean criterios
de rendimiento y código de
conducta, sabe Usted como crearlos
y qué es necesario para que sean
aceptados y practicados en su
empresa?
6. ¿Los managers en su organización
se focalizan estrictamente en el
producto/servicio? ¿Se fijan en el
«factor humano», sólo cuando algo
sale mal?
LAS 10 PREGUNTAS CLAVES PARA
LOS EMPLEADOS:
1. ¿Qué se espera de mí en el
trabajo?
2. ¿Tengo la oportunidad de hacer lo
que sé hacer mejor, cada día?
3. ¿He recibido reconocimiento o
alabo por un buen trabajo que he
realizado, en los últimos días?
4. ¿Alguien en el trabajo se interesa
en mí, como persona?
5. ¿Alguien me apoya en mi
desarrollo técnico?
6. ¿En los últimos 6 meses, alguien
ha hablado conmigo sobre mi
progreso?
7. ¿Mis opiniones cuentan?
8. ¿La Misión de mi compañía, me
hace sentir que mi trabajo es
importante?
9. ¿Mis compañeros de trabajo están
orientados a realizar un trabajo de
calidad?
10. ¿En el último año, he tenido
oportunidades de aprender y crecer
en el trabajo?
B. WORKPLACE
COACHING
EL ENTRENAMIENTO O
CAPACITACION ES SÓLO UNA
DE LAS FORMAS DE APRENDER,
DISPONIBLE A LOS MIEMBROS
DE UNA ORGANIZACIÓN
 RETROALIMENTACIÓN
O FEEDBACK TÍPICO AL
PERSONAL

«AFTER THE PROCESOS

EVENT» DISCIPLINARIOS
EVALUACIÓN
ANUAL

LAS PERSONAS SE
SOLO CON LA RETROALIMENTACIÓN VUELVEN EXITOSAS
DIARIA
GUNG HO
WHALE DONE
LOS EMPLEADOS
NECESITAN CONOCER
QUE SE ESPERA DE
ELLOS Y CÓMO
OCURRIRÁ SU
DESARROLLO FUTURO
ACTIVIDADES:

1. CLARIFICAR EXPECTATIVAS
2. PROVEER FEEDBACK EN EL
TRABAJO LO MÁS PRÓXIMO A
LA OCURRENCIA DEL EVENTO
(INTERVENCIÓN TEMPRANA)
3. HACER DEL COACHING EL ESTILO DE
TRABAJO DEL MANAGER EN EL
TRABAJO CON TODO EL PERSONAL
4. HACER AL LUGAR DE TRABAJO, MÁS
CONFORTABLE Y SATISFACTORIO,
POSIBILITANDO EL EMPLEO NO
CONFLICTO DEL FEEDBACK
POSITIVO Y NEGATIVO
5. SELECCIONANDO ÁREAS DE
EJECUCIÓN – RENDIMIENTO O
CONDUCTAS QUE NECESITAN SER
MEJORADAS, DESARROLLANDO
PLANES PARA MEJORAR EL
RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y
GRUPAL
6. RECONOCER CON FRECUENCIA, EL
RENDIMIENTO SOBRESALIENTE DEL
EMPLEADO Y EQUIPO
 PRINCIPIOS DEL COACH EN EL TRABAJO

1. PROVEER FEEDBACK LABORAL «DIA –

A – DIA», BASADO EN INTERVENCIÓN
TEMPRANA.
2. BRINDAR UNA RETROALIMENTACIÓN
GENUINA DE DOS VÍAS:
o COACH AL PERSONAL
o PERSONAL AL COACH
3. BRINDAR ÁNIMO CONSTANTEMENTE.
UTILICE LA RED INTERNA DE
COMPUTADORAS, CORREO
ELECTRÓNICO, TABLEROS DE
CORCHO, TARJETAS DISEÑADAS,
ETC.
4. POSEER UN CRITERIO «FORMAL»
(Expectativas establecidas y aceptadas),
PARA MEDIR EL RENDIMIENTO Y LA
CONDUCTA
5. OBSERVAR, DETECTAR Y
CONFIRMAR EL RENDIMIENTO
EXCELENTE.
6. INCLUIR DIVERSAS MODALIDADES
DE PROVEER
RETROALIMENTACIÓN.
7. CONVERTIRSE EN ALGUIEN
RELEVANTE PARA CADA PERSONA
8. VINCULAR LAS METAS INDIVIDUALES
CON LAS METAS DE EQUIPO Y
ORGANIZACIONALES. Nota: Sin herir
al individuo por los resultados grupales.
9. SER SIMPLE Y PRÁCTICO, CON
PAPELEO AL MÍNIMO.
10. SER EFECTIVO EN COSTOS/TIEMPO.
11. NO TOMAR POR SORPRESA A NADIE
12. ENFATIZAR EN LA MEJORA
CONTINUA
13. IDENTIFICAR Y FACILITAR EL
DESARROLLO DE NECESIDADES
INDIVIDUALES Y GRUPALES
OPERANDO COMO COACH EN
EL TRABAJO DIARIO

1. COMIENCE Y TERMINE EL DIA,

ACTUANDO CON INTERÉS Y
ENTUSIASMO
2. CON OJOS Y OIDOS PUESTOS EN
EL RENDIMIENTO EXCELENTE
3. ASISTIENDO A AQUELLAS PERSONAS
EN UNA FORMA PRODUCTIVA,
CUANDO SE DETECTA BAJO
RENDIMIENTO
4. AL BRINDAR FEEDBACK INMEDIATO,
NO HAY SORPRESAS EN LA
EVALUACIÓN FORMAL
5. ESTIMULAR AL EMPLEADO A
PREGUNTAR Y REVISAR SI ALGO ES
CORRECTO O INCORRECTO
6. ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA
DAR APOYO AMISTOSO
LOS PRINCIPIOS DEL
FEEDBACK O
RETROALIMENTACIÓN
1. DEBE ESTAR VINCULADO A
CONDUCTAS ESPECÍFICAS Y
OBSERVABLES (Revise la Taxonomía de
Diseño de Objetivos estudiada en
módulos anteriores del Coach Ejecutivo)
2. SER DESCRIPTIVO Y NO EMITIR
JUICIOS
3. SER LIMITADO Y FOCALIZADO; NO
GENERALIZADO
4. AL SER EL PROCESO DE DOS VÍAS
DE COMUNICACIÓN, USTED BASA SU
TRABAJO EN PREGUNTAS Y
DISCUSIONES
5. FOCALIZADO EN EL RENDIMIENTO,
NO EN LA PERSONALIDAD DEL
EMPLEADO
6. SER CLARO CON LOS RESULTADOS
ESPERADOS
7. EL MEJOR FEEDBACK ES EL
BRINDADO POR RENDIMIENTO
NOTABLE. LA FORMA
TRADICIONAL DE RECIBIR
RETROALIMENTACIÓN, SUCEDE
CUANDO SE COMETEN ERRORES.
8. EN CASO DE ERRORES, BRINDAR
DEMOSTRACIONES DE CÓMO DEBIÓ
HACERSE EL TRABAJO Y QUE
HACER PARA ASEGURARNOS DE
QUE NO VUELVAN A OCURRIR ESOS
ERRORES.
9. SIEMPRE TRABAJAR CON EL MAS
ALTO NIVEL DE PROFESIONALISMO
10. EL FEEDBACK PUEDE
VINCULARSE A LA CONDUCTA Y
EL CÓDIGO DE CONDUCTA.
o Manejo efectivo del tiempo
o Asistencia, puntualidad
o Relaciones Interpersonales
o Entradas y salidas del trabajo
 COMO DISEÑAR E
IMPLEMENTAR LOS
MANUALES DE
PERFORMANCE STANDARDS
Y CÓDIGO DE CONDUCTA
 PROCESO
1. Identifique las áreas de resultados críticos o claves,
con los que desea desarrollar «Performance
Standards»
2. Establezca grupos pequeños de «expertos» para
desarrollar y documentar los standards. Deben ser
personas competentes con tendencia a excelentes
3. Documente Performance Standards para cada área
de trabajo (Establezca Prioridades)
4. Provea entrenamientos a los empleados como parte
del reclutamiento y período de prueba
5. Brinde feedback frecuente comparando el
rendimiento de cada empleado con los standards
ya existentes.
 MODALIDADES DE PERFORMANCE
STANDARDS
1. STANDARD DE PRODUCTIVIDAD
(Horas/días)
2. STANDARD OPERATING
PROCEDURE (SOP). Precisando
etapas
3. GENÉRICO
COMO COMENZAR
1. Diseño e implementación de un plan
comunicacional para incluir personas
que trabajarán en el programa de
Coaching en el trabajo.
2. Conforme pequeños grupos de
trabajo
3. Desarrollen borradores de los
manuales de Performance Standards
y Código de Conducta
4. Discutir los borradores con todos los
grupos (El/la Coach ).
5. Diseño final de los manuales de
Criterios de Rendimiento y Código de
Conducta.
6. Entrenamiento en Coaching en el
trabajo a los miembros de cada grupo
seleccionado
7. Inicio de trabajo de los equipos de
Coaching
TRABAJOS «FUERA DE CONTROL»

 Los empleados ignoran la mayoría de

los reglamentos (Seguridad,
vestimenta, etc)
 Alto ausentismo
 Matonería/Acoso sexual frecuente
 Baja calidad del trabajo
 Inadecuadas habilidades de
Comunicación
 Altos niveles de conflicto
 Bajo interés en resolución de problemas y
mejorar el rendimiento
ESPERE RESISTENCIA EN
IMPLEMENTAR COACHING EN EL
TRABAJO CUANDO SE CARECE/NO SE
DESEA, ELABORAR CRITERIOS DE
RENDIMIENTO (PERFORMANCE
STANDARDS) Y UN CÓDIGO DE
CONDUCTA DENTRO DE LA EMPRESA
 COMO BRINDAR
FEEDBACK EN EL
TRABAJO
FEEDBACK INFORMAL
Método
GIDAY
Proceso de Feedback Informal
en el trabajo
RECONOCIENDO LA
EXCELENCIA
GREETING (Saludo):
«Buenos Días», «Hola Carlos,
¿Cómo está?»
IDENTIFIQUE LA EXCELENCIA
«¡Qué excelente trabajo!
Cuénteme como lo hizo»
Proceso de Feedback Informal
en el trabajo
FOCALIZÁNDOSE EN
MEJORAR
GREETING (Saludo):
«Buenos Días, «Hola Francisca,
¿Cómo está?
IDENTIFIQUE EL EVENTO
 Descubra con claridad el no
cumplimiento adecuado del
trabajo
 Relaciónelo a los Criterios de
Rendimiento establecidos en
Manual especifico
Discuta
 Estimule a explicar lo que han
hecho
 Escuchar en 2 vías
 Confirmar los beneficios
AGREE (Ponerse de
acuerdo)
 Refuerce el trabajo excelente
Discuta
 Comunicación de 2 vías.
Espere una respuesta
 Busque una explicación
AGREE (Ponerse de
acuerdo)
 Confirmar los Criterios
Esperados
 Obtenga compromiso de
cambio
YES (Si)
 Seguimiento y confirmar el
trabajo excelente y sus
beneficios, con otras personas
SI, es importante contarle a  Realice
otros
 Haga una Nota
YES (Si)
 Seguimiento, evalúe prácticas,
mantenga los criterios de
rendimiento
otra acción, si es
necesario
SI, es importante actuar
cuando ocurre bajo
rendimiento
 Haga una Nota
Stickers o camisetas del
Coach con el logo:
MUCHÍSIMOS EMPLEADOS TIENEN
DIFICULTAD EN DECIRLE A LOS
OTROS, LO QUE HAN HECHO MUY
BIEN

PARA UN COACH EN EL
TRABAJO (COACH INTERNO),
ES UN REQUISITO BÁSICO DE
ACCIÓN
POR OTRA PARTE, MUCHAS VECES ES
DIFÍCIL DECIRLE A LOS EMPLEADOS,
EN FORMA INMEDIATA, QUE NO
ESTÁN CUMPLIENDO CON LOS
OBJETIVOS DE RENDIMIENTO O CON
EL CÓDIGO DE CONDUCTA
EL COACH EN EL TRABAJO O COACH
INTERNO, SE PARECE MÁS AL COACH
DEPORTIVO.
CADA DÍA DE TRABAJO, ES UN
«PARTIDO» QUE HAY QUE GANAR Y
EL COACH DEBE INSPIRAR Y
MOTIVAR A DIARIO A LOS MIEMBROS
DE SU EMPRESA
¿Qué hace el Coach en
el trabajo, con el bajo
rendimiento?
 Demuestra
 Practica
 Involucra
 Deberes
EL COACH DESARROLLA UN PLAN
QUE DEFINE CON CLARIDAD:

o Qué tiene que aprender

o Cómo debe aprender
o Cómo se evaluará con precisión el
rendimiento futuro
DEBE EXISTIR SIEMPRE UNA
RETROALIMENTACIÓN DE 2 VÍAS Y EL
AMBIENTE DE TRABAJO DEBE
ESTIMULAR A TODOS SUS MIEMBROS A
EXPRESARSE CON RESPECTO A:
1. COMO DEBE HACERSE EL
TRABAJO
2. COMO SE REALIZA EL
APRENDIZAJE
3. COMO ENFRENTARSE A LOS
PROBLEMAS
4. COMO PUEDO MEJORAR EL
TRABAJO
PROGRAMAR REUNIONES CON
TODO EL PERSONAL, PARA
ENFATIZAR LOS PUNTOS
ANTERIORES
ESTAS REUNIONES SON PARTE
DEL COACHING «PREVENTIVO»
EL COACH MEZCLA
DISCIPLINA Y
LIBERTAD
EL COACH DEBE
CONCENTRARSE EN CREAR
UN AMBIENTE QUE MOTIVE,
QUE CREA CONFIANZA Y QUE
AYUDA A SUPERAR
OBSTÁCULOS
NO OLVIDAR QUE LA
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
DEBE BASARSE EN LA CALIDAD
E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA
CONTRASTADA CON LOS
CRITERIOS PREDETERMINADOS
CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA
EVIDENCIA
NO HAY NADA MAS
IMPORTANTE EN EL
RENDIMIENTO HUMANO,
QUE PROVEER FEEDBACK
BASADO EN EVIDENCIAS
ELIMINAR LA
SUBJETIVIDAD AL
MÁXIMO
 CRITERIOS DE LA EVIDENCIA

 Objetividad No basada en «si

me agrada» la
persona
 Validez Directamente vinculada con
standards de rendimiento y
código de conducta
 Confiabilidad Evidencia confiable
y de ser posible
obtenida de varias
fuentes

 Justa El empleado debe tener

la oportunidad de no
aceptar la evidencia y
explicar las
circunstancias de su
situación
 Consistente El Coach debe ser
consistente en
recolectar la
evidencia

El proceso claro para

 Transparente todos los empleados.
Los criterios del Coach
deben ser
comprendidos por todo
el personal
 Focalizado en La evidencia
el resultado recolectada
recompensa el
rendimiento
excelente y provee
planes de acción
claros y acordados,
para reducir el bajo
rendimiento
 Registro por En cuaderno,
escrito agenda, PC, Ipad,
con comentarios
claros y detallados
 SINTESIS:

1. Observe el rendimiento y
conducta de los empleados
2. R+ a la excelencia
El Coach Interno ideal debe poseer
las siguientes cualidades personales:

 Entusiasmo y  Optimista
dedicación  Recursos
 Auto-control personales
 Paciencia  Con vigor
 Imparcialidad  Fuerte
 Integridad y  Consistente
honestidad  Parte del equipo
 Amistoso  Mente Abierta
 Auto – Confianza  Sentido del humor
 Humildad  Flexible
 Perseverante  Amor por lo que hace
 Interés genuino en  Capaz de aceptar el
empleados éxito y el fracaso
 Caluroso como parte del «juego
 Capaz de aceptar de la vida»
sus errores  Valores morales
 Capaz de aceptar cimentados
críticas
LAS TAREAS DEL COACH INTERNO
 Ser un modelo de alto rendimiento
 Trabajar con los mejores
 CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO EN EL
CUAL LOS EMPLEADOS TENGAN RAZONES
PARA ESTAR MOTIVADOS
 Clarificar expectativas. Micro – Expectativas
asociadas a trabajos específicos y Macro –
Objetivos vinculados a la estrategia y Misión de la
empresa
 Proveer feedback a la conducta del
empleado, colocando a la persona
en el «canal correcto» y que se
mantenga allí
 Que utilice la evaluación informal y la
formal, no sólo como un instrumento
de medición, sino como un medio de
desarrollo del empleado
 Brindar al empleado, el
entrenamiento y recursos necesarios
para mejorar su rendimiento
 Animar y Alabar (R+) el rendimiento
excelente
 FEEDBACK O
EVALUACIÓN FORMAL
EL COACH NO SIEMPRE POSEE TODA
LA INFORMACIÓN SOBRE LA
EXCELENCIA O BAJO RENDIMIENTO
EN EL TRABAJO
SERA NECESARIO PREGUNTAR A LOS
SUPERVISORES/JEFES DE CADA
EMPLEADO BAJO EVALUACIÓN
FORMAL
 DEFINICIÓN

La revisión formal es el proceso que

realiza el Coach, proveyendo feedback
fuera del trabajo. Retroalimentación
vinculada a las expectativas basadas en
Performance Standards y Código de
Conducta
El Coach interno se focaliza en:
 ¿Dónde estamos ahora?
 ¿Dónde queremos estar en 6 meses?
 ¿Qué plan necesitamos mejorar?
 ¿Qué otras formas de desarrollo
individual deben considerarse?
 Implementar el plan de mejora
 Monitoree el programa del plan de
mejora
 Es importante destacar que la revisión
formal no analiza cada competencia
requerida para realizar el trabajo. El
llamado «Feedback package of
activities» se presenta en Clusters
CLUSTERS:
 Aproximación a las tareas
 Ejecución de la tarea
 Confiabilidad con herramientas y
equipos
 Seguridad Personal
ESTRATEGIAS DE LA REVISIÓN
FORMAL (5 ETAPAS)

1. Determinar las áreas de competencia y

conductas sobre las que se focalizará el
feedback
2. Indicadores de Performance
3. La importancia de escalas de evaluación
4. La calificación obtenida en las escalas
5. Escribir comentarios
COMO CONDUCIR UNA REVISIÓN
FORMAL (6 ETAPAS):

1. Planificando la sesión de feedback

2. Preparación emocional para la sesión de feedback
3. Conduciendo la sesión de feedback
4. Alcanzando un acuerdo
5. Registrando los resultados de la sesión de feedback
y planificar actividades de mejora continua
6. Monitorear y evaluar las actividades de mejora
continua
DETERMINANDO LAS
AREAS DE
COMPETENCIA Y
CONDUCTA SOBRE
LAS QUE SE
BRINDARA FEEDBACK
EXPECTATIVAS PUESTAS EN:
 Cómo planifica su trabajo el empleado
 El uso de su tiempo de trabajo
 Cuál es su estilo de Comunicación
 Cómo procede en su mejora continua
 Seguridad y salud ocupacional
 Manejo del equipo
 Trabajo en equipo
 Cómo diseña y evalúa su aprendizaje
 Cómo es como alumno
INDICADORES DE
PERFOMANCE
ESCRIBA UNA ORACIÓN PRECISA QUE
DESCRIBA QUE SE ESPERA DEL
EMPLEADO
LAS ESCALAS DE
EVALUACIÓN
ENUMERE LOS CRITERIOS O
INDICADORES DE PERFORMANCE –
EXPECTATIVAS, SOBRE LOS CUALES
SE OBTENDRÁ Y VALORARÁ LA
INFORMACIÓN

LA ESCALA DE EVALUACIÓN CON

PUNTAJES DE 1, 2, 3, 4, 5
INICIALMENTE DISEÑE DOS ESCALAS
PARA LAS EXPECTATIVAS 1 Y 2

1. COMO PLANIFICA SU TRABAJO EL

EMPLEADO
2. EL USO DE SU TIEMPO DE
TRABAJO
CALIFICANDO LA ESCALA DE
EVALUACIÓN
1 2 3 4 5

No siempre Siempre Excede las

cumple las cumple las expectativas
expectativas expectativas

Comentarios: ___________________________
______________________________________
ESCRIBIR
COMENTARIOS
 Ejemplos de evidencias vinculadas a la
excelencia o el bajo rendimiento. Con
fechas y horas de la ocurrencia
 Reafirme las expectativas de
performance para ese empleado
 Posibles puntos de discusión y acuerdo
sobre como resolver el problema de bajo
rendimiento
 Un plan preliminar de mejora de
performance
ES IMPORTANTE TENER EN MENTE
LA POSIBILIDAD DE QUE LOS
EMPLEADOS COMIENCEN A
HABLAR DE SU PERFORMANCE
NUMERICA
O EMPLEADOS COMENTANDO: ¿Yo
soy un 3 ½ y usted?
 LO MAS IMPORTANTE:

 Determinar cuando alguien no cumple

las expectativas de su trabajo
 Determinar cuando alguien cumple las
expectativas de su trabajo
 Determinar cuando alguien excede las
expectativas de su trabajo
Si existe insuficiente evidencia para
realizar un juicio evaluativo, hágale saber
al empleado que será evaluado con
exactitud en la próxima evaluación formal
PREPARANDOSE
PARA REALIZAR UNA
REVISIÓN FORMAL
 PROVEA A CADA MIEMBRO DEL
EQUIPO DE COACHING INTERNO,
CON UNA COPIA DEL MATERIAL
RELEVANTE AL TRABAJO DEL
EMPLEADO A EVALUAR
 ¿QUIÉNES ATENDERÁN LA
EVALUACIÓN FORMAL?: Coach,
empleado, miembro de RH, sindicalista
LA COMPETENCIA E INTEGRIDAD DE
COACH:
 Se comunica claramente
 Conoce como escuchar activamente
 Observador cuidadoso
 Capaz de tratar a empleados difíciles
 Capaz de enfrentar conflictos
 Se concentra en los hechos
 Fija metas realistas
 Apoya a los miembros de su equipo de Coaching, con
libertad de expresión
 Convierte los errores en actividades de aprendizaje
 Actúa con honestidad, integridad y paciencia
(Profesionalismo)
 Genera confianza
 Asiste a su equipo a superar obstáculos
 Facilita el aprendizaje
 Colabora en el desarrollo continuo del empleado
 CLAVE: Conoce como brindar Feedback Informal en
el trabajo utilizando GIDAY y el proceso de Feedback
Formal
 De ser posible, RH no debe participar en el proceso
de revisión de Performance
CONDUCIENDO UNA
REVISIÓN FORMAL
PLANIFIQUE LA SESIÓN DE
FEEDBACK:
 Organice un ambiente con suficiente espacio,
confortable y libre de interrupciones
 Confirme y organice la asistencia de todos los
involucrados: Fecha, hora y lugar.
 Preste atención a la forma de sentarse. Prefiera
distribución circular a la rectangular
 Confirme con el empleado si además del paquete de
feedback, existe algún otro asunto a tratar
 Revisar el feedback nuevamente:
o Concéntrese en el trabajo, no en la
personalidad
o Primero focalícese en hablar sobre el
éxito
o Identifique con claridad áreas de mejora
o Asegurarse de que no se presentarán
sorpresas
 PREPÁRESE
EMOCIONALMENTE
PARA LA SESIÓN DE
FEEDBACK
POSEA
 Ejemplos de excelencia y bajo
rendimiento para ese trabajo
 Puntos discusión y acuerdo de cómo lidiar
con el bajo rendimiento
 Elabore un plan preliminar de mejora de
performance y desarrollo individual
PREGÚNTESE:
 ¿Cómo va a impactar al empleado?
 ¿Cómo va a reaccionar el empleado?
 ¿Cómo usted, el Coach, va a
reaccionar?
 ¿Cómo podría reaccionar un miembro
de sindicato?
 ¿Cómo podría reaccionar un miembro
de RH presente?
CONDUCIENDO LA
SESIÓN DE
FEEDBACK
 Asegúrese de que no ocurran
interrupciones y no inicie la sesión hasta
que estén todos presentes
 Hable profesionalmente pero con el
lenguaje utilizado en el sitio de trabajo
 Explique el formato de la sesión de
feedback y confirme que la sesión inicia
 Mantenga contacto ojo-a-ojo con los
participantes
 PRIMER FOCALICE LA
CONVERSACIÓN EN EL
RENDIMIENTO EXCELENTE
 LUEGO, FOCALICE EN EL BAJO
RENDIMIENTO
o Focalice en la evidencia. Provea
ejemplos
o Brinde al empleado la oportunidad de
responder. Anímelo a participar
 CONVENCER AL EMPLEADO A DAR MÁS
DE SÍ EN CIERTA AREA Y MENOS EN
OTRAS
 FÍJESE EN LOS PROGRESOS DEL
EMPLEADO O EN SU NECESIDAD DE SER
AYUDADO
 SER CLARO EN SUS INTENCIONES DE
AYUDAR AL EMPLEADO. EN ESPECIAL EN
BRINDAR ENTRENAMIENTO/DESARROLLO
ADECUADO
 OBTENGA EL COMPROMISO DEL
EMPLEADO DE MEJORAR
 ESTIMULAR AL EMPLEADO A QUE
LE DE FEEDBACK DE LA
INTERACCIÓN QUE OCURRE EN SU
PROCESO DE COACHING
 CUANDO SEA NECESARIO, SEA
ESPECÍFICO EN SU ROL
DISCIPLINARIO. PROCEDA:
o¡TIENE QUE HACER………………!
o¡NO TIENE QUE HACER………….!
 LLEGAR A UN VEREDICTO. LLEGAR
AL ACUERDO DE:
o Los puntajes obtenidos en las áreas
evaluadas
o Qué es rendimiento excelente y bajo
rendimiento
o Qué específicamente tiene que
mejorar/desarrollar el empleado
Nunca cambie sus
puntajes de evaluación
durante la sesión de
feedback formal
INDISPENSABLE
ALCANZAR UN
ACUERDO
 REGISTRO DE RESULTADOS DE LA
SESIÓN DE FEEDBACK FORMAL Y
PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE
MEJORA/DESARROLLO CONTÍNUO
 Describa la
Establezca y
asistencia del
póngase de acuerdo
Fije objetivos claros Coach y cómo
en cuanto a
ocurrirá el proceso
prioridades
de aprendizaje
 Mentor

«WORK SHADOWING» O INVERTIR

TIEMPO OBSERVANDO EL
TRABAJO DE UN «TOP
PERFORMER»

ROTACIÓN DE TRABAJO
 • ASIGNAR LOS RECURSOS CLAVE
NECESARIOS
R
• ELABORAR EL PLAN COMPLETO A NIVEL
INDIVIDUAL Y DEL EQUIPO DE
COACHING
• FIJAR FECHA PARA LA PRÓXIMA SESIÓN DE FEEDBACK FORMAL
F • FIRMAR EL PLAN DE COACHING

• EL PLAN DEL COACHING DEBE INCLUIR:

P
AREAS DE RECURSOS A FECHA DE
MEJORA UTILIZAR FINALIZACIÓN
• ACCIONES A • FECHA DE • O FECHA DE
TOMAR INICIO REVISIÓN
 MONITOREANDO Y
EVALUANDO LAS
ACTIVIDADES DE
MEJORA/DESARROLLO
CONTINUO
Las acciones impactan
más que las palabras
 Cuando la conducta del
empleado está involucrada,
monitoree su compromiso
de mejorar
Cuando la Competencia está
involucrada, utilizar un
empleado habilidoso para
ayudar en el aprendizaje y
post-evaluación del empleado
EL COACH DEBE:
o Asegurarse que el proceso de Coaching
para mejorar el rendimiento o la
conducta, sea implementado
o Supervisar el progreso en alcanzar
objetivos y línea del tiempo
o Identificar y tratar con cualquier dificultad
en alcanzar el plan de Coaching
o Brindar soporte y ánimo
o Continuar con el FEEDBACK
INFORMAL en el trabajo
o El Coach debe mostrar ejemplo
concretos de la mejora en el trabajo
 Reducción en pérdida de tiempo
por accidentes
 Reducción en repetición de
trabajos
 Reducción de ausentismo
 Mejorar la calidad del producto o
servicio
 Reducción de las quejas de los clientes
o devolución de mercaderia
 Reducción de quejas estudiantiles o
deserción
COMO APRENDER A
SER COACH EN EL
TRABAJO (COACH
INTERNO)
LA MAYORIA DE LOS LIBROS Y
SEMINARIOS DE COACHING, SE
CONCENTRAN EN EL APRENDIZAJE DEL
COACHING EXTERNO (EJECUTIVO).
OTROS SEMINARIOS VINCULAN AL
COACHING CON PARADIGMAS
PSICOLÓGICOS TALES COMO LA
PNL, ANÁLISIS TRANSACCIONAL,
GESTALT, PSICODRAMA, ETC
EL PRESENTE
SEMINARIO SE
CONCENTRA EN EL
MUNDO ORDINARIO,
DEL DÍA A DÍA DE LA
VIDA ORGANIZACIONAL
HACER COACHING INTERNO NO
SIGNIFICA QUE LE ASIGNAN UNA
TAREA ADICIONAL, SINO LA
ADOPCIÓN DE UN NUEVO ESTILO
GERENCIAL, UN NUEVO MODO DE
HACER EMPRESA
EL COACH INTERNO PUEDE AYUDAR A
SOLVENTAR SITUACIONES LABORALES
EN:

1. Problemas de los empleados

2. Problemas de Recursos
3. Problemas de Cambio
4. Problemas de Presiones
PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS
 Relaciones Interpersonales inadecuadas
 Aburrimiento
 Baja moral y autoestima
 Empleados no confiables
 Contratación Constante
 Demasiado tiempo en equipos
 Estilo administrativo obsoleto
 Falta de apertura a ser promovido
PROBLEMAS DE RECURSOS
 Personas en los trabajos incorrectos
 Carencia de Habilidades
 Baja calidad del producto
 Problemas con experiencias laborales
pasadas («Bulto»)
 Alto costo de entrenamiento a empleados
 No presupuesto
PROBLEMAS DE CAMBIO
 No deseo de cambiar
 Atascados en la Zona de Confort
 Cultura de culpar
PROBLEMAS DE PRESIONES
 Presión por mejorar el rendimiento
 Presión por mantener el rendimiento
 Baja productividad
 Demasiado ocupado
 Presión por alcanzar la excelencia
COMO COACHES NECESITAMOS
ADOPTAR UNA VISIÓN POSITIVA
DE LOS SERES HUMANOS
LEY # 1 DEL COACHING
SI USTED PIENSA Y/O
TRATA A LAS PERSONAS
COMO SERES
INSIGNIFICANTES, SE
QUEDARÁN
INSIGNIFICANTES
¿SE ACUERDA DE LA TEORÍA X Y
LA TEORÍA Y DE McGREGOR?
LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE TEORÍA X
PERCIBEN A LAS PERSONAS
COMO:
 Esencialmente no les agrada
el trabajo y evitarán trabajar si
pudieran hacerlo.
 Son motivados sólo por el
dinero
 Necesitan disciplina y
supervisión constante
 No se puede confiar en ellos/ellas
 Evitan la responsabilidad
 Falta de lealtad y compromiso
 Falta de creatividad, salvo para evadir
trabajar
POR SUPUESTO QUE AL
PERCIBIR A LOS SERES
HUMANOS DE ESTA FORMA,
ESAS PERSONAS CONSIDERAN
NECESARIO:
 Crear controles para asegurarse que las
personas están trabajando. Crean
controles de vigilancia en sus redes
informáticas, les fascina investigar que
digitan sus empleados en sus
computadoras, colocan cámaras de video
encubiertas (Ojalá que no las coloquen en
los baños)
 Ejercen un control firme en todas las
actividades laborales y poseen
procedimientos de evaluación
rigurosos
 Desglosan el trabajo en muchos
detalles y describen con precisión
en cómo realizar las tareas
 Constantemente les recuerdan a
los empleados que la empresa les
paga sus salarios y lo fácil que
pueden ser reemplazados. «My
way or the highway»
¿COMO REACCIONAN LOS
EMPLEADOS A TAL ESTILO
GERENCIAL?
 Hacen lo mínimo necesario en su
trabajo y no más de eso. Estilo
«Pedro Picapiedra»
 Rehusan aceptar
responsabilidades adicionales,
salvo que obtengan paga adicional
LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE TEORÍA Y,
PERCIBEN A SUS
EMPLEADOS (PERSONAS):
 No sólo poseen razones ecónomicas
para trabajar, sino también
motivaciones psicológicas más
elevadas
 Las personas pueden ser motivadas
por el reconocimiento, la asignación
de autoridad, etc.
 Establecen sus criterios de
rendimiento, incluso más elevados
que los establecidos
 Son confiables
 Buscan responsabilidad
 Son leales y aceptan compromisos
 Poseen un gran cúmulo de buenas
ideas
¿CÓMO TRATAN A SUS
EMPLEADOS LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE LA TEORÍA Y?
 Les alaban y estimulan,
agradeciéndoles públicamente sus
esfuerzos
 Piden las opiniones y contribuciones
de sus empleados para conocer
necesidades y cómo realizar
actividades y proyectos
 Fijan objetivos a sus equipos de
trabajo y dejan que ellos los ejecuten
¿COMO REACCIONAN LOS EMPLEADOS
A ESTE OTRO ESTILO GERENCIAL?
 Aprecian la fe que tienen en ellos
mostrando efectividad en cumplir con los
objetivos trazados
 Ponen un esfuerzo extra, cuando es
necesario
 Asumen responsabilidades adicionales
 Leales en tiempos difíciles
 CONSULTA
SE INCORPORA
CONSULTA
PRUEBA
USO DE LA
PERSUADE
AUTORIDAD
POR EL HAGA
COACH

MARGEN DE LIBERTAD PARA EL EQUIPO DE TRABAJO

EL COACHING
EJECUTVO
HABILIDADES:
 Escuchar con sensibilidad
 Buena comunicación oral; tacto y
directivo
 Habilidad de observar la conducta
 Capacidad de desarrollar objetivos
conductuales y mediciones objetivas
 Capacidad de aconsejar
 Empatía en vez de simpatia
 Capacidad mínima en Counseling y
conocimiento Organizacional

CONDUCTA:
 Muy asertivo; superar el «Posponer»
 Muy persuasivo: Influir – Convencer
 Niveles moderados de paciencia.
Escuchar sin perder el «momento»
 Orientación moderada al detalle.
Monitorear el progreso sin sobreanalizar
 Alta integridad que preserva la
confidencialidad
 Alto sentido de la proporción. Coloca la
conducta de los otros en su contexto
apropiado.
 Un ego saludable, convencido que puede
ayudar, pero no se siente «salvador»
EXPERIENCIAS:
 Haber sido exitoso en «coacharse» a sí
mismo
 Haber trabajado en una empresa
 Ha interactuado con diferentes tipos de
clientes
COACHING:
Interacción temporal con
un cliente, para que él/ella
mejore
Un coach ayuda a
alguien a crear un
resultado deseado a
través de mejorar la
conducta y su actuación
LA AGENDA DEL COACH
1. IDENTIFICAR UNA NECESIDAD
2. ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA
NECESIDAD
3. SUS CONDICIONES Y
NECESIDADES CAMBIAN
4. EL PROBLEMA ES QUE NADA HA
CAMBIADO
5. EXISTE UN DESEO HUMANO
INNATO DE MEJORAR
6. ELLOS SON COACHES,
ENTRENADORES O DOCENTES
7. ELLOS NECESITAN VALIDAR SU
VALOR Y EXITO
 IDENTIFICAR UNA NECESIDAD

 Consistentemente se fracasa en algo

 Se quiere ser parte del «grupito» (Presión
Normativa).
 Quieren una excusa (Ni mi Coach puede
ayudarme).
 Quieren sentirse mejor para obtener
beneficios futuros
 ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA
NECESIDAD

 Necesidades que causan problemas

 Estamos incluidos en otros programas
(Otros ya están siendo «coachados»)
 La persona ha sido identificada para
«crecer», «desarrollarse»
 SUS CONDICIONES Y NECESIDADES
CAMBIAN

 Se producen redundancias
 Deciden cambiarse de empresas o
carreras
 Necesitan nuevas habilidades y
conductas
 Necesitan dominar nuevas técnicas (Ej:
Tecnologías).
 EL PROBLEMA ES QUE NADA HA
CAMBIADO

 No saben lo que no saben

 No tendrán éxito a no ser que reciban el
Coaching que otros están recibiendo
 EXISTE UN DESEO HUMANO INNATO
DE MEJORAR

 Quieren ser mejores en lo que los

apasiona
 Están aburridos con su condición
actual
 Buscan la seguridad de que no se les
está olvidando algo
 Ellos quieren competir
ELLOS SON COACHES, ENTRENADORES
O DOCENTES

 Ellos necesitan mantenerse en la cumbre

del proceso
 Necesitan crear modelos de rol
excelentes
 Ellos son su propio laboratorio
ELLOS NECESITAN VALIDAR SU VALOR Y
ÉXITO

 Quieren evitar las adulaciones, aunque

estén en la cima
 Necesitan una validación externa para
«probar» lo valioso que son
 Ellos carecen del soporte y feedback de
redes de apoyo
Nunca piense que el
Coaching es estrictamente
remedial o en respuesta a
una debilidad
Los mejores y los más
brillantes usan Coaches
para evitar conformarse

VIDEO 2, CEO
No mires atrás, alguien
podría ganarte

Setchel Paige
COACHING ES UNA
EXPERIENCIA
DESEABLE Y
RECOMPENSANTE
 REMEDIAL Y REACTIVO A
«DESVIACIONES» EN
PERFORMANCE

COACH

POSICIONARSE COMO UN
ELEMENTO DE
CONFIANZA, INVERSIÓN Y
FORTALEZA
Las organizaciones no
invierten en personas a las
que no valoran
LAS CONSECUENCIAS POR NO
TENER UN COACH
(Como no ir al dentista o no comer
alimentos saludables)
 Lo que funcionó antes, ya no sirve
ahora. La persona se aferra a
métodos anticuados. Culpan a los
clientes del presente, a los nuevos
profesionales o a la economía
 La competencia se adelanta, pero la
persona sólo se esfuerza para lo que
considera que él/ella es bueno
 Aislamiento / Segregación de la persona
/ Organización.
 No sabe que hacer para después del
éxito (Plan para el éxito).
 No necesitan estímulos externos porque
no quieren brillar
No es suficiente identificar
necesidades, debe creer en lo
importante que es Usted para el
bienestar de las personas u
organizaciones
Importantísimo
USTED NO TIENE QUE SER
MEJOR EN LO QUE HACE LA
PERSONA Y EN LO QUE
ELLA BUSCA MEJORAR
USTED SOLAMENTE TIENE QUE
CONOCER LO SUFICIENTE EN
UN ASPECTO DE LA SITUACIÓN
/ CONDUCTA DE SU CLIENTE,
PARA MEJORAR LA CONDICIÓN
DE ESA PERSONA
CUERPO DE TRABAJO CON EL
CLIENTE:
 Su conducta
 Dinámica Organizacional
 Administración del Cambio
 Retroalimentación o Feedback
 Evaluación
Concentrarse en mejorar
la condición del cliente.
Su ejecución, su Output o
resultado
La mejora debe ser:
 Manifiesta
 Evidente
 Observable
PARA OBTENER CAMBIOS
DEBEMOS PARTIR DE
GENERAR OBJETIVOS
CONDUCTUALES
PRECISOS
 PREGUNTAS SOBRE EL
OBJETIVO
1. ¿Qué quiere?
2. ¿Cómo sabrá que lo ha logrado?
3. ¿Cómo lo sabrá otro?
4. ¿Qué pasará cuando lo haya logrado?
5. ¿Qué es lo que le impide lograrlo?
6. ¿Cuándo lo quiere?
7. Qué podría perder al conseguirlo?
LA TAXONOMÍA DE BLOOM REVISADA
POR ANDERSON
Niveles originales de Bloom: Niveles revisados por
•Conocimiento Anderson (2001):

•Comprensión • Memorizar

•Aplicación • Comprender

•Análisis • Aplicar

•Síntesis • Analizar

•Evaluación • Evaluar
• Crear
La Taxonomía de dominios cognoscitivos
Bloom-Anderson

Alto nivel

Bajo nivel
Dimensiones Cognoscitivas Bloom-Anderson
Recordar, reconocer información específica tales
Memorizar como: hechos, sucesos, fechas, nombres, símbolos,
teorías, definiciones y otros.
Entender el material que se ha aprendido. Esto se
demuestra cuando se presenta la información de otra
Comprender forma, se transforma, se buscan relaciones, se asocia,
se interpreta(explica o resume); o se presentan
posibles efectos o consecuencias.
Usar el conocimiento y destrezas adquiridas en
Aplicar
nuevas situaciones.
Descomponer el todo en sus partes, se solucionan
Analizar problemas a la luz del conocimiento adquirido y
razonar.
Enjuiciar (selecciona, critica, justifica) sobre la base
Evaluar
de criterios establecidos.

Crear Crear, mejorar, optimizar o se hace algo original.

 MEMORIZAR COMPRENDER APLICAR
CATEGORÍA Recoger Confirmación Hacer uso del
Información explicación conocimiento
Ejemplos de - define - predice - aplica
Palabras - lista - asocia - completa
- rotula - estima - ilustra
Indicadoras
- nombra - diferencia - muestra
- identifica - extiende - examina
- repite - resume - modifica
- quién - describe - relata
- qué - interpreta - cambia
- cuándo - discute - clasifica
- dónde - extiende - experimenta
- cuenta - contrasta - descubre
- describe - distingue - usa
- recoge - explica - computa
- examina - parafrasea - resuelve
- tabula - ilustra - construye
- cita - compara - calcula
 CONOCIMIENTO COMPRENSIÓN APLICACIÓN ANÁLISIS EVALUAR CREAR

Recoger Confirmación Hacer uso del (Orden Superior) (Orden Superior) (Orden superior)
CATEGORÍA información Aplicación Conocimiento Dividir, Desglosar Juzgar el Reunir,
resultado Incorporar

Descrip- Observación Entender la Hacer uso de Encontrar Comparar y Utilizar ideas

ción: y información; la información; patrones; discriminar viejas para
Las recordación captar el utilizar organizar las entre ideas; crear otras
habilidade de significado; métodos, partes; dar valor a la nuevas;
s que se información; trasladar el conceptos, reconocer presentación generalizar a
deben conocimiento conocimiento teorías, en significados de teorías; partir de
demostrar de fechas, a nuevos situaciones ocultos; escoger datos
en este eventos, contextos; nuevas; identificar basándose en suministrado
nivel son: lugares; interpretar solucionar componentes argumentos s; relacionar
conocimiento hechos; problemas razonados; conocimient
de las ideas comparar, usando verificar el o de áreas
principales; contrastar; habilidades o valor de la diversas;
dominio de ordenar, conocimientos predecir
la materia agrupar; conclusiones
inferir las derivadas
causas
predecir las
consecuenci
as
 CONOCIMIENTO COMPRENSIÓN APLICACIÓN ANÁLISIS EVALUAR CREAR

Recoger Confirmación Hacer uso del (Orden (Orden (Orden superior)

CATEGORÍA información Aplicación Conocimiento Superior) Superior) Reunir,
Dividir, Juzgar el Incorporar
Desglosar resultado

Recuerda y Esclarece, Selecciona, Diferencia, Valora, Genera,

reconoce comprende, o transfiere, y clasifica, y evalúa o integra y
información interpreta utiliza datos relaciona las critica en combina
e ideas información en y principios conjeturas, base a ideas en un
además de base a para hipótesis, estándares producto,
Que hace el
principios conocimiento completar evidencias, y criterios plan o
cliente
aproximada previo una tarea o o específicos. propuesta
mente en solucionar estructuras nuevos para
misma forma un de una él o ella.
en que los problema pregunta o
aprendió aseveración
NIVELES DEL DOMINIO
AFECTIVO

Recepción.
Respuesta.
Valorización.
Organización.
Caracterización.
RECEPCIÓN
o Escuchar
o Atender
o Recibir órdenes
o Tomar conciencia
o Recibir indicaciónes o instrucciones
RESPUESTA:
o Interesarse o Intentar o Saludar
o Conformarse o Reaccionar o Obedecer
o Preguntar o Practicar o Ofrecerse
o Contestar o Comunicar o Accionar
o Defenderse o Platicar
o Apoyar o Dialogar
o Participar o Cumplir
o Desempeñar o Invitar
VALORACIÓN:

o Aceptar o Explicar
o Admitir o Argumentar
o Acordar o Justificar
o Analizar o Discrepar
o Valorar o Apoyar
o Reconocer o Apreciar
o Evaluar o Comentar
o Criticar o Debatir
o Seleccionar
o Diferenciar
o Discriminar
ORGANIZACIÓN:
o Adherirse
o Formular planes
o Alternar planes
o Integrar grupos
o Dirigir grupos
o Interactuar
o Organizar acciones
CARACTERIZACIÓN:
o Actuar conforme a un plan o Poner en práctica
o Influir sobre otros o Formular juicios
o Modificar conductas o Practicar
o Proponer realizar algo o Compartir
o Cuestionar responsabilidades
o Resolver problemas
o Decidir una actuación
o Verificar hechos
o Comprometerse
o Solucionar
o Bastarse a sí mismo
LAS NECESIDADES
LAS NECESIDADES SON
SIMPLEMENTE LAS DIFERENCIAS
ENTRE SUS LOGROS ACTUALES Y
SUS LOGROS DESEADOS.
LAS NECESIDADES REPRESENTAN
DISCREPANCIAS, DÉFICITS, ENTRE
SUS AMBICIONES Y LOS RESULTADOS
DE SU ACTUAL COMPORTAMIENTO
 NECESIDAD (BRECHA)

Proceso de alcanzar resultados deseados

RESULTADOS RESULTADOS
ACTUALES DESEADOS O
REQUERIDOS
 TAREAS EN LA EVALUACIÓN DE
NECESIDADES

o Focalice primero en los resultados;

las soluciones van en segundo lugar
o Defina las necesidades como las
brechas en resultados
o Tome en cuenta una gama amplia de
posibles actividades (ASIT – TRIZ)
o Las actividades deben ser definidas
conductualmente
o Encuentre información antes de
tomar una decisión. Recuerde que el
cliente tiene que trabajar él/ella
misma y no el Coach
EVALUACIÓN DE NECESIDADES
 ¿Quién inició esta evaluación?¿Para quién
vamos a realizar este proyecto?
 ¿Qué vamos a hacer? (Objetivo)
 ¿Qué es necesario para que el proyecto sea
exitoso? (Factores Críticos del Éxito)
 ¿Qué incluye ésta evaluación? (Amplitud)
 ¿Qué no es incluido en ésta evaluación?
 ¿Cuándo debemos comenzar?
 ¿Cuándo debemos terminar?
 ¿Existen fecha críticas a considerar?
(Milestones)
 ¿Cuáles son los beneficios de éste
proyecto?
 ¿Cuáles son los riesgos de éste
proyecto?
 ¿Cuáles son los riesgos de no realizar
este proyecto?
 ¿Quiénes trabajarán en este proyecto?
 ¿Cuántas personas necesitará?
 ¿Cuánto costará?
 ¿Quiénes se reunirán para revisar el
estatus del proyecto?
 ¿Cuál será la frecuencia y fechas de
revisión?
 ¿Cómo sabremos cuando terminemos?
 APRENDER A
ESCUCHAR Y DAR
FEEDBACK
 EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER
REFLEJAR
PARAFRASEAR TIRE
SUMARIZAR
AYUDAR A ALGUIEN
HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE
A RESOLVER SU
CUENTE PROPIO PROBLEMA
HACER SUGERENCIAS
DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUÍA
EMPUJE DAR UN CONSEJO
INSTRUIR
DIRECTIVO
RESOLVERLE EL
PROBLEMA A
ALGUIEN
 FIJAR OBJETIVOS

LA AGENDA DEL COACH 1. ¿Qué quiere?

2. ¿Cómo sabrá que lo
ha logrado?
1. Identificar necesidades del 3. ¿Cómo lo sabrá
Cliente otro?
2. Necesidades identificadas 4. ¿Qué pasará
por Otros cuando lo haya
3. Necesidades han cambiado logrado?
5. ¿Qué es lo que le
4. No hay cambios impide lograrlo?
5. Deseo del Cliente de 6. ¿Cuándo lo quiere?
Mejorar 7. ¿Qué podría perder
6. El Cliente necesita validar al conseguirlo?
su éxito 8. Diseñar instrumento
de medición del
progreso del cliente
LA EVALUACIÓN DEL
CLIENTE:
o Deseos, frustraciones
o Necesidades
o Relación
Interpersonal
o Cociente Emocional
EL
CONTRATO
APRENDER A
ESCUCHAR Y CONOCER
DAR A LOS
FEEDBACK OTROS Y A
ESTRATEGIAS SI MISMO
DE
RESOLUCIÓN
DE PROBLEMAS APRENDER A
ORGANIZARSE

TOMA DE
DECISIONES MANEJAR
EL
SOLUCIONES ESTRÉS
CREATIVAS
Toda nuestra vida (cómo pensamos,
como nos sentimos y qué hacemos)
esta íntimamente relacionada con
nuestra forma de COMUNICARNOS
Lo que usted dice y cómo lo dice,
puede realmente cambiar su vida
«Uno es dueño de lo que
calla, y esclavo de lo que
dice»

Sigmund Freud
Aprender a comunicarse
efectivamente significa
desarrollar una serie de
habilidades
MODELO DE COMUNCACIÓN DE ROGER D’APRIX

1
ACCIONES RESPONSABILIDADES EN
6 EL TRABAJO
¿CÓMO
PUEDO ¿CUAL ES MI
AYUDAR? TRABAJO?
2

¿CÓMO LO
ESTOY FEEDBACK POR
MISIÓN, VISIÓN Y ¿PARA DONDE
VAMOS? HACIENDO? RENDIMIENTO
VALORES 5
¿A
¿CÓMO ESTÁ ALGUIEN
TRABAJANDO LE
MI UNIDAD IMPORTA? 3
OBJETIVOS DE UNIDAD
NECESIDADES
TRABAJO,RESULTADOS
INDIVIDUALES
4
 ESCUCHANDO CON EFECTIVIDAD
ACTITUDES Y PONER ATENCIÓN Y RESPONDIENDO
CUALIDADES DAR ÁNIMO
PERSONALES
SER GENUINO ATENCIÓN FÍSICA Y ESTILOS DE
PSICOLÓGICA RESPUESTA
ACEPTACIÓN COMUNICACIÓN NO ESCUCHAR
VERBAL ACTIVO/REFLEXIVO
EMPATÍA ESTABLECER PARAFRASEAR
RAPPORT

MANTENER LA FRASES ÚTILES

CONVERSACIÓN
DAR ÁNIMO AL ERRORES
MÍNIMO COMUNES
PREGUNTAS
ABIERTAS
SILENCIO
EMPÁTICO
SER GENUINO ACEPTACIÓN EMPATÍA
Sinceridad Caluroso Comprensivo
Ser real Respetuoso «Sentir con»
Verdadero para el Yo No hace juicios «Ponerse en los
zapatos del otro»
No Manipulador Se preocupa No se enreda
No Falso No necesariamente Presente
busca agradar
Cordial No necesariamente Con Fronteras
busca gustar apropiadas
Integro Positivo Incondicional Diferente de simpatía
Apropiado Atento Preocupado por el
bienestar de los otros
Abierto Amoroso
SER GENUINO

- MEJORAN LA
COMUNICACIÓN
- MEJORAN LA CALIDAD DE
LAS RELACIONES
ACEPTACIÓN SON
- MEJORAN LA CALIDAD DE
IMPORTANTES
VIDA
PORQUE:
- INCREMENTA LA
AUTOESTIMA DE LOS OTROS
- PROVOCA RESPETO Y
PREOCUPACIÓN
EMPATÍA - REQUIERE AUTO –
CONOCIMIENTO Y AUTO-
CONCIENCIA
 ESTILOS DE RESPONDER
# ESTILO EJEMPLOS INTENCIÓN DE
1 Juicioso, Directivo, «Usted es….» EVALUAR
Evaluativo «Usted debe..» MORALIZAR
«Eso es..» JUZGAR
2 Interpretativo «Usted hace eso EXPLICAR
porque…» ANALIZAR
ENSEÑAR
3 Apoyar «No importa, va a ALIVIAR
mejorar…» SIMPATIZAR
«No se preocupe, ya se TRANQUILIZAR
va a sentir bien»
4 Indagar, Preguntar «¿Cuando fue que se INTERROGAR
sintió así de mal?» OBTENER
«¿Y ahora que piensa INFORMACIÓN
hacer?»
5 Comprender, «Usted parece EMPATIZAR
Empatizar sentirse…» COMFIRMAR
«Déjeme comprender, CLARIFICAR
quiere decir que…..» COMPRENDER
«Porque usted siente…» VERIFICAR
FRASES ÚTILES:
o En su experiencia
o En otras palabras
o Déjeme ver si comprendo,…
o Quizá Usted…..
o Me da la impresión que Usted…
o Disculpe, no entiendo, ¿Puede repetirlo
otra vez?
o Usted cree que….
ERRORES COMUNES:
 Juzgar
 Ponerse a la defensiva
 Sólo fijarse en el contenido y no en los sentimientos
 Respuestas de rechazo o falta de respeto
 Dar un consejo que no se ha pedido
 Pretender que entendemos
 Hablar mucho
 Demasiadas preguntas
 Tomar postura
 Preguntas irrelevantes
 Respuestas que muestran «superioridad»
 Jugar al Psicólogo
Por favor, explique a su
compañero (a) como reproducir
el siguiente dibujo. SOLO
PUEDE EMPLEAR PALABRAS,
NO DIBUJOS, NO LENGUAJE
CORPORAL
 ASERTIVIDAD ELEVADA
LA MATRIZ DE
ESTILO DE
COMUNICACIÓN

DICE
DIRECTO FOGOSO

EXPRESIVIDAD
EXPRESIVIDAD

ESCONDE MUESTRA
EMOCIONES EMOCIONES

ALTA
BAJA

SISTEMÁTICO CONSIDERADO

PREGUNTA

ASERTIVIDAD BAJA
EL ESTILO ASERTIVO LE DICE A
LOS OTROS QUE HACER

EL MENOS ASERTIVO, PREGUNTA

A LOS OTROS QUE VAN A HACER
EL ESTILO MUY EXPRESIVO,
MUESTRA SUS EMOCIONES.

EL ESTILO POCO EXPRESIVO, SE

FRENA EN EXPRESAR SUS
EMOCIONES
LOS 4 ESTILOS DE COMUNICACIÓN:

 DIRECTO = Bajo Expresivo + Alto Asertivo

 FOGOSO = Alto Expresivo + Alto Asertivo

 SISTEMÁTICO = Bajo Expresivo + Bajo Asertivo

 CONSIDERADO = Alto Expresivo + Bajo Asertivo

ESTILO DIRECTO
DESCRIPCIÓN:

 TRABAJAN DURO Y RÁPIDO.

 POCAS PREGUNTAS
 POCAS DISTRACCIONES
 TIENEN QUE TENER CAUTELA PARA EVITAR
PARECER DICTATORIALES O FRIOS
COMO COMUNICARSE CUANDO SE
TIENE EL ESTILO DIRECTO:
 Haga el esfuerzo de escuchar completamente a los
otros y evite interrumpir
 Permita tiempo para «chambrear» al inicio de una
reunión
 Reconozca que los otros tienen derecho de expresar
sus emociones en ciertos tópicos
 Reconozca que el «Brainstorming» puede ser útil y
no una pérdida de tiempo
 Trate de comunicar sus expectativas sobre cómo va
a desarrollarse una reunión, antes de su inicio
 Indique Duración, los temas a cubrir y los resultados
esperados
 Tómese el tiempo de apreciar las contribuciones de
los demás
 No utilice emails para temas sensibles o complicados
 Permita tiempo en su agenda para preguntas y
feedback
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS
DE ESTILO DIRECTO
 Pregúnteles si tienen tiempo para hablar, antes de
comenzar a hablar
 Vaya rápido al grano. No los aburra con información
secundaria
 Límite la conversación no relevante
 Use frases cortas y directas
 Pregunte por acciones o peticiones específicas
 No les hable en «abstracto»
 Sólo prometa lo que es capaz de cumplirles
 No brinde o pregunte por información personal, salvo
que ellos la inicien
 No le «endulce» las cosas, hable con franqueza
ESTILO FOGOSO
DESCRIPCIÓN:

 Aman la expresión de ideas, el «brainstorming»,

hablar sobre el bosque y no sólo de los árboles.
Siempre y cuando ellos o ellas sean quienes más
hablen
 Les cuesta «aterrizar» en los detalles de sus
maravillosas ideas
 Les es difícil atenerse a una agenda o a un tema
específico
COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE
EL ESTILO FOGOSO:
 Cuando comparta sus ideas, asegúrese de tener
sugerencias de cómo poner en práctica tales ideas
 Respete los tiempos de la agenda y reuniones
 Trate de limitar el compartir sus anécdotas personales
que «sacan del tema « al grupo
 Asegúrese de permitir a los demás la expresión de sus
ideas y sugerencias. Y mostrar que está escuchando.
 Asegúrese de que sus peticiones sean claras y
relevantes – válidas
 Comunique su aprecio al trabajo e «input» de los
demás
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO
FOGOSO:
 Utilice una agenda con tiempos específicos para
cada tema de discusión
 Expresele cumplidos delante de otras personas
 Aprenda a ser suave en «re-dirigir» la conversación
al tópico que se estaba discutiendo
 Comprenda que ellos o ellas tienden a exagerar
 Desafíelos a desglosar sus «grandes ideas» en
etapas y resultados específicos
 Reafirme con ellos lo que han acordado
previamente
 Utilice listas de cotejo (Checklists) u otros
recordatorios para comunicarles lo que hay que
hacer
ESTILO SISTEMÁTICO
DESCRIPCIÓN:

 Se concentran en hechos y detalles, no en

opiniones
 Les gusta comunicarse con evidencia tangible
 Se sienten incómodos en expresar sentimientos
 Tienden a evitar la confrontación
COMO COMUNICARSE CUANDO SE
TIENE EL ESTILO SISTEMÁTICO:

 Reconocer que no todas las personas utilizan un

proceso de pensamiento y toma de decisiones lineal
 Realizar que unas buenas relaciones de trabajo
implican la consideración de los sentimientos de los
demás.
 Aprenda a utilizar preguntas que le permitan
obtener la información que necesita
 Haga preguntas orientadas a conocer algo de los
otros, para construir rapport.
 Conocer a fondo la amplitud de un proyecto, para no
perder el tiempo en recabar información que no va a
necesitar.
 Si pide más tiempo para análisis, explique los
beneficios que se lograrán al obtener más
información.
COMO COMUNICARSE CON
PERSONAS DE ESTILO
SISTEMÁTICO:
 Concentrarse en los hechos de una situación y no
en opiniones individuales
 Hable con precisión y exactitud y no en forma
general
 Presentarse como alguien organizado en el tiempo
y en los tópicos que se van a tratar
 Presente razones lógicas que respalden sus
acciones y lo que espera de los otros
 Permítales tiempo para investigar y analizar , antes del
proceso de Toma de Decisiones.
 Evite hablar de tópicos personales a no ser que surjan
en la comunicación
ESTILO CONSIDERADO
DESCRIPCIÓN:
 Muy interesado en los sentimientos de los demás
 Muy interesado en escuchar y conocer las razones
que sustentan las acciones de los demás.
 Les interesa que todos tengan la oportunidad de
expresar sus puntos de vista
 Puede dejar de expresar sus puntos de vista, si
sospecha que provocará molestia en otros.
 Le gusta trabajar, ayudar conectarse con los otros a
nivel personal
 Si se presenta un conflicto, es de los primeros en
convertise en mediador
 Son consejeros y entrenadores de nacimiento, gozan
en ayudar a otros a triunfar.
 Estimulan la comunicación y colaboración en los
grupos
 No siempre muestran sus deseos y motivaciones
personales
COMO COMUNICARSE CUANDO SE
TIENE EL ESTILO CONSIDERADO:
 Darse cuenta que las opiniones que otros tienen
sobre un tópico o tema, son diferentes a las
opiniones que ellos tienen de Usted.
 Darse cuenta que no a todas las personas les agrada
hablar de asuntos personales
 Permita que los otros comiencen a hablar de asuntos
personales, ante de comenzar a preguntarles
 Respete su propia opinión, así como respeta las
opiniones de los demás
 Darse cuenta que Usted no tiene que ser amigo de
todo el mundo, pero que Usted debe tratar a otros y
a si mismo, de la forma más profesional posible.
COMO COMUNICARSE CON
PERSONAS DE ESTILO
CONSIDERADO:
 Cuando sea posible, hágales ver que sus opiniones
no son dirigidas a la persona.
 Exprese interés sincero en los sentimientos,
pensamientos y vida personal de los demás.
 Hágales ver que Usted aprecia su ayuda
 Resuelva cualquier conflicto,lo más rápido que
pueda
EL DIÁLOGO IMAGO
EL DIÁLOGO IMAGO
TIEMPO: 45 – 60 MINUTOS
PROPÓSITO:
ESTE EJERCICIO CONSTA DE 3 PARTES Y
APRENDERÁ A:
1. ESCUCHAR CON EXACTITUD LO QUE SU
CLIENTE/TRABAJADOR DICE
2. COMPRENDER Y VALIDAR EL PUNTO DE VISTA
DE SU CLIENTE/TRABAJADOR
3. EXPRESAR EMPATÍA HACIA LOS
SENTIMIENTOS DE SU CLIENTE/TRABAJADOR
INDICACIONES:

REALICE ESTE EJERCICIO EN PAREJA Y

PRACTÍQUELO A MENUDO. EL DIÁLOGO IMAGO ES
UN INSTRUMENTO MUY EFECTIVO PARA
COMUNICARSE, Y ESTABLECER UNA CONEXIÓN
EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS. AL COMENZAR A
PRACTICARLO SE SIENTE NO NATURAL
CONVERSAR DE ESTA FORMA, PERO LUEGO SE
CONVERTIRÁ EN LA FORMA MÁS EFECTIVA DE
COMUNICARSE CON EXACTITUD
CON LA PRÁCTICA EL EJERCICIO SE VOLVERÁ MENOS
MECÁNICO E INCLUSO PODRÁ SER FLEXIBLE EN LA
APLICACIÓN DE SUS 3 ETAPAS. SÓLO SERÁ NECESARIO
UTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUTIR ÁREAS
MUY EMOCIONALMENTE SENSIBLES O CUANDO SE HA
ROTO LA COMUNICACIÓN CON UN EMPLEADO, JEFE,
ETC. CON EL PASAR DE VARIOS MESES DE PRÁCTICA,
USTED SE SENTIRÁ MÁS SEGURO (A), SE VOLVERÁ
MENOS “REACTIVO” A LOS COMENTARIOS DE LAS
PERSONAS Y EXPERIMENTARÁ UNA CONEXIÓN Y
COMUNICACIÓN MÁS EFECTIVA.
DIRECCIONES:

1. ESCOJA QUIEN VA A SER EL “SENDER” Y QUIEN

SERÁ EL “RECEIVER”. EL “SENDER” INICIA EL
DIÁLOGO DICIENDO: “QUIERO COMENZAR UN
DIÁLOGO CONTIGO. ¿PODEMOS HACERLO EN
ESTE MOMENTO? ES IDEAL QUE EL “RECEIVER”
INDIQUE SU ACUERDO DE INICIAR EL DIÁLOGO LO
MÁS PRONTO POSIBLE. EN CASO DE NO SER
POSIBLE UNA RESPUESTA INMEDIATA, HAY QUE
ESTABLECER CUÁNDO PODRÁ INICIARSE EL
DIÁLOGO, INDICANDO EL “RECEIVER”: “AHORA
ESTOY DISPONIBLE”
2. AHORA EL “SENDER” HABLA POR POCO TIEMPO,
MANDANDO UN MENSAJE CLARO Y SENCILLO QUE
DESEA SEA ESCUCHADO POR EL “RECEIVER”. EL
MENSAJE DEBE INICIASE CON: “YO” Y
DESCRIBIENDO LO QUE EL “SENDER” ESTÁ
PENSANDO O SINTIENDO. LA PRIMERA VEZ QUE
UTILICE ESTA TÉCNICA, UTILICE UN MENSAJE
SENCILLO Y NEUTRAL. POR EJEMPLO: “HOY
AMANECÍ CON DOLOR DE GARGANTA SIN GANAS DE
IR A TRABAJAR Y DECIDÍ QUEDARME EN CASA”.
3. EL “RECEIVER” “MIRRORS” O PARAFRASEA ESAS PALABRAS
COMENZANDO CON LA FRASE: “SI YO COMPRENDO” O “SI
TE ESCUCHÉ CON EXACTITUD, HOY AMANECISTE CON
DOLOR DE GARGANTA Y COMO NO TE SENTÍAS BIEN,
DECIDISTE NO VENIR A TRABAJAR “¿ENTENDÍ
CORRECTAMENTE LO QUE DIJISTE? EL “SENDER” INDICA SI
EL MENSAJE FUE CORRECTAMENTE RECIBIDO. SI FUE
RECIBIDO ADECUADAMENTE, PASE A LA SECCIÓN 4. SI EL
MENSAJE NO FUE RECIBIDO CORRECTAMENTE EL
“SENDER” EXPLICA QUÉ FALTÓ O FUE AÑADIDO AL
MENSAJE. SIN REALIZAR CRÍTICAS . EL “RECEIVER”
VUELVE A “ESPEJEAR”O PARAFRASEAR EL MENSAJE. ESTE
PROCESO SIGUE HASTA QUE EL “SENDER” INDICA QUE EL
MENSAJE FUE RECIBIDO COMO FUE ENVIADO.
4. EL “RECEIVER” INDICA: “¿HAY ALGO MÁS QUE ME
QUIERAS DECIR?”. SI EL “SENDER” QUIERE
CONTINUAR ENVIANDO OTRO MENSAJE, EL
“RECEIVER” CONTINÚA PARAFRASEANDO LOS
MENSAJES HASTA QUE EL “SENDER” NO TENGA
MÁS QUE COMUNICAR. ESTE PROCESO IMPIDE
TRATAR DE COMUNICARSE CON MENSAJES
INCOMPLETOS Y EL “SENDER” COMUNICA SUS
MENSAJES UNO A UNO Y NO TODOS A LA VEZ.
5. CUANDO EL “SENDER” HA MANDADO TODOS SUS
MENSAJES, EL “RECEIVER” HACE UN RESÚMEN DE
TODOS LOS MENSAJES COMUNICADOS POR EL
“SENDER”, DICIENDO LA SIGUIENTE FRASE: “DEJAME
VER SI COMPRENDO TODO”. CUANDO EL “RECEIVER”
TERMINA DE SUMARIZAR LOS MENSAJES DICE:
¿COMPRENDÍ TODO? EL RESÚMEN ES IMPORTANTE
PORQUE PERMITE AL “RECEIVER” COMPRENDER A
PROFUNDIDAD LO QUE QUIERE DECIR EL “SENDER”
Y COMPRENDE LA LÓGICA DE LO QUE SE DIJO.
LUEGO SE PROCEDE A LA ETAPA DE VALIDACIÓN EN
LA SIGUIENTE SECCIÓN 6
6. AHORA EL “RECEIVER” VALIDA LOS MENSAJES DEL
“SENDER”, DICIENDO FRASES COMO: “ TIENE
SENTIDO LO QUE DICES PORQUE” O “ “TIENE
SENTIDO PARA MI YA QUE TÚ” O “YA VEO LO QUE
DICES”. EJEMPLO: “TIENE SENTIDO QUE AL
DOLERTE LA GARGANTA, TE SIENTAS MAL. ES
COMPRENSIBLE QUE NO FUERAS A TRABAJAR”. ES
IMPORTANTE QUE EL “RECEIVER” COMPRENDA LA
LÓGICA DE LO QUE QUIERE DECIR. NO QUIERE
DECIR QUE ESTEMOS DE ACUERDO CON LA
DECISIÓN DEL “SENDER”, PERO QUE
COMPRENDEMOS “SU VERDAD”. EL “RECEIVER”
PROCEDE A AVERIGUAR SI EL “SENDER” VALIDA MI
PARAFRASEO Y PROCEDO A LA SECCIÓN 7.
7. EL “RECEIVER” EXPRESA SU EMPATÍA UTILIZANDO
FRASES COMO: “YO PUEDO IMAGINAR QUE
PUEDES SENTIRTE” O “YO ME IMAGINO QUE TE
SIENTES”. EJEMPLO: “PUEDO IMAGINARME QUE TE
SIENTES FRUSTRADA POR HABERTE PERDIDO EL
SALARIO DE TU DÍA DE TRABAJO” LOS
SENTIMIENTOS SON MEJOR ENUNCIADOS
UTILIZANDO UNA SOLA PALABRA TAL COMO
ENOJADO,MOLESTO, FELIZ , ETC.
SI UTILIZA MÁS DE UNA PALABRA COMO: “TU TE SIENTES
QUE NO QUIERES IR A TRABAJAR”, LO QUE ESTA
EXPRESANDO ES UN PENSAMIENTO Y ENTONCES
EL”RECEIVER” CHEQUEA LA EXACTITUD DE LO QUE DIJO
INDICANDO ¿ES ASÍ COMO TE SIENTES? O ¿COMPRENDÍ
BIEN TUS SENTIMIENTOS? SI EL RECEIVER NO
COMPRENDIÓ LOS SENTIMIENTOS DEL SENDER, ESTE
ÚLTIMO TIENE QUE EXPLICAR CUÁLES FUERON SUS
SENTIMIENTOS. UNA VEZ SON IDENTIFICADOS
CORRECTAMENTE LOS SENTIMIENTOS EXPRESADOS, EL
RECEIVER DICE: ¿QUÉ MÁS ME PUEDES CONTAR DE
ESOS SENTIMIENTOS? CONTINUE EL PROCESO HASTA
QUE SE TERMINE EL INTERCAMBIO DE MENSAJES
8. CAMBIE DE ROLES Y PUEDE CONTINUAR CON EL
MISMO TEMA DE CONVERSACIÓN O ESCOGER UNO
NUEVO. NO OLVIDE UTILIZAR LAS 3 ETAPAS DEL
PROCESO: MIRRORING O PARAFRASEAR, VALIDAR Y
EMPATÍA.
 FIN MÓDULO
LA COMUNICACIÓN
EL PENSAMIENTO
APLICADO
EXISTEN 3 MODALIDADES DE
PENSAMIENTO APLICADO:

1. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
2. TOMA DE DECISIONES
3. PENSAMIENTO CREATIVO PARA
GENERAR SOLUCIONES
CREATIVAS
 MODULO 6
LA RESOLUCIÓN
DE PROBLEMAS
LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
BUSCA:
 Soluciones, respuestas,
conclusiones
LA TOMA DE DECISIONES BUSCA:
 Decidir que acción tomar
 Escoger entre opciones o
alternativas
EL PENSAMIENTO CREATIVO
BUSCA:
 Ideas innovadoras
Si uno quiere ser
exitoso, se debe
pensar, pensar hasta
que duela
 MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

PROBLEMA,
NECESIDAD

AFRONTAMIENTO
CON RESOLUCIÓN
CALIDAD
DE PROBLEMAS DE VIDA

PROBLEMAS
ESPECIFICOS
LABORALES Y
PERSONALES
EXISTEN RELACIONES RECIPROCAS ENTRE:

EVENTOS NEGATIVOS O DESAGRADABLES DE

LA VIDA

PROBLEMAS DIARIOS RESULTANTES

ESTADOS EMOCIONALES NEGATIVOS

RESULTANTES

AFRONTAMIENTO CON O SIN ESTRATEGIAS DE

RESOLUCION DE PROBLEMAS
DIMENSIONES DEL BIENESTAR PSICOLOGICO:
1. FELICIDAD – INFELICIDAD
2. NO TENSIÓN – TENSION
3. CAPACIDAD PERSONAL – INSUFICIENCIA
PERSONAL

FUNCIONES DEL AFRONTAMIENTO:

1. MANIPULAR O ALTERAR EL PROBLEMA CON
EL ENTORNO CAUSANTE DE
PERTURBACION
2. REGULAR LA RESPUESTA EMOCIONAL QUE
APARECE COMO CONSECUENCIA
SE DEFINE AL AFRONTAMIENTO COMO
EL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y
ACTOS REALISTAS Y FLEXIBLES QUE
“SOLUCIONAN” LOS PROBLEMAS Y, POR
TANTO REDUCEN EL ESTRÉS.
RECURSOS GENERALIZADOS DE
AFRONTAMIENTO:
•Autocontrol
•Humor
•Liberar la
•Llanto energía de una
forma u otra.
•Blasfemar
•Lamentarse
•Jactarse
•Discutir
•Pensar
RECURSOS INDIVIDUALES DE
AFRONTAMIENTO:
•SALUD Y ENERGIA
•CREENCIAS POSITIVAS
•TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE
PROBLEMAS
•HABILIDADES SOCIALES
•APOYO SOCIAL
•RECURSOS MATERIALES
MODOS DE AFRONTAMIENTO DIRIGIDOS A LA
EMOCION:
•EVITACION
•MINIMIZACIÓN
•DISTANCIAMIENTO
•ATENCION SELECTIVA
•COMPARACIONES POSITIVAS
•EXTRACCION DE VALORES POSITIVOS A LOS
ACONTECIMIENTOS NEGATIVOS
•AUMENTAR EL GRADO DE TRASTORNO EMOCIONAL
PARA LUEGO SENTIRSE MEJOR
•REEVALUACION O MODIFICAR LA FORMA DE VIVIR
LA SITUACIÓN, SIN CAMBIARLA OBJETIVAMENTE
 EVALUACION DE LAS HABILIDADES EN
RESOLUCION DE PROBLEMAS

(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)

(2)POSITIVE PROBLEM ORIENTATION (PPO)
(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)
(4)IMPULSIVITY - CARELESSNESS STYLE (ICS)
(5)AVOIDANCE STYLE (AS)
(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)
Ubicar a una persona en una Orientación Negativa
a los Problemas requiere detectar los siguientes
indicadores:
a. Los problemas los percibo como amenazas
b. Poseemos las expectativas de que los
problemas que nos ocurren no tienen solución
o son gigantescos.
c. Dudamos de nuestras propias habilidades
para resolver con éxito los problemas que nos
suceden.
s. Nos sentimos frustrados y molestos cuando
nos enfrentamos a los problemas
(2)POSITIVE PROBLEMA ORIENTATION (PP0)
a. Se perciben los problemas como retos o desafíos
b. Optimista, creyendo que los problemas tienen
solución.
c. Se percibe como una persona muy capaz en
resolver problemas de toda índole.
d. Cree que resolver problemas con éxito, requiere
invertir tiempo y esfuerzo.
e. Dispuesto a enfrentarse a los problemas,
confrontándolos en lugar de evitarlos
(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)
La persona poseedora o no poseedora del presente estilo en
resolver los problemas, los enfrenta en forma RACIONAL,
SISTEMATICA Y HABILMENTE.
a. Define en forma concreta sus metas para resolver sus
problemas.
b. Realiza una búsqueda sistemática de información.
c. Sabe discriminar entre hechos y suposiciones.
d. Genera una cantidad considerable de alternativas de
solución.
e. Conduce un análisis sistemático de Costo – Beneficio,
de las alternativas, cuando toma decisiones.
f. Monitorea los resultados obtenidos a las
soluciones implementadas
g. Compara los resultados esperados con l
los resultados obtenidos.
(4)IMPULSIVITY – CARELESSNESS STYLE (ICS)

a. Intenta resolver sus problemas en forma Impulsiva

b. Intenta resolver sus problemas en forma
apresurada.
c. Intentos descuidados en la resolución de sus
problemas.
(5)AVOIDANCE STYLE (AS)
a. Pospone o difiere el enfrentarse a la solución de
sus problemas.
b. Muestra pasividad en la resolución de sus
problemas.
c. Muestra dependencia en la resolución de sus
problemas.
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN
COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

1. ORIENTACION AL PROBLEMA
2. DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA
3. GENERACION DE ALTERNATIVAS
4. TOMA DE DECISIONES
5. IMPLEMENTACION Y VERIFICACION DE
SOLUCIONES.
EVALUACION DE ENSAYOS DE AFRONTAMIENTO
(Record of Coping Attempts (RCA)

Descripción de la Situación – Problema:

Pensamientos (Antes, Durante y Después de la

Situación – Problema:

Sentimientos (Antes, Durante y Después de la

Situación – Problema:

Conductas de Afrontamiento realizadas:

¿Qué tan satisfecho de se encuentra con Usted mismo, con

su reacción general al problema? (Circule uno)
1 2 3 4 5
PARA NADA ALGO MUCHISIMO
 INTRODUCCION
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN
COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

QUE EL CLIENTE COMPRENDA COMO LOS

PENSAMIENTOS, SENTIMIENTOS E
INTERACCIONES SOCIALES, PUEDEN AYUDARLO A
REDUCIR SUS PROBLEMAS Y ADAPTARSE EN
FORMA MÁS SALUDABLE A SU VIDA.
COMPONENTES DE UNA ORIENTACION POSITIVA AL
PROBLEMA:

1. CREER QUE PUEDO MEJORAR MI CALIDAD DE

VIDA
2. CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN A
TODOS
3. HABILIDAD PARA IDENTIFICAR ADECUADAMENTE
LOS PROBLEMAS
4. HABILIDAD DE INHIBIR EL ACTUAR
IMPULSIVAMENTE CUANDO NOS ENFRENTAMOS
A UN PROBLEMA
ESTRATEGIAS:
A. VISUALIZACION. Se cierran los ojos y nos
imaginamos que resolvemos con éxito un problema
actual. Las visualizaciones se concentran en el
“Punto Final” o sea la solución exitosa del problema.
Preguntarse: ¿Resolví el problema?¿Cómo será su
vida de distinta cuando resuelva el problema?¿Cómo
se sentirá?¿Si es necesario ocupe “Role Models” que
resuelvan el mismo problema o problema similar
(Figuras admiradas)
B. INICIAR EL VIAJE . TRP son armas o habilidades para
pelear contra Pensamientos, Sentimientos y Conductas.
C. El METODO ABC DE PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO
A = Eventos Activantes
B = Lo que cree o se dice a sí mismo sobre
A (CREENCIAS)
C = Consecuencias Emocionales
Palabras Sobrevaloradas: “Debo”
Palabras Catastróficas
Palabras Sobregeneralizadas: “Nadie”, “Nunca”, “Jamás”
Estrategias: Discuta en contra de su “Auto.Plática”,
utilizando oraciones positivas..

D. PROVEER RAZONES O ARGUMENTOS QUE

NEUTRALICEN ORACIONES INCORRECTAS,
DISFUNCIONALES O NO ADAPTATIVAS
E. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES
QUE OCURRIRAN DURANTE LA RESOLUCIÓN DE
SU PROBLEMA
F. PARE, PIENSE. Ante el problema se tienen 3
opciones: FIGHT, FLIGHT, THINK
G.APRENDER A OBSERVAR OBJETIVAMENTE
NUESTRAS EMOCIONES AFECTIVAS
 DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA

•BUSCAR TODOS LOS HECHOS A SU

DISPOSICION
•DESCRIBIR LOS HECHOS EN LENGUAJE CLARO
Y OBJETIVO
•SEA OBJETIVO. SEPARE LOS HECHOS DE LAS
SUPOSICIONES
•IDENTIFIQUE QUE HACE DE LA SITUACION UN
PROBLEMA
•FIJE METAS REALISTAS
PREGUNTAS:
1. DEFINIR: ¿QUIEN? ¿¿QUE? ¿CUANDO? ¿A
DONDE? ¿COMO?
2. ¿RAZONES QUE HACEN DE LA SITUACION UN
PROBLEMA?
3. ¿CUALES SON LOS OBSTACULOS?
4. ¿CUALES SON LOS CONFLICTOS?
GENERAR ALTERNATIVAS
•HACER LISTAS
•COMBINAR IDEAS
•CAMBIAR Y MODIFICAR IDEAS
 A B

ALTERNATIVAS EFECTOS EFECTOS EFECTOS EFECTOS ¿FUNCIONA- ¿PUEDO

PERSONALES SOCIALES CORTO PLAZO LARGO PLAZO RÁ? HACERLO?

A = PROBABILIDAD DE ÉXITO B = PROBABILIDAD DE IMPLEMENTACION

IMPLEMENTAR SOLUCIONES

A. CONSECUENCIAS B. CONSECUENCIAS
SI NO SE PREDECIBLES DE LA
SOLUCIONA EL SOLUCION
PROBLEMA SELECCIONADA
COACHING
Impartido por:

Dr. Carlos Ernesto Villeda R

carlosvilledar@yahoo.com
INICIO: MARTES 17 de Enero,
2012

FINALIZACIÓN: JUEVES 22 de
Marzo, 2012
HORARIO DE CLASES:

MARTES 6 am – 7.40 am
MIERCOLES 6 am – 7.40 am
JUEVES 6 am – 7-40 am

TOTAL DE SESIONES: 30
# HORAS CLASE: 60
SEMANA DE EXAMENES PARA ESTE CICLO

FECHAS ACTIVIDAD
06/02/12 10/02/12 PRIMERA EVALUACION

13/02/12 17/02/11 INGRESO DE NOTAS

27/02/11 02/03/12 SEGUNDA EVALUACION

05/03/12 09/03/12 INGRESO DE NOTAS

19/03/12 23/03/12 TERCERA EVALUACION

23/03/12 27/03/12 INGRESO DE NOTAS

 CUESTIONARIO INTRODUCTORIO

1. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓN

TRABAJA ACTUALMENTE
2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,
DONDE ESTÁ UBICADO (A).
3. ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?
4. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDAD,
CARÁCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR?
5. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICACIÓN
RAZONABLE?
6. ¿CUÁLES
HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOS
SON SUS FORTALEZAS?
7. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESITA
MEJORAR?
8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO
CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGO
DE TAL REUNIÓN, USTED SE SINTIÓ MAL
9. ¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOS
MAS «ATRACTIVOS» EN USTED, Y QUE LOS
MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?
10. ¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOS
NECESITA MEJORAR DENTRO DE
SU HOGAR?
11. ¿CREE USTED QUE NECESITA
CONOCERSE MEJOR?
12. ¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA A
TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA
APRENDER A CONOCERSE MEJOR?
13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES
SOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENTO
PERSONAL QUE HA LEÍDO,
POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE HA
OIDO MENCIONAR
14. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SU
CAPACIDAD DE LECTURA DEL
IDIOMA INGLÉS?
15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRÓNICO
NECESITAMOS COMPRENDER
LA RESPUESTA HUMANA AL
CAMBIO Y LA NECESIDAD
HUMANA DE CRECER Y
DESARROLLARSE
¿DE CUÁLES PARADIGMAS
PROVIENE EL COACHING?
 PSICOLOGIA
 PSICOTERAPIA
 APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
 DEPORTES
DEBIDO A TANTOS ORÍGENES,
ASI EXISTEN DIFERENTES
TIPOS Y ENFOQUES DE
COACHING
¿QUÉ PRODUCE UN COACHING
EXITOSO?
1. SUS HABILIDADES Y
CUALIDADES COMO COACH
2. EL COMPROMISO DE SUS
CLIENTES AL PROCESO Y
MOTIVACIÓN DE MEJORAR Y
CAMBIAR
3.LA RELACIÓN ENTRE USTED Y
SUS CLIENTES . O SEA EL
VEHÍCULO A TRAVES DEL CUAL
OCURRE EL APRENDIZAJE Y EL
CAMBIO
EL COACHING EFECTIVO, SE
RELACIONA ESTRECHAMENTE
CON EL NIVEL DE
DESARROLLO DEL ADULTO
PRACTICANTE
CON LO QUE EL COACHING ES Y
NO CON LO QUE POSEE
 INTRODUCCIÓN

Especificando el campo
de acción del coaching
LOS DIFERENTES TIPOS DE
COACHING:
o ADMINISTRATIVO
o NEGOCIOS (Planificación y
Rendimiento)
o EJECUTIVO
o LIFE COACHING
DEFINICIÓN DE COACHING

Aprendizaje Incremento
Desarrollo Rendimiento y
Efectividad

Cambio conductual y Crecimiento

Personal
DEFINICIÓN:
Coaching es facilitar el aprendizaje
y desarrollo con el propósito de
mejorar el rendimiento ,
incrementar acciones efectivas,
alcanzar metas y obtener
satisfacción personal
 Bienestar Personal

Motivación en el
Satisfacción Personal trabajo

«Felicidad» laboral
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL
COACHING:

 No decir, preguntar
 Ejecución y Potencial
 Tomar conciencia y responsabilidad
 Construyendo el «Creer en uno»
 No olvidar la Agenda de su Organización
 Perspectiva de sistema
 De Coaching como Herramienta a Coaching como
forma de pensamiento
Ejecución Actual – Futura

Cambiar los lentes de cómo trabaja

actualmente a como trabajará en el futuro.

El poder de creer en el cliente

 Conocimientos

Sistema de Creencias
Conciencia de:
Actitudes

Patrones Conductuales
NO CAMBIAMOS, CUANDO NO
ESTAMOS CONSCIENTES DE LA
NECESIDAD DE CAMBIAR ALGO

«CONCIENCIA DE» ES LA RUTA HACIA

NOSOTROS MISMOS, LOS OTROS Y LA
RELACIÓN LABORAL

ES EL FUNDAMENTO DE NUESTRA
CAPACIDAD DE AUTO-MANEJO Y
AUTO-REGULACIÓN
TOMAR RESPONSABILIDAD DE
NUESTRAS DECISIONES Y ACCIONES

HACERSE CARGO DE NUESTRAS VIDAS Y

LAS CONSECUENCIAS DE NUESTRAS
DECISIONES Y ACCIONES

REQUIERE TOMAR «EL TIMÓN» DE

NUESTRA VIDA
COACHING INCREMENTA LA
CREENCIA DE QUE «YO PUEDO»
BENEFICIOS DEL COACHING:
o Mejorar la capacidad de pensar por sí
mismo
o Incremento de nuestra capacidad de
«conciencia» personal y social
o Incrementar nuestro sentido de
responsabilidad
o Mejor auto – manejo
o Creer más en uno mismo
EL PROCESO DEL
COACHING
ETAPAS

1. CONTACTO Y CONTRATACIÓN
2. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
3. CONSTRUYENDO LA AGENDA DEL
COACHING
4. ESTRUCTURANDO LA INTERVENCIÓN EN
COACHING
5. DESARROLLANDO EL COACHING
6. REVISIÓN Y EVALUACIÓN
 CONTACTO Y
CONTRATACIÓN
LEER EL ARTÍCULO:

EN QUÉ ME HA AYUDADO MI
COACH
1. ESTABLECER LA CALIDAD Y
CREDIBILIDAD DEL COACH ANTE EL
CLIENTE Y SU ORGANIZACIÓN
2. ESTABLECER LA COMPATIBILIDAD
ENTRE EL COACH, EL CLIENTE Y LA
ORGANIZACIÓN EN LA QUE
TRABAJA
3. TANTO EL COACH COMO EL
CLIENTE DEBEN PREGUNTARSE:
¿PUEDO TRABAJAR CON USTED?

¿CÓMO ME SIENTO CON USTED?

¿SE SIENTE SEGURO EL CLIENTE

CON SU COACH?
EL CLIENTE NOS PERCIBE:

POCO MUY
DESAFIANTE DESAFIANTE
HABLE CON EL LENGUAJE DE SU
CLIENTE.
SI HABLA LOGICAMENTE, HABLE
USTED LOGICAMENTE

SI HABLA CON MUCHO AFECTO O

IMAGINACIÓN. INTENTE
SINTONIZARSE CON ESTA
MODALIDAD DE COMUNICACIÓN
¿LOGRAMOS QUE EL CLIENTE CREA
QUE LO COMPRENDEMOS,
ENTENDEMOS SUS DILEMAS,
PREOCUPACIONES Y RETOS?

¿NOS PERCIBEN COMO CAPACES DE

COMUNICARNOS CON ELLOS EN
FORMA CLARA Y LIBRE DE
«PALABRERIO» TÉCNICO?
COMO COACH EVALUAR LA
DISPONIBILIDAD Y MOTIVACIÓN DEL
CLIENTE A TRABAJAR CON USTED
• BRINDAR INFORMACIÓN SOBRE EL
PROCESO DE COACHING
• COMIENCE A CLARIFICAR METAS
• BRINDE LA INFORMACIÓN
NECESARIA SOBRE TODO LO QUE
TRABAJARAN JUNTOS, PERO NO LE
«VENDA TODO EL PRODUCTO» EN
UNA SESIÓN NO REMUNERADA
AVERIGUE SI EXISTE «QUIMICA»
ENTRE USTED Y SU CLIENTE.

NO VAMOS A TRABAJAR SIEMPRE CON

CLIENTES IDEALES
EL CONTRATO
PROPÓSITO:

1. FACILITAR RESULTADOS MÁS

PRODUCTIVOS
2. REDUCIR LA POSIBILIDAD DE
MALOS ENTENDIDOS Y
EXPECTATIVAS FALLIDAS
FUTURAS
MUCHOS DE LOS PROBLEMAS QUE
SUCEDEN DURANTE EL COACHING,
PUEDEN ORIGINARSE EN UNA
CONTRATACIÓN MAL DISEÑADA
TOME EN CUENTA LOS SIGUIENTES
DIEZ PUNTOS:
1. ¿Es un contrato entre 2 o 3
participantes?
2. ¿Cuáles son los resultados deseados
en este proceso de coaching?
3. ¿Qué se esperará del Coach, del
cliente y del sponsor.
4. ¿Cuál es el acuerdo de
confidencialidad?
5. ¿Cuáles son los arreglos acordados
para el reporte final?
6. ¿Cuál será la amplitud y método de
la evaluación (Assessment)?
7. ¿Cómo se estructurará la
intervención del coaching?
8. ¿En qué lugar tendrá lugar las
sesiones de coaching, frecuencia de
las sesiones y que niveles de
disponsibilidad de soporte se
ofrecen?
9. ¿Cómo se revisará y evaluará el
proceso de coaching?
10. ¿Cuáles serán los arreglos
financieros:
• HONORARIOS
• TERMINOS DE CANCELACIÓN
• FACTURACIÓN
• CONTRATO TRIANGULAR
• CONTRATO CONFIDENCIAL
ENTRE DOS
EN UN MUNDO IDEAL, LOS
ELEMENTOS DE LA AGENDA DEL
COACHING SON CLAROS Y
ALCANZABLES. PERO EN LA
REALIDAD…………..
• EL CLIENTE, EL SPONSOR NO
TIENEN SIMILARES
PERCEPCIONES DE LA
REALIDAD
• LA AGENDA DEL SPONSOR ES
VAGA, DIFUSA
• EL CLIENTE TIENE POCO TIEMPO
PARA DEDICAR REALMENTE AL
COACHING
• EL PROCESO DE COACHING SE
UTILIZA PARA JUSTIFICAR UN
DESPIDO
LA CONFIDENCIALIDAD
Estudiar el Código de Ética del Coaching
(International Coaching Federation -
ICF)

• Aclarar expectativas de resultados en

el contrato
• Puntualidad
• Pago de honorarios
EVALUACIÓN Y
RETROALIMENTACIÓN

LOS 4 JINETES DE APOCALIPSIS:

• CRITICISMO
• DESPRECIO
• DEFENSIVIDAD
• MURO DE PIEDRA
COMENZAR A INTRODUCIRSE AL
LENGUAJE DEL CAMBIO
TAREAS:
1. COMPRAR UN DIARIO PERSONAL
2. COMPROMETERSE A LLEVARLO
DURANTE TODO EL PROGRAMA DE
COACHING
3. ESCOJA SU SESIÓN SEMANAL
«SAGRADA»
4. ESCRIBA LA HISTORIA DE SU VIDA
• SEPARE SU VIDA POR DÉCADAS
• LISTAR LOS EVENTOS MÁS
SIGNIFICATIVOS EN CADA DÉCADA
• EL EVENTO QUE MÁS IMPACTO EN
MI VIDA HA SIDO
• ESTOS EVENTOS INFLUYERON EN
MI VIDA DE LAS SIGUIENTES
FORMAS
• LA PERSONA QUE MÁS INFLUYÓ
EN MI VIDA FUE
• DESCRIBIR LOS EVENTOS DE VIDA
QUE TODAVÍA INFLUYEN EN SU
VIDA ACTUAL
SU VIDA NO ES SOLO SU
VIDA LABORAL
VIDA BALANCEADA

VIDA DESBALANCEADA