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HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE
 

LOS SISTEMAS DE SELECCIÓN


 

 
SISTEMAS DE SELECCIÓN
 
AUTOR: Sergio Robles
 

 
ÍNDICE  

1. Historia  y  evolución  de  los  sistemas  de  selección    


1.1 Modelos  de  la  administración  de  los  recursos  humanos.    
1.2 La  guerra  y  los  sistemas  de  selección.    

INTRODUCCIÓN  

Estudiantes,  los  tutores  del  módulo  Sistemas  de  Selección  les  damos  la  bienvenida  a  la  primera  
unidad  temática.  En  esta  encontrarán  aspectos  relacionados  con  la  historia  y  la  evolución  de  los  
sistemas  de  selección,  divididos  para  mejor  comprensión  en  dos  apartados:  administración  de  los  
recursos   humanos,   y   los   principales   sistemas   de   selección   que   surgieron   en   medio   de   la   I   y   II  
Guerra  Mundial.    

También   se   trabajará   lo   concerniente   a   los   principales   objetivos   de   los   sistemas   de   selección   de  


personas   y   los   modelos   de   selección   en   la   actualidad,   brindando   así   un   panorama   no   solo   del  
pasado  sino  del  presente  y  futuro.    

Esperamos  que  esta  cartilla  sea  de  gran  interés  para  ustedes  y  que  les  permita  explorar  nuevos  
campos  de  conocimiento  y  afianzar  otros  dentro  de  su  proceso  formativo.      

COMPONENTE  MOTIVACIONAL    

Comprender  los  aspectos  históricos  de  los  sistemas  de  selección  nos  brindará  la  posibilidad  de  
conocer  qué  hechos  fueron  decisivos  en  su  origen  y  evolución  y  cómo  se  ha  venido  consolidando  
como  tema  prioritario  para  el  mundo  laboral.  Por  tal  razón,  la  presentación  de  estos  apartados  se  
hará  de  forma  sencilla  y  clara,  permitiendo  identificar  cada  uno  de  los  aspectos  principales  que  lo  
componen.    

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RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Apreciados   estudiantes,   el   equipo   de   tutores   los   felicita   por   elegir   este   espacio   virtual  
enriquecedor   para   aprender   y   asimilar   información   de   la   mejor   calidad   académica,   abierto   para  
ustedes   a   partir   de   este   momento.   Ustedes   no   están   solos,   hay   comunicación   permanente   y  
constante,  mediante  la  cual  se  realiza  el  intercambio  y  la  interacción  con  todos  los  participantes  
acerca   de   sus   experiencias;   esto   es   con   su   tutor   virtual,   con   su   aula   virtual,   con   el   grupo   de  
compañeros,   los   cuales   crean   un   equipo   de   trabajo   fuerte   que   facilita   la   asimilación   del  
conocimiento  con  altos  estándares  de  calidad  académica.  También  les  comparto  que  a  partir  de  
este   trabajo   y   experiencia,   muchos   han   logrado   implementar   cambios   y   un   mejoramiento  
continuo,   tanto   en   su   vida   como   en   su   profesión,   al   igual   que   desde   el   punto   de   vista   del  
aprendizaje  y  conocimiento  de  herramientas  creativas  e  innovadoras.    

Les  sugiero  revisar  todo  el  módulo  del  aula  virtual,  así  como  el  calendario  y  la  guía  de  actividades,  
para  que  tengan  conocimiento  de  todas  las  actividades  con  la  semana  y  fecha  en  que  se  realizan.  
Es  importante,  además,  consultar  su  porcentaje  de  la  nota  con  respecto  al  módulo.    

Les  recuerdo  que  el  propósito  del  foro  general  es  crear  un  espacio  de  discusión,  donde  podrán  
presentarse  con  sus  compañeros  de  aula  y  crear  grupos  de  trabajo  en  línea.  De  esta  manera,  les  
damos   la   bienvenida   nuevamente   y   esperamos   que   sea   una   experiencia   enriquecedora   y  
emocionante.   Les   deseamos   el   mayor   de   los   éxitos   y   los   invitamos   a   estar   en   permanente  
contacto.  

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS    

1.  Historia  y  evolución  de  los  sistemas  de  selección    

1.1  Administración  de  los  recursos  humanos.    

A   continuación,   nos   remitimos   a   algunas   concepciones   que   a   lo   largo   de   la   historia   han   ido  
perfilando  la  concepción  de  administración  del  personal,  aspecto  clave  para  comprender  la  lógica  
de  los  sistemas  de  selección.    

La  concepción  tradicional  propuesta  por  Douglas  McGregor,  se  basa  en  unos  presupuestos  sobre    
la   naturaleza   humana   a   los   cuales   denominó   teoría   X   y   teoría   Y.   La   primera   manifiesta   que   la  
motivación  principal  del  hombre  es  la  compensación  salarial,  por  lo  tanto,  el  hombre  actúa  como  
un  ser  pasivo  y  con  poca  iniciativa;  las  emociones  no  tienen  cabida  dentro  del  proceso,  estas  no  
deben  interferir  en  sus  aspectos  laborales.    

En  palabras  de  Chiavenato  (2000),  dentro  de  esta  concepción  tradicional  del  hombre,  la  labor  de  
administración   se   ha   restringido   al   empleo   y   control   de   la   energía   humana,   únicamente   en  

SISTEMAS DE SELECCION 3
dirección   de   los   objetivos   de   la   organización.   Por   consiguiente,   la   concepción   de   administración  
responde  por  los  elementos  productivos  de  la  empresa  y  a  su  vez  controla  a  las  personas  para  
que  dirijan  sus  esfuerzos  a  las  metas  y  necesidades  de  la  organización.  (P.  134)  

En  cuanto  a  la  segunda  propuesta  de  McGregor,  la  teoría  Y,  se  encuentra  en  contraposición  a  la  
teoría  X,  pues  aquí  el  hombre  es  visto  como  un  trabajador  activo  que  no  transgrede  los  objetivos  
de  la  organización,  las  personas  poseen  diferentes  motivaciones  para  desarrollarse  y  estarían  en  
posición   de   asumir   diferentes   responsabilidades   laborales.   Según   Chiavenato,   esta   teoría  
propone   un   estilo   de   administración   más   participativo   y   democrático,   basado   en   valores  
humanos.    

Byars  y  Rué  (1983)  definen  la  administración  de  personal  como:    

El   área   de   la   administración   relacionada   con   todos   los   aspectos   de   la   administración   de   los  


recursos  humanos  de  una  organización  o  empresa.  Por  ejemplo:  determinar  las  necesidades  de  
recursos  humanos  de  la  empresa,  reclutar,  seleccionar,  desarrollar,  asesorar  y  recompensar  a  los  
empleados;  actuar  como  enlace  con  los  sindicatos  y  entidades  gubernamentales  y  manejar  otros  
asuntos  del  bienestar  de  los  empleados.    

La  anterior  definición  enlaza  varios  aspectos  claves  en  la  administración  de  personal,  uno  de  ellos  
es  una  amplitud  al  considerar  la  selección  y  el  reclutamiento  en  sus  puestos  de  trabajo,  también  
se  rescata  comprender  que  esta  área  está  encargada  del  bienestar  de  sus  empleados,  es  decir,  la  
perspectiva  tendría  un  componente  más  allá  del  mero  relacionamiento  entre  lo  que  surge  del  
contrato  laboral.      

Asimismo,  Meliton  (1967)  concibe  la  administración  de  personal  como  parte  de  la  administración  
general,  pero  destaca  la  conciliación  de  intereses  de  la  organización  y  de  sus  colaboradores,  al  
decir  que  la  administración  de  personal  es  a  su  vez  “un  conjunto  de  principios,  procedimientos  e  
instituciones  que  procuran  la  mejor  selección,  educación  y  armonización  de  los  servidores  de  una  
organización,  su  satisfacción  en  el  trabajo  y  el  mejor  rendimiento  en  favor  de  unos  y  otros”.    

Para   I.   Chiavenato   (1993),   la   administración   de   recursos   humanos,   RH,   está   constituida   por  
subsistemas  interdependientes.  Estos  son  los  siguientes:    

2.  Subsistema  de  alimentación  de  RH,  incluye  la  investigación  de  mercado  de  mano  de  
obra,  el  reclutamiento  y  la  selección.    
3. Subsistema   de   aplicación   de   RH,   incluye   el   análisis   y   descripción   de   los   cargos,  
integración   o   inducción,   evaluación   del   mérito   o   del   desempeño   y   movimientos   del  
personal.    
4. Subsistema   de   mantenimiento   de   RH,   incluye   la   remuneración,   planes   de   beneficio  
social,  higiene  y  seguridad  en  el  trabajo,  registros  y  controles  del  personal.    

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5. Subsistema   de   desarrollo   de   RH,   incluye   los   entrenamientos   y   los   planes   de   desarrollo  
de  personal.    
6. Subsistema  de  control  de  RH,  incluye  el  banco  de  datos,  sistema  de  informaciones  de  
RH  y  la  auditoría  de  RH.  

Lo   anterior   implica   que   la   administración   de   los   recursos   humanos   se   ve   como   un   sistema  


interconectado  que  busca  cumplir  con  los  objetivos  de  la  organización  y  maximizar  el  desempeño  
de  los  trabajadores.    

 Las  guerras  y  los  sistemas  de  selección  

         Desde  que  la  técnica  de  apoderó  de  la  sociedad  (en  la  economía,  ciencias,  relaciones  humanas,  
política)  el  mundo  avanza  de  un  espacio  a  otro  dependiendo  de  cómo  la  técnica  se  apropia  de  la  
realidad.   Justo   en   el   periodo   de   la   posguerra,   Heidegger   nos   hizo   caer   en   la   cuenta   de   que   la  
relación  entre  el  ser  humano  y  la  realidad  estaba  mediada  por  la  técnica.    

Las   relaciones   laborales   también   han   sido   influidas   por   la   técnica   derivada   de   la   investigación  
social.   Uno   de   los   proceso   de   gestión   humana   más   antiguos   es   la   selección   de   personal,   que  
presenta  como  punto  de  partida  la  importancia  de  las  diferencias  entre  las  personas.    

Estas  han  sido  tema  de  reflexión  desde  la  antigüedad;  así  en    China,  en  2200  a.  de  C.  el  emperador  
creó  un  sistema  de  pruebas  para  verificar  las  habilidades  de  sus  empleados  públicos;  ellos  tenían  
que   presentar   pruebas   orales   cada   tres   años   para   garantizar   su   permanencia   en   los   cargos  
administrativos  (Aiken,  1996).    

En  Occidente,  la  historia  es  distinta;  a  pesar  de  que  varios  filósofos  de  la  antigua  Grecia  estudiaron  
las  diferencias  humanas,  esto  no  tuvo  influencia  en  los  diferentes  sistemas  de  selección,  pues,  por  
ejemplo,   en   términos   políticos,   toda   persona     perteneciente   a   la   polis   tenía   la   posibilidad   de  
ingresar  a  los  diferentes  espacios,  incluso,  algunas  veces  por  sorteos  y  por  el  azar.    

Bajo  el  imperio  romano  y  en  el  Medioevo,  el  estudio  de  las  diferencias  humanas  fue  mermado  
por  las  cristianización  de  la  filosofía  clásica  y  por  la  fuerza  política  que  adquirió  la  organización  
feudal  que  instauró  una  diferenciación  entre  las  clases;  la  pertenencia  a  una  clase  social  u  otra  
fue  la  tabla  de  medición  y  el  criterio  de  selección  del  recurso  humano  para  los  diferentes  campos  
de  la  organización.    

La  época  a  la  que  solemos  llamar  “moderna”,  instauró  una  nueva  forma  de  pensar,  incluyendo  
nuevas   epistemologías   sobre   el   ser   humano.   En   los   siglos   XVII   y   XVIII   las   ciencias   tuvieron  
interesantes  transiciones  y  trajeron  consigo  nuevas  miradas  sobre  los  humanos  y  la  realidad  en  
sí.  Para  el  campo  que  nos  compete,  el  cambio  al  antropocentrismo,  sumado  al  protagonismo  que  
obtuvo  el  positivismo  en  las  ciencias  exactas  dio  paso  a  toda  una  serie  de  avances  en  el  terreno.    

SISTEMAS DE SELECCION 5
El   nacimiento   de   la   psicofísica,   a   finales   del   siglo   XIX   e   inicios   del   XX,   y   el   estudio   de   los   tiempos  
de  reacción,  abrió  el  camino  para  lo  que  ahora  llamamos  psicología  experimental,  con  la  apertura  
de  los  primeros  laboratorios  psicológicos,  entre  otros  avances  importantes  (Leahey,  1997).  

La   primera   mitad   de   los   siglos   XX   se   caracterizad   por   la   Primera   y   Segunda   Guerra   Mundial,   dos  
eventos   que   modificaron   infinidad   de   dinámicas   en   todos   los   aspectos   de   las   sociedades  
modernas.  En  términos  de  los  procesos  de  selección,  el  estallido  de  la  Primera  Guerra  Mundial  
inició  procesos  de  selección  similares  a  los  actuales;  a  partir  de  pruebas  psicológicas  se  escogían  
a   los   soldados   más   aptos   para   que   defendieran   la   causa   norteamericana,   esto   hizo   que   la  
población  en  general  se  empezara  a  familiarizar  con  dichas  pruebas.  

Para  la  época,  la  psicología  experimental  y  la  investigación  de  las  diferencias  individuales  ya  había  
avances  significativos,  Aiken  (1996)  cita  algunos,  entre  ellos:    

1.  En  1575  J.  Huarte,  publicó  el  libro  Examen  de  ingenios.  
2. 2.  1869  es  el  año  de  inicio  del  estudio  científico  de  las  diferencias  individuales  con  la  
publicación  de  la  Clasification  of  men  According  to  Their  Natural  Gifts,  de  Francis  Galton.    
3. 3.   El   primer   laboratorio   psicológico   del   mundo   se   fundó   en   la   universidad   de   Liepzig  
Alemania,  en  1879  por  Wilhem  Wundt.    
4. 4.   Cinco   años   más   tarde,   Francis   Galton   abre   el   Laboratorio   Antropométrico   para   la  
Exposición  Internacional  de  Salud  en  Londres.  
5. 5.   Tres   años   más   tarde,   Fechner   formula   la   primera   ley   psicológica:   “"La   intensidad   de  
una  sensación  crece  en  progresión  aritmética,  el  estímulo  debe  crecer  en  progresión  
geométrica".  
6. 6.  J.M.  Cattel  abre  el  laboratorio  de  pruebas  de  la  universidad  de  Pennsylvania.    
7. 7.  En  1893  Joseph  Jastrow  muestra  las  pruebas  sensomotoras  en  Chicago.    
8. 8.  En  1905  se  publica  la  primera  escala  de  inteligencia  de  Binet-­‐Simon  y  el  psicoanálisis  
inicia   su   camino   con   las   prueba   de   asociación   de   palabras   para   el   análisis   de   los  
complejos  mentales.  
9. 9.  En  1914  Otis  desarrolla  las  primeras  pruebas  de  inteligencia  en  grupo,  diseñadas  para  
los  reclutas  del  ejército  norteamericano.    

10.   En   1917   se   diseñaron   los   test   Alfa   y   Beta,   los   primeros   de   inteligencia   en   grupo   que   se  
aplicaron   a   los   reclutas   del   ejército   estadounidense,   y   la   hoja   de   datos   personales   de   Robert  
Woodworth  también  utilizada  en  la  selección  militar.  

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11.  Scott  y  Yerkes  en  1918,  en  términos  de  selección  de  personal,  contribuyeron  con  el  ejército  

de  los  Estados  Unidos,  con  la  consigna:  “El  hombre  adecuado  para  el  trabajo  adecuado”  (Leahey,

1998).

La  Primera  Guerra  Mundial  popularizó  los  procesos  de  selección  y  abrió  el  espectro  de  aplicación  
para   estas   pruebas   que   para   entonces,   solo   se   aplicaban   en   ámbitos   educativos   y  
gubernamentales.  Fue  solo  cuestión  de  tiempo  para  que  las  empresas  empezaran  a  hacer  uso  de  
las  investigaciones  de  las  diferencias  individuales  para  también  escoger  a:  “La  persona  adecuada  
para  el  trabajo  adecuado”.  Sin  duda,  un  gran  aporte.    

En  el  periodo  entre  guerras,  se  destacan  avances  como  la  publicación  de  la  Escala  Nacional  de  
Inteligencia  en  1920,  junto  con  el  nacimiento  de  la  Prueba  de  Manchas  de  Tinta  de  H.  Rorschach;  
se   publicaron   pruebas   como   el   formulario   de   intereses   vocacionales,   se   revisó   la   Escala   Stanfor-­‐
Binet,   se   publicó   el   Inventario   Multifásico   de   Personalidad   en   Minnesota,   mejor   conocido   como  
MMPI  (Aiken,  1996).  

Para  el  momento  en  que  la  Segunda  Guerra  Mundial  exige  la  presencia  de  los  Estados  Unidos,  los  
procesos  de  selección  habían  adquirido  mayor  exhaustividad,  técnica  y  pruebas  cuyas  revisiones  
ya  habían  tenido  sus  procesos,  en  contraste  con  lo  que  pasaba  en  Alemania,  donde  la  elección  de  
los  soldados  se  basaba  en  criterios  físicos  como  la  estatura,  la  proveniencia  aria  y  las  actitudes  
leales.    

La  Segunda  Guerra  Mundial  motivó  avances  tecnológicos  como  el  radar,  el  uso  de  las  microondas,  
los   misiles   teledirigidos   y   nuevas   formas   de   estrategia   militar   y   administración   del   recurso  
humano.   Desde   entonces,   la   evolución   de   la   selección   de   personal   ha   empezado   a   dar   pasos  
agigantados.    

La  primera  mitad  del  siglo  XX,  también  tuvo  un  protagonista  interesante  en  lo  que  se  refiere  al  
avance  de  la  selección  de  personal:  el  psicoanálisis.    

El  psicoanálisis  inyectó  en  el  estudio  de  las  diferencias,  el  inconsciente  y  su  influencia  en  los  rasgos  
de   la   personalidad.   Los   estudios   de   Freud   crearon   una   cultura   bastante   fuerte   frente   a   la  
psicología  clínica  y  a  la  patología  en  la  salud  mental;  sin  embargo,  algunos  autores  se  preocuparon  
por  su  aplicación    en  problemas  cotidianos,  problemas  que  Freud  estudió  en  su  etapa  más  tardía,  
y   descubrieron   la   importancia   de   la   evaluación   psicológica   cuando   se   aplica   el   punto   de   vista  
psicoanalítico,   esta   inclusión   en   los   procesos   de   selección   contribuyó   a   la   formulación   de   las  
pruebas  proyectivas.    

SISTEMAS DE SELECCION 7
En   términos   básicos,   las   técnicas   proyectivas   tienen   como   propósito   examinar   los   contenidos  
inconscientes  de  la  personalidad  develados  a  través  de  la  expresión  gráfica  por  el  mecanismo  de  
la   proyección.   Dentro   los   avances   más   importantes   de   las   técnicas   proyectivas   están   las   de  
Machover,  Wartegg,  House,  Three,  Person  y  las  pruebas  de  las  manchas  de  Rorschach  usadas  en  
infinidad  de  empresas  en  sus  procesos  de  selección.      

Asimismo,  los  procesos  de  entrevista  fueron  influidos  de  manera  singular  por  el  psicoanálisis,  en  
donde  el  enfoque  de  la  asociación  libre  se  empleó  por  un  tiempo,  sin  que  se  obtuviera  un  efecto  
demasiado  poderoso  en  el  ámbito  organizativo.    

Los   procesos   de   selección   de   personal   a   lo   largo   de   la   historia   también   han   acogido   diversos  
métodos  que  inicialmente  se  aplicaron  terapéutica  y  clínicamente.  Entre  ellos,  el  juego  de  rol,  el  
psicodrama,  las  entrevistas  grupales  o  la  técnica  de  la  silla  vacía.  La  inclusión  de  estas  técnicas  y  
epistemologías  les  dio  un  valor  incalculable  a  los  profesionales  de  los  recursos  humanos,  quienes  
hoy  por  hoy,  son  un  elemento  clave  en  la  contestación  de  preguntas  sobre  la  psicología  de  los  
candidatos  en  el  proceso  de  selección  de  personal.    

Poco  a  poco,  los  procesos  de  selección  se  han  modificado  y  ajustado  a  las  diferentes  dinámicas  
que   de   las   organizaciones.   La   subespecialización   de   las   áreas   y   las   funciones   exigió   al   mismo  
tiempo  que  los  procesos  de  selección  de  personal  tuviesen  diferentes  enfoques;  el  diseño  de  un  
sistema  de  selección  de  personal  parte  de  esas  fuentes.  A  fines  del  siglo  XX,  se  crearon  centros  de  
asistencia   (assesment   center)   para   la   selección   de   altos   cargos   ejecutivos   y   muchas   más  
estrategias  que  dependían  de  las  necesidades  específicas  del  cargo,  de  la  empresa  y  del  mercado  
laboral.    

La  transición  del  siglo  XX  al  XXI  se  caracterizó  por  un  elemento  transversal  que  permeó  todas  las  
organizaciones,  de  todos  los  tipos:  la  globalización.  Esta  dinámica  impactó  todas  las  esferas:  tuvo  
efectos  poderosos  en  las  relaciones  comerciales,  en  las  relaciones  políticas  y  en  las  dinámicas  de  
trabajo.    

Algunas  características  de  la  globalización  son:    

1.  Desaparición  de  los  Estados-­‐Nación.  

2.  Aparición  de  empresas  transnacionales.    

3.  Desvanecimiento  de  las  fronteras.    

4.  La  información  se  convirtió  en  la  moneda;  los  procesos  pedagógicos  evolucionan;  “el  mundo  
está  en  la  casa  y  la  casa  es  el  mundo”.    

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Estas  cuatro  características  modifican  las  dinámicas  de  contratación;  nace  el  concepto  de  caza  
talentos   (head   hunting),   la   contratación   internacional,   la   migración   de   oficinas   a   otros   países,   la  
prestación  de  servicios  de  manera  satelital.  El  mundo  organizativo  cambia,  las  instituciones  tienen  
que   insertarse   en   la   dinámica   de   la   globalización   y   modificar   sus   estrategias,   sus   discursos   y   sus  
técnicas  de  selección.  

La  globalización  es  un  proceso  que  explica  el  título  de  esta  lectura:  le  relación  que  existe  entre  los  
fenómenos  sociales,  políticos,  económicos  y  laborales  está  mediada  por  los  avances  tecnológicos  
y  científicos  que  se  crean  a  lo  largo  de  la  historia.  El  proceso  de  diseño  y  ejecución  de  los  sistemas  
de   selección   no   puede   escapar   a   esta   dinámica   y   no   debe   escapar   a   ella.   Asimismo,   es  
responsabilidad  de  las  áreas  de  recursos  humanos  estar  pendientes  del  movimiento  del  mercado  
y  la  globalización  para  poder  adaptarse  a  las  estrategias  que  el  mundo  globalizado  exige.    

SISTEMAS DE SELECCION 9
REFERENCIAS  

Aiken,  L.  (1996).  Test  psicológicos  y  evaluación.  México:  Prentice  Hall.  

Byars,  L.  y  Rue,  L.  (1983).  Administración  de  recursos  humanos.  Bogotá,  Colombia:  McGraw  Hill  
Interamericana.  

Chiavenato,  I.  (2000).  Administración  de  recursos  humanos.  5°  ed.  Bogotá,  Colombia:  McGraw  Hill.    

Leahey,  T.  H.  (1997).  Historia  de  la  Psicología.  Corrientes  principales  del  pensamiento  psicológico.  
Madrid,  España:  Debate.  

Meliton,  V.  (1967).  Administración  de  personal.  Bogotá,  Colombia:  Editorial  Diana.    

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10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 

OBJETIVOS, MODELOS &


 

TIPOS DE SELECCIÓN
 

 
SISTEMAS DE SELECCIÓN
 
AUTOR: Sergio Robles
 

 
INICIO  

1. Objetivos  de  la  selección  de  personal    


2. Modelos  de  selección  de  los  candidatos    
2.1. Modelo  de  colocación.  
2.2. Modelo  de  selección.  
2.3. Modelo  de  clasificación.  
3. Tipos  de  selección  de  personal  
3.1. Tipos  de  selección  según  la  fuente  del  recurso  humano.  
3.1.1. Selección  interna.  
3.1.2. Selección  externa.  
3.1.3. Selección  mixta.  
3.1.4. Caza  talentos  (head  hunting).    
3.2. Tipos  de  selección  según  el  agente  seleccionador.  
3.2.1. Selección  directamente  por  la  empresa.  
3.2.2. Selección  por  terceros.  
3.3. Tipos  de  selección  según  el  método.  
3.3.1. Selección  basada  en  las  competencias.    
3.3.2. Centro  de  evaluación  (assesment  center).  

2    

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
EJEMPLIFICACIÓN  DE  LA  TEMÁTICA    

En  esta  semana  se  desarrollará  lo  relacionado  con  el  núcleo  temático  1  en  lo  que  concierne  a    
trabajar   los   principales   objetivos   de   los   sistemas   de   selección   de   personas,   los   modelos   de  
selección  de  personas  en  la  actualidad  y  las  diferentes  tipologías  de  la  selección  de  personal.    

El  proceso  de  seleccionar  personal  en  las  organizaciones  se  considera  desde  hace  tiempo  como  
un   proceso   propio   del   área   de   recursos   humanos   en   la   que   participan   otras   áreas   de   la  
organización  tratando  de  escoger  el  candidato  que  cumpla  con  el  mayor  número  de  competencias  
que  exige  el  cargo  y  que  además  tenga  una  gran  capacidad  de  crecer  junto  con  los  objetivos  que  
la  organización  propone.    

De   acuerdo   con   lo   anterior   el   sistema   de   selección   debe   propender   no   solo   por   satisfacer   las  
necesidades  de  la  organización  en  cuanto  a  escoger  al  candidato  que  más  convenga  y  ayude  a  la  
productividad  de  la  empresa,  sino  que  también  a  ese  nuevo  trabajador  se  vea  beneficiado  con  su  
rol  y  que  este  le  permita  crecer  desde  lo  laboral  hasta  lo  personal.    

Por  otra  parte,  seleccionar  personal  es  más  complejo  de  lo  que  se  piensa  pues  representa  gran  
parte  de  la  productividad;  esto  se  relaciona  con  subprocesos  como  descripción  y  análisis  de  los  
puestos  de  trabajo,  porque  los  perfiles  de  los  cargos  que  construye  la  empresa  también  se  van  
adaptando  a  las  competencias  de  los  trabajadores.  Ello  implica,  que  el  sistema  de  selección  de  
personas   debe   realizarse   con   la   mayor   rigurosidad   posible   y   previendo   todos   los   posibles  
problemas  y/o  dificultades  que  en  el  proceso  puedan  aparecer.      

1. Objetivos  de  la  selección  de  personal    

Según  Chiavenato  (2010,  pág.  51):  “La  selección  se  configura  como  un  proceso  de  comparación  y  
de  decisión,  puesto  que  de  un  lado,  están  el  análisis  y  las  especificaciones  del  cargo  que  proveerá  
y,  del  otro,  candidatos  profundamente  diferenciados  entre  sí,  los  cuales  compiten  por  el  empleo”.  
Para   lo   cual,   propone   dos   aspectos   claves   que   determinan   los   objetivos   de   la   selección   de  
personal:    

1. La   selección   como   proceso   de   comparación.   La   selección   debe   considerarse   como   un  


proceso  real  de  comparación  entre  dos  variables:  las  exigencias  del  cargo  (exigencias  que  
debe  cumplir  el  ocupante  del  cargo)  y  el  perfil  de  las  características  de  los  candidatos  que  
se  presentan.  La  primera  variable  la  suministran  el  análisis  y  descripción  de  cargos  y  la  
segunda   se   obtiene   mediante   la   aplicación   de   técnicas   de   selección.   Sean   X   la   primera  
variable  y  Y  la  segunda  se  deduce:    
Cuando  X  es  mayor  que  Y,  el  candidato  no  reúne  las  condiciones  que  se  necesitan  para  
ocupar  el  cargo.    

SISTEMAS DE SELECCION 3
Cuando  X  y  Y  son  iguales,  el  candidato  posee  las  condiciones  ideales  para  ocupar  el  cargo.  
Cuando  X  es  menor  que  Y,  el  candidato  tiene  más  condiciones  que  las  exigidas  por  el  cargo.    

Este  proceso  pone  en  juego  dos  aspectos  claves,  uno,  la  descripción  del  cargo  de  forma  detallada  
que  permita  conocer  qué  competencias  requiere  y  el  perfil  de  la  persona  que  se  está  buscando  
para  cumplir  las  funciones.  Dos,  analizar  las  condiciones  laborales,  académicas  y  actitudinales  del  
entrevistado  para  ver  si  son  acordes  con  las  exigencias  del  cargo.  Aquí  lo  importante  es  que  ambas  
aspectos  se  ajusten,  de  esta  manera  se  puede  llegar  a  realizar  una  mejor  selección  del  personal.  

2. La  selección  como  un  proceso  de  decisión.  Una  vez  que  se  establece  la  comparación  entre  
las  características  exigidas  por  el  cargo  y  las  que  poseen  los  candidatos,  puede  suceder  
que  algunos  de  ellos  cumplan  con  las  exigencias  y  merezcan  ser  postulados  para  que  el  
organismo  requirente  los  tenga  en  cuenta  como  candidatos  para  ocupar  el  cargo  vacante.  
El   organismo   de   selección   no   puede   imponer   al   organismo   solicitante   que   acepte   los  
candidatos   aprobados   durante   el   proceso   de   comparación,   debe   limitarse   a   prestar   un  
servicio  especializado,  aplicar  técnicas  de  selección  y  recomendar  a  aquellos  candidatos  
que   considere   más   idóneos   para   el   cargo.   La   decisión   final   de   aceptar   o   rechazar   a   los  
candidatos  es  siempre  una  responsabilidad  del  organismo  solicitante.  De  este  modo,  la  
selección  es  responsabilidad  de  línea  (de  cada  jefe)  y  función  de  staff.  (P.51)  

En   este   objetivo   de   la   selección   de   personal,   la   decisión   de   escogencia   no   es   función   directa   del  


área  de  recursos  humanos,  sino  de  los  jefes  directos  a  los  cuales  el  cargo  está  adscrito.  En  este  
sentido,   lo   importante   de   este   punto   es   dar   las   diferentes   posibilidades   a   los   jefes   de   los  
candidatos  que  cumplan  con  la  mayoría  de  las  competencias  que  el  cargo  requiere,  la  importancia  
radica  en  brindar  un  panorama  claro  de  las  diferentes  opciones  y  para  ello  es  indispensable  el  uso  
de  técnicas  y  demás  aspectos  que  permitan  conocer  a  los  aspirantes.    

2. Modelos  de  selección  de  los  candidatos    

De  acuerdo  con  Chiavenato  (2010),  tres  modelos  de  decisión  sobre  los  candidatos  se  deben  tener  
en  cuenta,  porque  se  relacionan  directamente  con  los  procesos  administrativos  (p.52):    

2.2. Modelo  de  colocación:    

El  candidato  no  puede  ser  rechazado,  sino  que  por  políticas  administrativas,  es  quien  debe  
ocupar  la  vacante.    

2.3. Modelo  de  selección:    

Para  este  caso  las  posibilidades  son  mayores  que  el  modelo  anterior,  hay  varios  candidatos  
que   pueden   cumplir   con   los   requisitos   del   cargo.   Por   lo   tanto,   unos   serán   rechazos   en   el  
proceso  y  otros  admitidos.  

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4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2.3  Modelo  de  clasificación:    

Tiene  un  espectro  más  amplio  que  los  anteriores  puesto  que  no  es  solo  una  vacante  que  hay  que  
cubrir,  sino  varias  con  varios  aspirantes.  En  este  orden  ideas,  si  una  persona  es  rechazada  a  la  
postulación  de  uno  de  los  cargos  puede  aspirar  a  los  otros  siempre  y  cuando  cumpla  los  requisitos.    

3. Tipos  de  selección  de  personal  

La  selección  de  personal  es  una  actividad  de  clasificación  en  la  que  se  escoge  a  los  que  presentan  
mayor   posibilidad   de   adaptarse   al   cargo   ofrecido   para   satisfacer   las   necesidades   de   la  
organización  (Alles,  2010,  p.  103).  Esta  tarea  puede  desempeñarse  de  distintas  maneras  a  las  que  
podemos  llamar  tipos.  Hay  diferentes  tipo  de  sistemas  de  selección,  incluso  pueden  existir  tantos  
tipos   como   áreas   de   recursos   humanos,   por   lo   que   acá   nos   concentraremos   en   las  
diferenciaciones  más  comunes.    

Es   importante   distinguir   entre   el   reclutamiento   y   la   selección   de   personas   como   procesos  


diferentes,   pero   que   convergen   en   tanto   ambos   posibilitan   todo   el   sistema   de   selección  
propiamente  dicho.  Según  Chiavenato  (2010),  el  reclutamiento  tiene  como  objetivos  específico  
suministrar  materia  prima  para  la  selección:  los  candidatos.  El  objetivo  específico  de  la  selección  
es   escoger   y   clasificar   los   candidatos   más   adecuados   para   satisfacer   las   necesidades   de   la  
organización  (p.  51).    

Para   el   caso   de   este   apartado   nos   centraremos   en   la   selección,   puesto   que   el   tema   de  
reclutamiento  se  hará  con  mayor  detenimiento  en  sesiones  próximas.    

3.1  Tipos  de  selección  según  la  fuente  del  recurso  humano.  

3.1.1  Selección  interna.  

La   selección   interna   tiene   como   objetivo,   buscar   el   recurso   humano   en   la   organización,   casi  
siempre  bajo  la  modalidad  de  concurso.  El  proceso  de  selección  interno  tiene  la  característica  
principal  de  que  está  íntimamente  relacionado  con  otros  procesos  de  gestión  humana  en  una  
organización.  Por  ejemplo,  la  evaluación  de  desempeño  en  ocasiones  tiene  como  propósito  tener  
claridad   sobre   las   cualidades   del   recurso   humano   disponible.   Asimismo,   en   términos   de  
empleabilidad  (capacidad  para  la  consecución  o  la  manutención  de  un  empleo),  la  organización  
como   agente   garante,   conoce   a   través   de   sus   procesos   enfocados   en   el   mejoramiento   de   la  
empleabilidad,  las  habilidades  y  competencias  que  poseen  sus  integrantes  y  puede  partir  de  ahí  
para  iniciar  los  procesos  de  selección  interna.    

En   algunas   organizaciones,   los   procesos   de   selección   interna   son   un   proceso   constante,   pues  
tienen  planes  de  ascenso  interno.  Un  gran  ejemplo  en  Colombia  son  las  organizaciones  públicas,  
que   tienen   la   modalidad   de   carrera,   en   la   cual   los   integrantes   de   la   organización   van  

SISTEMAS DE SELECCION 5
incrementando  su  grado  allí,  por  medio  de  su  preparación  académica,  años  de  experiencia  o  la  
participación  en  concursos  dentro  de  la  organización.    

La   selección   interna   tiene   una   ventaja   importante   y   es   que   el   proceso   de   reclutamiento,  


generalmente,   es   mucho   más   económico   y   el   despliegue   de   recursos   es   menor   que   en   los  
procesos  de  selección  externa.  

3.1.2  Selección  externa.  

 No  es  difícil  adivinar  en  qué  consiste  la  selección  externa.  Sin  embargo,  es  importante  aclarar  que  
la  selección  externa  no  sólo  se  refiere  a  la  consecución  de  personas  por  fuera  de  la  organización,  
sino  que  también  consiste  en  la  producción  de  estrategias  para  realizar  esta  labor,  entre  ellas,  la  
de   reclutamiento   exige   un   despliegue   de   recursos   mucho   más   importante   que   en   el   caso   del  
reclutamiento  interno.    

Cuando   se   habla   de   selección   externa,   concretamente   se   habla   de   la   consecución   de   los  


candidatos   fuera   de   la   organización,   por   lo   que   se   entiende   que   ese   proceso   se   limita   única   y  
exclusivamente   a   la   labor   de   reclutamiento,   ya   que   una   vez   el   candidato   pasa   por   el   proceso   de  
atracción  hacia  la  organización  que,  en  muchas  ocasiones,  es  el  mismo  por  el  que  pasan  los  que  
han  sido  reclutados  de  manera  interna.    

Sin  embargo,  en  ocasiones,  la  selección  externa  exige  de  un  estudio  más  elaborado  del  candidato  
que   en   el   caso   de   la   selección   interna;   sobre   todo   si   nos   encontramos   en   una   organización  
pequeña   en   la   que   se   conocen   las   habilidades   y   competencias   de   los   integrantes   de   la  
organización.    

3.1.3  Selección  mixta.  

La   selección   mixta   consiste   en   la   consecución   del   personal   por   medio   de   un   proceso   de  


reclutamiento  interno  y  externo  al  mismo  tiempo.  Lo  importante  de  este  proceso  es  que  amplía  
el  espectro  de  candidatos  y  tiene  un  elemento  bastante  fuerte  de  competitividad  que  proyecta  
con  más  fuerza  las  características  individuales  de  cada  candidato.    

Este  proceso  es  mucho  más  exigente  en  todo  sentido  (tanto  para  la  organización  como  para  el  
candidato)   y,   por   lo   mismo,   puede   decirse   que   es   un   proceso   mucho   más   completo   y   más  
adecuado.   Los   recursos   económicos,   de   infraestructura   y   humanos   para   la   realización   de   un  
proceso  de  selección  mixta  son  mayores  que  en  el  caso  de  que  el  tipo  de  selección  no  sea  mixto.    

Las   empresas   multinacionales   y   las   organizaciones   del   sector   público   son   las   que,   con   mayor  
frecuencia  aplican  este  tipo  de  selección,  ya  que  tanto  afuera  como  adentro  de  la  organización  se  
encuentra   una   buena   cantidad   de   recurso   humano   competente   para   los   intereses   de   la  
organización.    

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6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
La   selección   mixta   suele   realizarse   cuando   hay   un   alto   número   de   cargos   disponibles   y,  
generalmente,  del  nivel  bajo  y  medio  de  la  organización.    

3.1.4  Caza  talentos  

Este  tipo  de  selección  se  realiza  única  y  exclusivamente  para  la  consecución  de  profesionales  de  
alto  nivel.  El  proceso  de  caza  talentos  tiene  como  objetivo  la  atracción  de  un  profesional  exitoso  
de  otra  empresa  para  que  se  desempeñe  de  manera  adecuada  en  la  organización  para  la  cual  se  
está  seleccionando.    

El   proceso   de   caza   talentos   está   basado   en   la   premisa   de   que   si   ese   profesional,   es   buen  
profesional   en   otra   empresa,   será   un   buen   profesional   en   la   empresa   para   la   cual   se   quiere  
seleccionar.  En  este  proceso  se  hace  la  selección  del  candidato  basada  en  su  desempeño  en  otras  
organización  y  se  le  presenta  la  oferta  única  y  exclusivamente  para  que  decida  si  la  acepta  o  no.  
No  es  un  proceso  de  selección  tradicional,  es  de  tipo  externo  y  es  realizado  exclusivamente  para  
cargos  de  alto  nivel  en  las  organizaciones:  gerentes,  consultores,  etcétera.  
Tipos  de  selección  según  la  
fuente  del  Recurso  Humano

Seleccion  interna:  busca  el  recurso  humano  


dentro  de  la  organización.  

Selección  externa:  consecución  de  los  


candidatos  fuera  de  la  organización.  

Selección  mixta:  reclutamiento  externo  y  


reclutamiento  externo  combinados.  

Caza  talentos:  atracción  de  un  profesional  


exitoso  de  otra  empresa  para  que  se  
desempeñe  de  manera  adecuada  en  la  
organización  para  la  cual  se  está  
seleccionando.

Figura  1  Tipos  de  selección  según  la  fuente  del  recurso  humano    

Fuente:  Chiavenato  (2010)  

SISTEMAS DE SELECCION 7
3.2  Tipos  de  selección  según  el  agente  seleccionador.  

3.2.1  Selección  directamente  por  la  empresa.  

La   selección   realizada   directamente   por   la   empresa   consiste   en   que   es   la   misma   organización  


contratante  la  que  diseña  y  ejecuta  el  proceso  de  selección  de  personal  para  la  obtención  de  sus  
colaboradores.  Este  tipo  de  selección  hoy  tiende  a  desaparecer,  cada  vez  son  menos  empresas  
las  que  se  encargan  de  la  selección  de  personal.    

3.2.2  Selección  por  terceros.  

Esta  consiste  en  que  la  organización  contrata  un  agente  experto  en  la  selección  de  personal  para  
que  realice  el  proceso;  este  es  preferido  con  frecuencia,  porque  tiende  a  bajar  los  costos  de  la  
organización  que  quiere  obtener  el  recurso  humano.    

La   creación   de   empresas   temporales   o   de   administración   de   personal   es   una   dinámica   cada   vez  


más  frecuente.  Las  empresas  contratan  con  otras  empresas  que  les  prestan  servicios  de  selección,  
desde  el  reclutamiento  hasta  la  contratación.    

3.3  Tipos  de  selección  según  el  método.    

3.3.1  Selección  basada  en  las  competencias.    

Desde  que  se  empezó  a  tener  en  cuentas  el  desarrollo  de  la  competencia  en  las  organizaciones  y  
en   la   educación,   los   métodos   han   evolucionado,   asimismo   ha   sucedido   con   los   procesos   de  
gestión  humana.    

La   selección   basada   en   las   competencias   tiene   como   base   fundamental   la   idea   de   que   cada  
individuo   tiene   ciertos   rasgos   característicos   de   su   personalidad   que   lo   hacen   apto   para   el  
desempeño   de   ciertas   actividades.   Las   competencias   son   elementos   que   permiten   predecir   que  
una   persona   es   buena   para   esto   o   lo   otro.   Por   ejemplo,   una   persona   recursiva   podría  
desempeñarse   muy   bien   en   un   cargo   de   caza   talentos,   porque   tiene   la   capacidad   para   crear  
estrategias  para  atraer  al  alto  ejecutivo  y  lograr  comunicarse  con  él.  

Basar   un   proceso   de   selección   en   términos   de   competencias   es   una   excelente   metodología   que  


enriquece  cada  uno  de  los  pasos  del  proceso:  el  levantamiento  del  perfil,  la  descripción  del  cargo,  
el  diseño  de  las  entrevistas  y  la  aplicación  de  las  pruebas.  

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3.3.2  Centro  de  evaluación.  

El  centro  de  evaluación,  consiste  en  la  aplicación  de  varias  pruebas  (cuestionarios,  juegos  de  rol,  
entrevistas   grupales,   ejercicios   de   centros   de   negocios,   etcétera).   Se   genera   también   desde   el  
punto   de   vista   de   las   competencias,   pero   en   términos   de   aplicación,   el   método   consiste   en   la  
generación   de   un   grupo   de   evaluadores   compuesto   por   diferentes   personas   con   un   perfil  
homogéneo  y  de  diferentes  profesiones:  filósofos,  antropólogos,  psicólogos,  administradores  de  
empresas,  alguien  especializado  del  área  en  el  cargo  que  se  va  a  contratar.  

Este  tipo  de  selección  exige  un  despliegue  de  recursos  bastante  alto,  pero  a  su  vez  es  uno  de  los  
procesos  de  selección  más  completos  existentes.  Sin  embargo,  es  importante  llamar  la  atención  
en  que  este  tipo  de  proceso  de  selección  está  enfocado  a  la  contratación  de  profesionales  de  
niveles   medio-­‐alto   y   alto.   En   términos   de   selección   masiva   y   cargos   de   carácter   técnico   u  
operativo  o  de  carácter  profesional  de  nivel  medio  y  bajo,  sería  in  proceso  inoficioso  y  por  tanto  
innecesario.  

La  escogencia  de  un  tipo  de  selección  de  personal  depende  de  muchas  variables:  el  perfil,  el  cargo,  
la   cantidad   de   vacantes,   los   recursos   con   los   que   cuenta   la   organización,   etcétera.   No   puede  
pensarse  en  que  un  mismo  tipo  de  selección  sirve  para  todos  los  casos.  La  selección  de  personal,  
es  un  arte,  un  arte  estratégico  que  necesita  ser  realizado  de  manera  inteligente  y  sabiendo  mover  
muy  bien  las  fichas.    

SISTEMAS DE SELECCION 9
GLOSARIO    

Selección  de  personal:    

proceso   estructurado   en   el   que   se   establece   una   comunicación   entre   el   candidato   y   el  


entrevistador   quien   tiene   como   fin   obtener   información   sobre   la   adecuación   de   la   persona   al  
puesto  de  trabajo  ofertado.  (Montes  y  González,  2016,  P.  97)  

Mercado  laboral:    

es   el   espacio   de   transacciones   o   contexto   de   trueques   e   intercambios   entre   quienes   ofrecen   un  


producto  o  servicio  y  los  que  buscan  un  producto  o  servicio.  El  mecanismo  de  oferta  y  demanda  
es  la  característica  principal  de  todo  mercado.  (Chiavenato,  I.  2010  p.  45)  

Reclutamiento:    

proceso  para  identificar  y  atraer  a  un  grupo  de  candidatos,  de  los  cuales  más  tarde  se  seleccionará  
a  alguno  que  recibirá  la  oferta  de  empleo.  (Alles,  2010,  P.  102)      

Reclutamiento  interno:    

se   aplica   a   los   candidatos   que   trabajan   en   la   organización,   es   decir,   a   los   empleados,   para  
promoverlos  o  transferirlos  a  otras  actividades  más  complejas  o  más  motivadoras.  Se  lleva  a  cabo  
a  través  de  oferta  de  ascensos  (cargos  más  elevados  y,  en  consecuencia,  más  complejos,  pero  en  
la   misma   área   de   actividad   de   la   persona)   y   transferencias   (cargos   del   mismo   nivel,   pero   que  
involucran  otras  habilidades).  (Chiavenato,  I.  2010  p.  47)  

Reclutamiento  externo:    

el  proceso  de  reclutamiento  termina  cuando  el  candidato  llena  su  solicitud  de  empleo  o  presenta  
su  curriculum  vitae  a  la  organización.  La  solicitud  de  empleo  es  un  formulario  que  el  candidato  
llena   anotando   los   datos   personales,   formación   académica,   experiencia   profesional,  
conocimientos,  dirección  y  teléfono,  para  establecer  contactos.  (Chiavenato,  I.  2010  p.  47)  

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BIBLIOGRAFÍA.  

Alles,   M.   (2010).   Selección   por   competencias.   Buenos   Aires,   Argentina:   Ediciones   Granica.  
ProQuest  ebrary.  Web.  20  April  2016.    

Chiavenato,  I.  (2010).  Gestión  del  talento  humano.  Primera  edición.  México:  McGraw  Hill.    

Montes,  M.  y  González,  P.  (2006).  Selección  de  personal.  La  búsqueda  del  candidato  adecuado.  
Primera  edición.  España:  Ideas  propias  editorial  

SISTEMAS DE SELECCION 11
 

PROCESOS DE RECLUTAMIENTO
 

 
SISTEMAS DE SELECCIÓN
 
AUTOR: Sergio Robles
 

 
INICIO  

1. El  proceso  de  reclutamiento  


2. Recolección  de  información  sobre  el  cargo    
2.1 Análisis  del  puesto  de  trabajo.  
2.2 Aplicación  de  la  técnica  de  los  incidentes  críticos.  
2.3 Análisis  de  la  solicitud  del  empleado.  
2.4 Análisis  del  cargo  en  el  mercado.    
2.5 Hipótesis  de  trabajo.    
3. Importancia  del  análisis  del  puesto  de  trabajo  para  la  selección  de  personas.    
4. Técnicas  de  análisis  para  puestos  de  trabajo.  
4.1. Clasificación  de  Fleishman.  
4.2. Clasificación  de  Gael.  
4.3. Clasificación  de  Harvey.  
5. Planificación  de  los  recursos  humanos  
6. Medios  de  reclutamiento  
6.1. Reclutamiento  interno.  
6.2. Reclutamiento  externo.    
6.2.1. La  recomendación  de  profesionales  internamente  en  la  organización.  
6.2.2. Medios  de  comunicación  masiva.  
6.2.3. Bases  de  datos  de  hojas  de  vida.  
6.2.4. Facultades  y  asociaciones  de  egresados.    
6.3. Otros  aspectos  del  proceso  de  reclutamiento.    
6.3.1. Exploración  del  medio.    
6.3.2. Las  políticas  internas  de  la  organización  contratante.    
• Referencias    

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN  

Estudiantes,  nos  encontramos  en  la  Unidad  2;  esta  tiene  por  objeto  diferenciar  los  elementos  que  
componen  el  proceso  de  reclutamiento  de  la  selección.  Para  ello,  se  inicia  con  una  explicación  
sobre  lo  relacionado  con  la  recolección  de  información  acerca  del  cargo,  como  punto  inicial  antes  
del  proceso  de  selección  propiamente  dicho.  Este  aspecto  es  de  suma  importancia  porque  nos  
permite   tener   claridad   sobre   las   características   y   perfiles   del   candidato.   Asimismo,   se   hace  
hincapié   en   la   importancia   que   tiene   para   la   organización   en   general,   el   establecimiento   del  
análisis  de  los  puestos  de  cargo.    

Al  quedar  claro  esto,  pasamos  a  mirar  los  aspectos  del  reclutamiento,  como  inicio  en  la  escogencia  
de   las   personas   que   cumplen   con   algunas   características   del   cargo.   Se   tendrán   en   cuenta   el  
reclutamiento   interno   y   externo   y   qué   otros   aspectos   tener   en   cuenta   en   cada   una   de   estas  
propuestas.    

La   cartilla   presenta   un   lenguaje   claro   y   sencillo   con   autores   que   desarrollan   el   tema   y   proponen  
conceptos  y  ejemplos  que  ayudan  a  comprender  mejor  cada  tema,  así  como  tablas  que  sintetizan  
la  información.    

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Estudiantes,  recuerden  leer  detenidamente  la  cartilla  para  comprender  de  forma  correcta  cada  
uno  de  los  temas  que  en  esta  se  proponen.  Es  importante  que  cada  pregunta  o  interrogante  sea  
consultado  con  los  tutores  en  los  chat.  Su  trabajo  autónomo  es  fundamental  para  el  desarrollo  
satisfactorio  del  módulo.    

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SISTEMAS DE SELECCION 3
DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. El  proceso  de  reclutamiento  

Antes   de   conocer   los   pasos   del   reclutamiento,   definamos   qué   es   reclutamiento.   La   palabra  
reclutamiento  indica  que  es  un  proceso  para  identificar  y  atraer  a  un  grupo  de  candidatos,  de  los  
cuales  más  tarde  se  seleccionará  a  alguno  que  recibirá  la  oferta  de  empleo  (Alles,  2010,  p102).      

En   este   sentido,   la   búsqueda,   selección   y   orientación   de   personas   es   un   desafío   para   el  


departamento  de  recursos  humanos  de  cualquier  organización.  Estas  actividades,  se  relacionan  
con  el  proceso  de  integración  de  recursos  humanos  y,  comprende  todas  las  actividades  relacionas  
con   la   investigación   de   mercado,   el   reclutamiento   y   la   selección   de   personal,   así   como   su  
integración  en  las  tareas  organizativas  (Chiavenato  2007,  p.129).  

Para  iniciar  el  proceso  de  reclutamiento,  es  importante  tener  claro  dos  cosas:  primero  el  análisis  
del  puesto  de  trabajo  o  cargo  y  el  análisis  del  perfil  del  candidato.  

2. Recolección  de  información  sobre  el  cargo    

Generalmente,   un   cargo   que   se   quiere   suplir,   ya   está   creado.   No   obstante,   generalmente   se  


quieren  cambiar  o  mejorar  las  características  del  cargo  teniendo  en  cuenta  los  cambios  que  se  
han   originado   en   el   mercado,   los   cambios   internos   de   la   organización,   las   diferencias   en   las  
dinámicas   laborales,   etcétera.   Así   que,   siempre,   por   responsabilidad   con   la   organización,   es  
importante  analizar  el  cargo  si  no  está  creado  para  mejorarlo,  o  analizar  el  cargo  que  se  va  a  crear.    

Chiavenato   (2007)   propone   cinco   elementos   importantes   para   recolectar   la   información   del  
cargo.    

1. El  análisis  del  cargo.    


2. Aplicación  de  la  técnica  de  incidentes  críticos  de  Flanagan.    
3. Análisis  de  la  solicitud  del  empleado.  
4. Análisis  del  cargo  en  el  mercado.    
5. Hipótesis  de  trabajo.    

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2.1  Análisis  del  puesto  de  trabajo.  

En  este  momento,  hay  que  considerar  dos  aspectos:  1.  los  aspectos  intrínsecos  del  cargo,  es  decir,  
el  contenido  del  mismo:  funciones,  ubicación  dentro  del  organigrama,  procesos  que  dependen  
de  él,  personas  a  cargo;  2.  los  aspectos  extrínsecos:  las  características  y  requisitos  que  debe  tener  
el   aspirante   del   cargo   (perfil).   El   resto   del   proceso   de   selección   se   basará   en   la   búsqueda   y  
evaluación  de  esas  características.    

Por   lo   tanto,   el   objetivo   principal   de   este   elemento   consiste   en   mejorar   el   desempeño   y   la  


productividad   organizacional.   (Dolan,   Schuler   y   Valle,   1999,   p.   57)   afirman   que   al   análisis   del  
puesto  de  trabajo  es  el  proceso  que  consiste  en  describir  y  registrar  el  fin  de  un  puesto  de  trabajo,  
sus   principales   cometidos   y   actividades,   las   condiciones   bajo   las   que   estas   se   llevan   a   cabo   y   las  
habilidades,   aptitudes   y   conocimientos   (CHA)   necesarios.   El   análisis   del   puesto   de   trabajo   a  
menudo  da  lugar  a  dos  tareas  principales:  la  descripción  del  puesto  de  trabajo  y  la  especificación  
de  los  requisitos  del  puesto  de  trabajo.    

2.2  Aplicación  de  la  técnica  de  los  incidentes  críticos.  

Esta   técnica   consiste   en   hacer   un   registro   lo   más   detallado   posible   de   los   hechos   y  
comportamientos   de   los   anteriores   ocupantes   del   cargo;   lo   que   puede   colaborar   con   el  
desempeño   del   nuevo   aspirante   o   influir   de   manera   negativa.   En   este   paso   se   examina   la  
evaluación  de  desempeño  de  la  que  pueden  obtenerse  datos  valiosos  sobre  las  características  de  
los  ocupantes  anteriores  del  cargo.    

Esta   técnica   se   emplea   normalmente   para   establecer   criterios   de   actuación.   La   técnica   del  
incidente   crítico   requiere   que   los   que   conocen   el   puesto   de   trabajo   describan   al   analista   del  
puesto  y  los  sucesos  críticos  de  trabajo,  es  decir,  los  incidentes  que  han  observado  entre  los  seis  
y  doce  meses  anteriores,  que  representen  actuaciones  eficaces  o  ineficaces.  El  analista  del  puesto  
de  trabajo  puede  animar  a  los  que  describen  los  sucesos,  pidiéndoles  que  escriban  cinco  cosas  
clave  en  las  que  el  titular  debe  ser  bueno,  o  que  identifiquen  quién  sería  el  titular  más  eficaz  y  
describan  el  comportamiento  de  esa  persona  (Flanagan,  1954,  citado  por  Dollan  y  col.,  2007  p.  
75).    

2.3  Análisis  de  la  solicitud  del  empleado.  

Este  paso  es  importante  porque  especifica  la  necesidad  de  la  organización  con  relación  al  cargo.  
Para   Chiavenato   (2007,   p.   57)   el   análisis,   por   el   jefe   inmediato,   de   la   solicitud   del   empleado  
consiste   en   la   verificación   de   los   datos   consignados,   los   requisitos   y   las   características   que   el  
aspirante  al  cargo  debe  poseer.  Asimismo,  debe  verse  como  una  orden  de  servicios  que  emite  el  
gerente   para   solicitar   una   persona,   la   SP   es   un   formulario   que   llena   y   firma   el   gerente.   Este  
formulario   contiene   varias   secciones   donde   deben   anotarse   los   requisitos   y   las   características  
deseables  de  la  persona  que  ocupa  el  cargo.    

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SISTEMAS DE SELECCION 5
Por   lo   general   sólo   las   organizaciones   muy   grandes   tienen   un   departamento   de   Recursos  
Humanos,   como   las   multinacionales   o   las   organizaciones   del   sector   público,   o   las   que   tienen   un  
volumen   de   empleados   demasiado   largo.   Generalmente   esta   área   es   la   que   se   encarga   del  
levantamiento  de  los  perfiles,  dado  el  caso  que  no  se  cuente  con  el  área  y  no  se  cuente  con  el  
recurso   de   la   contratación   de   terceros   para   la   creación   del   cargo,   el   análisis   de   la   solicitud   debe  
hacerlo  quien  sea  el  jefe  inmediato  de  la  persona  que  va  a  ser  contrada.  

2.4  Análisis  del  cargo  en  el  mercado.    

Este  paso  según  Chiavenato  (2007)  se  hace  únicamente  en  el  caso  de  que  se  quiera  crear  un  cargo  
que   no   existe   en   la   organización;   surge   entonces   la   necesidad   de   investigar   en   otras  
organizaciones  del  sector  los  contenidos,  requisitos  y  características  del  cargo.  Sin  embargo,  es  
recomendable  analizar  el  mercado  en  todos  los  casos,  independientemente  de  que  exista  o  no  el  
cargo  en  la  organización,  porque  las  dinámicas  del  mercado  cambian  constantemente  y  los  cargos  
tienden   a   modificar   sus   campos   de   acción   lo   que   influye   en   proporción   directa   con   el   diseño   de  
los  características  extrínsecas  del  cargo,  es  decir,  con  el  perfil  del  candidato  a  contratar.    

2.5  Hipótesis  de  trabajo.    

Consiste   en   la   aplicación   de   una   simulación   intuitiva   en   caso   de   que   no   sea   posible   realizar  
ninguno   de   los   pasos   anteriores:   una   predicción   aproximada   del   contenido   del   cargo   y   sus  
exigencias   para   el   candidato.   En   la   mayoría   de   las   ocasiones,   empresas   pequeñas   y   medianas  
utilizan  este  medio  basada  en  las  competencias  y  en  su  relación  con  la  cultura  organizativa.  

Puede  emplearse  una  hipótesis  de  trabajo,  es  decir,  una  previsión  aproximada  del  contenido  del  
cargo   y   de   sus   exigencias   en   relación   con   el   ocupante   (requisitos   y   características)   como  
simulación  inicial.  Se  trata  de  establecer  hipótesis  o  ideas  anticipadas  respecto  del  cargo  que  debe  
llenarse  (Chiavenato,  2010  p.  57).    

3. Importancia  del  análisis  del  puesto  de  trabajo  para  la  selección  de  personas    

Esta   radica   en   poder   servir   de   ayuda   al   momento   de   tomar   decisiones   que   afecten   a   los  
empleados,   en   especial   en   lo   relacionado   con   la   evaluación   de   desempeño,   promoción,  
remuneración  y  beneficios,  capacitación  y  entrenamiento  y  el  reclutamiento  y  selección,  estos  
últimos  son  los  objetos  de  estudios  de  esta  unidad.    

Según  Dollan  y  col.  (2007  p.  57),  una  de  las  contribuciones  importantes  del  análisis  del  puesto  de  
trabajo   está   relacionada   con   el   establecimiento   o   la   reevaluación   de   los   siguientes   temas  
generales  que  conciernen  a  la  organización:    

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Estructura   de   la   organización:   ayuda   a   decidir   de   qué   forma   deberá   dividirse   el  
conjunto   total   de   tareas   de   la   organización   en   unidades,   divisiones,  
departamentos,  unidades  de  trabajo,  etcétera.  
2. Estructura   de   los   puestos   de   trabajo:   ayuda   a   decidir   la   manera   como   deberán  
agruparse  los  trabajos  en  puestos  y  familias  de  puestos.    
3. Grado   de   autoridad:   ayuda   a   comprender   la   forma   en   que   se   distribuye   la  
autoridad  para  la  toma  de  decisiones.    
4. Alcance  de  control:  ayuda  a  conocer  las  relaciones  de  dependencia  jerárquica  en  
una  organización,  así  como  la  cantidad  y  tipo  de  puestos  (personas)  que  están  bajo  
las  órdenes  de  un  nivel  superior  (jefe).    
5. Criterios  de  rendimiento:  debido  a  que  los  criterios  de  rendimiento  se  establecen  
en  relación  con  el  puesto  de  trabajo,  puede  evaluarse  el  rendimiento  individual  y  
de  grupo.      
6. Redundancia   de   empleados:   el   análisis   del   puesto   de   trabajo   ayuda   a   determinar  
las  duplicidades  de  empleados  que  se  producen  en  las  fusiones,  las  adquisiciones  
y  las  reducciones  del  tamaño  de  la  plantilla.    
7. Consejo:   guía   a   los   supervisores   y   a   las   personas   interesadas   a   la   hora   de   dar  
referencias   y   preparar   historiales   personales   para   los   empleados   que   dejan   la  
organización  y  buscan  un  nuevo  empleo.    

4.  Técnicas  de  análisis  para  puestos  de  trabajo  

En  este  apartado  se  presentan  tres  técnicas  que  permiten  el  análisis  de  los  puestos  de  trabajo.  
Para  el  caso:  la  clasificación  de  Fleishman,  la  de  Gael,  y  la  de  Harvey.    

4.1  Clasificación  de  Fleishman.    

Propuesta   en   1982,   manifiesta   que   se   debe   proporcionar   información   suficiente   que   permita  
construir  generalizaciones  y  tomar  decisiones  sobre  comportamientos,  situaciones  estimulantes,  
capacidades   requeridas,   etcétera.   Según   Fleishman   y   Mumford   (1991,   citados   por   Fernández–
Ríos,  2007  p.  182)  el  problema  fundamental  del  análisis  de  puestos  es  descubrir  una  técnica  que  
permita  elaborar  una  descripción  breve  y  viable  de  la  conducta  humana.          

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SISTEMAS DE SELECCION 7
4.2  Clasificación  de  Gael.    

De  1998,  propone  una  clasificación  de  las  técnicas  a  partir  del  análisis  de  dos  puntos:  conductas  
o  capacidades  requeridas  según  el  cargo  y  las  capacidades  requeridas  para  desempeñar  de  forma  
exitosa  las  funciones  asignadas  en  el  cargo.    

4.3  Clasificación  de  Harvey.    

De  1991,  propone  que  las  técnicas  utilizadas  para  el  análisis  de  puestos  pueden  considerarse  en  
diferentes  dimensiones,  una  de  ellas  relacionada  con  la  especificidad  técnica  del  puesto,  así  como  
con  sus  aspectos  conductuales.  La  segunda  dimensión,  se  relaciona  con  la  forma  cuantitativa  de  
registrar  la  información  a  través  de  los  diferentes  instrumentos.      

5. Planificación  de  los  recursos  humanos  

Se  trata  del  proceso  de  elaboración  e  implementación  de  planes  y  programas  que  aseguren  la  
disponibilidad,   el   número   y   el   tipo   de   personas   apropiados,   en   cada   uno   de   los   momentos   de   la  
planificación,  para  satisfacer  las  necesidades  de  la  organización.  (Dollan  y  col.,  2007  p.  83).  

La  planificación  de  los  recursos  humanos  sirve  de  apoyo  para  alcanzar  los  objetivos  propuestos  
por   la   organización.   Es   decir,   cuando   la   empresa   establece   sus   planes   estratégicos,   el   área   de  
recursos   humanos,   es   de   suma   importancia   porque   aporta   lo   relacionado   con   el   número   de  
empleados  que  debe  tener  cada  tarea.    

6. Medios  de  reclutamiento  

Este  puede  ser  de  manera  externa  o  interna.  Siempre  es  recomendable  que  una  organización  se  
pregunte  cuál  es  la  disponibilidad  de  recurso  humano  del  cual  dispone  así  sea  un  cargo  creado  o  
un  cargo  ya  existente  en  la  organización.    

6.1  Reclutamiento  interno.    

Cuando   se   recluta   internamente   en   la   organización,   se   comunica   el   concurso   a   los   que   hagan  


parte  del  perfil  y  se  inicia  el  proceso  con  los  que  sean  postulados  al  concurso.  Generalmente  los  
procesos  de  selección  interna  no  son  muy  frecuentes,  son  para  cargos  muy  altos  y  suelen  ser  más  
exigentes  y  menos  costosos.    

El   reclutamiento   interno   se   da   cuando   surge   la   necesidad   de   cubrir   un   puesto   de   trabajo   y   para  


ello   la   empresa   reacomoda   a   sus   empleados   por   medio   de   la   promoción,   la   transferencia   y   el  
traspaso  con  promoción  en  movimientos  verticales,  horizontales  y  diagonales  respectivamente  
(Chiavenato  2007,  158).  

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
6.2  Reclutamiento  externo  

Los  procesos  de  reclutamiento  externo,  en  cambio,  necesitan  difusión  mucho  más  amplia.  Hay  
muchos  medios  por  medio  de  los  cuales  se  hacen  las  convocatorias  a  los  procesos  de  selección  
de  las  organizaciones.  Examinemos  algunas  de  ellos.      

6.2.1  La  recomendación  de  profesionales  internamente  en  la  organización  

A   pesar   de   ser   una   dinámica   muy   discutida,   es   una   de   las   dinámicas   más   frecuentes   de  
reclutamiento.  Las  personas  recomendadas  por  las  personas  que  están  en  la  organización  tienden  
a   tener   las   habilidades   adecuadas,   gozan   de   buena   credibilidad   y   sus   competencias   predicen   un  
buen  desempeño,  teniendo  en  cuenta  que  fueron  esas  competencias  las  que  hicieron  que  fuesen  
recomendadas   en   un   principio.   Este   medio   de   reclutamiento   es   más   económico   y   tiene   altas  
probabilidades  de  éxito.  

6.2.2  Medios  de  comunicación  masiva    

Medios  como  la  prensa,  páginas  de  internet  especializadas  en  la  publicación  de  ofertas  de  empleo  
y  la  radio  son  los  más  comunes  y  de  menor  costo.  Con  la  llegada  de  la  internet,  la  publicación  de  
las   ofertas   de   empleo   se   hace   fácil   y   rápida,   con   bajos   costos   y   una   efectividad   alta.   Estas  
publicaciones  tienen  que  ser  concretas,  y  especificar  las  características  del  cargo  y  los  requisitos  
principales  del  candidato,  con  el  fin  de  no  desgastar  el  proceso  recibiendo  postulantes  que  no  
cumplen  con  los  requisitos  necesarios,  porque  la  revisión  de  cada  hoja  de  vida  exige  un  gasto  de  
tiempo   considerable   por   parte   de   los   seleccionadores.   Este   tipo   de   publicaciones   se   hace  
generalmente  para  cargos  de  estructuras  medias  y  bajas  y  de  carácter  masivo.  

6.2.3  Bases  de  datos  de  hojas  de  vida  

Una  eficiente  manera  de  ahorrar  costos  en  términos  de  recursos  económico  y  de  tiempo,  es  hacer  
una  selección  de  hojas  de  vida  que  pueden  ser  tenidas  en  cuenta  en  procesos  posteriores,  e  iniciar  
la   consecución   del   recurso   humano   a   través   de   las   bases   de   datos   de   procesos   anteriores,   de  
candidatos   que   en   dicho   momento   no   pudieron   calificar   al   cargo;   o   las   dinámicas   de   la  
organización   o   bien   las   necesidades   de   la   empresa   en   ese   momento,   no   permitían   su  
contratación.  Esta  dinámica  se  repite  con  bastante  frecuencia  en  el  mundo  laboral  y  ha  sido  un  
plan   de   contingencia   idóneo   para   adaptarse   a   la   dinámica   laboral   contemporánea   que   se  
caracteriza  por  altas  rotaciones.  

6.2.4  Facultades  y  asociaciones  de  egresados  

Las   asociaciones   de   egresados   de   las   universidades   tienen   dentro   de   sus   dinámicas   más  
importantes,  las  estrategias  para  la  colocación  laboral  de  sus  egresados.  Asimismo,  las  facultades  

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SISTEMAS DE SELECCION 9
son   multiplicadoras   de   la   información   a   través   de   sus   bases   de   datos,   y   prestan   ayuda   en   la  
difusión  de  la  invitación  al  proceso  de  selección.  

6.3.  Otros  aspectos  del  proceso  de  reclutamiento.    

6.3.1  Exploración  del  medio.    

Tiene  por  objetivo  tener  claridad  de  cómo  se  está  moviendo  el  área  para  la  que  se  va  a  contratar.  
Obtener  información  sobre  qué  medios  son  los  más  eficaces,  cuáles  son  los  tipos  de  contratación  
más  idóneas  para  las  necesidades  de  la  organización,  en  qué  empresas  se  está  presentando  una  
alta  rotación  de  personal,  entre  otros  temas.    

6.3.2  Las  políticas  internas  de  la  organización  contratante.    

No  se  puede  diseñar  un  perfil  sin  conocer  el  ambiente  organizativo  para  el  cual  se  está  diseñando  
el  proceso  de  selección.  Es  importante  tener  un  alto  conocimiento  de  la  cultura  organizativa,  de  
los  valores  empresariales  y  del  ambiente  interno;  este  conocimiento  hará  parte  del  proceso  de  
comparación  durante  el  proceso  evaluación  y  selección  de  los  candidatos.  Al  conocer  con  claridad  
las  dinámicas  de  la  organización  se  pueden  exigir  las  competencias  específicas  de  los  candidatos  
en  relación  con  las  cualidades  intrínsecas  del  cargo,  entre  las  cuales  está  la  cultura  organizativa  
de  la  organización.  

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS  

Alles,   M.   (2010).   Selección   por   competencias.   Argentina:   Ediciones   Granica.   ProQuest   ebrary.  
Web.  20  April  2016.  P.  102.  

Chiavenato,  I.  (1994).  Inicialización  a  la  administración  general.  México:  Mc  Graw  Hill.    

Chiavenato,  I.  (2007).  Administración  de  recursos  humanos.  México:  Mc  Graw  Hill.    

Chiavenato,  I.  (2010).  Gestión  del  talento  humano.  Primera  edición.  McGraw  Hill.  México.      

Dolan.  S.,  Schuler,  R.  y  Valle,  R.  La  gestión  de  los  recursos  humanos.  Madrid,  España:  McGraw  Hill.  

Fernández-­‐Ríos,   M.   (2007).   Análisis   y   descripción   de   puestos   de   trabajo:   teoría,   métodos   y  


ejercicios:  teoría,  métodos  y  ejercicios.  Madrid,  España:  Ediciones  Díaz  de  Santos.    

5.1Textos  

Reyes,  M.,  Gamo,  M.,  Ruiz-­‐Figueroa,  F.  (2011).  Percepción  de  los  riesgos  de  su  puesto  de  trabajo  
de  los  médicos  internos  residentes  de  un  hospital  secundario.  Educación  Médica;  14  (3),  163-­‐170.  
Recuperado  en:  http://scielo.isciii.es/pdf/edu/v14n3/original1.pdf    

Ollarves,  Y.  (2006).  Cultura  organizacional  y  propiedades    motivantes  del  puesto  de  trabajo  en  
una   Institución   de   Educación   Superior.   Investigación   y   Postgrado,   21   (1)   Caracas,   Venezuela.  
Recuperado   en:   http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1316-­‐
00872006000100006    

Hernández,  B.  (2012).  La  selección  de  personal,  algunas  consideraciones  frente  a  sus  prácticas.  
Semestre   Económico,   15(31),   173-­‐186.   Medellín,   Colombia.   Recuperado   en:  
http://www.scielo.org.co/pdf/seec/v15n31/v15n31a8.pdf    

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SISTEMAS DE SELECCION 11
 

RECLUTAMIENTO & SELECCION


 

 
SISTEMAS DE SELECCIÓN
 
AUTOR: Sergio Robles
 

 
INICIO  

1. Reclutamiento  y  selección  de  personal    


2. Reclutamiento:  consideraciones  conceptuales    
2.1. Ventajas  del  reclutamiento.    
2.2. Reclutamiento  interno  y  externo.    
3. Selección:  consideraciones  conceptuales.  
3.1. Técnicas  de  selección  de  personal.    
3.1.1. Formulario  de  solicitud  y  verificación  de  referencias.  
3.1.2. Entrevista  de  selección.  
3.1.3. Pruebas  de  conocimientos  y/o  habilidades.  
3.1.4. Test  psicológicos.  
3.1.5. Técnicas  de  simulación.  
3.1.6. Exámenes  médicos.  
4. Incorporación  al  puesto  de  trabajo  
4.1. Contratación.    
4.2. Inducción  al  cargo.    

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. Reclutamiento  y  selección  de  personal    

En  esta  semana  trataremos  el  tema  de  reclutamiento  y  selección,  ya  familiares  en  el  módulo;  sin  
embargo,  daremos  una  mirada  más  profunda  deteniéndonos  en  las  particularidades  del  proceso,  
piedra  angular  del  manejo  de  los  recursos  humanos  en  las  organizaciones.    

2. Reclutamiento:  consideraciones  conceptuales    

Como  se  ha  venido  reiterando  los  procesos  de  reclutamiento  y  selección  de  personal  son  de  suma  
importancia  en  la  organización,  pues  de  estos  depende  contar  con  personal  suficiente,  con  los  
perfiles  establecidos  para  cumplir  las  tareas  y  actividades  en  los  tiempos  oportunos.  

Hablar  de  reclutamiento  y  de  selección,  significa  ver  dos  procesos  diferentes  pero  unidos  de  la  
mano,  en  tanto  el  uno  posibilita  el  pleno  desarrollo  del  otro.  Es  decir,  de  iniciar  haciendo  un  buen  
proceso  de  selección,  podríamos  hacer  una  mejor  selección  de  los  candidatos.    

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Para  el  caso  del  reclutamiento,  se  trata  de  llevar  a  los  solicitantes  más  idóneos  a  disposición  de  la  
empresa   que   necesita   cubrir   su   vacante.   Lo   ejecuta   necesariamente   un   tipo   de   personal  
especializado.   Antes   de   proceder   a   desempeñar   sus   labores,   el   reclutador   debe   conocer   las  
características  del  entorno  que  lo  rodea  (Alcaide,  González,  Flórez,  1996).    

2.1  Ventajas  del  reclutamiento.    

Hacer  un  buen  proceso  de  divulgación  de  la  oferta  laboral  con  el  fin  de  captar  el  mayor  número  
de  solicitantes  al  cargo,  garantiza  escoger  en  la  demanda  del  mercado  laboral  los  mejores  posibles  
candidatos  para  la  selección.  Es  decir,  las  ventajas  de  realizar  un  buen  proceso  de  reclutamiento  
son  clave,  pues  determinan  los  pasos  posteriores.    

Al  respecto,  Alcaide,  González  y  Flórez  (1996)  señalan  una  serie  de  ventajas  producto  de  realizar  
un  excelente  proceso  de  reclutamiento  por  parte  de  las  organizaciones:    

1. El   reclutamiento   está   inserto   en   un   proceso   de   mayor   alcance,   y   se   ubica   entre   la  


elaboración   del   perfil   profesional,   y   antes   de   la   aplicación   de   la   fase   de   selección   de  
personal  en  sentido  estricto.    
2. El  reclutamiento  implica  la  ubicación  y  atracción  de  posibles  aspirantes,  lo  que  obliga  a  
identificar  potenciales  fuentes  de  reclutamiento,  así  como  métodos  concretos  para  atraer  
candidatos.    
3. El   reclutamiento   puede   ser   ejecutado   por   la   misma   empresa   o   bien   por   una   empresa  
especializada  que  terceriza  el  servicio.    
4. El  reclutamiento  necesita  atraer  el  número  necesario  de  solicitudes  por  puesto  vacante,  
si  bien  es  dificultoso  saber  con  anterioridad  una  cifra  que  pueda  considerarse  ideal.    
5. Otro  objetivo  del  reclutamiento  es    el  atraer    a  los  candidatos  que  posean  los  requisitos  
definidos  inicialmente,  o  que  se  amolden  al  perfil  profesional.    
6. El   reclutamiento   puede   ejecutarse   paralelamente   o   alternativamente   en   la   propia  
organización  y/o  en  el  mercado  de  trabajo.    

Lo   anterior   implica,   que   el   proceso   de   reclutamiento   debe   hacerse   no   solo   pensando   en  


comunicar  y  divulgar  la  vacante,  sino  que  debe  propende  por  la  escogencia  de  los  candidatos  que  
más  se  acerquen  al  perfil  requerido  del  cargo.  El  reclutamiento  debe  verse  como  algo  global  que  
atañe  a  toda  la  organización  y  atraviesa  los  demás  procesos.    

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SISTEMAS DE SELECCION 3
2.2  Reclutamiento  interno  y  externo.    

El   reclutamiento   que   se   mencionó   en   sesiones   anteriores,   comprende   dos   divisiones,   el  


reclutamiento  externo  y  el  externo,  lo  cual  hace  que  su  proceso  sea  más  enriquecedor  y  posibilita  
a  las  organizaciones  a  decidir  según  sus  intereses  y  recursos,  cuál  de  los  dos  tomar  o  combinar  
ambos.    

En   cuanto   al   reclutamiento   interno,   Chiavenato   (2010   p   .47)   afirma   que   este   se   aplica   a   los  
candidatos   que   trabajan   en   la   organización,   es   decir,   a   los   empleados,   para   promoverlos   o  
transferirlos  a  otras  actividades  más  complejas  o  motivadoras.  Se  lleva  a  cabo  a  través  de  ofertas  
de  ascensos  (cargos  más  elevados  y,  en  consecuencia,  más  complejos,  pero  en  la  misma  área  de  
actividad   de   la   persona)   y   transferencias   (cargos   del   mismo   nivel,   pero   que   involucran   otras  
habilidades).    

El  reclutamiento  interno  consiste  en  la  invitación  y  localización  de  los  candidatos  para  que  hagan  
parte  del  proceso  de  selección,  ya  sea  para  vacantes  existentes  o  futuras.  La  decisión  si  se  hace  el  
reclutamiento  interno,  es  una  decisión  que  depende  varias  cosas:    

1. Las  políticas  de  la  organización.    


2. El  análisis  del  cargo  en  el  mercado.    
3. Análisis  del  perfil.    
4. La  disponibilidad  o  no  del    candidato  dentro  de  la  organización.  

Sin  embargo,  como  cualquier  proceso  interno  de  las  organizaciones  presenta  pros  y  contras  que  
son  de  vital  importancia  conocer.  Al  respecto  Chiavenato,  2010  p.  47)  afirma  lo  siguiente:    

Pros    

1. Aprovecha  mejor  el  potencial  humano  de  la  organización.  


2. Motiva  el  desarrollo  profesional.    
3. Incentiva  la  permanencia  de  los  empleados.    
4. No  requiere  socialización  organizativa.    
5. El  costo  financiero  es  mejor.    

Contras    

1. Puede  bloquear  la  entrada  de  nuevas  ideas,  experticias  y  expectativas.    


2. Favorece  la  rutina.    
3. Mantiene  y  conserva  la  cultura  organizativa.  

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Por   otra   parte,   el   reclutamiento   externo   se   refiere   a   la   atracción   de   posibles   candidatos   en   el  
mercado  laboral  fuera  de  la  empresa  u  organización,  el  objetivo  al  igual  que  el  interno,  es  escoger  
de  los  solicitantes,  los  que  cumplen  con  los  requisitos  que  el  cargo  propone  y  seguir  el  proceso  de  
selección.    

El  reclutamiento  externo,  aplica  varias  formas  o  técnicas  para  atraer  a  los  posibles  candidatos.  En  
este  sentido,  Chiavenato  (2010  p.  47)  sostiene  que  el  proceso  de  reclutamiento  termina  cuando  
llena   su   solicitud   de   empleo   o   presenta   su   curriculum   vitae   a   la   organización.   La   solicitud   de  
empleo   es   un   formulario   en   el   que   el   candidato   anota:   datos   personales,   formación   académica,  
experiencia  profesional,  conocimientos,  dirección  y  teléfono.      

Entre  las  diferentes  técnicas  del  reclutamiento  externo,  se  anotan  las  siguientes:    

1. La  revisión  en  el  archivo  de  la  presentación  espontánea  de  candidatos  o  de  reclutamientos  
anteriores.  
2. Presentación  de  candidatos  por  otros  funcionarios  de  la  organización.  
3. Carteles  y  avisos  en  la  puerta  o  carteleras  de  la  empresa.  
4. Contactos  con  sindicatos  y  asociaciones  gremiales.  
5. Contactos   con   universidades,   escuelas,   agremiaciones   estudiantiles,   directorios  
académicos,  centros  de  integración  empresa-­‐escuela,  entre  otros.  
6. Conferencias  y  charlas  en  establecimientos  educativos.  
7. Contactos  con  otras  empresas  que  actúan  en  un  mismo  mercado.    
8. Avisos  en  diarios  y  revistas  y  portales  web.  

Al  igual  que  el  reclutamiento  interno,  el  externo,  también  tiene  varios  pros  y  contras  importantes  
de   analizar   para   saber   cuál   de   los   dos   procesos   puede   llegar   a   ser   más   útil   dentro   de   las  
organizaciones,  teniendo  en  cuenta  los  medios  y  recursos  con  las  que  esta  cuenta.    

Para  Chiavenato  (2010  P.  48)  pueden  destacarse  varios  puntos  tanto  a  favor  como  en  contra  para  
revisarlos  detalladamente.    

Pros    

1. Introduce  ideas  nuevas  en  la  organización:  talentos,  habilidades  y  expectativas.    


2. Enriquece  el  patrimonio  humano.    
3. Aumenta  el  capital  intelectual.    
4. Renueva  la  cultura  organizativa.  
 

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Contras    

1. Afecta  negativamente  la  motivación  de  los  empleados  en  la  organización.  
2. Reduce  la  fidelidad  de  los  empleados.  
3. Requiere  aplicación  de  técnicas  selectivas  para  elegir  candidatos  externos  representando  
costos  operativos.    
4. Es  más  costoso,  oneroso,  prolongado  e  inseguro  que  el  reclutamiento  interno.    

3.  Selección:  consideraciones  conceptuales    

La  selección  de  personal  es  el  paso  posterior  al  reclutamiento.  Si  el  reclutamiento  es  un  actividad  
de   divulgación   en   la   que   se   trata   de   atraer   con   selectividad,   a   través   de   varias   técnicas   de  
comunicación  o  promoción  a  los  candidatos  que  posean  los  requerimientos  mínimos  del  puesto  
vacante,   la   selección   es   una   actividad   de   elección,   en   la   que   se   escoge   entre   los   candidatos  
reclutados,  los  que  tengan  más  probabilidades  de  adecuarse  al  puesto  y  a  desempeñarlo  bien;  es  
la  elección  de  la  persona  adecuada  para  el  trabajo  adecuado  (Chiavenato  2007  p.169).    

Lo  anterior  explica  que  el  proceso  de  selección  comprende  desde  que  se  recoge  la  información  
sobre   los   postulantes   al   puesto   de   trabajo   y   la   decisión   de   a   quién   se   debe   elegir   para   la  
contratación.   Luego   de   esto   seguirá   la   incorporación   al   puesto   de   trabajo   y   el   entrenamiento  
frente   a   las   funciones   y   características   particulares   del   cargo.   Por   medio   de   la   selección   se  
contrastan  los  requisitos  del  cargo,  dictaminados  en  la  descripción  del  cargo,  con  el  perfil  de  los  
postulantes,  mediante  la  aplicación  de  diferentes  procedimientos  y  técnicas.    

3.1  Técnicas  de  selección  de  personal.    

3.1.1  Formulario  de  solicitud  y  verificación  de  referencias.

En  este  paso  se  busca  información  personal,  académica,  laboral  y  otras  particulares  al  cargo.  El  
correcto  diligenciamiento  de  esta  información  será  vital  para  la  posterior  verificación  de  los  datos.  
En  ocasiones,  con  la  presentación  del  curriculum  vitae,  las  empresas  consideran  que  es  suficiente  
y  no  se  llena  una  solicitud  especial.    

3.1.2.  Entrevista  de  selección.    

La  entrevista  como  técnica,  permite  una  comunicación  bidireccional  entre  las  partes  involucradas.  
Podemos  definir  la  entrevista  de  selección  como  un  proceso  de  comunicación  preparado  que  se  
desarrolla  cara  a  cara  entre  los  entrevistadores  (o  el  entrevistador)  y  el  candidato  aspirante  al  

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
puesto,  es  un  proceso  más  o  menos  estructurado,  de  carácter  bidireccional  en  el  que  se  comparte  
información  relevante  para  ocupar  un  puesto  de  trabajo  determinado.    

Los  entrevistadores  informan  al  candidato  sobre  el  puesto  de  trabajo  y  la  organización  a  la  que  
desea  incorporarse  y,  por  otra,  el  aspirante  informa  sobre  determinados  aspectos  propios  para  
que   los   entrevistadores   determinen   si   posee   las   características   o   competencias   exigidas   para  
desarrollar   el   trabajo   y   las   posibilidades   de   su   proyección   futura   dentro   de   la   organización  
(Perpiñá,  2012).    

     Esta  técnica  tiene  varios  objetivos,  uno  de  ellos  es  poder  recolectar  información  necesaria  de  
los  posibles  candidatos  que  aspiran  al  cargo.  Mucha  de  esa  información  se  centra  en  conocer  los  
intereses,   gustos,   motivaciones,   experiencias   y   competencias   del   postulante,     y   permite  
contrastarla   con   los   requisitos   esenciales   para   la   ejecución   de   las   funciones   del   cargo.   Por   lo  
general  se  tienen  varios  aspirantes  al  mismo  cargo,  por  tanto,  es  necesario  que  al  utilizar  esta  
técnica  se  revise  minuciosamente  cada  característica  para  elegir  al  mejor.    

Otro   objetivo   es   proporcionarle   al   postulante   información   del   cargo   con   el   objetivo   de   que   él  
mismo  manifieste  si  es  de  su  total  interés  continuar  en  el  proceso  de  selección.  Esto  posibilita  la  
comunicación  en  la  entrevista.    

Por  último,  como  la  técnica  de  la  entrevista  implica  una  comunicación  directa  y  fluida  entre  las  
partes,   es   necesario   que   se   el   candidato   le   exprese   aspectos   positivos   de   la   organización   al  
entrevistador.    

3.1.3  Pruebas  de  conocimientos  y/o  habilidades.    

Son  instrumentos  para  evaluar  objetivamente  los  conocimientos  y  habilidades  adquiridos  en  la  
práctica   del   ejercicio.   Buscan   medir   el   grado   de   conocimiento   profesional   o   técnico   que   exige   el  
puesto  o  el  grado  de  capacidad  o  habilidad  para  ciertas  tareas.  Las  pruebas  pueden  ser  clasificadas  
de  distintas  formas,  de  acuerdo  con  la  manera  como  se  apliquen:  orales,  escritas,  o  por  un  trabajo  
o   tarea;   de   acuerdo   con   el   área   de   conocimiento:   generales,   o   específicas   relacionadas   con   el  
puesto;   o,   de   acuerdo   con   la   forma   como   se   elaboran:   tradicionales,   objetivas,   o   mixtas  
(Chiavenato  2007,  p.  182).    

3.1.4  Test  psicológicos.    

Este  aspecto  se  relaciona  con  la  aplicación  de  diferentes  pruebas  o  test  psicológicos  que  tratan  
temas  como  personalidad  y  otros  procesos  psicológicos  básicos.    Su  finalidad    es  poder  medir  de  
forma  objetiva  lo  antes  mencionado  y  que  sirva  como  apoyo  a  la  información  recolectada  por  
otros  medios.    

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SISTEMAS DE SELECCION 7
3.1.5  técnicas  de  simulación.    

Son  juegos  en  los  que  se  supone  una  situación  real  que  puede  suceder  en  el  cargo.  Se  dramatiza  
(juego  de  roles)  con  los  candidatos  para  ver  qué  repuestas  dan  al  caso  y  medir  su  capacidad  de  
solución  de  problemas.    

3.1.6  Exámenes  médicos.    

Sirven  para  conocer  el  estado  de  salud  de  los  aspirantes  y  a  su  vez  si  poseenalgunas  cualidades  
físicas  que  en  ocasiones  ciertos  trabajos  requieren.    

4.  Incorporación  al  puesto  de  trabajo  

Una  vez  se  ha  escogido  al  candidato  que  cumple  con  todos  los  requisitos  para  el  cargo,  se  procede  
a  la  incorporación  al  puesto  de  trabajo.  En  este  caso  lo  dividimos  en  dos  aspectos:  uno  se  relaciona  
con  el  proceso  de  contratación  y  otro  con  la  inducción  al  cargo.      

4.1  Contratación  

Haciendo  alusión  a  este  tema  (Alles,  2010)  propone  unos  componentes  para  la  negociación,  paso  
fundamental  a  la  contratación.  

1. Partes  que  deben  negociar:  empleado  (futuro  colaborador)  y  empleador.  


2. El  objeto  de  la  negociación:  lo  más  frecuente,  las  condiciones  de  contratación.  
3. El  lugar  de  la  negociación:  usualmente  las  oficinas  del  empleador.    
4. Los  elementos  de  la  negociación:  información  disponible  para  cada  una  de  las  partes.    
5. Los  modelos  en  uso:  se  sugiere  un  modelo  basados  en  el  modelo  de  Harvard,  adaptado  a  
la  situación  que  nos  ocupa,  la  negociación  de  una  oferta  de  empleo.    

Si   se   observa   detenidamente,   uno   de   los   aspectos   principales   de   la   negociación   es   poder  


concentrar   de   forma   clara   las   contraprestaciones   que   el   contrato   manifiesta,   en   especial   la  
asignación  salarial,  definición  de  funciones  y    horarios  laborales  entre  otros.  Inicialmente  hay  una  
comunicación  verbal  para  llegar  a  compromisos  y  luego  se  formalizar  a  través  de  un  documento  
escrito.    

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
4.2  Inducción  al  cargo.    

Este  aspecto  que  está  en  la  recta  final  del  proceso  de  selección,  es  un  punto  muy  fuerte  pues  es  
aquí   donde   tenemos   la   oportunidad   de   fortalecer   en   el   nuevo   empleado   las   capacidades   y  
potencialidades  con  las  que  cuenta.  Asimismo,  la  inducción  al  cargo  tiene  como  objetivo  principal  
brindar  al  empleado  información  suficiente  que  le  permita  ubicarse  rápidamente  y  generar  mayor  
adaptación  al  puesto.  A  su  vez,  esto  generará  un  alto  sentido  de  pertenencia  y  seguridad.    

En   la   inducción   no   es   solo   clave   relacionarlo   con   su   puesto   directo   de   trabajo,   sino   con   la  
organización   y   especialmente   con   las   personas   y   áreas   con   las   que   tendrá   más   contacto   laboral.  
En  lo  que  atañe  al  cargo,  especialmente  el  jefe  inmediato  jugará  un  papel  fundamental  y  será  este  
el  encargado  de  la  bienvenida  y  de  las  explicaciones  puntuales  y  particulares  que  tiene  el  cargo.    

La   inducción   es   un   proceso   formal,   tendiente   a   familiarizar   a   los   nuevos   empleados   con   la  


organización,  sus  tareas  y  su  unidad  de  trabajo.  Usualmente  se  hace  después  del  ingreso  de  la  
persona  a  la  organización.  El  tiempo  invertido  en  la  inducción  de  un  nuevo  empleado  es  una  pieza  
fundamental  de  la  relación  futura;  la  inducción  debería  fijarse  como  procedimiento  habitual.  Cada  
organización  puede  hacerlo  en  forma  diferente  a  su  “estilo”,  pero  debe  existir  de  un  modo  u  otro  
(Alles,  2010  p.  353).  

Las  organizaciones  tienen  diferentes  formas  del  proceso  de  inducción,  las  cuales  buscan  dar  al  
empleado   la   información   suficiente   del   cargo,   de   la   organización   y   de   aspectos   generales.   Las  
carpetas  (brochure),  son  una  opción  de  las  organizaciones.  Este  tipo  de  folleto  cumple  una  función  
informativa  que  permite  acercar  al  empleado  a  aspectos  de  su  puesto  y  de  la  organización.    

Otro  método  son  videos  que  con  notas  en  las  que  se  introducen  imágenes  y  sonidos,  se  explican  
lo  que  debe  conocer  el  empleado.  En  la  actualidad  estos  videos  pueden  estar  en  la  plataforma  
virtual  de  la  compañía.    

Asimismo,   los     cursos   introductorios   que   hacen   los   departamentos   de   recursos   humanos   en  
conjunto  con  personal  del  área  en  la  cual  va  a  trabajar  el  empleado.  En  muchas  ocasiones  los  
métodos  pueden  ser  combinados  para  una  mayor  efectividad  en  el  proceso.    

Ejemplificación  de  la  temática    

Ejercicio:    

A  través  de  la  explicación  dada  en  la  cartilla,  la  idea  es  que  realicen  un  folleto  que  permita  dar  
cuenta  de  información  relevante  del  cargo  y  de  la  empresa.  Es  importante  que  ustedes  puedan  
imaginar  una  empresa  y  el  posible  cargo  al  cual  le  piensan  hacer  el  folleto  explicativo.      

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GLOSARIO    

Entrevista:    

técnica  que  permite  la  comunicación  bidireccional  entre  dos  o  más  personas.    

Cargo:    

conjunto  de  funciones  de  una  persona  en  una  organización.    

Reclutamiento  externo:    

captación   de   personas   que   posiblemente   cumplen   con   requerimientos   del   cargo   fuera   de   la  
organización.    

Reclutamiento  interno:    

captación   de   personas   que   posiblemente   cumplen   con   requerimientos   del   cargo   dentro   de   la  
organización.  

Selección:    

escoger  a  la  persona  idónea  de  entre  varios  candidatos  reclutados.    

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BIBLIOGRAFÍA.  

Alcaide,  M.,  González  R.,  y  Flórez,  I.  (1996).  Mercado  de  trabajo,  reclutamiento  y  formación  en  
España.  Madrid,  España:  Editorial  Pirámide.      

Alles,  M.  (2010).  Selección  por  competencias.  México:  Ediciones  Granica.    

Chiavenato,   I.   (2007).   Administración   de   recursos.   El   capital   humano   en   las   organizaciones.  


México:  McGraw  Hill.        

Chiavenato,  I.  (2010).  Gestión  del  talento  humano.  México:  McGraw  Hill.      

Perpiñá,   C.   2012.   Manual   de   la   entrevista   psicológica.   Saber   escuchar,   saber   preguntar.   Primera  
edición  electrónica.  Madrid.  Ediciones  Pirámide  (Grupo  Anaya,  S.A.).    

Remisión  a  fuentes  complementarias  

Blasco,  D.  (2004).  Reclutamiento,  selección  de  personal  y  las  tecnologías  de  la  información  y  de  la  
comunicación.  Colegio  Oficial  de  Psicólogos  de  Madrid.  España  Revista  de  Psicología  del  Trabajo  
y   de   las   Organizaciones,   20(2),   141-­‐167..   Recuperado   en:  
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231317999003    

Restrepo,   L.,   Ladino,   A.,   Orozco,   D.   (2008).   Modelo   de   reclutamiento   y   selección   de   talento  
humano  por  competencias  para  niveles  directivos  de  la  organización.  Universidad  Tecnológica  de  
Pereira.   Colombia.   Scientia   Et   Technica,   14   (39),   286-­‐291   Recuperado   en:  
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84920503051    

López,  J.  (2010).  La  selección  de  personal  basada  en  competencias  y  su  relación  con  la  eficacia  
organizacional.  Universidad  Católica  Boliviana.  San  Pablo  Cochabamba,  Bolivia.  Perspectivas,  26,  
129-­‐152  Recuperado  en:  http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=425941230007    

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SISTEMAS DE SELECCION 11
   

EVALUACIÓN PSICOLÓGICA
SISTEMAS DE SELECCIÓN
AUTOR: Sergio Robles
   

ÍNDICE  

1. Introducción  a  la  evaluación  psicológica  


2. Medios  para  la  evaluación  psicológica    
3. ¿Qué  mide  la  evaluación  psicológica?    
4. El  caso  de  la  entrevista  como  técnica  para  la  evaluación  psicológica    
5. Principios  para  la  entrevista  de  selección    
6. Habilidades  del  entrevistador  
6.1. Empatía.    
6.2. Reporte.    
7. Tipos  de  entrevistas    

INTRODUCCIÓN  

Estudiantes   nos   encontramos   en   la   unidad   3,   la   cual   tiene   por   objeto   introducir   la   evaluación  
psicológica,  teniendo  en  cuenta  las  diferentes  formas,  técnicas  y  procedimientos  que  se  necesitan  
para  ella.  Se  inicia  con  un  panorama  general  de  la  evaluación  y  aspectos  claves  para  realizarla  de  
forma  correcta.  

En   seguida   se   trabajará   lo   relacionado   con   la   entrevista   como   técnica   más   usada   para   la  
evaluación   psicológica   en   la   organización   en   los   sistemas   de   selección,   se   hará   énfasis   en   las  
características  del  entrevistador  y  los  diferentes  tipos  de  entrevistas  que  hay.    

De   igual   manera,   se   desarrollará   lo   concerniente   al   uso   de   pruebas   en   la   selección   de   personas,  


enunciando   sus   ventajas   y   desventajas   y   por   último,   se   trabajará   el   tema   de   inducción   del  
candidato  elegido  para  el  cargo.    

La   cartilla   presenta   un   lenguaje   claro   y   sencillo   con   autores   que   hablan   del   tema   y   proponen  
conceptos  y  ejemplos  que  ayudan  a  comprender  mejor  cada  tema,  así  como  tablas  que  sintetizan  
la  información.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Apreciados  estudiantes,  sean  bienvenidos  al  inicio  de  la  unidad  3.  Al  igual  que  como  hemos  venido  
trabajando,  les  hago  extensivo  el  deseo  de  que  puedan  aprender  de  manera  positiva  todos  los  
conceptos   diseñados   especialmente   para   esta   cartilla.   De   igual   manera,   queremos   recordarles  

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
que   el   compromiso   de   sacar   adelante   cada   una   de   las   actividades   se   logra   tanto   con   la  
participación  activa  de  ustedes  como  de  los  tutores  que  estamos  a  cargo  del  módulo.    

Les  sugiero  leer  detalladamente,  todos  los  aspectos  del  módulo,  así  como  el  calendario,  las  guías,  
las  notas  y  conectarse  según  las  indicaciones,  a  los  chat  para  de  forma  sincrónica  compartan  con  
el  tutor  y  los  demás  participantes  del  módulo.    

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. Introducción  a  la  evaluación  psicológica  

En   el   área   organizativa,   los   psicólogos   llevan   a   cabo   diferentes   procesos   relacionados   con   la  
evaluación  psicológica.  Uno  de  ellos  es  la  evaluación  dentro  del  proceso  de  selección  de  personal,  
la  cual  busca  determinar  qué  candidato  es  el  más  idóneo  en  el  cargo  vacante.  Lo  anterior  implica  
que   dentro   del   proceso   se   miden   una   serie   de   competencias,   intereses,   motivaciones   y  
características  de  personalidad,  entre  otros  aspectos  claves.    En  consecuencia,  en  esta  cartilla  se  
revisa  el  concepto  de  evaluación  psicológica  y  cómo  esta  se  relaciona  en  el  ámbito  organizativo;  
a   su   vez   se   trabaja   la   entrevista   como   técnica   indispensable   en   la   evaluación   psicológica   para   la  
selección  de  personal.    

Como  vimos  en  la  primera  unidad,  la  evaluación  psicológica  se  origina  en  China,  cuando  se  hacían  
las  pruebas  orales  a  los  funcionarios  públicos  para  verificar  su  capacidad  e  idoneidad  para  asumir  
las  responsabilidades  del  cargo  y  fue  evolucionando  hasta  nuestros  días  con  la  colaboración  de  la  
investigación  en  varios  campos  y  fue  gracias  a  la  psicología  experimental  que  se  avanzó  de  manera  
vertiginosa  y  aún  se  sigue  haciendo.    

En  este  orden  de  ideas,  la  evaluación  psicológica  tiene  como  objetivo  describir  a  la  persona  en  
sus   diferentes   aspectos   (intelectuales,   cognitivos,   emocionales,   etcétera)   aspectos   que   se  
consideran  importantes  y  pueden  ser  tratados  como  información  que  predice  el  comportamiento  
y  el  desempeño  del  candidato  en  la  organización.  En  términos  generales  la  evaluación  psicológica  
se  define  según  Fernández  (1992)  como:    

• Aquella  disciplina  de  la  psicología  científica  que  se  ocupa  de  la  exploración  y  el  análisis  
del   comportamiento   (a   los   niveles   de   complejidad   que   se   estime   oportunos)   de   un  
sujeto   humano   o   grupo   especificado   de   sujetos   con   distintos   objetivos   básicos   o  
aplicados   (descripción,   diagnóstico,   selección,   predicción,   explicación,   cambio   y/o  
valoración)  a  través  de  un  proceso  de  toma  de  decisiones  en  el  que  se  encaminan  la  
aplicación  de  una  serie  de  dispositivos,  tests  y  técnicas  de  medida  y/o  evaluación.  (p.17)  

En  la  cita,  se  observa  que  un  punto  clave  de  la  evaluación  psicológica  en  cualquier  de  los  campos  
ocupacionales  en  los  que  esté  inmersa  la  psicología,  es  que  tiene  la  capacidad  no  solo  de  evaluar,  

SISTEMAS DE SELECCIÓN 3
   

sino  de  llegar  a  predecir  ciertas  conductas  de  las  personas,  lo  cual  permite  posteriormente  utilizar  
estos  resultados  para  hacer  planes  de  intervención  y  de  seguimiento  según  sea  el  caso.      

En  lo  que  concierne  al  ámbito  organizativo,  la  tarea  de  la  evaluación  consiste  en  detectar  cuáles  
son  las  fortalezas  y  debilidades  del  postulante,  es  decir,  cuáles  son  sus  posibilidades  y  limitaciones  
para  desarrollar  tareas  requeridas  por  el  perfil  diseñado.    

Para  el  caso  específico  de  este  módulo,  intentaremos  hacer  una  aproximación  más  cercana  a  la  
evaluación  psicológica  en  el  área  organizativa,  para  ello  Alles  (2011)  manifiesta  que:    

• Esta   es   un   conjunto   de   test   y   entrevistas   administrados   por   un   profesional   de   la  


psicología   con   el   propósito   de   analizar   la   personalidad   de   un   individuo   en   el   ámbito  
laboral.  La  evaluación  psicológica  implica  la  aplicación  de  test  (psicológicos)  y  siempre  
debe   estar   a   cargo   de   un   psicólogo   titulado   con   preparación   específica   en   este   tipo   de  
técnicas.   La   evaluación   psicológica   tiene   una   amplia   difusión   en   relación   con   los  
procesos  de  selección  de  personal.  Es  muy  importante  destacar  que  para  esta  aplicación  
específica  (selección  de  personas)  debe  utilizarse  aquellos  test  que  permitan  evaluar  las  
características  necesarias  para  lograr  un  adecuado  desempeño  organizacional.  (p.  183)  

Lo   anterior   entraña   un   elemento   importante   relacionado   con   las   deducciones   basadas   en   las  
respuestas   y/o   comportamientos   de   los   candidatos   dada   la   situación   que   presente   en   la  
evaluación.  Esto  quiere  decir  que  la  respuesta  de  la  persona  se  supone  que  es  la  que  puede  tener  
más  adelante,  de  ser  elegido  para  el  cargo.  Por  ello,  se  resalta  que  para  este  proceso  se  debe  
aplicar  una  serie  de  test  e  instrumentos  que  permitan  tener  una  visión  más  objetiva  y  que  a  su  
vez,  nos  amplíe  el  repertorio  de  conductas  y  respuestas  de  la  persona.      

La  evaluación  psicológica  en  lo  que  concierne  a  la  selección  de  personal,  tiene  un  fin  selectivo,  
para   Aragón   (2015)   “esta   acción   busca   la   optimización   mediante   la   selección   adecuada   de  
personas  –  en  determinadas  condiciones,  se  debe  elegir  a  los  individuos  con  criterio  de  ejecución  
o   clasificarlos   de   acuerdo   con   dicho   criterio   –   o   de   condiciones   –   se   parte   de   unos   individuos  
concretos  y  la  estrategia  consiste  en  buscar  las  condiciones  idóneas  que  mejor  se  adapten  a  cada  
uno  de  ellos  según  el  criterio  de  optimización”  (p.  41).      

2.  Medios  de  evaluación  psicológica    

Hay   diversos   medios   por   los   cuales   se   realiza   la   evaluación   y   muchas   personas   están   siempre  
sesgadas   a   que   la   evaluación   psicológica   se   enfoca   única   y   exclusivamente   en   la   aplicación   de  
pruebas   psicotécnicas;   aunque   es   un   elemento   bastante   importante   de   la   evaluación,   otro  
elemento   fundamental   es   la   entrevista   que,   al   tener   un   contacto   directo   con   el   sujeto,  
proporciona  una  buena  cantidad  de  información  que  la  sola  prueba  no  podrá  proveer  de  ningún  
modo.   Asimismo,   otras   dinámicas   de   evaluación:   juegos   de   rol,   actividades   grupales,   psico-­‐
dramas,  etcétera,  complementan  la  evaluación  psicológica...    

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
3. ¿Qué  mide  la  evaluación  psicológica?    

Todo   fenómeno   psicológico,   hoy   en   día,   es   susceptible   de   ser   medido.   Como   fenómeno  
psicológico  se  entiende  toda  acción  humana  que  provenga  de  los  procesos  internos  del  sujeto  y  
que  tenga  un  efecto  en  el  ambiente.  Estos  fenómenos  pueden  ser  medidos  de  varias  formas:  por  
su  presencia  o  ausencia,  por  su  grado  y  por  su  cualidad.  En  otra  palabras,  se  puede  medir  si  una  
persona  tiene  o  no  algún  rasgo,  se  puede  medir  en  qué  grado  se  puede  presentar  un  aspecto  
específico  y  se  puede  medir  qué  características  específicas  tiene  lo  que  se  está  midiendo.    

Un  ejemplo  de  la  evaluación  de  la  existencia  o  no  de  algún  elemento,  es  la  medición  sobre  las  
competencias.   La   evaluación   por   competencias   pretende   medir   si   el   sujeto   tiene   o   no,   las  
competencias   específicas   por   medio   de   las   cuales   se   predice   un   buen   desempeño   en   la  
organización.  

Un  ejemplo  de  la  medición  del  grado  está  en  las  pruebas  de  inteligencia  que  quieren  medir  el  
coeficiente  intelectual.    

Por  último,  un  excelente  ejemplo  de  la  medición  cualitativa  de  algún  fenómeno,  son  las  pruebas  
de  personalidad  que  proporcionan  rasgos,  características  y  cualidades  sobre  ese  fenómeno.  La  
investigación   cualitativa   también   se   puede   ejercer   en   el   campo   de   las   competencias   y   la  
inteligencia;   se   pueden   evaluar   las   diferentes   características,   mientras   que,   en   el   campo   de   la  
personalidad,   es   imposible   medir   si   existe   o   no,   la   personalidad.   Aunque,   en   términos   de  
competencias  se  estudia  la  existencia  o  no  de  un  rasgo  específico.  

4. El  caso  de  la  entrevista  como  técnica  para  la  evaluación  psicológica    

Una  de  las  funciones  más  representativas  del  área  de  recursos  humanos  en  una  organización  está  
determinada   por   la   selección   de   personas   para   un   cargo   vacante   y,   como   ya   hemos   venido  
mencionando  en  el  módulo,  son  muchos  los  procedimientos  que  se  utilizan  de  forma  sistemática  
para  esto.  Dentro  de  ese  proceso,  encontramos  que  la  evaluación  psicológica  es  indispensable  y  
que  una  de  las  técnicas  que  podemos  utilizar  es  la  entrevista.  Según  Perpiñá  (2012)  la  entrevista  
de  selección  se  puede  definir  como:    

• Un   proceso   de   comunicación   preparado   que   se   desarrolla   cara   a   cara   entre   los  


entrevistadores  (o  el  entrevistador)  y  el  candidato  aspirante  al  puesto,  más  o  menos  
estructurado,   de   carácter   bidireccional   y   en   el   que   se   comparte   información   relevante  
para   ocupar   un   puesto   de   trabajo   determinado.   Por   una   parte,   los   entrevistadores  
informan   al   candidato   sobre   el   puesto   de   trabajo   y   la   organización   a   la   que   desea  
incorporarse  y,  por  otra,  el  aspirante  informa  sobre  determinados  aspectos  propios  para  
que  los  entrevistadores  determinen  si  posee  las  características  o  competencias  exigidas  
para   desarrollar   el   trabajo   y   sus   posibilidades   de   proyección   futura   dentro   de   la  
organización.  (p.  362)  

SISTEMAS DE SELECCIÓN 5
   

Lo  anterior,  permite  entrever  que  hay  varios  aspectos  importantes  en  una  entrevista;  sin  embargo  
dos  son  fundamentales:  poder  hacer  una  realimentación,  tanto  por  parte  del  candidato  como  del  
entrevistador   y   una   preparación   a   la   conversación   que   se   va   a   sostener   con   el   candidato   puesto  
que  ya  se  deben  conocer  las  características  del  puesto  de  trabajo  como  aspectos  relacionados  
con  la  vida  del  aspirante.  Esto  permite  ver  que  la  técnica  de  la  entrevista  tiene  un  proceso  riguroso  
que   exige   tener   claridad   frente   a   lo   que   se   va   hacer   para   de   esta   forma,   aportar   a   la   evaluación  
del  aspirante.    

Ahora   bien,   acabamos   de   señalar   que   es   importante   esa   conversación   cara   a   cara   con   el  
candidato,   sin   embargo,   por   las   dinámicas   de   las   organizaciones   y   del   mundo   globalizado   con  
mediaciones   tecnológicas,   se   presenta   otro   tipo   de   entrevistas   también   utilizadas   en   algunas  
organizaciones.   Entre   ellas:   a)   entrevista   virtual   y,   b)   entrevistas   de   evaluación   situacional  
(assessment  center).    

La   primera   de   ellas   está   relacionada   con   el   uso   de   videoconferencias   u   otras   mediaciones   de  


comunicación   virtual,   estas   siguen   los   mismos   derroteros   de   la   entrevista   tradicional   que  
acabamos   de   conceptualizar,   exceptuando   lo   presencial.   Este   tipo   de   entrevistas   ha   comenzado  
a   tener   fuerza   en   algunas   organizaciones.   Por   otra   parte,   la   segunda   propuesta   de   entrevista  
también   conocida   como   centro   de   evaluación   permite   la   evaluación   de   varios   candidatos,   a  
diferencia  de  la  anterior  esta  sí  es  presencial.  En  el  momento  no  se  profundizará  en  ella  puesto  
que  será  objeto  de  estudio  de  la  cartilla  6  de  esta  misma  unidad  temática.    

5. Principios  de  la  entrevista  de  selección    

Lo   principal   a   tener   en   cuenta   con   respecto   a   la   entrevista   de   selección,   es   saber   cuál   es   su  


objetivo.  Según  Perpiñá  (2012,  p.  363)  el  objetivo  es  obtener  información  con  el  fin  de  valorar  la  
adecuación  de  la  persona  al  puesto,  así  como  estimar  la  eficiencia  del  aspirante  en  el  trabajo;  es  
decir,   predecir   el   éxito   que   puede   alcanzar   una   persona   en   un   puesto   y   organización  
determinados.  Finalmente,  y  tras  efectuar  una  comparación  con  los  demás  candidatos,  tomar  una  
decisión  sobre  la  persona  más  idónea  para  el  puesto  demandado.  

 La  entrevista  de  selección,  da  la  oportunidad  de  conocer  la  historia  laboral,  académica  y  personal  
del  candidato.  De  igual  manera  nos  permite  interactuar  y  de  esta  forma  inferir  algunos  rasgos  
característicos  de  la  personalidad  del  evaluado.    

En  consecuencia  Barranco  (2011)  afirma  que  los  principales  propósitos  de  este  tipo  de  entrevistas  
son:    

1. Recabar   información   inicial   sobre   el   candidato.   Conocer   a   la   persona   así   como  


algunas  de  sus  características,  necesidades  e  intereses.    
2. Explorar,   en   alguna   medida,   la   trayectoria   personal   y   profesional   del   candidato  
(empresas   donde   ha   trabajado,   puestos   ocupados,   tareas   y   responsabilidades  

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
desempeñadas,   sueldos   percibidos   y   motivos   de   su   cambio   de   empresa   y/o  
trabajo).  Se  tratará  de  conocer,  además,  sus  competencias  conductuales  para  el  
puesto  de  trabajo.    
3. Explora  los  aspectos  motivacionales  del  candidato  y  el  posible  ajuste  socio  afectivo  
al  entorno  del  equipo  de  trabajo  en  el  que  se  espera  que  se  incorpore.  
4. Aportar   información   sobre   el   puesto   de   trabajo   para   el   que   selecciona,   las  
personas   con   las   que   tendrá   que   colaborar,   las   normas   y   costumbres   de   la  
organización   y   los   beneficios   que   podrá   obtener,   para   que   de   este   modo,   el  
candidato  pueda  evaluar  en  profundidad  su  interés  por  el  puesto.    
5. Reducir   los   estados   de   ansiedad   acentuados   que,   en   ocasiones,   pueden   afectar   a  
algunos  candidatos  sobre  las  posibilidades  de  ocupar  el  puesto.  (p.  36)  

Otro  aspecto  clave  en  la  entrevista  de  selección,  ya  mencionado,  es  que  esta  supone  un  proceso  
de   comunicación   bidireccional   que   permite   la   retroalimentación   entre   emisor   y   receptor.   El  
candidato  muestra  su  interés  por  el  cargo  y  expresa  las  competencias  que  este  cree  tener  frente  
al  mismo  y  por  otro  lado,  el  evaluador  presenta  cuáles  son  las  cualidades  que  se  deben  tener  para  
el  cargo.  Por  lo  tanto,  como  lo  manifiesta  Palací  (2002)  “la  entrevista  de  selección  desempeña  un  
papel   muy   importante   en   cuanto   a   la   comunicación   de   las   expectativas   a   los   empleados  
potenciales”  (p.  39).    

Con  igual  importancia  hay  que  mencionar  que  la  entrevista  de  selección  tiene  como  sentido  que  
el  evaluador  pueda  presentar  a  la  organización  al  candidato,  dicha  promoción    debe  ser  positiva,  
por  lo  tanto  según  Perpiñá  (2012):  “…  la  entrevista  de  selección  actúa  pues  como  una  herramienta  
eficaz   de   relaciones   públicas   en   la   que   el   entrevistador,   a   través   de   su   modo   de   tratar   a   los  
aspirantes,   y   el   propio   contexto   de   la   entrevista   proporcionan   una   imagen   positiva   de   la  
organización”  (p.  364).  

6. Habilidades  del  entrevistador  

Dos   habilidades   básicas   debe   tener   el   entrevistador:   empatía   y   compenetración.   Al   respecto  


Perpiñá  (2012)  considera  que:  

• La  empatía  y  el  reporte  (o  compenetración)  se  han  calificado  como  los  dos  requisitos  
imprescindibles   para   cualquier   intervención   que   conlleve   la   interacción   entre   un  
profesional  y  un  cliente.  Y  la  entrevista  es  una  modalidad  de  intervención  especialmente  
importante  para  cualquier  ámbito  de  ejercicio  profesional  de  la  psicología.  No  obstante,  
ambos  conceptos   son  difíciles   de   definir   operacionalmente   y,   por  tanto,   su  evaluación  
empírica  es  asimismo  muy  compleja.  Además,  en  muchos  contextos  se  suelen  utilizar  
como  sinónimos,  a  pesar  de  que  no  lo  son.  (P.  163)  

SISTEMAS DE SELECCIÓN 7
   

6.1  Empatía.    

En   el   ámbito   organizativo,   si   bien   es   cierto   que   no   se   establece   una   relación   tan   estrecha   con   el  
candidato  como  en  el  campo  clínico,  ello  no  indica  que  no  se  debe  crear  un  clima  de  confianza  y  
calidez.   Para   Perpiñá   (2012,   p.   163),   empatizar   con   alguien   significa   que   somos   capaces   de  
ponernos  en  su  lugar,  de  comprender  lo  que  le  sucede,  de  entender  sus  sentimientos,  aunque  no  
nos  agrade  como  persona  o  no  nos  sintamos  inclinados  afectivamente  ni  de  ningún  otro  modo  
hacia  ella.  

Es  importante  mencionar  que  cada  aspirante  llega  con  expectativa  y  ansiedad  para  ser  el  elegido  
a  la  vacante,  por  lo  tanto,  crear  un  clima  cálida  puede  ayudar  a  que  ambos,  tanto  entrevistado  
como  entrevistador  se  sientan  cómodos  en  el  momento  de  la  entrevista.    

Según  López-­‐F.  (2002),  Pereda  y  Berrocal  (2001),  Quintanilla  (1992),  Rodríguez  (1993),  Salgado  y  
Moscoso   (2001)   citados   por   Perpiñá   (2012   p.   368)   consideran   que:   en   la   etapa   de   presentación,  
es   donde   se   da   inicio   a   la   interacción   cara   a   cara,   y   requiere   crear   un   ambiente   de   confianza,  
distendido   y   fiable.   El   entrevistador   debe   ser   amable   y   procurar   un   grado   aceptable   de   empatía  
con   la   persona   entrevistada.   Es   aconsejable   comenzar   con   preguntas   generales   y   sencillas  
relativas  a  temas  no  relacionados  directamente  con  el  objetivo  de  la  entrevista  durante  un  tiempo  
breve   para   romper   el   hielo.   Incitar   al   aspirante   al   diálogo,   aportando   cualquier   información   que  
contribuya   a   disminuir   la   incertidumbre   de   la   situación   y   reforzando   cualquier   conducta   del  
individuo  tendiente  a  relajar  la  tensión.  

6.2  Reporte    

Otro   elemento   para   un   buen   entrevistador,   es   el   reporte,   o   sea:   “la   colaboración   y  


compenetración   entre   entrevistador   y   entrevistado”,   “definido   como   la   alianza   o   el  
establecimiento  de  una  relación  de  trabajo  en  la  que  ambos  pueden  expresar  abiertamente  y  sin  
dificultades   sus   pensamientos   y   sentimientos,   aun   cuando   sean   difíciles   o   complejos”   (Miller,  
2010  citado  por  Perpiñá,  2012  p.  169).  

En  la  entrevista  de  selección,  el  entrevistador  debe  propender  por  generar  un  clima  de  atención  
mutua,  que  conlleva  una  actitud  positiva,  cálida  y  agradable  entre  ambas  partes.  Es  importante  
que   todo   el   proceso   se   enmarque   dentro   del   respeto   y   la   confianza,   lo   cual   se   logra   por   la  
aceptación  y  disposición  a  escuchar  al  otro  abiertamente.    

Para   lograr   una   mayor   claridad   al   respecto,   (Perpiñá,   2012   p.   169)   propone   los   siguientes   pasos  
que  pueden  permitir  un  buen  reporte  en  la  primera  entrevista:    

1. Saludar,  presentarnos  y  preguntar  al  cliente  cómo  prefiere  que  lo  llamemos.  
2. Dedicar  unos  minutos  a  charla  informal  (por  ejemplo,  ¿le  ha  resultado  fácil  llegar?,  
¿encontró  parqueo?).  

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
3. Observar   si   se   siente   molesto/a   con   el   tuteo.   En   ese   caso   (o   si   hay   dudas),  
preguntar  cómo  prefiere  que  nos  hablemos  (tuteo  o  de  usted).  
4. Pedirle   que   se   siente   en   un   lugar   concreto   o   dejarle   que   escoja.   Si   el   lugar   lo  
permite,  sentarse  sin  obstáculos  (mesas)  entre  ambos.  
5. Explicar   los   objetivos,   el   formato   y   la   duración   de   la   entrevista,   así   como   la  
confidencialidad  de  la  información  que  vamos  a  tratar.    
6. Preguntar  al  cliente  por  sus  expectativas  con  respecto  a  la  entrevista,  aclarar  los  
aspectos  que  no  comprenda  o  que  le  puedan  preocupar  y  ajustar  sus  expectativas  
a  los  objetivos  reales  de  la  entrevista.  
7. Poner   de   manifiesto   que   comprendemos   la   incertidumbre   del   cliente   con  
nosotros.  Por  ejemplo:  “Comprendo  que  le  pueda  resultar  difícil  hablar  con  alguien  
a  quien  acaba  de  conocer”.  

7. Tipos  de  entrevistas    

Bingham  y  Moore  (2008)  indican  que  la  naturaleza  de  la  entrevista  varía  evidentemente  con  el  
propósito  perseguido  o  el  uso  al  cual  se  la  destina.  Esos  usos  son  diversos,  pero  en  rigor,  pueden  
reducirse  a  tres:  recoger  hechos,  informar  y  motivar  o  influir.  En  otros  términos,  la  entrevista  se  
utiliza   para   averiguar   algo   acerca   del   sujeto,   para   señalarle   algo,   o   bien   para   influir   en   sus  
sentimientos  o  comportamientos.  

Para   clasificar   los   diferentes   tipos   de   entrevistas   que   son   pertinentes   para   este   módulo,   a  
continuación  se  presenta  la  propuesta  de  Barranco  (2011  p.  43):    

En  función  del  número  de  personas:  

a) Colectiva  o  grupal:  son  ella  se  busca  gente  que  sepa  trabajar  adecuadamente,  y  
alcanzar   un   alto   grado   de   rendimiento   en   equipos   de   trabajo.   Mide   también   la  
iniciativa,   la   capacidad   de   comunicación   y   de   persuasión,   el   liderazgo,   y   la  
capacidad   de   relación   social   de   los   candidatos,   mediante   una   simulación   de  
discusión   grupal,   en   la   que   todos   deben   participar   y   colaborar   para   llegar   a   un  
conceso  sobre  el  tema  que  se  les  plantea.    
b) Entrevista   individual:   este   tipo   permite   ampliar   información   del   currículum   y  
analizar  otros  aspectos  del  candidato  que  el  entrevistador  cree  necesarios  para  el  
correcto  desempeño  del  puesto.    

SISTEMAS DE SELECCIÓN 9
   

En  función  del  desarrollo  del  dialogo:  

1. Dirigida:   el   entrevistador   acude   a   la   entrevista   con   un   guion   de   preguntas,   con   el  


fin  de  obtener  la  información  que  necesita,  y  así  llegar  a  una  conclusión  sobre  la  
adecuación  de  la  persona  al  puesto.  Esta  entrevista  no  es  la  más  complicada  para  
el  candidato,  porque  se  trata  solo  de  contestar  a  lo  que  le  pregunten.    
2. Abierta:  es  un  tipo  de  entrevista  más  difícil:  las  preguntas  son  abiertas,  y  dejan  que  
el  candidato  exprese  de  forma  espontánea  sus  sentimientos,  opiniones,  etcétera.  
Es   importante   ser   muy   sincero   en   este   tipo   de   entrevista,   porque   si   en   algún  
momento   el   entrevistado   se   contradice   con   lo   que   anteriormente   dijo,   el  
entrevistador  desconfiará  y  surgirán  las  dudas  en  cuanto  a  la  valía  para  el  puesto.      
3. Semidirigida:  consiste  en  una  mezcla  de  los  tipos  anteriores.  El  entrevistador  hace  
algunas  preguntas  cerradas  y  otras  abiertas.  Es  el  tipo  de  entrevistas  más  común.    
4. Entrevista   “no   formal”:   en   algunos   sectores,   con   gran   rotación   de   personal,   el  
proceso   de   selección   para   los   puestos   de   trabajo   consiste   en   una   entrevista  
personal   informal   con   el   encargado   de   la   contratación.   Suele   ser   para   puestos   en  
los  que  no  se  exige  gran  nivel  de  calificación.  

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS  

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Textos  

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SISTEMAS DE SELECCIÓN 11
   

MÉTODOS & TÉCNICAS


SISTEMAS DE SELECCIÓN
AUTOR: Sergio Robles
   

ÍNDICE  

1.  Métodos  y  técnicas  de  los  sistemas  de  selección  

         1.1  Prueba  psicotécnica  

         1.1.1  Prueba  de  personalidad.    

         1.2  Prueba  de  conocimientos.    

         1.3  Pruebas  situacionales.    

         1.4  Pruebas  profesionales.    

2.  Evaluación  situacional  

           2.1  Fases  de  la  evaluación  situacional.  

         2.2  Técnicas  aplicadas  en  la  evaluación  situacional.  

         2.2.1  Ejercicios  individuales.  

         2.2.2  Ejercicios  interactivos.  

         2.2.3  Ejercicios  de  grupo.  

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. Métodos  y  técnicas  de  los  sistemas  de  selección  

En  los  procesos  de  selección  de  personal,  como  ya  hemos  visto  en  la  semana  anterior,  es  vital  la  
evaluación   psicológica,   la   cual   como   bien   se   mencionó,   puede   ayudarnos   a   conocer   actitudes  
destrezas,  capacidades  y  personalidad,  entre  otros  aspectos  de  los  candidatos  al  puesto  ofertado  
por   la   organización.   Para   ello,   se   explicó   lo   relacionado   con   la   entrevista   como   medio   que  
posibilita   o   coadyuva   a   la   evaluación   psicológica.   Para   esta   semana   se   complementará   esta  
temática   con   las   pruebas   y/o   los   tests   utilizados   en   los   departamentos   de   recursos   humanos   de  
las  organizaciones.    

La  evaluación  psicológica  implica  una  serie  de  etapas  que  pueden  incluir  varios  puntos.  Alles  (2010  
p.  302)  propone  los  siguientes:    

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Entrevista  inicial    
2. Pruebas  psicométricas    
3. Pruebas  proyectivas    

Es  indispensable  mencionar  que  son  muchos  las  pruebas  en  el  mercado  laboral,  por  lo  tanto  nos  
centraremos   inicialmente   en   conocer   su   importancia,   y   se   brindará   un   panorama   de   algunas   de  
ellas,  teniendo  en  cuenta  su  utilidad  y  mayor  aplicación  en  las  organizaciones.    

Las   pruebas   se   presentan   como   alternativa   casi   que   obligada   por   muchas   organizaciones   para  
complementar   la   evaluación   psicológica   con   miras   a   la   selección   de   personal,   son   muchas   las  
ventajas  de  su  uso.  Al  respecto,  el  Colectivo  de  autores  (2011)  plantean  que  estas  pueden  ser  
útiles  en  un  proceso  de  selección  por  las  siguientes  particularidades:    

1. En  procesos  de  selección  de  jóvenes  titulados  que  no  tienen  experiencia,  ni  referencias  se  
pueden  valorar  los  resultados  de  las  pruebas,  no  solo  para  seleccionarlos,  sino  también  
para  ver  su  potencial  y  sus  posibilidades  de  desarrollo  profesional.    
2. En  determinados  procesos  de  selección  de  puestos  que  requieran  destrezas  específicas,  
como  administrativos,  contables,  informáticos,  mecánicos  y  personal  de  hostelería  puede  
ser  interesante  realizar  alguna  prueba  profesional  en  la  que  el  candidato  demuestre  sus  
habilidades  en  el  desempeño  de  alguna  tarea  del  puesto  de  trabajo.  (p.  65)  

La   entrevista   y   la   aplicación   de   pruebas   y/o   test,   en   conjunto   son   positivas   para   la   evaluación  
psicológica  en  las  organizaciones  cuando  de  selección  de  personal  se  trata.  Es  decir,  que  no  se  
puede  apoyar  la  decisión  de  la  elección  de  la  persona  en  una  sola,  o  más  bien  al  tener  en  cuenta  
dos  opiniones,  se  puede  dar  cuenta  de  un  proceso  más  riguroso,  sistemático  y  objetivo.    

En  síntesis  se  puede  afirmar  que  hay  una  relación  estrecha  entre  la  entrevista  y  los  test  o  pruebas  
para  lograr  una  mejor  evaluación  psicológica.  Perpiñá  (2012)  afirma  que:    

• La  entrevista  se  puede  enmarcar  en  sentido  amplio  dentro  de  las  llamadas  “técnicas  de  
autoinforme”,  es  decir,  aquellas  en  las  que  la  persona  informa  sobre  sí  misma,  sobre  sus  
experiencias  y  significados.  Hay  otro  tipo  de  autoinformes,  los  tests,  que  son  técnicas  
estandarizadas   de   recogida   de   información   que   en   su   gran   mayoría   proporcionan   un  
resultado  cuantitativo,  permitiendo  hacer  comparativas  con  respecto  a  una  población  o  
condición   de   referencia.   En   cambio   la   entrevista,   precisamente   por   su   flexibilidad,  
permite   individualizar   al   máximo   la   evaluación,   consiguiendo   acomodarse   a   las  
circunstancias  y  problemática  de  cada  entrevistado,  así  como  a  la  información  que  va  
surgiendo  a  lo  largo  de  ella.  (p.  39)  

Un  aspecto  importante  en  la  escogencia  y  aplicación  de  pruebas  para  seleccionar  personal  es  que  
estas  puedan  examinar  en  el  candidato  las  competencias  que  se  desean  medir  según  lo  requiere  
el   cargo   vacante.   Por   ello,   se   hace   indispensable   que   estas   siempre   sean   fiables,   que   tengan  

SISTEMAS DE SELECCIÓN 3
   

validez,  y  den  información  de  utilidad  para  la  toma  de  decisiones.  “Los  test  se  han  definido  como  
instrumentos   que   permiten   medir   una   serie   de   rasgos   en   la   conducta   de   uno   o   de   varios  
individuos,  con  el  objetivo  de  obtener  una  serie  de  medidas  libres  de  sesgo”  (CEP,  2011  p.  12).    

Como  se  mencionó  anteriormente  en  el  mercado  hay  infinidad  de  pruebas  atrayentes  para  las  
organizaciones   ya   sea   por   costo,   aspectos   que   evalúan   u   acceso   a   ellas;   sin   embargo,   es  
indispensable  que  al  elegir  cualquiera  de  ellas  podamos  evaluar  las  ventajas  y  desventajas  que  
para   el   proceso   de   selección   pueden   tener.   De   igual   manera,   deben   ser   aplicadas   por  
profesionales   entrenados   para   esta   función   y   no   por   cualquier   trabajador   de   la   organización,  
puesto  que  desde  la  aplicación  misma  del  instrumento  estamos  validando  los  datos  que  vamos  a  
obtener,   una   mala   aplicación   puede   dar   resultados   equívocos   en   el   proceso   de   selección,  
causando  pérdida  de  tiempo  y  recursos  a  la  empresa,  así  como  infracción  de  normas  éticas.    

Las  diferentes  pruebas  y/o  test  pueden  agruparse  de  la  siguiente  forma:    

1. Pruebas   (test)   psicotécnicas:   son   pruebas   que   miden   las   características   y   la  


personalidad   de   los   candidatos.   Suelen   medir   aspectos   relacionados   con   la  
inteligencia,  aptitudes,  personalidad,  intereses,  motivaciones,  etcétera.    
2. Pruebas  de  conocimiento:  su  objetivo  es  conocer  el  nivel  de  conocimientos  sobre  
un  tema:  idiomas,  informática,  etcétera.  
3. Pruebas   situacionales:   en   las   que   el   candidato   debe   poner   en   prácticas   sus  
conocimientos   habilidades   y   actitudes   para   solucionar   un   problema   que   se   le  
plantee  en  una  situación  determinada.    
4. Pruebas  profesionales:  son  un  tipo  de  prueba  situacional  en  las  que  se  comprueba  
si  el  candidato  tiene  los  conocimientos  y  habilidades  necesarias  para  desempeñar  
el  puesto  de  trabajo.  Son  ejercicios  de  ejecución  laboral  en  las  que  el  candidato  
debe  realizar  una  tarea  laboral  en  las  condiciones  reales  del  puesto  de  trabajo.    
5. Evaluación  situacional:  son  centros  de  evaluación  en  los  que  varios  evaluadores,  a  
partir  de  la  utilización  de  diferentes  técnicas  de  selección,  hacen  valoraciones  de  
los  candidatos  en  la  ejecución  de  las  pruebas.  (Colectivo  de  autores,  2011  p.  66)  

1.1  Prueba  psicotécnica.  

Ampliamente  utilizada  porque  permite  evaluar  diferentes  capacidades  intelectuales  que  puedan  
tener   alguna   relación   con   las   funciones   asignadas   al   cargo   vacante.   Por   lo   general,   son  
cuestionarios  con  preguntas  cerradas  con  variadas  opciones  de  respuestas.    

De   igual   manera,   los   test   psicotécnicos   son   pruebas   diseñadas   para   evaluar   características   o  
rasgos  de  personalidad  de  los  candidatos.  Este  tipo  de  pruebas  pueden  valorar  diversos  aspectos  
como  la  inteligencia,  aptitudes,  rasgos  de  personalidad,  intereses  y  motivaciones  (Colectivo  de  
autores,  2011  p.  66).  

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
En  algunas  ocasiones  estos  pueden  tener  un  límite  de  tiempo,  los  cuales  varían  con  el  tipo  de  test.  
Y  poseen  un  decálogo  para  la  interpretación  de  resultados,  lo  cual  ayuda  a  darle  objetividad  y  
precisión.  “La  pruebas  psicotécnicas  se  focalizan  principalmente  en  las  aptitudes  y  sirven  para  
determinar  en  qué  cantidad  están  presentes  en  cada  persona,  para  prever  su  comportamiento  
en  determinadas  situaciones  de  trabajo”  (Chiavenato,  2010  p.  57).    

1.1.1  Pruebas  de  personalidad    

Se  basan  en  el  análisis  de  muestras  del  comportamiento  y  en  condiciones  estandarizadas,  con  el  
fin  de  generalizar  y  prever  el  comportamiento  en  determinados  ambientes  laborales.  Estos  tratan  
de   analizar   las   diferentes   características   definidas   por   el   carácter   y   por   el   temperamento   que  
muestra   la   persona   o   candidato.   Son   herramientas   que   investigan   determinados   rasgos   o  
aspectos   de   la   personalidad   de   un   individuo,   como   son:   equilibrio   emocional,   frustraciones,  
ansiedad,  intereses,  agresividad,  etcétera.  (CEP,  2011  p.  13)    

Al  partir  de  esta  noción,  se  comprende  que  los  test  de  personalidad  como  cualquier  otra  prueba,  
deben  ser  vistos  como  un  registro  que  complementa  la  evaluación  psicológica  y  que  permite  el  
apoyo  de  inferencias  que  se  han  podido  detectar  en  la  entrevista  inicial,  para  el  caso  concreto  se  
determinaran  rasgos  de  la  personalidad  del  candidato  y  como  estos  pueden  influir  en  situaciones  
relacionadas  con  el  cargo,  por  lo  tanto  los  test  ayudarán  a  conocer  más  al  aspirante.      

1.2  Pruebas  de  conocimientos.    

Alles  (2010)  considera  diferentes  medios  se  pueden  utilizar  para  evaluar  el  conocimiento:    

1. Exámenes  escritos.  
2. Exámenes   escritos   a   libro   abierto,   muy   comunes   para   evaluar   profesionales   de  
diferentes  especialidades,  por  ejemplo,  abogados,  a  quienes  se  les  propone  que  
lleven  a  cabo  la  redacción  de  una  demanda  de  un  caso  real,  con  una  biblioteca  
especializada  en  temas  legales  a  su  disposición.    
3. Exámenes  escritos  domiciliarios,  en  los  cuales  a  la  persona  se  le  presenta  un  caso  
y  esta  envía  su  propuesta  de  resolución  en  la  fecha  convenida.  
4. Entrevistas  estructuradas,  que  consisten  en  preguntas  y  respuestas.    
5. Entrevistas  abiertas  sobre  temas  técnicos.    
6. Pruebas  de  conocimientos  específicos  (respecto  de,  por  ejemplo,  la  utilización  de  
un  software  determinado).  
7. Evaluaciones   de   idiomas,   en   distintos   niveles:   desde   la   entrevista   en   el   idioma  
evaluado,   realizada   por   el   entrevistador,   hasta   verdaderas   evaluaciones  
efectuadas   por   traductores   matriculados.   Estas   últimas   se   presentarán   bajo  
diversas   modalidades,   según   lo   que   se   requiera   en   función   del   perfil:   escritas  

SISTEMAS DE SELECCIÓN 5
   

(comprensión   de   textos   y   redacción   propia),   orales   (comprensión   y   expresión),  


referidas  a  la  utilización  de  términos  técnicos  específicos,  etcétera.  (p.  326)  

1.3  Pruebas  situacionales.    

Simulan  situaciones  que  puedan  darse  en  el  contexto  laboral,  relacionadas  con  el  cargo  vacante.  
El  candidato  es  puesto  a  prueba  para  observar  su  capacidad  para  resolver  conflictos  que  puedan  
presentarse  en  el  puesto  de  trabajo.    

 El  Colectivo  de  autores  considera  que:  “…estas  pruebas  tienen  como  objetivo  poder  analizar  si  el  
candidato  tiene  las  competencias  exigidas  en  el  puesto  de  trabajo.  Durante  el  desarrollo  de  estas  
pruebas  los  candidatos  mostrarán  sus  conocimientos,  habilidades  y  aptitudes  para  solucionar  los  
problemas  que  se  les  plantee  en  unas  situaciones  concretas”  (p.71).    

Por   otro   lado,   Dessler   (2001   p.   188)   propone   pruebas   situacionales   presentadas   en   videos.   Para  
ello,  manifiesta  que  se  puede  proyectar  un  video  de  situaciones  representadas  en  el  puesto  de  
trabajo  al  cual  aspira  el  candidato  y  luego,  evaluar  las  respuestas  según  lo  que  harían  en  el  caso  
expuesto  para  dar  solución.    

1.4  Pruebas  profesionales.    

Este  tipo  de  pruebas  están  relacionadas  con  la  solución  de  tareas  que  se  deben  realizar  en  el  cargo  
al   cual   aspira   el   candidato.   Colectivo   de   autores   (2011)   propone   su   aplicación   de   la   siguiente  
manera:    

1. Orales:  por  ejemplo  se  puede  presentar  un  producto  o  venta  de  servicio.    
2. Escritas:  una  prueba  escrita  puede  ser  por  ejemplo,  un  ejercicio  de  contabilidad,  
un  diseño  de  un  plan  de  formación,  una  redacción  de  un  tema,  etcétera.    
3. Manuales:   escribir   a   máquina,   manejar   una   imprenta,   arreglar   una   máquina  
fotográfica,  etcétera.  (p.  72)  

Cada   una   de   estas   pruebas   debe   tener   un   objetivo   claro   y   previo,   asimismo,   obedecen   a   las  
necesidades  del  cargo  y  a  lo  que  se  desea  observar  en  la  realización  de  la  tarea.    

2. Evaluación  situacional  

Básicamente,  una  evaluación  situacional  es  un  proceso  estandarizado,  diseñado  para  minimizar  
todas   las   distintas   formas   de   sesgo   que   pueden   ocurrir   en   una   evaluación,   y     asegura   a   cada  
participante  el  respeto  al  principio  de  igualdad  de  oportunidades,  ya  que  estos  pueden  demostrar  
sus  capacidades  a  través  de  un  amplio  abanico  de  situaciones.  Al  respecto  Alles  (2010)  manifiesta  
que  la  evaluación  situacional  es  una  evaluación  de  tipo  gradual  donde  los  participantes  resuelven,  

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
de   manera   individual   o   colectiva,   diversos   casos   relacionados   con   su   área   de   actuación  
profesional,  a  fin  de  evaluar  comportamientos  individuales  que  se  manifiestan  en  una  instancia  
de  grupo”  (p307).    

Lo  anterior,  implica  que  la  evaluación  situacional  tiene  unas  condiciones  específicas,  una  de  ellas  
es  que  siempre  se  hará  de  forma  grupal  y  con  situaciones  claramente  definidas,  las  cuales  están  
intrínsecamente  relacionadas  con  contextos  del  puesto  de  trabajo  al  cual  aspira  la  persona.    

Sus  aplicaciones  más  importantes  son:    

1. Selección  y  reclutamiento  externo.    


2. Promoción  interna  a  puestos  con  responsabilidades  de  gestión.    
3. Evaluación  del  potencial  de  gestión.    
4. Planificación  de  carreras.    
5. Reclutamiento   interno   de   candidatos–profesionales   para   programas   de   dirección  
y  gestión.    
6. Detección  de  necesidades  de  formación.  

2.1  Fases  de  la  evaluación  situacional.  

• Definición  de  los  objetivos  del  Centro  de  Evaluación.  


• Identificación  y  definición  de  competencias.  
• Identificación  de  conductas.  
• Definición  de  la  matriz  de  competencias  /conductas.  
• Selección  y  entrenamiento  de  evaluadores.  
• Evaluación  de  resultados.  
• Presentación  de  informes  y  retroalimentación  presentada  a  los  participantes.  

La   evaluación   situacional,   como   se   ha   visto,   es   un   conjunto   de   técnicas   de   evaluación   de  


competencias   que   tiene   como   objetivo   lo   mismo   que   cualquier   otro   sistema   de   selección:   la  
comparación   entre   las   competencias   y   las   conductas   presentadas   por   el   sujeto,   y   las  
competencias  y  conductas  resultantes  del  análisis  del  cargo.  

SISTEMAS DE SELECCIÓN 7
   

2.2  Técnicas  aplicadas  en  la  evaluación  situacional.  

2.2.1  Ejercicios  individuales:    

Son  todos  los  cuestionarios  de  personalidad  y  motivación;  las  pruebas  de  aptitudes  y  los  ejercicios  
programados  (scheduling  exercises).    

• Cuestionarios  de  personalidad  y  motivación:  permiten  una  descripción  completa  de  la  
personalidad   y   de   los   principales   motivadores   de   la   conducta   del   participante,   en   su  
entorno  laboral.    
• Pruebas   de   aptitudes:   miden   la   capacidad   o   aptitud   para   manejar   distintos   conceptos;  
todos   ellos   deben   estar   estrechamente   relacionados   con   el   tipo   de   trabajo   o   de  
actividad  que  se  desarrollará  en  el  puesto  de  trabajo.    
• Ejercicios   programados   (scheduling   exercises):   se   le   da   al   participante   una   serie   de  
documentos   relacionados   con   su   trabajo,   con   el   fin   de   medir   su   capacidad   para  
planificar,  ordenar  y  secuenciar  en  el  tiempo  un  determinado  proyecto.    

2.2.2. Ejercicios  interactivos:    

Aunque  todos  los  ejercicios  son  necesarios  para  el  perfecto  desarrollo  de  una  evaluación,  son  los  
que  implican  cierto  grado  de  interactividad,  los  que  aportan  al  proceso  una  evidencia  más  fuerte  
y  una  mecánica  más  elaborada.    

2.2.3. Ejercicios  de  grupo:    

gran  parte  de  nuestra  vida  se  desarrolla  en  grupo:  familia,  amigos,  trabajo,  etcétera.  Por  tanto,  es  
importante  poder  evaluar  la  capacidad  de  un  individuo  para  desenvolverse  en  tareas  sociales.    

La   prueba   tiene   normalmente   entre   cinco   y   seis   participantes,   pues   menos   de   cinco   restaría  
competitividad,  mientras  que  un  grupo  mayor  de  siete,  induciría  a  alguno  de  los  candidatos  a  una  
actitud  pasiva.  Con  una  duración  de  cuarenta  y  cinco  minutos  a  una  hora,  los  ejercicios  pueden  
diseñarse  de  dos  formas,  dependiendo  de  las  competencias  que  se  quieran  analizar:    

• Con  rol  asignado:  en  el  que  tienen  objetivos  conflictivos  entre  sí.    
• Sin  rol  asignado:  en  el  que  trabajan  para  solucionar  un  problema  común.    

Ejercicios  investigación  de  hechos:  o  fact-­‐finding,  se  pretende  evaluar  las  capacidades  de  análisis  
y  la  solución  de  problemas.  En  estos,  se  facilita  al  participante  una  breve  información  sobre  un  

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
caso  que  debe  ser  solucionado  en  poco  tiempo.  El  consultor  es,  en  este  caso,  la  única  fuente  de  
información  disponible,  de  la  que  el  participante  tiene  que  obtener,  mediante  precisas  preguntas,  
los  datos  que  necesite.    

Al   término   del   ejercicio   tiene   que   tomar   una   decisión   lo   más   completa   y   razonada.   Una   vez  
expresada   esta,   se   le   da   al   participante   toda   la   información   disponible   del   caso,   y   se   le   ofrece   la  
posibilidad  de  modificar  sus  conclusiones.    

Ejercicios  “en  bandeja”  (in-­‐tray):  al  igual  que  en  el  ejercicio  anterior,  se  debe  llegar  a  la  resolución  
de   un   problema   de   gestión   empresarial.   Sin   embargo,   en   este   se   pide   a   los   participantes   que  
completen   una   serie   de   tareas,   con   tiempo   independiente   para   cada   una   de   ellas.   Para   su  
resolución  se  proporciona  una  carpeta  que  contiene  una  enorme  cantidad  de  documentos:  cartas,  
memorándums,   organigramas,   cifras,   gráficas…   La   intención   de   los   ejercicios   es   poner   a   la  
persona  en  una  situación  de  máxima  presión,  para  ver  su  rendimiento  intelectual  y  su  capacidad  
de  reacción  en  estas  circunstancias.    

Esta  técnica  se  complementa  con  la  entrevista  en  bandeja,  cuyo  objetivo  es  conocer,  en  mayor  
profundidad,  el  sentido  de  las  decisiones  aportadas  por  los  participantes  durante  la  realización  
del  ejercicio.    

Ejercicios   juego   de   roles:   es   una   de   las   pruebas   más   complejas   de   todo   el   desarrollo   de   una  
evaluación   situacional.   Es   puramente   interactiva   y   analiza   las   habilidades   de   relación  
interpersonal,  poniendo  al  candidato  en  una  situación  a  menudo  conflictiva  con  otra  persona.  En  
el  proceso  se  encuentran  implicadas  tres  personas:  a)  el  evaluado,  b)  el  evaluador,  c)  el  actor.  En  
estos   casos   el   papel   del   “actor”   es   de   importancia   extrema,   porque   no   sólo   tiene   que   estar  
perfectamente  preparado,  sino  que  debe  provocar  en  el  evaluado  la  situación  conflictiva  que  se  
busca,  lo  más  rápidamente  posible.    

Ejercicios  de  análisis  y  presentación:  en  este  tipo  de  ejercicios  se  le  entrega  al  participante  una  
documentación  que  debe  analizar  y  sobre  la  cual  basar  su  posterior  presentación.  Esta  técnica  
permite  evaluar  tanto  el  proceso  mental  de  análisis  y  toma  de  decisión,  como  las  habilidades  de  
los  participantes  a  la  hora  de  presentar  y  “vender”  sus  ideas  a  los  demás.    

Todas   estas   pruebas   permiten   obtener   un   panorama   aproximado   sobre   los   conocimientos,  
aptitudes  y  habilidades  de  los  profesionales.  Hay  que  considerar  que  la  evaluación  situacional  es,  
sin  lugar  a  dudas,  uno  de  los  procesos  de  mayor  rigor  analítico,  exhaustivo  y  completo  con  los  que  
puede  contar  una  empresa  a  la  hora  de  evaluar  las  competencias.    

SISTEMAS DE SELECCIÓN 9
   

1. Ejemplificación de la temática

Ventajas  de  la  prueba   Ventajas  de  la  entrevista  

-­‐Resultados  que  se  comparan  con  valores  de   -­‐Serecaba  información  verbal  y  no  verbal.  
referencia.  
-­‐Se   obtiene   gran   cantidad   y   variedad   de  
  información  en  relativamente  poco  tiempo.  

-­‐Se   pueden   estudiar   —y   mejorar—   sus   -­‐Comunicación  bidireccional.  


bondades  psicométricas  (fiabilidad  y  validez).  
-­‐Proporciona  realimentación  inmediata.  
-­‐Aplicar  una  prueba  es  menos  complejo  que  
una  entrevista.   -­‐Permite   la   observación   de   muestras   de  
comportamiento   de   la   propia   relación   de  
-­‐Relación   unidireccional   (las   respuestas   no   entrevista.  
influyen  en  la  presentación  de  los  estímulos  
siguientes),  lo  cual  facilita  la  simplificación  de   -­‐La   relación   interpersonal   permite   que   el  
la  técnica.   entrevistado  se  sienta  escuchado.  

-­‐Interacción  mediante  la  cual  se  realiza  todo  


el  proceso  de  evaluación  intervención.  

-­‐El   mejor,   a   veces   único,   medio   para   evaluar  


a   personas   con   dificultades   (sensoriales,  
mentales,  etcétera).  

Fuente:  Perpiñá,  Conxa.  2012.  Manual  de  la  entrevista  psicológica.  Saber  escuchar,  saber  preguntar.  Madrid,  
España:  Ediciones  Pirámide,  p.  39.    

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO    

Prueba:    

Herramienta  objetiva  y  estandarizada  que  permite  apoyar  el  proceso  de  evaluación  psicológica.    

Evaluación  situacional:    

Tipo  de  evaluación  grupal  simula  situaciones  del  cargo.    

Pruebas  de  conocimiento:    

Evaluar  algún  tipo  de  conocimiento  técnico.    

Pruebas  de  personalidad:  

Evalúan  características  definidas  relacionadas  con  el  temperamento  y  el  carácter.    

SISTEMAS DE SELECCIÓN 11
   

BIBLIOGRAFÍA  

Alles,  M.  (2010).  Selección  por  competencias.  Buenos  Aires,  Argentina:  Ediciones  Granica.    

CEP,  ed.  (2011).  Test  de  personalidad:  aprende  a  realizarlos.  Madrid,  España:  Editorial  CEP,  S.L.  

Chiavenato,  I.  (2010).  Gestión  del  talento  humano.  Madrid,  España:  McGraw  Hill.  

Colectivo  de  autores  (2011).  Manual  selección  de  personal.  Madrid,  España:  Editorial  CEP,  S.L.    

Dessler,  G.  (2001).    Administración  de  personal.  8°  ed.  México:  Pearson  educación.      

Perpiñá,  C.  (2012).  Manual  de  la  entrevista  psicológica.  Saber  escuchar,  saber  preguntar.  Madrid,  
España:  Ediciones  Pirámide.    

Remisión  a  fuentes  complementarias  

Hernández,   Y.   (2009).   Prácticas   de   selección   de   personal,   un   instrumento   de   dominación  


socialmente   aceptado.   Universidad   Eafit.   Medellín,   Colombia.   AD-­‐minister,   14,   pp.   137-­‐160.  
Recuperado  de:  http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=322327244007    

Klehe,  U.,  Anderson,  N.  (2007).  El  rol  del  desempeño  típico  y  máximo  en  selección  de  personal.  
Colegio   Oficial   de   Psicólogos   de   Madrid.   España   Revista   de   Psicología   del   Trabajo   y   de   las  
Organizaciones,   23(1),   11-­‐38.   Recuperado   de:  
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231317574002    

Naranjo,  R.  (2012).  El  proceso  de  selección  y  contratación  del  personal  en  las  medianas  empresas  
de   la   ciudad   de   Barranquilla   (Colombia).   Universidad   del   Norte.   Barranquilla,   Colombia.  
Pensamiento   &   Gestión,     (32),   83-­‐114.   Recuperado   de:  
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=64623932005  

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 

 
 
 
 
 
 
CONTRATACION  

SISTEMAS DE SELECCIÓN  
AUTOR: Sergio Robles  

 
ÍNDICE  

1. Contratación  
2. Contratación  en  la  ley  colombiana  
2.1. Prestación  personal  del  servicio.  
2.2. Dependencia  o  subordinación  continua.  
2.3. Remuneración  o  salario      
2.4. ¿Qué  tipos  de  contrato  hay  según  la  ley  colombiana?  
2.5. ¿Cuándo  puede  ser  suspendido  un  contrato  de  trabajo?  
2.6. ¿Cómo  se  prueba  la  existencia  de  un  contrato  de  trabajo?  
2.7. ¿Cuándo  se  termina  un  contrato  de  trabajo?    
3. El  proceso  de  inducción  

INTRODUCCIÓN  

Estudiantes,  nos  encontramos  en  la  Unidad  4,  esta  tiene  por  objetivo  conocer  las  implicaciones  
legales   de   la   contratación   en   Colombia,   y   a   su   vez   qué   papel   juega   el   área   de   recursos   humanos  
en  este  proceso  que  está  relacionado  con  la  selección  de  personas  en  la  organización.    

Al  quedar  claro  esto,  pasamos  a  mirar  los  aspectos  relativos  al  manejo  ético  en  las  organizaciones  
en  lo  que  atañe  a  los  procesos  de  selección  de  personal.  En  este  sentido,  las  cartillas  están  escritas  
en   un   lenguaje   claro   y   sencillo   que   les   permitirá   comprender   de   forma   adecuada   los   temas  
propuestos.    

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Apreciados   estudiantes,   sean   bienvenidos   al   inicio   de   la   unidad   con   la   cual   finalizamos   este  
módulo.  Al  igual  que  como  hemos  venido  trabajando,  les  deseo  que  aprendan  de  manera  positiva,  
todos   los   conceptos   que   se   han   diseñado   para   esta   cartilla.   De   igual   manera,   quiero   recordarles  
que   el   compromiso   de   sacar   adelante   cada   una   de   las   actividades,   se   logra   tanto   con   la  
participación  activa  de  ustedes,  como  de  los  tutores  que  estamos  a  cargo  del  módulo.    

Les   sugiero   leer   detalladamente,   todos   los   aspectos   que   contiene   el   modulo,   así   como   el  
calendario,  las  guías  propuestas,  las  notas  que  constituyen  estas  semanas  y  conectarse  según  las  
indicaciones  a  los  chat  para  que,  de  forma  sincrónica,  puedan  compartir  con  el  tutor  y  con  los  
demás  participantes  del  módulo.    

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. Contratación  

Una   de   las   funciones   más   importantes   del   área   de   recursos   humanos   es   el     apoyo   a   la  
contratación.  Este  proceso  vital  para  las  organizaciones  incluye  varios  momentos  y  operaciones.  
Al  respecto,  Tejedo  e  Iglesias  (2013  p.  49)  proponen:    

1. Elección  del  tipo  de  contrato  más  adecuado:  debemos  elegir  la  modalidad  de  contratación  
que  mejor  se  ajuste  a  las  necesidades  de  la  empresa  y  que  mayores  ventajas  reporte  a  
esta  en  cuenta  a  incentivos  y  bonificaciones.    
2. Redacción  del  contrato:  para  la  mayoría  de  los  contratos  hay  modelo  oficial,  pero  se  puede  
lo  complementar  y  añadir  cláusulas  pactadas  con  el  trabajador.    
3. Entrega  de  copia  básica  del  contrato  a  los  representantes  de  los  trabajadores:  esta  ha  de  
contener   los   principales   datos   del   contrato   y   del   trabajador,   salvo   los   que   afecten   su  
intimidad   personal.   Los   representantes   de   los   trabajadores   la   firmarán   a   efectos   de  
acreditar  que  se  ha  producido  la  entrega.    
4. Trámites  relacionados  con  la  seguridad  social.  El  empresario  debe  dar  de  alta  al  trabajador  
en  la  seguridad  social  antes  del  comienzo  de  la  prestación  laboral.  Si  se  trata  de  la  primera  
vez  que  el  trabajador  es  contratado,  además  debe  afiliarlo  a  seguridad  social.      
5. Registro   y   archivo   de   la   documentación   de   todo   el   proceso   de   contratación,   en   el  
expediente  personal.    

Lo  anterior,  nos  permite  analizar  que  el  proceso  de  contratación  debe  ser  una  negociación  entre  
las  dos  partes  que  se  ponen  de  acuerdo;  es  decir,  candidato  y  la  organización,  que  a  través  del  
área  de  recursos  humanos  revisa  los  aspectos  concernientes  a  lo  que  cada  uno  se  compromete.  
Para  Alles  (2010  p.  335)  una  negociación  debe  incluir  diferentes  componentes.    

1. Las  partes  que  deben  negociar:  empleado  (futuro  colaborador)  y  empleador.    


2. El  objeto  de  la  negociación:  condiciones  de  contratación.    
3. El  lugar  de  la  negociación:  usualmente,  las  oficinas  del  empleador.    
4. Los  elementos  de  la  negociación:  información  disponible  para  cada  una  de  las  partes.    
5. Los  modelos  que  se  utiliza:  se  sugiere  uno  basado  en  el  modelo  de  Harvard,  adaptado  a  la  
situación  que  nos  ocupa:  la  negociación  de  una  oferta  de  empleo  

Como   se   observa,   el   área   de   recursos   humanos   es   vital   en   la   negociación,   no   solo   porque   de  


alguna   forma   representa   los   intereses   de   la   organización,   sino   porque   a   su   vez   también  
representa   los   intereses   de   los   empleados   nuevos   y   antiguos.   El   área   de   recursos   humanos   será  
el  puente  entre  las  dos  partes  y  brindará  asesoría  y  acompañamiento  en  el  proceso.    

SISTEMAS DE SELECCIÓN 3
Al   permitir   una   negociación   entre   las   partes   estamos   garantizando   que   con   ello   se   inicie   una  
relación   laboral   de   forma   voluntaria.   El   trabajador   prestará   sus   servicios   y   la   organización  
retribuirá  con  remuneración.  Algunas  características  de  la  relación  laboral  propuestas  por  Tejeda  
e  Iglesias  (2013)  p.7)  son:      

1. Voluntariedad:  el  trabajador  presta  sus  servicios  voluntariamente.    


2. Ajenidad:  el  trabajador  entrega  los  frutos  de  su  trabajo  al  empresario.    
3. Dependencia:  se  trabaja  bajo  el  poder  de  la  organización  y  dirección  del  empresario.    
4. Remuneración:  el  trabajador  obtiene  una  retribución  a  cambio  de  los  servicios  que  presta  
el  empresario.      

La  relación  laboral  se  enmarca  en  lo  pactado,  evidente  en  el  trabajo  que  se  realiza  y  la  retribución  
que  de  la  organización.  En  otras  palabras,  el  trabajo  se  configura  como  una  acción  productiva  bajo  
la  voluntad  del  empleado,  quien  está  dirigido  por  otras  personas  por  lo  general  de  orden  superior  
dentro  de  la  organización,  a  cambio  de  un  salario.    

2. Contratación  en  la  ley  colombiana  

El  tipo  de  contratación  y  sus  condiciones,  son  un  elemento  que  se  define  desde  el  inicio  del  diseño  
de  proceso  de  selección,  es  un  medio  para  atraer  al  candidato  en  el  momento  del  análisis  del  
cargo.    

Toda  empresa  que  contrate,  tiene  que  tener  en  cuenta  la  ley  colombiana;  si  la  contratación  se  
sale   de   esas   condiciones   puede   ser   sancionada   y,   perder   cualquier   validez.   Según   el   Código  
Sustantivo  del  Trabajo  (1950  art.  23,  Artículo  subrogado  por  el  artículo  1°  de  la  Ley  50  de  1990),  
para  que  haya  contrato  de  trabajo  se  requiere  que  concurran  estos  tres  elementos  esenciales:    

a) La  actividad  personal  del  trabajador,  es  decir,  realizada  por  sí  mismo.  
b) La  continuada  subordinación  o  dependencia  del  trabajador  respecto  del  patrono,  
que   faculta   a   este   para   exigirle   el   cumplimiento   de   órdenes,   en   cualquier  
momento,   en   cuanto   al   modo,   tiempo   o   cantidad   de   trabajo,   e   imponerle  
reglamentos,   la   cual   debe   mantenerse   por   todo   el   tiempo   de   duración   del  
contrato.  
c) Un  salario  como  retribución  del  servicio.    

Una   vez   reunidos   los   tres   elementos   de   que   trata   este   artículo,   se   entiende   que   existe   contrato  
de   trabajo   y   no   deja   de   serlo   por   razón   del   nombre   que   se   le   dé   ni   de   otras   condiciones   o  
modalidades  que  se  le  agreguen.  

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2.1  Prestación  personal  del  servicio.  

Implica  la  realización  de  una  labor  por  una  persona  natural  a  otra  que  puede  ser  natural  o  jurídica;  
significa   que   el   trabajador   debe   realizarlo   por   sí   mismo.   Lo   anterior   se   denomina   prestación  
personal  del  servicio,  sin  ayuda  de  ninguna  otra  persona  y  sin  que  el  trabajador  contratado  pueda  
ser  sustituido  por  otro.  

La  excepción  a  esta  regla  se  presenta  en  el  trabajo  a  domicilio,  en  el  cual  la  labor  se  realiza  fuera  
de  los  talleres  o  empresas  y  lejos  de  la  vigilancia  directa  del  empleador.  La  ley  laboral  colombiana  
permite  que  el  trabajador  labore  “sólo  o  con  la  ayuda  de  miembros  de  la  familia”,  pero  siempre  
bajo  las  normas  de  un  contrato  de  trabajo.  Cuando  no  existe  prestación  personal  del  servicio,  no  
podemos  hablar  de  contrato  de  trabajo.    

2.2  Dependencia  o  subordinación  continua.  

Es   el   elemento   que   tipifica   el   contrato   de   trabajo   o   la   relación   laboral.   Se   traduce   en   la   facultad  


que   tiene   el   empleador   para   exigirle   al   trabajador   el   cumplimiento   de   órdenes,   en   cualquier  
momento,   de   acuerdo   con   el   modo,   el   tiempo   o   la   cantidad   de   trabajo,   y   a   imponerle  
reglamentos.  Esta  facultad  debe  mantenerse  en  todo  el  término  de  duración  del  contrato,    todo  
lo  anterior  sin  que  afecte  los  derechos  mínimos  fundamentales  de  los  trabajadores,  consagrados  
en   la   Constitución   Política   y   en   los   tratados   y   convenios   internacionales   que   sobre   derechos  
humanos  obligan  a  Colombia.  

2.3  Remuneración  o  salario      

Es  el  tercer  elemento  necesario  para  determinar  la  existencia  de  un  contrato  de  trabajo  y  consiste  
en  la  retribución  por  el  servicio  prestado.  La  ley  no  concibe  un  contrato  de  trabajo  gratuito  para  
el  trabajador.  El  salario  es  la  remuneración  o  pago  por  la  labor  desarrollada  por  el  trabajador.  

2.4  ¿Qué  tipos  de  contrato  hay  según  la  ley  colombiana?  

Los   siguientes   artículos   explican   las   modalidades   del   contrato   según   su   forma,   contenido,  
duración,  revisión,  suspensión  y  prueba  del  contrato:    

Art.  37.  Forma.  El  contrato  de  trabajo  puede  ser  verbal  o  escrito;  para  su  validez  no  requiere  forma  
especial   alguna,   salvo   disposición   expresa   en   contrario.   Art.38.   Contrato   verbal.   Cuando   el  
contrato  sea  verbal,  el  empleador  y  el  trabajador  deben  ponerse  de  acuerdo,  al  menos  acerca  de  
los  siguientes  puntos:    

1. La  índole  del  trabajo  y  el  sitio  en  donde  ha  de  realizarse.  
2. La  cuantía  y  forma  de  la  remuneración,  ya  sea  por  unidad  de  tiempo,  por  obra  ejecutada,  
por  tarea,  a  destajo  u  otra  cualquiera,  y  los  períodos  que  regulen  su  pago.  

SISTEMAS DE SELECCIÓN 5
La  duración  del  contrato.  

Art.  39.  Contrato  escrito.  El  contrato  de  trabajo  escrito  se  extiende  en  tantos  ejemplares  cuantos  
sean  los  interesados,  destinándose  uno  para  cada  uno  de  ellos;  está    exento  de  impuestos  de  
papel  sellado  y  de  timbre  nacional  y  debe  contener  necesariamente,  fuera  de  las  cláusulas  que  
las  partes  acuerden  libremente,  las  siguientes:  la  identificación  y  domicilio  de  las  partes;  el  lugar  
y  la  fecha  de  su  celebración;  el  lugar  en  donde  se  haya  contratado  el  trabajador  y  en  donde  haya  
de  prestar  el  servicio;  la  naturaleza  del  trabajo;  la  cuantía  de  la  remuneración,  su  forma  y  periodos  
de  pago;  la  estimación  de  su  valor,  en  caso  de  que  haya  suministros  de  habitación  y  alimentación  
como  parte  del  salario;  y  la  duración  del  contrato,  su  desahucio  y  terminación.  

Art.  45.  Duración.  El  contrato  de  trabajo  puede  celebrarse  por  tiempo  determinado,  por  el  tiempo  
que   dure   la   realización   de   una   obra   o   labor   determinada,   por   tiempo   indefinido   o   para   ejecutar  
un  trabajo  ocasional,  accidental  o  transitorio.  

Art.  46.  Contrato  a  término  fijo.  Ley  50  de  1990.  El  nuevo  texto  dice:  El  contrato  de  trabajo  a  
término  fijo  debe  constar  siempre  por  escrito  y  su  duración  no  puede  ser  superior  a  tres  años,  
pero  es  renovable  indefinidamente.  

1. Si  antes  de  la  fecha  del  vencimiento  del  término  estipulado,  ninguna  de  las  partes  avisare  
por  escrito  a  la  otra  su  determinación  de  no  prorrogar  el  contrato,  con  una  antelación  no  
inferior  a  treinta  (30)  días,  éste  se  entenderá  renovado  por  un  período  igual  al  inicialmente  
pactado,  y  así  sucesivamente.  
2. No   obstante,   si   el   término   fijo   es   inferior   a   un   (1)   año,   únicamente   podrá   prorrogarse  
sucesivamente   el   contrato   hasta   por   tres   (3)   períodos   iguales   o   inferiores,   al   cabo   de   los  
cuales  el  término  de  renovación  no  podrá  ser  inferior  a  un  (1)  año,  y  así  sucesivamente.  

Parágrafo.   En   los   contratos   a   término   fijo   inferior   a   un   año,   los   trabajadores   tendrán   derecho   al  
pago  de  vacaciones  y  prima  de  servicios  en  proporción  al  tiempo  laborado  cualquiera  que  éste  
sea.  

Art.  47.  Duración  indefinida.  

1. El   contrato   de   trabajo   no   estipulado   a   término   fijo   o   cuya   duración   no   esté   determinada  


por   la   de   la   obra   o   la   naturaleza   de   la   labor   contratada,   o   no   se   refiera   a   un   trabajo  
ocasional  o  transitorio,  será  contrato  a  término  indefinido.  
2. El   contrato   a   término   indefinido   tendrá   vigencia   mientras   subsistan   las   causas   que   le  
dieron  origen  y  la  materia  del  trabajo.  Con  todo,  el  trabajador  podrá  darlo  por  terminado  
mediante   aviso   escrito   con   la   antelación   no   inferior   a   treinta   (30)   días,   para   que   el  
empleador   lo   reemplace.   En   caso   de   no   dar   el   aviso   oportunamente   o   de   cumplirse   solo  

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
parcialmente,  se  aplicará  lo  dispuesto  en  el  artículo  8°,  numeral  7°,  para  todo  el  tiempo,  o  
para  el  lapso  dejado  de  cumplir.  

2.5 ¿Cuándo  puede  ser  suspendido  un  contrato  de  trabajo?  

 Con  respecto  a  la  suspensión  y  reanudación  del  contrato  de  trabajo  la  ley  colombiana  dice:    

Art.51.  Suspensión.  El  contrato  de  trabajo  se  suspende:  

1. Por  fuerza  mayor  o  caso  fortuito  que  temporalmente  impida  su  ejecución.  
2. Por  la  muerte  o  la  inhabilitación  del  empleador,  cuando  este  sea  una  persona  natural  y  
cuando   ello   traiga   como   consecuencia   necesaria   y   directa   la   suspensión   temporal   del  
trabajo.    
3. Por   suspensión   de   actividades   o   clausura   temporal   de   la   empresa,   establecimiento   o  
negocio,   en   todo   o   en   parte,   hasta   por   ciento   veinte   (120)   días   por   razones   técnicas   o  
económicas  u  otras  independientes  de  la  voluntad  del  empleador,  mediante  autorización  
previa  del  Ministerio  de  Trabajo  y  Seguridad  Social.  De  la  solicitud  que  se  eleve  al  respecto  
el  empleador  deberá  informar  en  forma  simultánea,  por  escrito,  a  sus  trabajadores.    
4. Por   licencia   o   permiso   temporal   concedido   por   el   empleador   al   trabajador   o   por  
suspensión  disciplinaria.  
5. Por  ser  llamado  el  trabajador  a  prestar  el  servicio  militar.  En  este  caso  el  empleador  está  
obligado   a   conservar   el   puesto   del   trabajador   hasta   por   treinta   (30)   días   después   de  
terminado  el  servicio.  Dentro  de  este  término  el  trabajador  puede  reincorporarse  a  sus  
tareas,   cuando   lo   considere   conveniente,   y   el   empleador   está   obligado   a   admitirlo   tan  
pronto  como  este  gestione  su  reincorporación.    
6. Por  detención  preventiva  del  trabajador  o  por  arresto  correccional  que  no  exceda  de  ocho  
(8)  días  por  cuya  causa  no  justifique  la  extinción  del  contrato.    
7. Por  huelga  declarada  en  la  forma  prevista  en  la  Ley.  

Art.  52.  Reanudación  del  trabajo.  Desaparecidas  las  causas  de  la  suspensión  temporal  del  trabajo,  
el   empleador   debe   avisar   a   los   trabajadores,   en   los   casos   de   que   tratan   los   tres   (3)   primeros  
ordinales   del   artículo   anterior,   la   fecha   de   la   reanudación   del   trabajo,   mediante   notificación  
personal   o   avisos   publicados   no   menos   de   dos   veces   en   un   periódico   de   la   localidad,   y   debe  
admitir  a  sus  ocupaciones  anteriores  a  todos  los  trabajadores  que  se  presenten  dentro  de  los  tres  
(3)  días  siguientes  a  la  notificación  o  aviso.  

Art.   53.   Efectos   de   la   suspensión.   Durante   el   período   de   las   suspensiones   contempladas   en   el  


artículo  51  se  interrumpe  para  el  trabajador  la  obligación  de  prestar  el  servicio  prometido,  y  para  
el  empleador  la  de  pagar  los  salarios  de  esos  lapsos,  pero  durante  la  suspensión  corren  a  cargo  
del  empleador,  además  de  las  obligaciones  ya  surgidas  con  anterioridad,  las  que  le  correspondan  

SISTEMAS DE SELECCIÓN 7
por   muerte   o   por   enfermedad   de   los   trabajadores.   Estos   períodos   de   suspensión   pueden  
descontarse  por  el  empleador  al  liquidar  vacaciones,  cesantías  y  jubilaciones.    

2.6  ¿Cómo  se  prueba  la  existencia  de  un  contrato  de  trabajo?  

Art.  54.  Prueba  del  contrato.  La  existencia  y  condiciones  del  contrato  pueden  acreditarse  por  los  
medios  probatorios  ordinarios.  

2.7  ¿Cuándo  se  termina  un  contrato  de  trabajo?    

El  contrato  de  trabajo  puede  terminar  por:    

1. Terminación  de  la  labor  contratada.    


2. Terminación  del  contrato  por  justa  causa,  que,  según  el  artículo  62  puede  ser  tanto  por  
parte  del  empleador  como  por  parte  del  empleado.    
3. Terminación  del  contrato  sin  justa  causa.  Artículo  64.  

Es   importante   conocer   todo   los   atenuantes   legales   que   rodean   la   contratación.   Por   eso   es  
recomendable  que  se  haga  una  revisión  constante  del  Código  Sustantivo  del  Trabajo.    

3.  El  proceso  de  inducción  

El   proceso   de   inducción,   es   quizá,   uno   de   los   más   importantes   en   el   proceso   de   selección   de  


personal.  En  esta  instancia  del  proceso  de  selección,  el  candidato  ha  tenido  que  hacer  un  esfuerzo  
considerable  para  presentarse  frente  a  la  organización;  el  proceso  de  inducción  es  entonces  el  
momento   en   el   que   la   organización   influye   positivamente   en   el   candidato   escogido,  
prácticamente,  mostrándole  que  valió  le  pena  haber  pasado  por  el  proceso  de  selección.    

La   razón   por   la   cual   hay   que   poner   especial   atención   en   el   proceso   de   inducción   es   porque   es   la  
primera  oportunidad  que  tiene  la  organización  para  motivar  a  su  nuevo  empleado.  Es  importante  
que   el   proceso   de   inducción   esté   muy   bien   diseñado,   para   que   dé   una   imagen   clara   al   nuevo  
empleado  y  le  proporcione  la  mayor  cantidad  de  información  posible  para  que  se  sienta  tranquilo  
al  iniciar  con  sus  nuevas  actividades.  

La   inducción   es   un   proceso   formal,   tendiente   a   familiarizar   a   los   nuevos   empleados   con   la  


organización,  sus  tareas  y  su  unidad  de  trabajo.  Usualmente  se  realiza  después  del  ingreso  de  la  
persona  a  la  organización.  El  tiempo  invertido  en  la  inducción  de  un  nuevo  empleado  es  una  pieza  
fundamental  de  la  relación  futura,  y  la  inducción  debería  fijarse  como  un  procedimiento  habitual.  
Cada  organización  puede  hacerlo  de  forma  diferente,  a  “su”  estilo,  pero  debe  existir  de  un  modo  
u  otro  (Alles,  2010  p.  353)  

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
El   objetivo   de   la   inducción   no   es   otro   que   inculcarle   al   empleado   la   idea   de   que,   de   ahora   en  
adelante,   hace   parte   de   la   organización,   que   su   desempeño   influye   invariablemente   en   la  
organización  y  en  sus  objetivos.  Las  fuerzas  del  sujeto  deben  encauzarse  frente  a  las  fuerzas  de  la  
organización  y  ambos  ir  hacia  los  mismos  objetivos.    

Por   otra   parte,   Chiavenato,   2010   p.   63)   considera   que   debe   existir   un   plan   de   integración   del  
nuevo  empleado  de  la  siguiente  manera:    

Es   un   programa   formal   e   intensivo   de   entrenamiento   inicial   para   los   nuevos   miembros   de   la  


organización    y  familiarizarlos  con  el  lenguaje  de  la  organización,  sus  usos  y  costumbres  internos  
(cultura   organizativa),   la   estructura   de   la   organización   (áreas   o   departamentos),   principales  
productos   y   servicios,   misión   de   la   organización   y   sus   objetivos   etcétera.   También   recibe   el  
nombre  de  programa  de  inducción  y  constituye  el  principal  método  para  los  nuevos  participantes,  
de  asimilación  intensiva  y  rápida,  en  situación  real  o  de  laboratorio,  a  las  prácticas  corrientes  y  a  
la  cultura  de  la  organización,  para  que  se  comporte  de  ahí  en  adelante  como  miembro  que  viste  
definitivamente  la  camiseta  de  la  organización.    

Lo  anterior,  implica  que  ese  plan  de  acogida  sea  diseñado  de  forma  sistemática  permitiendo  una  
integración  del  nuevo  trabajador  a  la  organización  y  a  su  puesto  de  trabajo.  En  esencia,  lo  que  se  
pretende  con  este  proceso  es  poder  familiarizar  al  trabajador  con  la  empresa.  Para  el  Colectivo  
de  autores  (2011  p.  126)  el  plan  de  acogida  para  lograr  la  inducción  del  nuevo  trabajador  a  la  
organización   debe   ser   elaborado   por   cada   empresa;     y   proponen   una   serie   de   elementos   que  
pueden  tomarse  como  referencias:    

1. Preparación   de   la   incorporación.   Pasos   a   seguir   cada   vez   que   se   produzca   una   nueva  
incorporación.  
2. Ofertas  de  trabajo.  Incluye  las  condiciones  del  puesto  de  trabajo,  retribución,  categoría  
profesional,  tipo  de  contrato,  fecha  de  incorporación,  periodo  de  prueba,  etcétera.    
3. Contrato.  Fecha  de  firma  del  contrato.    
4. Información  básica.  Horario,  convenio  colectivo  de  referencia,  vacaciones,  etcétera.    
5. Presentación  de  la  empresa.  Donde  presentarse,  a  qué  hora  y  por  quién  preguntar.    
6. Indumentaria.  Especificar  las  reglas  sobre  la  forma  de  vestir,  si  las  hay.    
7. Ubicación.   El   nuevo   empleado   debe   tener   una   ubicación   física   determinada   y   debe  
disponer   de   todos   los   medios   materiales   necesarios   para   el   desempeño   de   su   puesto   de  
trabajo  (ordenador,  teléfono,  impresora,  material  de  oficina,  etcétera)  
8. Presentaciones.   Se   presentara   al   equipo   de   trabajo:   superiores,   colaboradores   y  
subordinados.    
9. Manual   de   acogida.   Es   un   documento   en   el   que   se   explica   toda   la   información   relevante  
para  entender  el  funcionamiento  de  la  empresa.    

SISTEMAS DE SELECCIÓN 9
REFERENCIAS  

Alles,  M.  (2010).  Selección  por  competencias.  Buenos  Aires,  Argentina:  Ediciones  Granica,  2010.  
ProQuest  ebrary.    

Chiavenato,  I.  (2010).  Gestión  del  talento  humano,  primera  edición.  México:  Pearson.    

Código  Sustantivo  del  Trabajo,  1950.  República  de  Colombia.    

Tejedo,   J.,   e   Iglesias,   M.A.   (2016).   Gestión   de   Recursos   Humanos.   Madrid,   España:   Macmillan  
Iberia.  ProQuest  ebrary.    

5.1Textos  

Bernardoni  de  G.1,  M.  (2003).  La  contratación  colectiva  de  trabajo  dificultades  y  expectativas.  
Universidad  del  Zulia.  Maracaibo,  Venezuela.  Gaceta  Laboral,      9(1),  enero-­‐abril,  pp.  41-­‐63.  
Disponible  en:  http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=33609102    

Ospina, H. (2010). Nuevos paradigmas en gestión humana. Universidad Pontificia Bolivariana.


Medellín, Colombia. Revista Ciencias Estratégicas, 18(23), enero-junio, pp. 79-97. Disponible
en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=151313724006

Añez, C. (2007). Estrategias de contratación de recurso humano en las empresas de servicios


Fermentum. Universidad de los Andes. Mérida, Venezuela. Revista Venezolana de Sociología y
Antropología, 17(48), enero-abril, pp. 123-141. Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=70504807

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 

 
 
 
 
 

Etica & seleccion  


 

SISTEMAS DE SELECCION  
AUTOR: Sergio Robles  

 
ÍNDICE  

1. Aspectos  éticos  en  los  sistemas  de  selección  


1.1. El  concepto  de  ética    
2. La  ética  en  las  organizaciones    
2.1. La  ética  en  los  procesos  de  selección  de  personas.    
2.1.1. La  ética  en  la  entrevista  de  selección  de  personal.    
2.1.2. Ética  y  pruebas  de  selección  de  personal.  
2.2. Los  empleadores    
3. Realimentación   del   proceso   de   selección   de   los   candidatos:   los   postulantes   que   no  
ingresaron.    

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1.  Aspectos  éticos  en  los  sistemas  de  selección  

1.1.  El  concepto  de  ética  

Para   iniciar   el   tema   se   trae   a   colación   la   definición   etimológica,   con   el   fin   de   situarnos  
conceptualmente,   esta   proviene   del   griego   ethos:   “costumbre”   y   el   sufijo     ̶   ica:   que   significa  
“perteneciente  a”.  Según  Varela  (2010)  Homero  la  utiliza  para  designar:  “habitación  de  hombres  
y   animales”   más   tarde   designó   al:   “sentimiento   causado   por   el   contacto   habitual   con   los  
individuos”,  y  para  Aristóteles,  y  en  consideraciones  filosóficas  posteriores,  la  palabra  expresó:  
“costumbre”,   “hábito   adquirido   por   la   repetición   de   actos   de   la   misma   especie   y   que   han  
adquirido  fuerza  de  precepto”  (p.  44).    

Lo   anterior   implica,   una   mirada   a   las   prácticas   humanas   en   cualquiera   de   sus   dimensiones,  
constituida  por  la  repetición  de  acciones  que  repercuten  en  la  sociedad.  En  otras  palabras,  Los  
actos  realizados  por  el  hombre  y  los  juicios  que  del  mismo  se  derivan  podrían  ser  el  objeto  de  la  
ética.    A  continuación,  se  exponen  algunas  conceptualizaciones:    

   

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Tabla  1.  Conceptualizaciones  sobre  ética    

Autor   Concepto  

Fernando  Sodi     Es   la   ciencia   normativa   de   los   actos  


humanos   que   estudia   cómo   deben   ser  
estos  para  alcanzar  la  perfección.    

Samuel  Vargas     La   ciencia   práctica   que   enseña   las   reglas  


que   deben   seguirse   para   hacer   el   bien   y  
evitar  el  mal.    

Raúl  Gutiérrez     Una   ciencia   práctica   y   normativa   que  


estudia   racionalmente   la   bondad   y   maldad  
de  los  actos  humanos.    

Adolfo  Sánchez     La   teoría   o   ciencia   del   comportamiento  


moral  de  los  hombres  en  sociedad.    

Bertrand  Russel     Principios   generales   que   ayudan   a  


determinar  las  reglas  de  conducta.    

Fuente:  Elaboración  propia  a  partir  de  Varela,  (2010).  Ética.  Guadalupe  México:  Instituto  Politécnico  Nacional.  
ProQuest  ebrary.  P.  45  

2.  La  ética  en  las  organizaciones  

A   partir   de   las   definiciones   anteriores   se   puede   establecer   que   la   ética   se   relaciona   con   la  
conducta   humana   en   función   de   unos   principios   en   el   actuar,   lo   que   indica   que   se   puede   hablar  
de  la  ética  en  las  organizaciones,  pues  en  ella  se  constituye  una  práctica  humana.  Para  Guillén  
(2005),  la  ética  en  las  organizaciones  “constituye  una  ética  aplicada  a  una  circunstancia  particular  
-­‐la  organización-­‐,  con  sus  aspectos  específicos”  (p.  26).    

En  esa  misma  línea,  Cortina  (1994  p.  24)  manifiesta  que  una  ética  de  las  organizaciones  indaga  
sobre  qué  hábitos  han  de  ir  adquiriendo  la  organización  en  su  conjunto  y  los  miembros  que  la  
componen,   para   incorporar   valores   y   forjar   un   carácter   que   les   permita   deliberar   y   tomar  
decisiones  acertadas  en  relación  con  la  meta.    

El  objeto  de  estudio  en  la  organización  con  relación  a  la  ética  es  la  conducta  humana  en  su  actuar  
de   acuerdo   con   un   conjunto   de   valores:   axiología;   por   lo   tanto,   es   necesario   ver   cómo   la  
organización  contribuye  de  forma  positiva  a  la  vida  de  los  trabajadores  y  a  su  vez,  cómo  estos  
contribuyen  al  crecimiento  de  la  empresa.  Aquí  se  pone  de  manifiesto  que  la  organización  juega  
un  papel  trascendental  en  la  vida  de  las  personas  y  se  convierte  en  un  grupo  social  de  apoyo.  Las  

SISTEMAS  DE  SELECCIÓN   3


buenas  prácticas  organizativas  van  más  allá  de  los  aspectos  legales,  su  fin  se  centra  en  el  bien  
social  y  colectivo.      

Al  respecto,  Varela  (2010  p.  24)  considera  que  una  de  las  cuestiones  que  debe  aclarar  el  estudio  
de  la  ética  en  las  organizaciones,  es  el  grado  de  responsabilidad  que  la  organización  tiene  con  su  
entorno.   Dicho   de   otro   modo,   si   se   realizan   “obras   benéficas”   a   la   vez   que   se   pagan   sueldos  
ínfimos  o  se  contrata  a  los  trabajadores  en  condiciones  precarias,  entonces  se  estaría  cometiendo  
una  injusticia  en  la  utilización  del  capital.  Del  mismo  modo,  Hernández,  Gallarzo  y  Espinosa  (2011  
p.  164)  consideran  que  en  las  organizaciones,  debe  ser  entendida  como  actuar  en  un  ambiente  
que  no  solo  procura  respeto  y  dignidad  con  sus  empleados,  sino  que  los  trata  como  personas  y  
nunca   como   recurso.   Además,   esa   ética   se   interesa   por   la   presentación   de   la   empresa   a   la  
sociedad  con  valores  como:  honradez,  veracidad,  honestidad  y  el  bien  social.    

La  ética  
empresarial

Significa  actuar  en  un  


ambiente  que  no  solo  
procura  el  mas  alto  respeto  
y  dignidad  de  sus  
empleados.  

Procura  que  la  empresa  se  presente  a  la  


sociedad  de  manera  honrada,  veraz  y  
honesta.  

Figura  1.  Significado  de  le  ética  empresarial    

Fuente:  Hernández,  J.,  Gallarzo,  M.  y  Espinoza,    J.  (2011).  Desarrollo  organizacional.  México,  D.F.,  MX:  Pearson  
Educación.  ProQuest  ebrary.  p.  165.  

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2.1    La  ética  en  los  procesos  de  selección  de  personas.    

Como   venimos   analizando,   lo   ético   tiene   que   ver   la   dimensión   humana   en   las   organizaciones,  
evidente  en  la  relación  de  todo  empleado  con  otras  personas  para  la  consecución  de  los  objetivos  
de  la  empresa.  La  selección  de  personal  como  proceso  ejecutado  por  el  área  de  recursos  humanos  
también  debe  estar  regulada  por  prácticas  éticas  en  cada  uno  de  los  aspectos  que  le  conciernen.    

De   acuerdo   con   Guillen   (2005   p.   332),   la   selección   del   personal   que   pasará   a   formar   parte   de   la  
organización,  constituye  otra  práctica  que  debe  ser  consistente  con  la  cultura  ética.  En  este  punto  
adquiere  gran  importancia  la  percepción  de  equidad  en  los  criterios  y  procesos.  La  ausencia  de  
arbitrariedad  debería  estar  presente  tanto  en  el  reclutamiento,  como  en  la  selección  propiamente  
dicha  y  en  la  orientación  a  los  nuevos  miembros  al  integrarse  en  la  organización.    

La  importancia  del  manejo  ético  de  este  proceso  en  la  organización  radica  en  que  todos  puedan  
apreciar   que   desde   la   entrada   los   empleados   son   tratados   de   forma   justa   y   con   trasparencia,  
procurando  confianza  y  un  clima  organizativo  apto  para  el  trabajo.    

Alles  (2010)  considera  importante  mencionar  dos  aspectos  claves  de  lo  ético  en  la  relación  recurso  
humanos  y  selección  de  personal:  la  privacidad  y  la  igualdad  de  oportunidades.  En  el  primero,  la  
autora  considera  que  no  se  deben  utilizar  polígrafos  o  detectores  de  mentira,  salvo  en  casos  que  
tienen   que   ver   con   la   seguridad   nacional   de   algunos   países.   En   cuento   a   la   igualdad   de  
oportunidades,   deben   dejarse   las   conductas   discriminatorias   llevadas   por   los   prejuicios   y  
estereotipos  (p.  368-­‐369).      

Figura  2.  La  ética  y  los  recursos  humanos.    

Fuente:  Alles,  M.  (2010).  Selección  por  competencias.  Buenos  Aires,  Argentina:  Ediciones  Granica.  ProQuest  ebrary.  
p.  373.    

SISTEMAS  DE  SELECCIÓN   5


Estas   indicaciones   se   refieren   en   especial   a   la   discriminación.   Sin   embargo,   hay   otros   temas  
cruciales  como  la  protección  de  la  vida  privada.  A  propósito  Lievens  (1984)  plantea  que  el  derecho  
del  candidato  al  respeto  por  su  individualidad  no  es  un  derecho  absoluto.  Su  protección  debe  ser  
confrontada  con  otros  derechos,  especialmente  con  la  selección  de  las  aptitudes.  Por  respeto  a  
la  "privacidad"  del  candidato,  solo  se  puede  buscar  la  información  que  está  en  relación  con  las  
exigencias   profesionales.   El   candidato   debe   ser   informado   de   la   finalidad   de   los   medios   de  
selección  como  son  las  pruebas  psicológicas.    

2.1.1  La  ética  en  la  entrevista  de  selección  de  personal.    

En  semanas  anteriores  habíamos  analizado  el  papel  de  la  técnica  de  la  entrevista  en  la  evaluación  
psicológica   para   el   caso   de   la   selección   de   personal.     Ese   análisis   determinó   la   necesidad   de  
plantear   un   proceso   riguroso   y   sistemático   que   dé   cuenta   de   la   objetividad   con   que   se   debe  
realizar.  De  igual  manera,  la  entrevista,  como  forma  de  comunicación  bidireccional,  exige  roles  
que,   a   su   vez,   suponen   un   juego   de   poder   entre   entrevistador   y   entrevistado   que   en   algunas  
ocasiones  no  pueden  llegar  a  equilibrarse.      

A  lo  anterior  Ting-­‐Ding  y  Déniz  (2007,  p.  65,  citados  por  Hernández,  2012)  consideran  que    

En   la   entrevista   nos   encontramos   con   una   relación   de   poder   en   la   que   generalmente   el  


entrevistador  posee  algo  que  el  entrevistado  quiere;  aunque  la  medida  en  que  el  entrevistado  
domine  probablemente  variará  de  acuerdo  con  la  cantidad  y  calidad  de  los  candidatos.  De  manera  
inevitable,   donde   hay   poder   existe   la   posibilidad   de   abusar   de   él,   emprendiendo  
comportamientos  no  éticos  y  violando  así  los  derechos  del  candidato.  Además  es  probable  que  
carezca  de  utilidad  someter  a  los  candidatos  a  estrés  de  manera  innecesaria,  ya  que  la  evidencia  
sugiere   que   la   manera   en   que   son   tratados   los   candidatos   afecta   su   disposición   a   aceptar   las  
ofertas  de  trabajo.  (p.  178)  

Un  aspecto  que  puede  ayudar  en  la  entrevista  para  que  se  realice  de  forma  clara  y  respondiendo  
a   consideraciones   éticas,   es   prepararla   con   antelación;   ello   implica   conocer   el   perfil   del   cargo  
vacante   para   saber   qué   preguntas   realizan   y   qué   temas   se   tratan.   De   igual   manera,   tener   la  
información  sobre  el  candidato,  consignada  en  su  curriculum  vitae,  y  cosas  tan  sencillas  como  
saber   el   nombre   del   postulante,   son   vitales   y   pueden   ayudar   en   esa   comunicación   bidireccional  
en  donde  están  implícitos  los  juegos  de  poderes  entre  ambas  partes.  Es  importante  mencionar  
que  quien  está  realizando  la  entrevista  es  un  profesional,  lo  cual  implica  un  ejercicio  más  riguroso  
atendiendo  a  códigos  deontológicos  relacionados  con  su  profesión,  por  lo  tanto  se  debe  velar  por  
el  buen  uso  de  los  datos  e  información  brindados  por  el  candidato.    

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2.1.2  Ética  y  pruebas  de  selección  de  personal.    

Si  bien  es  cierto  que  las  pruebas  y/o  test,  son  de  utilidad  como  apoyo  en  el  proceso  de  selección  
y  que  los  aportes  para  confirmar  los  hallazgos  encontrados  en  ellas  se  han  manifestado,  también,  
son   muchos   los   sesgos   y   las   incongruencias   que   pueden   desarrollar.   En   este   caso   Hernández  
(2012)  expresa  que:    

Las pruebas de las que se vale el proceso de selección son, en gran medida, validadoras de
algunas características de personalidad, de conocimientos, de capacidades o competencias,
como se suelen nombrar en la actualidad; sin embargo, lo que se ha encontrado, a partir de
algunos procesos de selección y de la percepción de los mismos candidatos participantes en
dichos procesos, no es en efecto esa búsqueda de las capacidades, aptitudes, virtudes, lo que
indaga la selección de personal. En la mayoría de los casos es todo lo contrario, se busca la
falta, la falla, la mentira, la debilidad del candidato; la relación se establece entonces desde
la desconfianza, toda vez que pretende fiscalizar dónde está el error, dónde el otro se equivoca,
cuál es la patología que esconde; prueba de ello son las entrevistas, en las cuales de forma
repetitiva se realizan preguntas que se repiten, verbalizadas de forma diferente, para detectar
dónde el candidato se contradice. (p. 179) (El subrayado es nuestro).

Por  otro  lado,  en  las  pruebas  y/o  test  y  su  manejo  ético,  hay  que  mencionar  que  en  su  escogencia  
es  necesario  que  cumplan  con  los  criterios  de  confiabilidad  y  validez;  implica  una  conexión  entre  
lo  que  se  desea  medir  y  la  coherencia  interna  de  la  prueba.  Estos  aspectos  imprescindibles  hablan  
de  la  seriedad  y  la  rectitud  del  proceso.      

Atendiendo   lo   anterior,   Ting-­‐Ding   et   al.   (2007,   p.   3)   explican   que   la   fiabilidad   se   refiere   a   la  


regularidad   o   estabilidad   del   instrumento   de   selección,   el   cual   debe   proporcionar   la   misma  
medida  en  sucesivas  aplicaciones  en  que  se  den  las  mismas  condiciones;  no  solo  en  cuanto  a  la  
coherencia  de  las  mediciones  a  lo  largo  del  tiempo,  sino  también  a  la  consistencia  entre  distintos  
entrevistadores;  la  validez  representa  la  exactitud  con  la  que  un  instrumento  evalúa  un  atributo.        

2.3  Los  empleadores.  

El   empleador   como   persona   encargada   de   cumplir   con   el   deber   de   remunerar   al   empleado,  


muchas  veces  incurre  en  malas  prácticas;  a  falta  de  ética.  En  esa  relación  de  trabajo,  el  empleador  
tiene   el   encargo   tanto   de   contratar   como   también   de   crear   el   puesto   de   trabajo   según   las  
necesidades  de  la  empresa;  en  ese  sentido,  crea  las  condiciones  mismas  del  cargo  y  las  funciones  
que  en  él  se  van  a  desempeñar.  De  igual  manera,  el  empleador  tiene  una  visión  orientada  a  la  

SISTEMAS  DE  SELECCIÓN   7


capitalización  y  rentabilidad,  pues  de  esta  depende,  en  gran  medida,  el  perfecto  funcionamiento  
de  la  organización.    

Frente  a  lo  anterior  Alles  (2010)  enuncia  una  serie  actos  no  éticos  en  los  que,  en  el  proceso  de  
selección,  pueden  incurrir  los  empleadores,  la  oficina  de  recursos  humanos  u  otros  empleados.    

Tabla  2.  Actos  no  éticos  de  empleadores  en  el  proceso  de  selección.    

Acto   Descripción  

La  discriminación  en  diferentes  grados.     En   algunos   casos   la   discriminación   se  


produce  de  manera  evidente,  como  cuando  
se  dejan  de  lado  postulaciones  de  personas  
que  profesan  algún  tipo  de  religión  o  viven  
en   un   determinado   lugar;   entre   otros,   la  
situación  esta  disimulada  bajo  el  paraguas  
de   fijar   requisitos   discriminatorios   en   los  
perfiles:   imponer   límite   de   edad  
injustificados,   no   incorporar   mujeres,   no  
aceptar   personas   casadas,   o   cualquier  
variante  similar.    

El   pedido   de   la   foto   junto   con   la   Cuando   se   solicita   de   manera   anticipada   al  


presentación   del   currículum   vitae   (en   el   conocimiento   del   postulante,   se   puede  
momento  de  la  postulación).   inferir  que  se  tomará  algún  tipo  de  decisión  
–  a  favor  o  en  contra  del  postulante  –  según  
el  aspecto  de  la  persona.  Si  bien  es  cierto  
que   en   la   entrevista   se   puede   discriminar  
por   este   concepto,   hacerlo   previamente  
significa   no   brindar   a   la   persona   la  
oportunidad   de   dar   una   buena   impresión  
más  allá  de  su  imagen  exterior.    

Conducta   descortés   en   la   atención   a   los   En   las   oficinas   de   personal   se   pueden  


candidatos.   observar   conductas   no   éticas:   mal  
recibimiento   a   las   personas   que   dejan   su  
hoja   de   vida;   atender   una   llamada  
telefónica.    

Reclutamiento  restringido     Un  ejemplo  de  este  acto  no  ético  por  parte  
del   empleador   es   anunciar   en   una  
determinada   institución   educativa   al  
presumir   que   así   se   obtendrán  

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postulaciones   de   una   determinada   clase  
social.    

Programas  de  referidos     La   implementación   de   esta   modalidad   no  


permite  la  igualdad  de  oportunidades.  

Fuente:  elaboración  propia  a  partir  de  Alles,  M.  (2010).  Selección  por  competencias.  Buenos  Aires,  Argentina:  
Ediciones  Granica.  ProQuest  ebrary.  P.  376–377.    

3.  Retroalimentación  del  proceso  de  selección  de  candidatos:  los  postulantes  que  no  
ingresaron.    

La   organización   tiene   una   responsabilidad   que   va   más   allá   de   los   aspectos   de   orden   legal,   estos  
van  amarrados  a  lo  social,  puesto  que  la  empresa  cumple  este  tipo  de  función  en  la  comunidad.  
Por  lo  tanto,  es  deber  de  la  organización  comunicar  a  aquellos  aspirantes  que  no  fueron  elegidos  
para   el   cargo   vacante,   su   estado,   y   en   algunos   casos,   las   razones   por   las   cuales   no   fueron  
admitidos.    

Los  candidatos  siempre  esperan  una  respuesta  al  proceso  porque  dependen  de  ese  puesto  para  
la  satisfacción  de  sus  necesidades.  Teniendo  en  cuenta  esto,  la  organización  debe  informar  que  
no   fueron   admitidos.   Las   formas   de   comunicación   son   variadas   y   van   desde   una   llamada  
telefónica  o  envío  de  correo  electrónico.    

En  concordancia  con  lo  anterior  Alles  (2010)  manifiesta:    

El  finalista  de  la  selección  puede  no  aceptar  la  propuesta  económica  o  desistir  de  su  postulación  
por   algún   otro   motivo.   En   este   caso   es   frecuente   que   se   ofrezca   la   posición   vacante   a   otro  
candidato  de  la  misma  carpeta  de  finalista;  y  sería  muy  desagradable  tener  que  negociar  con  el  
segundo  candidato  después  de  haberlo  rechazado  de  una  manera  poco  cuidadosa.  (p.  367)  

A  modo  de  cierre,  es  importante  que  se  logre  notificar  a  todos  los  aspirantes  al  cargo  vacante  su  
situación,   respondiendo   a   ese   precepto   ético   que   debe   ser   transversal   en   todas   las   prácticas   de  
la  organización.  Cada  persona  que  se  presentó  pudo  haber  dado  lo  mejor  de  sí  y  en  consecuencia  
espera  una  respuesta  a  su  esfuerzo  y  dedicación.      

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Ejemplificación  de  la  temática    

Caso  

La  empresa  de  seguridad  privada  Cotel  S.A.  hizo  un  proceso  de  reclutamiento  externo  y  eligió  tres  
personas  como  posibles  candidatas  para  cargos  de  agentes  de  seguridad  privada  para  trabajar  en  
una  Universidad.  Uno  de  los  pasantes  del  área  de  recursos  humanos  fue  encargado  de  hacer  las  
llamadas,  y  las  citó  para  el  día  siguiente.    

A  Marina,  una  de  las  psicólogas  que  ejerce  esta  función  desde  hace  dos  años  en  la  empresa,  le  
correspondió  hacer  las  entrevistas  de  selección.  Al  momento  de  revisar  la  hoja  de  vida  de  los  tres  
candidatos,   Marina   se   dio   cuenta   de   que   una   de   las   personas   trabajó   en   una   empresa   en   la   que  
Marina   había   trabajado   tiempo   atrás   y   con   quien   tuvo   inconvenientes   personales   que   nunca  
pudieron  superarse  por  más  que  intentaron  conciliar.    

En  actitud  ética,  Marina  manifestó  a  su  jefe  inmediato  que  estaba  impedida  para  hacer  el  proceso  
de  selección  de  esta  candidata  y  explicó  los  motivos,  por  lo  que  se  decidió  que  otro  psicólogo  del  
área  de  recursos  humanos  hiciera  el  proceso.    

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GLOSARIO    

Ética:  rama  de  la  filosofía  que  estudia  el  comportamiento  humano  regido  por  principios,  valores  
y  normas.    

Ética  organizativa:  buenas  prácticas  de  las  empresas  que  redundan  en  la  sociedad.  

Normas:  reglas  que  permiten  un  orden  social.    

Empleador:  persona  que  remunera  al  empleado.    

Empleado:  persona  encargada  de  prestar  un  servicio  en  una  organización.  

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8.1.Remisión a fuentes complementarias

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