En busca de mejores prácticas en mantenimiento industrial: algunos

Factores subyacentes

Resumen: Los requisitos comerciales y las características de los sistemas de producción determinan los modos
efectivos de operaciones en el mantenimiento industrial. Con el fin de identificar las mejores prácticas, la primera
tarea es identificar el mejor rendimiento en diversos entornos empresariales utilizando indicadores clave de
rendimiento relevantes. El siguiente paso es identificar los modos de operaciones que crean el mejor
rendimiento. Hay varias estrategias de investigación para descubrir las mejores prácticas. Sin embargo, existen
muchos desafíos en la recopilación de datos y, por lo tanto, un proceso de investigación requiere una hoja de
ruta a largo plazo con el fin de aumentar el conocimiento sobre el comportamiento detrás del máximo
rendimiento. Este documento presenta algunos de los resultados de un largo proceso de investigación, que
forman una base sólida para determinar las mejores prácticas en el área de mantenimiento industrial.

Palabras clave: gestión de mantenimiento, desempeño de mantenimiento, benchmarking, mejores prácticas

1. INTRODUCCIÓN

La visión integrada sobre el desarrollo de los activos de ingeniería de las empresas se ha vuelto más importante
e incluso vital en el entorno empresarial muy dinámico que conocemos hoy en día. La productividad del capital
podría aumentarse, lo que da como resultado una producción más sostenible. Las demandas de una mayor
rotación de capital, un mejor rendimiento de los activos y una mayor sostenibilidad de las soluciones de activos
en un entorno empresarial en constante cambio han conducido a situaciones de toma de decisiones muy
sofisticadas donde la falta de herramientas efectivas y adecuadas para tomar decisiones es evidente. Sin
embargo, varios sectores industriales difieren entre sí en lo que se refiere a los requisitos de activos. Por lo
tanto, los requisitos específicos de la industria deben tenerse claramente en cuenta al tomar decisiones sobre
los activos de ingeniería. Una de las herramientas más efectivas para lograr una mejor productividad es la
evaluación comparativa. Dado que es muy difícil encontrar o utilizar casos de entornos comerciales y de
producción similares, se necesitan métodos más sofisticados.

Una de las principales tareas es encontrar métodos para revelar la influencia del negocio, la producción y las
características de ingeniería en el rendimiento de la función de mantenimiento. Una de las visiones de la
investigación es encontrar métodos que liberen la evaluación comparativa de la cárcel de las diferencias
industriales y dar la oportunidad de aplicar métodos sin ramificaciones. En este artículo presentaremos algunos
resultados del programa de investigación que permite que el presente proyecto de investigación en curso
busque las mejores prácticas en el área de mantenimiento industrial. El objetivo de los proyectos de
investigación anteriores ha sido desarrollar métodos para evaluar el rendimiento en diversos entornos y construir
un marco para descubrir las mejores prácticas. El objetivo del proyecto en curso es identificar diversos entornos
de mantenimiento para formar una tipología de mantenimiento y luego encontrar modos típicos de operaciones
en cada categoría de la tipología. La función de los resultados de la investigación anterior es determinar los
mejores modos de operaciones para lograr el máximo rendimiento entre las diversas opciones. El último
proyecto es determinar varias opciones. En este documento nos concentramos en los proyectos anteriores y
los resultados finales se pueden informar en seis meses a partir de ahora.

2. LOS EFECTOS DEL ENTORNO COMERCIAL EN MANTENIMIENTO

La estructura del sistema de producción y otros factores tecnológicos tienen una gran influencia en el nivel de
rendimiento aspirado. Más adelante en esta sección, se presentará cierta evidencia empírica de esta influencia.
Los aumentos en la capacidad, tasa de operación u OEE requieren, p. inversiones, mejoras, desarrollo de
procesos de mantenimiento y, por lo tanto, cuesta dinero. Las cifras de alto rendimiento no son necesariamente
óptimas, porque los costos de estas acciones pueden ser demasiado altos. La estrategia de activos, las
elecciones estratégicas y los objetivos óptimos de rendimiento brindan una base para las inversiones,decisiones
de mejora y procesos de desarrollo (Komonen 2008). Los cuatro factores de rendimiento presentados
anteriormente no son independientes, sino que deben nivelarse como un todo.

La base para el examen orientado al mantenimiento se presenta en el siguiente texto. La descripción del sistema
de mantenimiento comienza con los requisitos comerciales de la planta en cuestión. Estos requisitos influyen
en el sistema de producción. La estrategia de activos de planta, la satisfacción del cliente y las consideraciones
de seguridad también guían las operaciones de mantenimiento. Los requisitos para la función de mantenimiento
y los objetivos de mantenimiento provienen de los requisitos comerciales antes mencionados. Debemos modelar
los efectos de estos requisitos (Komonen et al. 2006).

El sistema de la función de mantenimiento consiste en cinco

subprocesos separados (Komonen et al., 2006):

- planificación de mantenimiento

- gestión y desarrollo de recursos

- gestión de procesos de mantenimiento

- ejecución

- seguimiento y mejora continua

El sistema de la función de mantenimiento consiste en cinco subprocesos separados (Komonen et al. 2006):

- planificación de mantenimiento

- gestión y desarrollo de recursos

- gestión de procesos de mantenimiento

- ejecución

- seguimiento y mejora continua.

Los requisitos mencionados anteriormente sobre la función de mantenimiento influyen en la forma en que se
organiza, modela y desarrolla la función de mantenimiento.

Deberíamos entender cómo las presiones comerciales en diversas circunstancias determinan, p. disponibilidad
requerida o nivel OEE. Para estimar las presiones comerciales, se debe tener información de muchas variables
económicas tales como el ROA, el valor agregado, el margen de contribución, el nivel de ganancias y algunas
indicaciones sobre el entorno competitivo y las tendencias del mercado. En la práctica, es muy difícil recopilar
este tipo de datos de un gran número de empresas y de varios sectores industriales a nivel de planta porque se
considera confidencial. En este estudio, fue más fácil obtener datos que representan, p. las características
técnicas o la cantidad de activos y luego aplicar el razonamiento indirecto.

Este tipo de estudios no son muy comunes. Sin embargo, existen algunos documentos interesantes sobre el
negocio y los determinantes tecnológicos de los gastos de mantenimiento, p. Bhat 2000 y Swanson 1997.
Al comparar el enfoque de nuestro estudio con los estudios de Bath y Swanson, se pueden identificar las
siguientes diferencias (Komonen 2006):

Nuestro enfoque fue a nivel de planta en lugar del nivel de la empresa como en el enfoque de Bath.

Nos enfocamos en los factores explicativos tecnológicos (como los de Swanson) más que en las variables
financieras directas (Bhat).

Swanson y Bhat se centraron en los costos de mantenimiento, pero incluimos tanto el OEE (o disponibilidad)
como el mantenimiento.

Tratamos de explicar el desempeño económico en lugar de los modos de operación (Swanson).

En este estudio, nuestro objetivo fue explicar los efectos de los factores comerciales en el rendimiento de la
planta con la ayuda de factores tecnológicos (evidencia indirecta).

De acuerdo con modelos matemáticos previos basados en la teoría de colas y en algunos otros supuestos
teóricos subyacentes presentados por Komonen (1998, 2002 y 2006), por ejemplo, se pueden extraer las
siguientes conclusiones:

Cuanto mayor es el grado de integración del sistema de producción, mayores son las pérdidas de producción
por unidad de tiempo debido a la falta de disponibilidad. Es decir, presiones más fuertes para una mayor
disponibilidad. (El grado de integración mide la tasa de mecanización, la continuidad de los procesos, la
intensidad de capital, etc. y, por lo tanto, también la probabilidad de pérdidas de producción debidas al tiempo
de inactividad en cualquier parte del sistema de producción).

Existen economías de escala en el mantenimiento de los equipos de producción. La relación "Costo de

mantenimiento / valor de reemplazo del equipo de producción" disminuye a medida que crece la cantidad de
maquinaria. El tamaño de la planta ofrece economías de escala

A medida que aumenta la tasa de utilización (tasa de funcionamiento) del sistema de producción, aumenta la
presión para mantener una alta disponibilidad.

La relación "Costos de mantenimiento / valor de reemplazo del equipo de producción" aumenta a medida que
aumenta el grado de integración del sistema de producción si la cantidad de equipos de producción no cambia.

Desde la estrategia de mantenimiento y la vista de puntos de política, se pueden extraer las siguientes
conclusiones o predicciones. Estas conclusiones se ilustran en la Figura 1. En la Figura 1, hay una tabla 2x2
para representar varios entornos empresariales con dos dimensiones: (1) rentabilidad y (2) tasa de operación.
La rentabilidad significa margen de contribución (%) y la tasa de funcionamiento se refiere a la tasa de trabajo
por turnos o tasa de funcionamiento típica del sistema de producción: p. en los equipos de la industria del papel
tienden a funcionar días y noches durante toda la semana, en cambio en los equipos de la industria de
procesamiento de alimentos a menudo solo se utilizan 8 horas al día durante cinco días. Si la tasa de operación
es baja, el tiempo de inactividad no significa necesariamente pérdidas de producción. Si la rentabilidad es alta,
a menudo significa que el tiempo de inactividad no es crucial desde el punto de vista del éxito empresarial.

Si la tasa de rentabilidad es baja y la tasa de operación normal es alta, significa que la alta disponibilidad es
muy importante. En cambio, si el nivel de rentabilidad es alto y el nivel operativo es bajo, se podría esperar
mucho mantenimiento no planificado.
 bajo ¿Desempeño esperado? Desempeño esperado
• alto OEE y disponibilidad
• una gran cantidad de
mantenimiento planificado
• mucho mantenimiento preventivo
• una gran cantidad de
condiciones basadas
mantenimiento
alto Desempeño esperado Desempeño esperado
• OEE de nivel medio y • alto OEE y disponibilidad
disponibilidad • muchas mejoras
• mucho mantenimiento correctivo • una gran cantidad de
• una gran cantidad de mantenimiento planificado
mantenimiento no planificado • mucho mantenimiento preventivo
• una gran cantidad de
condiciones basadas
mantenimiento
Probabilidad % bajo alto
Tasa de funcionamiento del equipo de producción

Figura 1. Influencia de diversos entornos empresariales en las políticas de mantenimiento (Komonen 2009)

Las suposiciones anteriores están respaldadas por los datos de la industria finlandesa. El impacto de la tasa de
utilización en el rendimiento de las plantas, p. La OEE (eficacia general del equipo), el rendimiento de
disponibilidad, el mantenimiento planificado y programado o el mantenimiento preventivo se han demostrado en
la Tabla 1. En la tabla, la tasa de trabajo por turnos se aproxima al índice de utilización o de funcionamiento del
equipo de producción. Los números 1.5, 2.5 y 3.5 se refieren a situaciones en las que una parte del sistema de
producción se utiliza a una tasa mayor que el resto. Podemos ver que cuanto mayor es la tasa de utilización,
mayor es OEE, disponibilidad o proporción de actividades de mantenimiento programadas. La misma tendencia
fue respaldada por la muestra del año 2000 (Komonen 2002).

Tabla 1. Algunos indicadores de rendimiento clave de producción

sistemas en función de la tasa de trabajo por turnos en Finlandia en

2000-2003 (N = 166)

Tasa de cambio de trabajo (1-5) 1-1.5 2-2.5 3-3.5 4-5

OEE% 67,5 72,7 68,4 80,7

Disponibilidad% 85,9 86,4 88,5 91,6

Planificado y programado% de mantenimiento

50,6 58,6 67,7 74,8

Mantenimiento preventivo %

27,5 34,3 35,1 43,3

La estructura del sistema de producción también puede tener un impacto en los requisitos de disponibilidad. Si
una máquina es el cuello de botella del sistema de producción, es obvio que los objetivos de disponibilidad son
más altos que en el caso de una máquina, que no está en la línea de producción principal y que tiene una tasa
de funcionamiento baja (Komonen 2002).
Un indicador para modelar cualquier sistema de producción es el grado de integración (valor de reemplazo de
planta dividido por el número de operarios de producción de primera línea en turno diurno), que es un medidor
multipropósito para medir tasa de mecanización, continuidad de procesos y economías de escala. En términos
generales, podemos afirmar que, por ejemplo, en la industria química y en la industria de la celulosa y el papel,
el nivel de integración es alto y en la fabricación de productos metálicos es menor. El impacto del grado de
integración en los indicadores de desempeño antes mencionados se ha demostrado en la Tabla 2: cuanto mayor
es el grado de integración de los sistemas de producción,

mayor rendimiento de disponibilidad que muestran. Lo mismo se aplica a la tasa de planificación de las
actividades de mantenimiento (Komonen 2006).

Tabla 2. Algunos indicadores clave de rendimiento de producción

sistema como una función del nivel de integración en Finlandia en

2000-2003 (N = 261; N = 85-89 en cada categoría)

Nivel de integración <0,65 0,65-4,5> 4,5

OEE% 69,5 72,7 80,3

Disponibilidad% 88,3 87,3 93,4

Proporción de% de mantenimiento planificado y programado

55,0 68,6 72,2

Proporción de mantenimiento preventivo%

31,8 36,3 41,3

Existe otra evidencia empírica del impacto del entorno empresarial y los determinantes tecnológicos, p. Ej. en
OEE (eficacia general del equipo), disponibilidad o costos de mantenimiento (por ejemplo, Komonen 1998, 2002,
2006). La estructura del sistema de producción tiene un impacto en los requisitos de disponibilidad como se
indicó anteriormente. Si una máquina es el cuello de botella del sistema de producción, es obvio que los
objetivos de disponibilidad son más altos que en el caso de una máquina, que no está en la línea de producción
principal y que tiene una tasa de funcionamiento baja (Komonen 2002). El impacto del grado de integración en
los indicadores de desempeño mencionados anteriormente se muestra en la Tabla 3 y se ilustra en la Figura 2.
En la Figura 2, los valores pronosticados y observados son iguales en la diagonal. Los casos sobre la diagonal
representan un mejor rendimiento de lo esperado.

Tabla 3. Las variables que tienen un impacto en OEE en el

procesamiento de alimentos y líquidos (Komonen 2006).

Procesamiento de alimentos y líquidos (N = 12)

Variable dependiente: OEE

R² ajustado = 721 F (3,8) = 10,498 p <, 0037

t (8) nivel p

Interceptar 6,608 0,0002

Grado de integración 4,265 0,0027

Valor de reposición del equipo de producción

-2,183 0,061

Volumen de planta / valor de reemplazo de planta

-1,328 0,221

La relación entre los costos relativos de mantenimiento y algunos factores exógenos sigue el mismo patrón que
la relación entre OEE y el nivel de integración, el factor de escala y la intensidad de capital. La significación
estadística de varias variables independientes también se expresa en la Tabla 3. Se puede ver que la
significación estadística del nivel de integración es muy alta y el factor de escala (RPV) es casi significativo. El
resultado es interesante porque la cantidad de casos es bastante baja (12)

Procesamiento de alimentos y líquidos

Variable dependiente: OEE

Figura 2. El poder de predicción del nivel de integración en OEE en el procesamiento de alimentos (Komonen
2006)

3. EL IMPACTO DE LOS FACTORES EXÓGENOS

La alta dirección de las empresas debería estar interesada en las causas estructurales (factores exógenos) para
el rendimiento de mantenimiento y el nivel de costes para desarrollar las operaciones de la empresa. La
administración de mantenimiento debería estar interesada en el impacto de los factores exógenos a fin de
extraer una conclusión correcta sobre la función de mantenimiento al utilizar la evaluación comparativa.

En los estudios mencionados anteriormente, se usaron análisis de regresión múltiple para estimar las
causalidades entre los factores exógenos y los indicadores clave de rendimiento (objetivos). Las formas
logarítmicas de las variables a menudo se necesitaban en los análisis, ya que el modelo a estimar no era lineal.
Las transformaciones logarítmicas también tienen otras ventajas estadísticas y matemáticas (por ejemplo, los
parámetros estimados miden la elasticidad de las variables). El poder explicativo de los modelos (R2 ajustado)
fue alto (principalmente entre 40% y 90%) y los parámetros estimados fueron estadísticamente altamente
significativos (por ejemplo, Komonen 1998, 2002, 2006).

Como se mencionó anteriormente, diferentes tipos de unidades de producción o plantas pueden hacerse
comparables con la ayuda de factores exógenos. Por lo tanto, por ejemplo, los objetivos tales como 'efectividad
general del equipo' (OEE) o la disponibilidad dependen de factores externos, que no pueden ser influenciados
en el lapso de tiempo más corto. Los ejemplos de factores exógenos pueden ser a priori las siguientes variables
(los signos + e - indican la dirección del impacto):

nivel de integración del sistema de producción (+)

tasa de operación y / o tasa de trabajo por turnos (+)

intensidad de capital técnico (renovación de planta / valor de reposición de planta) (+)

redundancia (+)

gravedad del entorno de producción (+)

En el caso de los costos de mantenimiento en relación con el valor de reemplazo del equipo, los factores
exógenos pueden ser los siguientes:

Nivel de integración del sistema de producción (que, en la práctica, a menudo tiene un impacto paralelo en los
costos de mantenimiento como valor de reposición) (-)

escala (valor de reposición del equipo de producción) (-)

volumen de producción / valor de reposición del equipo de producción (+)

tasa de trabajo por turnos, tasa de funcionamiento (+)

Industria: variables dummy ((-, +)

La relación 'costos de mantenimiento / valor de reemplazo de la planta' nos dice cuánto cuesta mantener cierto
tipo y tamaño de equipo o instalación. Al usar esta relación, deberíamos hacer una diferencia entre los costos
totales de mantenimiento y los costos de mantenimiento de la maquinaria. En ciertas ramas, la proporción de
bienes inmuebles del capital fijo total puede variar mucho, y por lo tanto este indicador puede dar resultados
engañosos, al menos, en lo que respecta a los costos de mantenimiento de la maquinaria.

preocupado. En conjunto, el problema con la relación anterior es la determinación del valor de reposición. Muy
a menudo, el valor del seguro contra incendios es una buena estimación del valor de reposición. La ventaja de
esta relación es que hace posible comparar

varios tipos de plantas dentro o entre ramas industriales. La desventaja de esta relación es que no tiene en
cuenta la disponibilidad de equipos de producción (Komonen et al.2006).

Existen otros indicadores clave de rendimiento, como la relación "costos de mantenimiento / volumen de
producción" o "costos de mantenimiento en relación con la capacidad de producción", que se comportan de
forma muy similar.

4. ENFOQUE INTEGRADO DE GESTIÓN DE ACTIVOS

La "gestión de activos" enfatiza el enfoque integrado en la toma de decisiones. Integra el desarrollo de activos
(capacidad), el funcionamiento del activo y el mantenimiento de los activos. Una parte importante del desarrollo
de activos es la determinación de las necesidades de capacidad y la creación de capacidad, lo que significa
inversiones e inversiones. La operación de activos significa la producción y especialmente la parte de producción
que influye en los activos y su capacidad de producción predominante. La última dimensión, mantenimiento es
la función de mantenimiento.

La consecuencia más obvia del enfoque presentado anteriormente es que la administración de la compañía
debe seguir el desarrollo de un indicador de rendimiento combinado, donde los componentes son costos de
indisponibilidad, inversiones de reemplazo y mantenimiento y costos de mantenimiento. Si los costos totales
están aumentando, la administración de la planta en cuestión debería estar preocupada. En el caso opuesto, el
desarrollo de los modos de operación se ha vuelto positivo.

5. ALGUNAS OPINIONES SOBRE INDICADORES DE RENDIMIENTO

Una de las herramientas importantes para la gestión de activos es el sistema de indicadores de rendimiento. Se
requiere en todos los niveles de gestión de activos. A menudo, los sistemas de los indicadores clave son listas,
que se agrupan de acuerdo con las materias, pero que de ninguna manera están vinculadas entre sí.
Seguramente, hay clasificaciones que apuntan a organizar los indicadores de desempeño en varias clases,
tales como económica, organizacional y técnica. El objetivo de este capítulo es presentar el sistema de
indicadores clave de mantenimiento, que respalda la construcción de un sistema de evaluación comparativa.
Este sistema ayuda al usuario a comprender el propósito y la importancia de varias figuras clave. El sistema
simplificado de los indicadores de rendimiento se puede clasificar de forma jerárquica. La siguiente estructura
es la versión modificada de las presentadas anteriormente por Komonen (por ejemplo, 2002b):

1. objetivos orientados a los negocios

2. objetivos de producción de primer nivel

3. objetivos de producción de segundo nivel

4. objetivos para el mantenimiento

5. factores exógenos para la producción y el mantenimiento (factores externos)

6. objetivos internos intermedios para mantenimiento (variables de seguimiento)

7. Variables de acción de la función de mantenimiento (medios de mejora)

8. variables internas descriptivas (explicativas)

Los factores independientes exógenos son indicadores que ayudan a la administración a evaluar el estado de
la tecnología o el entorno empresarial y, al mismo tiempo, están fuera del alcance de los gerentes de producción
o mantenimiento, pero tienen un impacto considerable en los otros objetivos. Ejemplos

de estos tipos de factores son la tasa de operting de la maquinaria de producción, el volumen de producción, la
cantidad de equipo de producción, el nivel de integración del proceso de producción, etc. Las variables de acción
de la función de mantenimiento son herramientas de los gerentes de producción o mantenimiento, con la ayuda
de qué objetivos se logran. El mantenimiento preventivo y de mejora, el outsourcing, el mantenimiento del
operador, etc. son buenos ejemplos de estas herramientas.

El éxito de la función de mantenimiento puede evaluarse (simplificarse) con la ayuda de tres factores: el
rendimiento del sistema de producción debido a los esfuerzos de mantenimiento, la rentabilidad de la función
de mantenimiento y la calidad de los procesos de mantenimiento. El rendimiento del sistema de producción se
puede medir, p. con la ayuda de la efectividad general del equipo (OEE), disponibilidad o confiabilidad de la
maquinaria. Las medidas típicas para la rentabilidad de la función de mantenimiento son los "costos de
mantenimiento en relación con el valor de reposición de la planta" o los "costos de mantenimiento en relación
con la capacidad de producción". La calidad de los procesos de mantenimiento se puede evaluar con
indicadores tales como la tasa de planificación, la satisfacción del cliente, la satisfacción del empleado, la tasa
de accidentes o la tasa de riesgo, etc.
Si suponemos que las variables exógenas mencionadas se aproximan bastante bien a los requisitos del entorno
empresarial y la tecnología, los resultados presentados anteriormente también ofrecen la oportunidad de juzgar
si una planta en cuestión

ha sido exitoso o menos exitoso (ver Figura 2). Si una planta está ubicada en diagonal, el rendimiento de la
planta es tan bueno como se predijo o se esperaba. Se puede suponer que la desviación de la diagonal es el
resultado de diferencias en los modos

de operaciones. Este resultado se puede utilizar para fines de planificación o evaluación comparativa (como la
herramienta de Internet en las páginas de inicio de la Sociedad Finlandesa de Mantenimiento, en inglés y
finlandés). Cuando se enfoca en la opción de planificación, es posible determinar las necesidades de mejoras,
por ej. OEE o eficiencia de costo de mantenimiento. Estas opciones se muestran en la Figura 3 (Komonen
2006).

En la Figura 3, la medida de la eficiencia de producción es la disponibilidad. La desviación de la disponibilidad

de la diagonal se ha presentado en el eje vertical y la desviación de los costos de mantenimiento en el eje
horizontal. En el caso de

esquina superior izquierda, una buena estrategia puede ser concentrarse en los costos de mantenimiento
manteniendo la disponibilidad en el nivel actual. La esquina inferior derecha representa una situación donde
una buena opción podría ser enfocarse en la disponibilidad del equipo de producción.

Usando este método siempre existe el peligro de hacer juicios equivocados. Por lo tanto, sería bueno saber los
costos totales del rendimiento de disponibilidad como se discutió anteriormente en este documento. Sin
embargo, los costos totales rara vez se calculan. Los costos de mantenimiento divididos por el volumen de
producción (cuando está disponible) dan una idea de los costos totales de disponibilidad de la disponibilidad de
las plantas, pero la información está parcialmente implícita.

Procesamiento de alimentos y líquidos

Variables dependientes:

(1) Disponibilidad de equipo de producción

(2) Costos de mantenimiento / valor de reemplazo

Both the factors are better than predicted

Both the factors are worse than predicted

Figura 3. Posicionamiento de los costos de disponibilidad y mantenimiento (Komonen 2006)

Un atajo para examinar las mejores prácticas es comparar los casos de la esquina superior derecha (plantas
exitosas) con la esquina inferior derecha (plantas sin éxito) y tratar de descubrir qué factores marcan la
diferencia. Sin embargo, el problema es que con esta estrategia de investigación perdemos una gran proporción
de casos y el número de casos es demasiado bajo. Por lo tanto, tratamos de averiguar por separado lo que
hace la diferencia en el caso de la disponibilidad y en el caso de la eficiencia de costos de mantenimiento.
Hicimos esta comparación para varios sectores industriales. Un ejemplo se demuestra a continuación. Por un
lado, demostramos cómo las plantas exitosas clasificadas por disponibilidad difieren de las menos exitosas y,
por otro lado, presentamos cómo las buenas plantas clasificadas por eficiencia de costos difieren de las no
exitosas.

Aunque los resultados fueron los esperados, los consideramos interesantes. Los factores, que parecen producir
una alta disponibilidad, erosionan la rentabilidad del mantenimiento o no lo mejoran. Y los factores que están
conectados a la eficiencia de alto costo menor disponibilidad de equipos. Aunque los resultados son naturales
y comprensibles, fue interesante que una pequeña muestra de plantas produjera este fenómeno.

Tabla 4. Diferencias en modos de operaciones concernientes

plantas exitosas y sin éxito clasificadas según disponibilidad

Factor N Media de

exitoso

plantas

N Media de menos

exitoso

plantas

Mantenimiento preventivo 10 37,4 7 31,6

Mejoras 9 15,7 7 9

Mantenimiento planificado 10 69,1 7 47,3

Acciones correctas inmediatas 10 30,9 7 52,7

Contratación 6 37 5 35,2

Tienda de repuestos / planta RPV 8 0,7 6 0,6

Costos laborales / planta RPV 10 3,5 7 3,4

Materiales / planta RPV 10 1,4 7 1,3

Tabla 5. Diferencias en los modos de operaciones concernientes

plantas exitosas y sin éxito: rango por eficiencia de costos

Factor N Media de

exitoso
plantas

N Media de menos

exitoso

plantas

Mantenimiento preventivo 11 36,4 11 35,5

Mejoras 9 9,2 10 14,4

Mantenimiento planificado 11 56 10 64,4

Inmediatamente correcto. acciones 11 44 11 35,4

Contratación 6 43,1 10 50,5

Almacén / planta de piezas de repuesto RPV 8 0,8 11 0,6

Costos laborales / planta RPV 18 2,8 16 4,1

Materiales / planta RPV 18 1,3 16 2

Control de estado 6 15,3 5 5,3

Sin embargo, las muestras utilizadas son todavía pequeñas debido a la erosión de los datos. Algunas preguntas,
las variables de los datos recopilados son tan recientes que el número de respuestas relativas a esos
indicadores es bajo y, por lo tanto, es difícil extraer conclusiones fiables. El ejemplo de los resultados puede
verse en los cuadros 4 y 5.

Sobre la base de las estadísticas anteriores, podemos afirmar que el mantenimiento preventivo y de mejora y,
en general, el mantenimiento planificado mejoran la disponibilidad de las plantas, pero no necesariamente
mejoran la rentabilidad de las plantas en cuestión. El monitoreo de condiciones se utiliza más en plantas
rentables que en plantas menos eficientes. Otras variables, como las existencias de piezas de repuesto, no
explicaron las diferencias en el rendimiento.

6. CONCLUSIONES

De acuerdo con la gestión de muchas empresas industriales 'benchmarking' es una poderosa herramienta para
el desarrollo de las operaciones de la planta. Sin embargo, entre muchos problemas relacionados con el
benchmarking, un desafío es hacer comparables a las compañías o plantas. Este desafío a veces se usa como
una excusa para explicar el peor ranking en comparación. En este trabajo, describimos algunas características
del sistema para la evaluación comparativa, que tiene como objetivo hacer que varias unidades de producción
sean comparables con la ayuda de métodos estadísticos basados en la investigación teórica y empírica de
muchos años. El posicionamiento de los sistemas de producción es uno de los instrumentos introducidos en

este documento, y las otras herramientas del sistema se basan en los resultados de la herramienta de
posicionamiento. Los sistemas de evaluación comparativa se basan en la investigación llevada a cabo en la
industria finlandesa durante los últimos 12 años (por ejemplo, Komonen 1998, 2002, 2002b).

En total, los datos utilizados han consistido en más de 550 casos industriales en Finlandia.

El sistema de evaluación comparativa consta de cinco secciones o herramientas (Komonen 2006) además de
las estadísticas de sucursal.
1. 'Sección de entrada de datos' es un formulario electrónico para insertar los datos de la planta en la base de
datos.

2. En la 'sección de posicionamiento' hay una opción para evaluar el éxito de la función de mantenimiento de la
planta por sector industrial con la ayuda de varios indicadores como OEE, costos de mantenimiento, etc.

3. En la sección 'diferencias de ubicación', es posible comparar el modo de operación de la planta con las plantas
exitosas y con las plantas menos exitosas.

4. En la sección de 'mejores prácticas y planificación', el usuario del sistema de evaluación comparativa puede
encontrar más indicios de qué tipo de operaciones conducen a resultados exitosos.

5. Estadísticas de sucursales

El sistema es automático y ejecuta todos los cálculos automáticos obteniendo comandos del código de usuario
y la contraseña ingresados en el sistema. Todos los cálculos necesarios

se llevan a cabo cuando ocurren cambios o el usuario ordena ejecutar cualquier tarea. Las simulaciones también
son opciones posibles, por ejemplo, para fines de planificación. La determinación de las variables, que debe
tenerse en cuenta cuando el

El sistema ejecuta análisis multivariados automáticos para el posicionamiento, es un trabajo de expertos. Lo

mismo se aplica a la determinación del impacto (dirección y fuerza) de los modos de operación en los objetivos
seleccionados. Los usuarios del sistema pueden ver solo sus propios datos y cifras clave estadísticas sobre la
rama industrial en cuestión