Universidad Privada del

Norte
MARKETING ESTRATEGICO
WA – SEDE TRUJILLO – 2016 - III
Docente: FREDY MELENDEZ MALATESTA Colocar foto
Carrera: ADM. Y GESTION COM.
E-mail : fredy.melendez@upn.edu.pe

FORMACIÓN Lic. Biología UNPRG

PROFESIONAL
POSTGRADO: Magister Marketing y Negocios UPN
Internacionales.
ESPECIALIZACIÓN: Marketing Farmacéutico UP
EXPERIENCIA Industria Farmacéutica Perú
LABORAL:
REGLAS DE JUEGO
Dirección Estratégica
MARKETING
• Todas las empresas deben mirar hacia el futuro y desarrollar estrategias
a largo plazo para enfrentar las cambiantes condiciones de su industria..
La difícil tarea de seleccionar una estrategia general de la compañía
para su supervivencia y crecimiento a largo plazo se denomina
“planeación estratégica”.
• Muchas empresas operan sin planes formales.
• En las empresas nuevas, los directivos a veces están tan ocupados que
no tienen tiempo para planear.
• En las empresas pequeñas, muchos directivos piensan que sólo las
grandes corporaciones necesitan planes formales.
• En las empresas maduras, muchos directivos aseguran que han
obtenido buenos resultados sin una planeación formal, así que no se
puede ser muy importante.
• Tal vez estos directivos se resistan a gastar el tiempo que toma preparar
un plan por escrito, o tal vez argumenten que el mercado cambia con
tanta rapidez que los planes no sirven de nada, como no sea para
empolvarse en un rincón.
MARKETING
Una de las propiedades más útiles e importantes del marketing
consiste en poder planificar, aumentando las posibilidades de éxito, el
futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las respuestas
que ofrezcamos a las demandas del mercado, por tanto, el
marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y
futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado,
identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e
interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas
oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los
objetivos buscados
MARKETING

En resumen, el marketing tiene por objeto el estudio y el análisis de

todas las variables que directa o indirectamente inciden en el
mercado, nos referimos a: el producto, el precio, la distribución y la
promoción, para lograr la satisfacción de los consumidores con
una rentabilidad deseable para la empresa.
 NIVELES DE RENDIMIENTO
DEL MARKETING
• El marketing ha sido definido, como “identificación y satisfacción
Reactivo de necesidades” El hecho de reconocer que la mujer dedica
menos tiempo al hogar condujo a la creación de la lavadora.
(orientada al • Para dejar de fumar ahora hay varios tratamientos, mucho del
mercado) marketing de ahora es ---REACTIVO---

A medida que la calidad del agua se deterioraba, Cristal creo un

negocio. A medida que crece el stress aumenta investigación en
Preventivo drogas antistress, es más arriesgado que el reactivo, se puede
llegar antes o después.

Formador de Es un marketing audaz, a menudo se introducen productos que

nadie ha pedido y A MENUDO ni siquiera nadie ha imaginado. El
necesidad Walkman en los 50, nadie lo necesitaba, el IPOD nadie lo pidió
Ejemplo INTELFON “RED”, son empresas que NO SIRVEN al
(orientadora del
mercado, LOS CREAN. (Akito Morita fundador de Sony)
mercado)
 RETOS DE MARKETING HOY

• Cumplimiento del
presupuesto de ventas
• Mantener SOM
• Aumentar márgenes
• Fidelizar los clientes
 Retos de marketing mañana….

• Analizar y detectar nuevas

oportunidades en los mercados.
• Analizar la cartera actual y depurarla.
• Mejorar o desarrollar nuevos
productos o servicios.
• Desarrollar estrategias de
crecimiento interno.
• Desarrollar estrategias de
crecimiento externo
• Desarrollar nuevas Ventajas
Competitivas Sostenibles.
CONCEPTOS
ESTRATEGIA: es un plan amplio de acción por el que la organización
pretender alcanzar sus objetivos y cumplir con su misión.

TÁCTICA: es un medio por el que se pone en práctica la estrategia. Es el

curso de acción más detallado y específico que la estrategia. Las tácticas
abarcan períodos más breves que las estrategias. Para ser eficaz debe
coincidir y respaldar la estrategia con la se relaciona.

Los conceptos de misión, objetivos, estrategias y tácticas plantean preguntas

importantes que debe responder a toda organización que busca triunfar en
los negocios y en el marketing.
ESTRATEGIAS
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operaciones militares”
“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

• Las formas de lograr los objetivos

• Las formas de moverse de la realidad a la
visión
• Arte para definir las vías para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras
• Son las fuentes de diferentes tácticas.
TÁCTICAS

“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la

realización de las operaciones militares”
“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

• Son las formas de moverse de la estrategia a la acción

• Son las fuentes de la acción
• Son a corto plazo en su perspectiva
• Representan las múltiples vías para garantizar la
estrategia
• Poseen un enfoque operativo
EL MARKETING EN LA EMPRESA
FUNCIONES DEL MARKETING
MARKETING ESTRATÉGICO
1. Comprensión del mercado y entorno
1.1.Delimitar mercado relevante
1.2.Segmentación del mercado
1.3.Valorar segmentos: tamaño/crecimiento
demanda. Actitud de marketing
1.4.Análisis competencia: posicionamiento
competitivo
1.5.Megamarketing
1.6.Alianzas estratégicas
1.7.Sensibilidad ante cambios entorno genérico
2. Análisis interno
2.1.Recursos tangibles e intangibles
2.2.Capacidades distintivas y rutinas
organizativas
3. Formulación objetivos y estrategias orientadas al
mercado: definir ventaja competitiva
COORDINACIÓN
MARKETING OPERATIVO
1. Diseño del plan y políticas del marketing mix
Producto, precio, distribución y comunicación
2. Coordinación entre actividades marketing-mix
con otras áreas funcionales de la empresa
3. Desarrollar marketing interno y de relaciones.
Orientación estratégica
4. Ejecución y control
TRANSMITE LA NECESIDAD DE
ORIENTARSE AL MERCADO
PROCESO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Misión de la organización
2. Identificar y valorar negocios actuales o
potenciales
3. Análisis oportunidades y amenazas mercado y
entorno
4. Análisis fortalezas y debilidades organización
5. Formulación de objetivos
6. Alternativas estratégicas que permitan una
ventaja competitiva
7. Evaluación y selección de estrategias
8. Estructura organizativa adecuada para el
desarrollo de la estrategia
9. Recursos, rutinas organizativas, capacidades y
habilidades difíciles de imitar
10.Implantación y control estratégico
FAVORECE LA COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL
Y LA DISEMINACIÓN DE LA INTELIGENCIA
DE MERCADO
 Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras
no es

 Si producen bienes u ofrecen servicios

 Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
 Si son grandes o pequeñas
 Si tienen ánimo de lucro o no
 Si son públicas o privadas
 ...
sino
 Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que

 Han asumido el reto de la Calidad Total

 Han incorporado Dirección Estratégica
 3 niveles de Dirección:
OPERATIVA
• organizar las tareas
• secuenciar las acciones
• supervisar las funciones
de cada persona
TÁCTICA
• estructurar cada parte de la organización
• asegurar su coordinación
• optimizar los recursos

ESTRATÉGICA
• decidir la Misión y la Visión
• hacer el diagnóstico interno y externo
• concretar los objetivos y las acciones
• asegurar los recursos

“Dirigir es la capacidad de pensar y actuar estratégicamente” Max Weber

Dirección (¿estratégica, táctica u operativa?)
• Competencias
• actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales).
• conocimientos (profesionales y otros).
• capacidades (habilidades y experiencia.
 ¿Qué es
importante?
• las competencias de cada
profesional.
• la armonía del conjunto.
• el resultado.
 Imprescindible:
• Director = Liderazgo
• Partitura = Plan
• Profesionalidad = Participación
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 Organizar y hacer funcionar a la organización con visión de
futuro.
Cada paso tiene sentido si nos lleva hacia el
objetivo previsto.
“No hay viento favorable para
el que no sabe adónde va.”
Séneca

“No hay ningún viento

favorable para el que no
sabe a qué puerto se dirige.”
Shopenhauer

“Si no sabes a dónde vas,

cualquier camino es bueno”
Lewis Carroll

“Para un velero sin rumbo ¡O… no!

cualquier viento le es
favorable.”
Stephen Covey
 Calidad Total
“Do the things right”

Dirección Estratégica
“Do the right things”

Do the right things right

EXCELENCIA
CALIDAD TOTAL
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CÍCLICA

flexibilidad vs. rigidez

Deming

HERRAMIENTAS
• INSTITUCIÓN
Para planificar:
• SECTORES O PLAN ESTRATÉGICO
GRANDES ÁREAS Para ejecutar:
PLAN ESTRATÉGICO
• UNIDADES Para evaluar:
PLAN ESTRATÉGICO
• PERSONAS
CONCEPTOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA:

Dirección Estratégica: Se ocupa de la complejidad

derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias
con implicaciones sobre la totalidad de la
organización más que sobre operaciones
específicas.

“Es aquella parte de la Dirección de Empresas que

tiene como objetivo primordial formular una
estrategia y ponerla en práctica”

Todo ello, dentro de un contexto incierto, complejo y

conflictivo.
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEFINE LOS
CUATRO ELEMENTOS O COMPONENTES
BÁSICOS DE TODA ESTRATEGIA:

• El campo de actividad. Delimitar el campo de actuación de la

empresa. Definir los distintos negocios en los que la empresa
participa o quiere participar.
• Las capacidades distintivas. Recursos (físicos, técnicos,
financieros, humanos, etc.) y Habilidades (tecnológicas,
organizativas, directivas, etc.) presentes o potenciales de la
empresa.
• Las ventajas competitivas (o características diferenciadoras
respecto de la competencia). Reducen los costes de los
productos a vender, o posicionan favorablemente a la empresa
para obtener rentas superiores.
• El efecto sinérgico. Implica la búsqueda y explotación de
interrelaciones entre distintas actividades, recursos,
habilidades, unidades organizativas, etc. Conseguir que el
conjunto permita crear más valor que el que se derivaría de una
actuación separada de dichos elementos.
D.E Dirección Estratégica
imprescindible como brújula al
establecer:

 VISION
 MISION
 VALORES
 OBJETIVOS
 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
 D.E Evolución de la Planificación

50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s

DIRECCION ESTRATEGICA
DIRECCION EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

Dirección
Planificación Planificación Dirección
Estratégica
Empresarial Estratégica Estratégica
eficaz

PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA

+ +
Estrategia en sí
Plan en sí
_ _
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
MARKETING

La planeación formal puede rendir muchos beneficios a todo tipo de

empresas, grandes y pequeñas, nuevas y maduras.
Una buena planeación ayuda a las empresas a anticipar los cambios
del entorno y responder rápidamente a ellos, y a prepararse mejor para
los sucesos repentinos.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: es el proceso de crear y mantener una

congruencia estratégica entre las metas y capacidades de la
organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. Implica
definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de
apoyo, diseñar una cartera de negocios sólida y coordinar estrategias
funcionales
ALCANCE DE LA PLANEACIÓN

La planeación puede abarcar períodos breves o largos. La

planeación estratégica por lo general es de largo alcance (3 a 5
años). Exige la participación de la dirección y a menudo requiere
personal de planeación.

• La planeación a largo plazo atañe a todas las áreas de la

compañía, como ampliar o restringir la producción,
mercados y líneas de productos.
• La planeación a corto plazo cubre un año o menos, y es la
responsabilidad de gerentes de nivel medio o bajo.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

La planeación estratégica de marketing consta de un proceso de 5 pasos:

D.E El Plan Estratégico
¿Qué aporta a una Organización?

• Define un proyecto de futuro, sólido, consistente e ilusionante.

• Enmarca todas las decisiones estratégicas en un solo documento.
• Identifica y define los objetivos a largo plazo que nos
comprometemos a conseguir.
• Gestiona la empresa según un plan y no a merced de los
acontecimientos.
• Define las responsabilidades que deben compartir todos los que
integran la empresa.
• Señala los indicadores que se utilizarán para el seguimiento y
control.
• Profesionaliza más la gestión.
ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

• Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales

para el logro de la misión.
• Se identifican para cada área funcional y para cada unidad
organizacional.
OBJETIVO

Etimología de la palabra:
Proviene del latín jactum que significa lanzado y
la preposición ob que significa hacia.

Definición del término:

Son las metas intentadas que prescriben o
establecen un determinado criterio y señalan
dirección a los esfuerzos del administrador.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las

aspiraciones de un individuo o grupo de individuos
dentro de una organización.
• Es un estado futuro deseado de una organización o de
uno de sus elementos.
• Son las metas que se persiguen, que prescriben un
ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos
de planeación de una organización.
A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se
determina un lapso específico para su realización
LOS OBJETIVOS DEBEN SER:

• Pertinentes: apoyan la misión

• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de
valores de la institución
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación
LOS OBJETIVOS Y LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS Categoría rectora de la organización
ESTRATÉGICOS ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?

Vías para conducir la organización hacia el logro de

ESTRATEGIAS
los objetivos
¿Cómo obtengo el objetivo?

FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organización

Que identifican áreas de trabajo
¿A quiénes le corresponde el objetivo?

TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los

Objetivos y que constituyen el vínculo entre las
funciones y los objetivos de la organización
¿Qué actividades debo realizar?

CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento

DE MEDIDA de las tareas y a su vez de los objetivos
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una

organización identifican conjuntamente sus metas
comunes, definen las principales áreas de responsabilidad
de las personas y utilizan los resultados como forma de
evaluar la contribución, otorgando importancia e interés no
solo a los objetivos organizacionales, sino también a los
objetivos de desarrollo personal.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN POR
OBJETIVOS

• Comportamiento y motivación humano.

• Orientación a resultados.
ORIENTACIÓN A RESULTADOS

• Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo

que se trata de lograr, más posibilidades tendrá
de éxito.
• Si sabe donde quiere ir, aumentan sus
posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a
donde va, ningún camino le llevará allí
• No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es
lo que consigue.
• No le diga usted a alguien lo que debe hacer,
dígale cuales son sus responsabilidades.
SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
COMPONENTES

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

EVALUACIÓN ANUAL DESARROLLO DE PLANES

DE LA ACTUACIÓN Y SUS DE ACCIÓN
RESULTADOS

REVISIONES PERIODICAS
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

• Precisión de los Problemas Estratégicos

principales a enfrentar.
• Identificación de los sectores de responsabilidad
o actividades que son cruciales para el logro de
la misión: Áreas de Resultados Claves
• Visión de la Solución Estratégica
• Precisión de Objetivos para garantizar los
resultados según las áreas claves
• Precisión de los Indicadores de Medida
PLANES DE ACCIÓN
• Son la forma de materializar las acciones que permiten
el cumplimiento de los objetivos siguiendo las
estrategias definidas y aprobadas.
• Son descripciones concretas de lo que va a suceder
• Representan las vías detalladas de implementar las
estrategias y vencer las barreras.
• Se basan en los recursos y son adaptables a las
contingencias, son prácticos.
• Contienen las tareas específicas con los resultados
esperados, los recursos de todo tipo necesarios para
materializarlas.
• Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben
cumplirse como las personas o funcionarios
responsables y los participantes en su cumplimiento.
REVISIONES PERIÓDICAS

• Normas con las que se miden los rendimientos.

• Información a los directivos del progreso.
• Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede
medir su actuación.
EVALUACIÓN ANUAL DE LA ACTUACIÓN

• Amplitud y profundidad del análisis: Área de

Resultados Claves
• Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas:
Objetivos Estratégicos
• En el proceso de evaluación:
• Revisión de objetivos definidos para el individuo, el
equipo y la institución
• Medición de resultados por indicadores
predeterminados y señalamiento de la desviación
importante
• Precisión alcance de resultados reales
ATERRIZANDO CONCEPTOS
• EL OBJETIVO DEL MARKETING ESTRATEGICO ES CREAR
VALOR PARA LOS CLIENTES SELECCIONADOS.
• PARA SER VIABLE LA EMPRESA DEBE SUSTENTAR EL PROCESO
DE CREAR Y CAPTURAR EL VALOR.
• EL MARKETING ESTRATEGICO INVOLUCRA DOS ACTIVIDADES
PRINCIPALES QUE SON LA BASE:
1. Seleccionar un mercado objetivo y definir el posicionamiento
deseado del producto en la mente de nuestro público objetivo.
2. Diseñar un plan que nos permita el posicionamiento deseado.
MARKETING ESTRATEGICO
En este contexto las empresas en función de sus recursos y
capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de
marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir
ventaja a la competencia.
Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la
empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar
destacado en el futuro.
La división planteada por Lambin, en lo que considero es el primer
intento de definir un modelo de marketing como tal, es la siguiente:

• Marketing estratégico (“gestión de análisis”)

 Análisis de las necesidades: definición del mercado de
referencia.
 Segmentación del mercado: macro y microsegmentación.
 Análisis del atractivo: mercado potencial
 Ciclo de vida.
 Análisis de competitividad: ventaja competitiva defendible.
 Elección de una estrategia de desarrollo.

• Marketing operativo (“gestión voluntarista”).

 Elección del(los) segmento(s) objetivo.
 Plan de mercadeo (objetivos, posicionamiento, táctica).
 Presión mercadeo integrado (cuatro pes): producto, puntos
de venta, precio, promoción.
 Presupuesto de marketing.
 Puesta en marcha de un plan y control
MARKETING ESTRATÉGICO

Cómo nos hacemos competitivos?

Mente de la Empresa
Planifica el Futuro

 Proceso que a través del

conocimientos de las
necesidades de los clientes
y de la estimación del
potencial de la empresa y de
la competencia, busca
identificar y desarrollar una
ventaja competitiva
sostenible.
 FOCO EN EL LARGO PLAZO.

Detecta necesidades y
servicios a cubrir.
Identifica productos y
mercados.
Analiza el atractivo del mercado
a través del estudio del ciclo de
vida
y de las ventas potenciales
Identificación de ventajas
competitivas
octubre de 2016
DECISIONES ESTRATEGICAS DE MARKETING

QUE? NECESIDADES

MISION A
DE LA QUIEN? SEGMENTOS
EMPRESA
LIDER EN
COSTOS
V.C.S
DIFEREN-
CIACION
OBJETIVOS Y Indiferenciada
PORTAFOLIO POSICIONA- ESTRATEGIAS
COMO? DE MIENTO GENERALES Diferenciada
PRODUCTOS COMPETITIVO DE
MARKETING Concentrada
LIDER

ESTRATEGIA RETADOR
COMPETITIVA
SEGUIDOR
Profesor Percy Marquina Feldman -
pmarqui@pucp.edu.pe
octubre de 2016 ESPEC.
 MARKETING OPERATIVO

 Administra las herramientas de

marketing para que sobre un
rumbo ya trazado, se alcancen
los objetivos trazados.

octubre de 2016
 FOCO EN EL CORTO PLAZO

Conquistar mercados

existentes.

Alcanzando cuotas de mercado

prefijadas.

Administración del marketing

mix

Administración del presupuesto

octubre de 2016
anual de marketing
 Proceso de Planeamiento Estrategico y su
dependencia de la Cultura de la Empresa
Planeamiento Estratégico (3 años) Cultura de la Empresa

Dinámica del
Visión consumo
5W

Comportamiento
Misión de las marcas

Ventajas Análisis de
Competitivas Oportunidades

Objetivos &
Estrategias Estrategias x
marcas

Dinámica del
Mercado
Profesor Percy Marquina Feldman -
pmarqui@pucp.edu.pe
octubre de 2016
MARKETING ESTRATEGICO Y OPERATIVO

Detrás del concepto de Marketing se encuentran dos dimensiones:

• Una dimensión "análisis" de los mercados ( (Marketing

Estratégico).
• Una dimensión "acción" sobre el mercado ( (Marketing
Operativo)

Estas dos facetas del marketing son

complementarias.
 MARKETING ESTRATEGICO

• Analiza la posición relativa de las "tres C”: consumidores,

competencia y compañía y, por lo tanto, las estrategias de
marketing deben orientarse a que la compañía, sus productos y
servicios logren diferenciarse efectivamente de sus competidores
(VENTAJA COMPETITIVA), entregando un mayor beneficio al
consumidor.

• Sus funciones implica el análisis y la formulación de objetivos a

largo plazo.

• Participa la alta dirección conjuntamente con la Gerencia de

MARKETING
MARKETING OPERATIVO

• Es la gestión que procura la conquista de los mercados

existentes, situándose en los objetivos de corto y mediano plazo.
• Es la gestión comercial clásica, basada en el establecimiento
de políticas del mix de marketing: producto, precio, plaza
(DISTRIBUCION) y promoción (COMUNICACIONES).
• Determina el rendimiento de una empresa en términos de un
objetivo de cuotas de mercado y enmarcado por un presupuesto
de marketing para alcanzar ese objetivo.
• Es una tarea exclusiva del Dpto. de Marketing.
 LAS DOS CARAS DEL MARKETING
Marketing estratégico
I.- Comprensión del mercado y el entorno
 Conocer e identificar las necesidades de
los consumidores
 Medir y pronosticar la demanda
 Segmentación , selección y delimitación
del mercado objetivo (S – T - P )
 Análisis de la competencia:
posicionamiento Competitivo
 Lograr el posicionamiento en el mercado
 Relaciones con instituciones del entorno
 Establecer alianzas estratégicas para lograr
ventajas competitivas
 Análisis del entorno genérico
(macro entorno))
II.- Análisis interno
 Recursos tangibles e intangibles
 Capacidades distintivas
III.- Formulación de objetivos y estrategias
orientadas al mercado
 Definir la ventaja competitiva
Marketing operativo
I.- Elaborar los Planes de Marketing
 Determinar los objetivos
comerciales
 Gestión de la información
 Elaboración de planes de acción
para conquistar el mercado
objetivo
 Diseño de la mezcla de marketing:
producto, precio, promoción y
distribución (plaza)
II.- Ejecución y control de las acciones
y políticas comerciales de
marketing
• Aplicación de los planes de
marketing
• Controlar logros del Plan de
Markting
III.- Coordinación con el personal de
Marketing y las relaciones con el
resto de la organización
LAS 4 P DEL MARKETING:
MARKETING ESTRATÉGICO VS OPERATIVO
• Eliminar algún producto
• Modificación de la gama
• Lanzar un producto nuevo
PRODUCTO • Decisiones sobre marcas
• Lanzamiento de una nueva marca
• Racionalización de productos
• Eliminar modelos/referencias

• Precios máximos • Modificar los precios de venta al

PRECIO • Precios de penetración público y la escala de descuentos
• Modificar condiciones de venta • Fijar los términos de la venta

PLAZA • Tipo de distribución • Entrar en la cadena X

(distribución) • Estrategia multicanales • Estar en todos los puntos de venta
• Mayor cobertura de distribución de la cadena X

FUERZA DE • Montar delegaciones • Contratar nuevos vendedores

VENTAS • Modificar el sistema retributivo • Retribución variable de los
del equipo de ventas canales comerciales

• Estrategia de comunicación: • Campaña de marketing directo a

PROMOCION público-objetivo, medios y determinado público objetivo
(comunicación) mensajes. • Campaña en medios generales
• Decisión de cambio de agencia • Seleccionar la agencia
MISIÓN
• Es la razón de ser de la organización, para qué existe,
cuál es su función social, qué hace o debe hacer
• Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da
cohesión e integridad a la organización

La Misión debe:
• Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada
• Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos
los trabajadores de la organización
VISIÓN
• Comprensión compartida de lo que debe ser la
organización y cómo debe cambiar
• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organización

La Visión debe:
• Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades humanas:
calidad y dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Engendrar autorreflexión personal
”Ver después no vale,
lo que vale es ver
antes y estar
preparado”
JOSÉ MARTÍ
LAS BARRERAS

• Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la

visión
• Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento
de los objetivos
• Pueden ser externas e internas.
• Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad.
• Son problemas a solucionar indefectiblemente
• Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver
CONCEPTOS
CONCEPTOS
Visión

A donde queremos ir

Brechas

Misión

Tensión creativa
Situación actual
SALTOS CUALITATIVOS
 MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

VISIÓN

BARRERAS
IMPLICADOS

DIAGNÓSTICO

OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
ENTORNO
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación,
SUEÑOS arte y creatividad

Saber hacia donde vamos

VISIÓN

MISIÓN Quienes somos, razón de

existencia. Identidad, “Guía de
OBJETIVOS acción”
ESTRATÉGICOS
Categoría rectora de la
ESTRATEGIAS organización

BARRERAS Vías para alcanzar la Misión y los

objetivos
PLANES
DE
ACCIÓN Dificultades y limitaciones,
debilidades y amenazas

Acción, guía, cuándo, con qué

recurso, quiénes

ACCIÓN
EL CONCEPTO DE CULTURA

«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que

comparten los empleados. Representa las suposiciones
tácitas y comunes que hacen sobre cómo se hace y se
evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí y con
los stakeholders estratégicos.»

Cummings y Worley (2007)

EL CONCEPTO DE CULTURA

Otra idea:

“La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al

individuo…., es lo que provee de significado, dirección y
movilización”
Kilmann, 1985
DESARROLLO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos
sobresalientes a los que se enfrenta toda organización:

1) adaptación externa y la supervivencia

2) la integración interna.
DESARROLLO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el
modo en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará
frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptación
externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:

• Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la

organización; seleccionar estrategias para conseguir esa
misión.
• Metas : Establecer metas específicas
• Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema
de recompensas.
• Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las
metas las personas y los equipos.
DESARROLLO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organización. La organización interna incluye
resolver los siguientes temas:

• Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación;

desarrollar un significado común para conceptos importantes.
• Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
• Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir,
mantener y perder poder y posición.
• Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para
estimular los comportamientos deseables y desanimar los
indeseables.
ESTADIOS EN EL DESARROLLO DE LA
CULTURA
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad. Se
considera el aglutinante que unifica a la empresa. La empresa
se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte
énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

Adolescencia de la empresa Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica.

Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede
declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida
de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis
de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección
de un cambio cultural.

Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios. Aumento de

la estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivación
para el cambio. La cultura obliga a la innovación. La cultura
preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una
fuente de autoestima, defensa
FUNCIONES DE LA CULTURA
La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos.
La cultura en el seno de una organización debe definir los límites:

• Transmitir un sentido de identidad a sus miembros

• Facilitar la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses egoístas del individuo
• Incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el
vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los
empleados.
ATRIBUTOS DE LA CULTURA
• Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la
organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida
organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.

• Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los

valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar
modelos, estableciendo patrones de desempeño.

• Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización

realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida
organizativa.

• Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales

de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros
en la cultura de la organización. Interpretar la vida organizativa, y
están frecuentemente plasmados en slogans.
PROPIEDADES ESENCIALES DE LOS
GRUPOS
• Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones
recíprocas durante cierto tiempo.

• Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al

grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a
los miembros de aquellos que no lo son.

• Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se

implantan gradual y firmemente en la misión, metas,
estructuras y métodos de trabajo del grupo.

• Normas de conducta. Regulada por reglas que son

comunes a todos los miembros.

• Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que

unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine.
CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS

• Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e

independencia que tienen los individuos.

• Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son

animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

• Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que

se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

• Identidad e integración: Grado en que los miembros se

identifican con la organización como un todo más que con su
particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y
en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de
una manera coordinada.
CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS

• Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos

de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento
del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el
favoritismo, etc.

• Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son

animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

• Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
EJEMPLOS DE INCONSISTENCIAS EN LOS
VALORES

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la

heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la
homogeneidad mata la innovación, se necesitan
directivos que se atrevan a pensar fuera de la
caja, que piensen diferente…

Lo que se hace: Las organizaciones se encargan

de arrinconar y matar, apartar al diferente,
especialmente si cuestionas aspectos
importantes de la cultura, la mayoría de los
directivos y colegas le da miedo “lo diferente”,..
 EJEMPLOS DE INCONSISTENCIAS EN LOS
VALORES

2. Colabora, Comparte información

Lo que se dice: La colaboración es y será la
principal clave del éxito empresarial. Es el motor
del cambio, la creatividad y la innovación es lo
que permite la rapidez organizativa, confía en los
demás, se transparente y proporciona
información…

Lo que se hace: Los clanes y directivos que

forman las organizaciones guardan la información
para asegurar su poder. Saben que la clave de la
supervivencia es la paranoia organizativa:
desconfía del uso que se dará a la información, te
expone y te hace vulnerable,…
 EJEMPLOS DE INCONSISTENCIAS EN LOS
VALORES
3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del

mercado , si es posible mejores que tú, dales formación
e información, y da poder de decisión y autonomía. Tu
área y resultados serán tan buenos como sea tu
equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores
profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni

amenazante para muchos jefes que un colaborador
mejor que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de
inutilizarlo: la falta de información/formación y
autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar
saben cuántos jefes incautos fueron eliminados de
forma sistemática y precisa por subordinados sin
escrúpulos.
 EJEMPLOS DE INCONSISTENCIAS EN LOS
VALORES
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y
el error forma parte del éxito

Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben

decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un
entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son
falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que
además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo
penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de
vez en cuando es que lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni

incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver
el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente
criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier
organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo
que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente
donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace
vulnerables ante sus jefes o consejos.
11 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA
-SOSTENIBLE
1. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos
muy arraigados.
2. Hacer énfasis en identificar problemas antes de que
ocurran y aplicar planes de acción para solucionarlos.
3. Enfocarse a la innovación.
4. Dar confianza para la gestión y solución de conflictos.
5. Hacer énfasis en la confianza.
6. Estar dispuesto a aceptar riesgos.
7. Tener un espíritu de entusiasmo.
8. Sinceridad.
9. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
10. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
11. Enfoque en el largo plazo.
CREACIÓN Y CAMBIO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Cultura actual Nueva cultura Razones para el cambio
Problemas familiares
Empresa familiar Institución Sucesión y permanencia
Efectividad
Fusión de dos empresas
Una cultura
Dos culturas diferentes Prevenir el choque cultural
mejorada
Obtención de lo mejor de c/u
Cultura Adquirir cultura de grupo
Cultura de una empresa dominante de Integrar una empresa a un
grupo grupo
Cultura dominante de Mejorar esta Mejores resultados
buen nivel cultura Cambios acelerados
Cultura del
Cultura del Producto Satisfacción del cliente
servicio
Satisfacción clientes, personal
Cultura actual Cultura mejorada
e inversionistas
FILOSOFÍA

"El futuro existe primero en la

imaginación, después en la
voluntad, luego en la realidad". -
R.A. Wilson-
FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
• Detrás de una gran marca, existe una gran compañía,
y más allá de todos aquello nos topamos con los
fundadores. Aquellos que han impreso su
conocimiento, valores, visión y sueños en la
compañía, esta es la esencia de toda organización.
• La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran
poder y valor en el mundo de los negocios.
¿ QUÉ ES LA FILOSOFÍA DE LA
EMPRESA?
Es difícil establecer una definición clara, sin embargo, es
preciso decir que la filosofía empresarial identifica "la forma
de ser" de una empresa, y se habla que la cultura de la
compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo
ello es tanto como concluir que es "la visión compartida de
una organización".
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA
EMPRESARIAL
1. La misión es un conjunto de
creencias básicas que se derivan
de la identidad corporativa y de los
objetivos de la compañía, su valor
agregado en el mercado y en sus
empleados. Una misión debe ser
concisa, clara y sencilla, redactada
con palabras que inspiren un
desafío. La misión de una empresa
es un instrumento con un alto poder
motivacional y entusiasta.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA
EMPRESARIAL

2. El reto para el empresario al

desarrollar una visión estratégica
es pensar creativamente sobre
cómo preparar la empresa para el
futuro. La visión es la expresión
de la empresa a futuro, hacia
donde quiere llegar la empresa y
cómo deberá lograrlo.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA
EMPRESARIAL
3. Los principios son proposiciones que establece una
empresa entorno a las acciones y comportamientos de
los individuos.

4. El contexto estratégico está compuesto por todos

los fenómenos y acontecimientos actuales que tienen
influencia en el desempeño de la empresa.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA
EMPRESARIAL
5. El diagnóstico estratégico dinámico pretende
identificar las variables internas y externas que influyen la
actividad del negocio. Algunas de éstas variables se
pueden convertir en frenos y otras en aceleradores.

6. La pirámide estratégica permite ilustrar el conjunto de

estrategias que una empresa propone aplicar durante un
periodo de tiempo determinado. El esquema de la
estrategia piramidal se desarrolla a través de la proposición
de tácticas y programas que permitirán alcanzar y alinear
cada estrategia propuesta.
CONCLUSIÓN
En cualquier empresa privada o pública se debe trabajar
con ética y valores, en resumen con una filosofía
empresarial. Así mismo, manejar las cuestiones
corporativas de acuerdo a valores no sólo que beneficien
a la empresa donde se labore, sino buscar el beneficio
tanto de la empresa, de los empleados y de la comunidad
alrededor de la empresa.
CONCLUSIÓN
Lo ideal sería lograr, en estos momentos en muchas
empresas ya se maneja en cierta forma El concepto de
filosofía empresarial , pero en otras hay que manejarlo
bastante para lograrlo, pueden ser difíciles de aplicar
según el giro de la empresa de la cual se trate, pero no es
imposible.
“El futuro tiene muchos nombres. Para
los débiles es lo inalcanzable. Para los
temerosos, lo desconocido. Para los
valientes es la oportunidad”.
Victor Hugo