Você está na página 1de 5

Gestão de pessoas

A melhor
entrevista de
emprego
O livro The EQ Interview sugere as perguntas capazes de captar
o grau de inteligência emocional (IE) de um candidato;
a mensuração da IE pela exploração de três pontos-chave aumenta
significativamente a probabilidade de êxito da contratação.
Artigo Harvard

O artigo é de ontratar pessoas costuma ser um caso de tentativa e erro. Um

C
autoria de Christina
Bielaszka-DuVernay, editora candidato aparentemente promissor pode se revelar um desas-
da Harvard Management tre, deixando frustrados colegas e arruinando o relacionamento
Update.
com os clientes em seu rastro. Mais cedo do que se planejava, o
novo contratado e a empresa se distanciam, com recriminações
e arrependimento de ambos os lados.
Para aumentar as possibilidades de tomar boas decisões de contratação,
muitas empresas sujeitam os candidatos a uma longa bateria de entrevistas.
Mas, segundo Adele B. Lynn, autora de The EQ Interview: Finding Employees
with High Emotional Intelligence (ed. Amacom, lançado em 2008), realizar
mais entrevistas não é a resposta. O que importa é fazer entrevistas melho-
res –leia-se entrevistas que consigam medir a inteligência emocional dos
candidatos.
A inteligência emocional (IE) “responde por algo entre 24% e 69% do
sucesso profissional”, diz Lynn. Alguns cargos exigem mais inteligência

HSM Management Update nº 62 - Dezembro 2008


emocional do que outros, mas há bem poucos trabalhos em que um ní-
vel consistente de IE não represente uma vantagem. No caso dos gestores,
especificamente, a inteligência emocional é crucial, e o mesmo vale para
qualquer um que precise ter jogo de cintura ao integrar uma equipe criativa
e dinâmica.
“Afinal, qual a importância de um engenheiro de software ser um trabalha-
dor aguerrido se ele alienar seus pares?”, diz Lynn, que também é fundadora
do Adele Lynn Leadership Group (sediado em Belle Vernon, Pensilvânia,
Estados Unidos). “Qual a vantagem de o gestor ter profundo conhecimen-
to de marketing se ele não consegue reconhecer como seu comportamento
desmoraliza seus colaboradores diretos e leva metade deles a procurar outro
emprego?”
Há aspectos múltiplos da inteligência emocional, mas dedicar-se, no pro-
cesso de entrevista de emprego, aos três apontados a seguir já pode fazer
toda a diferença para identificar candidatos com alta IE –e eliminar aqueles
que tendem a destruir valor, em vez de criá-lo:
• Autoconsciência e autocontrole. O candidato entende as necessidades
e desejos que o movem e como isso afeta seu comportamento. Ele controla
suas emoções de maneira que, se sentir medo, raiva e ansiedade, isso não
atinja os colegas ou o faça perder o controle.
• Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento so-
bre eles. O candidato tem um “radar” emocional e social bem desenvolvido
e consegue sentir como suas palavras e ações influenciam seus colegas.
• Capacidade de aprender com os próprios erros. Ele consegue reconhecer
seus erros, refletir criticamente a respeito e aprender com eles.
Para identificá-los, há algumas perguntas que devem ser feitas e respostas
que podem ser ouvidas em entrevistas. Os conselhos aqui também são úteis
para gestores que precisem entrevistar colegas de fora de suas unidades para
decidir se podem indicá-los para equipes transfuncionais.

1. Autoconsciência e autocontrole
Qualquer um que trabalhe em uma empresa precisa reconhecer os estados
de espírito, emoções e necessidades emocionais mais profundas que o mo-
vem –e como tudo isso molda seu comportamento. A maioria das pessoas é
capaz de rotular seus estados de espírito (“Estou de bom/mau humor, irrita-
do/tranqüilo”) e emoções (“Estou feliz/triste/zangado/ansioso”), mas pouca
gente consegue articular os desejos emocionais fortes que moldam grande
parte de seu comportamento e identidade, como, por exemplo, o desejo de

HSM Management Update nº 62 - Dezembro 2008


reconhecimento, a fome de poder e status ou uma necessidade imensa de
ser amado.
É o caso de Ian, executivo de uma empresa de porte médio especializada
em produtos de consumo. Ian sempre quer estar certo, mas não se dá conta
dessa necessidade e de como isso o torna arrogante, defensivo e cauteloso.
Quando um projeto vacila ou um cliente fica descontente, Ian não é capaz
de trabalhar com seus subordinados, seu chefe e seus colegas para chegar
a uma compreensão comum do problema. Ao contrário, ele faz questão de
demonstrar sua ausência de responsabilidade –algo pouco útil quando se
necessita de uma solução.
Além de compreender suas emoções, uma pessoa com inteligência emo-
cional é capaz de dosá-las e de controlar seu comportamento. Quando está
ansiosa ou com medo, a pessoa tem autoconhecimento suficiente para reco-
nhecer que tende a expressar essas emoções de forma não-verbal, o que faz
com que empreenda um esforço extra para demonstrar otimismo e calma.
Quando está zangada, a pessoa tem autocontrole para não brigar com seus
colegas ou subordinados.
Para avaliar a autoconsciência e a capacidade de autocontrole de um can-
didato, faça as seguintes perguntas, que, como as demais perguntas do arti-
go, foram adaptadas do livro de Lynn:
• Você consegue me dizer em que momento seu estado de espírito afeta
seu desempenho, negativa ou positivamente?
• Conte-me sobre um conflito que você teve com um colega, subordinado
ou chefe. Como começou e como o resolveu?
• Um gestor tem de manter um tom produtivo e positivo, mesmo quando
estiver ansioso diante de um problema. Como você foi capaz de fazer isso
em posições anteriores?

2. Interpretar os outros e reconhecer o


impacto de seu comportamento sobre eles
Como grande parte do trabalho do gestor é realizada com e por meio de
outras pessoas, a habilidade de interpretar o outro –de captar suas emoções
e discernir suas opiniões– pode ser a diferença entre sucesso e fracasso. Ges-
tores também precisam reconhecer como seu comportamento influencia o
dos demais. Indivíduos com alta IE são hábeis persuasores e motivadores,
porque conseguem entender os sinais dos outros e ajustar suas próprias pa-
lavras e comportamentos adequadamente.

HSM Management Update nº 62 - Dezembro 2008


Para avaliar o nível de habilidade de um candidato nesse aspecto da inte-
ligência emocional, faça perguntas como:
• Conte-me sobre alguma vez em que você disse ou fez algo que teve im-
pacto negativo sobre um cliente, colega ou subordinado. Como você sabe
que o impacto foi negativo?
• Você já se viu em uma situação no trabalho em que achou que precisava
ajustar seu comportamento? Como você soube disso e o que fez?
Em uma entrevista da qual Lynn participou, “o candidato deu alguns
exemplos de quando ele teve impacto negativo sobre alguém, mas, em todos
os casos, ele disse que alguém o chamou de lado e apontou sua falha –não
pareceu capaz de reconhecer essas coisas por si”. Ao contrário, diz Lynn,
“outro candidato para a mesma posição apontou exemplos muito específicos
de quando tinha sido capaz de interpretar a linguagem corporal e o compor-
tamento de outra pessoa que indicavam que algo estava errado”. O segundo
candidato obteve o posto. “Sem dúvida, o sistema de radar interno vai ajudá-
lo a interpretar outras pessoas e situações também”, afirma Lynn. Interpretar
de modo errado um cliente pode ser fatal para o relacionamento, destaca.
Um gerente de contas de um banco comentou com um cliente que achava
modesto um produto mais barato do que o homem esperava. Sentindo-se in-
sultado e humilhado, o cliente levou sua conta para outro estabelecimento.

3. A capacidade de aprender com os próprios


erros
Passos em falso e fracassos retumbantes oferecem oportunidades de cres-
cimento, e indivíduos com alta IE são capazes de aprender com eles. Aqui,
mais uma vez, procure padrões positivos nas experiências de candidatos an-
teriores:
• Você já esteve em alguma situação na qual sentiu que precisava modi-
ficar ou mudar de comportamento? Como soube disso? Você foi capaz de
aprender lições dessa situação e aplicá-las em outras?
• Conte-me uma situação na qual você descobriu que estava indo pelo
caminho errado. Como soube? O que fez? Se houve, o que você aprendeu
com a experiência?
Lynn participou de uma equipe de entrevista para um cargo na área de
TI. Quando solicitada a descrever seu trabalho em um projeto que fracas-
sou, uma candidata falou de uma reestruturação nos sistemas que atrasou
os principais prazos e exigiu várias correções de curso. Instada a analisar
como poderia ter feito o processo transcorrer mais facilmente, a candidata

HSM Management Update nº 62 - Dezembro 2008


respondeu que deveria ter avaliado as expectativas no lançamento do pro-
jeto e se comunicado melhor e com mais consistência com os usuários. Ela
também citou sua tendência a ser reservada e reconheceu que, no passado,
deixou de fazer as perguntas necessárias. Essa candidata concluiu dizendo
que tinha pensado muito sobre o que dera certo e errado no projeto e como
ela poderia ser mais eficiente da próxima vez que fosse chamada a colaborar
em um projeto parecido.
Compare o autoconhecimento e a abertura ao aprendizado de sua respos-
ta com a forma defensiva e rígida da resposta do outro candidato. Quando
questionada sobre os conflitos que tinha vivenciado, ela enumerou diversos
exemplos: atraso de cronograma, briga por clientes, atraso no lançamento de
produtos. Solicitada a refletir sobre como eles começaram e qual seu papel
neles, ela se retratou como vítima da incompetência dos colegas, de clientes
pouco razoáveis e de circunstâncias adversas. Várias vezes em sua fala ela
disse: “Eu sabia que estava certa –os outros se recusavam a entender”.

.
Sua capacidade de aprender e progredir era quase zero –sinal fatídico de
como seria seu futuro desempenho.

HSM Management Update nº 62 - Dezembro 2008