COPC 2016 Guía para La Mejora Del Desempeño COPC PSIC 6.0a V 1.0 1X Ene 17 Esp 1

NOVIEMBRE DE 2016
Guía para la Mejora del

Desempeño COPC (GMD)
www.kenwin.net
VERSIÓN 6.0a
REVISIÓN 1.0
Índice
Visión General de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC ............................................ 3
Obteniendo la Certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC ....................... 4
Migración a la Norma COPC CX ................................................................................................ 6
A Liderazgo y Planeamiento .............................................................................................. 7
A.1 Declaración de la Dirección ..................................................................................... 7
B Procesos ......................................................................................................................... 8
B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos ................................................... 8
B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida................................................................ 9
B.3 Control de la Calidad.............................................................................................. 10
B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal ....................................... 11
C Recursos Humanos ...................................................................................................... 13
C.1 Definición del Puesto de Trabajo ........................................................................... 13
C.2 Reclutamiento y Contratación ............................................................................... 14
C.3 Formación y Desarrollo .......................................................................................... 15
C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos ....................................................... 16
C.5 Rotación del Personal ............................................................................................ 17
C.6 Monitoreo y Coaching de RACs............................................................................ 18
D Resultados.................................................................................................................... 19
D.1 Medición de la Experiencia del Cliente ................................................................. 19
D.2 Gestión del Desempeño ........................................................................................ 21
D.3 Alcanzando Resultados.......................................................................................... 22
Anexos..................................................................................................................................... 24
Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) ................................... 25
Anexo 2: Métricas Clave de Apoyo .............................................................................. 34
Anexo 3: Métricas de Satisfacción .............................................................................. 36
Glosario de Términos .............................................................................................................. 37
COPC INC.
2 ©1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información confidencial de propiedad de COPC Inc.
Visión General de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC
La Guía para la Mejora del Desempeño COPC constituye un sistema integrado para la gestión de una
operación de servicio centrada en el Cliente.
La Guía para la Mejora del Desempeño COPC comienza con el impulsor de la gestión del
desempeño focalizada en el Cliente, personificada en las características y actividades de
liderazgo descriptas en la Categoría A Liderazgo y Planeamiento.
La Categoría B Procesos y la Categoría C Recursos Humanos, representan los facilitadores de la
organización: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza procesos bien diseñados y
maneja esos procesos con la información apropiada.
El objetivo del sistema es una composición balanceada de satisfacción del cliente contratante y
del cliente, del desempeño de productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría D
Resultados.
Los puntos dentro de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC se listan en el cuadro de abajo:
Facilitadores
Impulsores B Procesos
Objetivo
B.1 Diseño de los Procesos y
A Liderazgo Control de los Procesos
B.2 Acciones Correctivas y D Resultados
Mejora Sostenida
B.3 Gestión de la Calidad
A.1 Declaración de la B.4 Pronósticos, Planificación D.1 Medición de la
Dirección y Programación del Experiencia del
Personal Cliente
D.2 Gestión del
Desempeño
(Anexos y RUICA)
D.3 Alcanzando
Resultados
C Recursos Humanos
C.1 Definición del Puesto de

Trabajo
C.2 Reclutamiento y
Contrataciones
C.3 Formación y Desarrollo
C.4 Verificación de
Habilidades y
Conocimiento
C.5 Rotación del Personal
C.6 Monitoreo y Coaching de
RACs
COPC INC.
©1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información confidencial de propiedad de COPC Inc. 3
Obteniendo la Certificación de la Guía para la Mejora del
Desempeño COPC
La Guía para la Mejora del Desempeño COPC ha sido diseñada con el fin de poner al alcance de las
organizaciones una manera compacta y eficiente de dar inicio a su travesía hacia el alto
desempeño. Se certifica que una organización ha implementado los procesos fundamentales para
impulsar el desempeño y ha alcanzado el estándar mínimo en sus resultados.
La certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC es realizada por una red de afiliados
autorizados a otorgar certificación, formados y aprobados por COPC Inc. o una de sus subsidiarias o
Socios de Implementación. Los pasos para obtener la certificación son:
1. Preparar y Presentar una Solicitud para el Centro o Centros a ser certificados
El primer paso del proceso de certificación implica que la organización complete y presente
una solicitud (junto con la cuota de inscripción) para el centro o centros que buscan su
certificación. Al recibir la solicitud, un certificador la revisará y proveerá feedback escrito al
solicitante respecto de los desvíos clave identificados entre la información en la solicitud y
los requisitos de la Guía.
• La certificación está disponible a nivel del centro. No es posible certificar programas
individuales dentro de un centro. Todos los programas dentro de un centro serán
evaluados como parte del proceso de certificación.
• Aquellas organizaciones con múltiples centros pueden certificar los centros como
entidades separadas o como una entidad única.
Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para completar la solicitud a un costo
adicional
2. Formación del Personal de la Entidad
Al menos una persona en cada entidad debe asistir exitosamente a un Taller de Certificación
(incluyendo aprobar un examen final) sobre los requisitos de la Guía para la Mejora del
Desempeño COPC, de manera que pueda ayudar a la entidad a prepararse para la
certificación y para actuar como punto de contacto entre la entidad y el certificador.
3. Implementación y Corrección de Desvíos
Luego de la revisión de la solicitud, el personal de la entidad trabajará para corregir los
desvíos identificados y preparará a la entidad para la visita de Certificación.
Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para la entidad durante esta etapa a un
costo adicional. Esto implicará que un certificador aprobado realice una serie de llamadas y
reuniones para revisar los enfoques propuestos por las entidades y brinde asesoramiento
sobre cómo corregir desvíos e impulsar a niveles de desempeño más altos.
4. Solicitud para una Visita de certificación a Centros
Una vez que la entidad esté lista, habiendo alcanzado el nivel de desempeño requerido en
el ítem D.3, la entidad puede solicitar una auditoría para su certificación. La entidad deberá
completar un formulario de solicitud actualizado para cada centro que busca la certificación,
el cual incluye descripciones de los enfoques implementados en la entidad y datos que
muestren el desempeño a lo largo de los últimos 3 meses.
5. Revisión de la Solicitud y Visita a Centros de Certificadores Aprobados
COPC INC.
Luego de la recepción y revisión de la solicitud, uno o más certificadores realizarán una visita
a los centros de la entidad para verificar que los enfoques hayan sido implementados y que
se hayan alcanzado los niveles de desempeño requeridos.
6. Decisión de la Junta de Revisión Respecto de la Certificación
Después de realizar la visita al centro, el certificador o los certificadores presentarán una
revisión de la solicitud junto con los hallazgos de su visita al centro y las recomendaciones a
una Junta de Revisión. La Junta revisará y tomará decisiones según las recomendaciones de
certificación. La decisión puede ser:
a) Certificada: Si se encuentra que la entidad cumple con todos los ítems de la Guía
para la Mejora del Desempeño COPC, la entidad recibirá su status de Certificada.
b) Pendiente de Certificación: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más
de los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no
cumplimiento pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de
Certificación, la entidad se colocará en status de Pendiente de Certificación. Si se
enmiendan los puntos de no cumplimiento dentro de este período de 90 días, la
entidad pasará a obtener su status de Certificada, si no la entidad no será
Certificada.
c) No Certificada: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más de los ítems
de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no cumplimiento
no pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de certificación, la
entidad recibirá un status de No Certificada y se requerirá a la entidad que reinicie
el proceso entero a fin de alcanzar la certificación.
7. Re-Certificación Anual
Para mantener su status de Certificada, cada entidad deberá someterse a una re-
certificación anual. Esto involucra la presentación de una solicitud e información actualizada
respecto de los enfoques y desempeño de la entidad a lo largo de los últimos doce meses.
COPC INC.
Migración a la Norma COPC CX
La Guía para la Mejora del Desempeño COPC ha sido diseñada como paso inicial en el camino hacia
el alto desempeño. El siguiente paso en este contexto es obtener la certificación según la Norma
COPC CX o la certificación de uno de sus procesos asociados.
La primera etapa para una certificación completa o certificación por procesos es una Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC®. Las organizaciones que han sido certificadas en la Guía para la
Mejora del Desempeño COPC no necesitarán someterse a la Evaluación Diagnóstica Operativa
COPC® completa. Dichas entidades pasarán por una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC
reducida a fin de evaluar las áreas adicionales cubiertas en la Norma COPC CX. Luego de la
Evaluación Diagnóstica Operativa COPC se proporcionará un tipo de Soporte Estructurado COPC®
modificado para asistir a la entidad en la corrección de los desvíos identificados en la Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC. Al menos un miembro del personal de la entidad deberá asistir y
aprobar la formación Mejores Prácticas COPC® para la Optimización de la Experiencia de Clientes y
también convertirse en un Líder COPC en Gestión de la Experiencia de Clientes.
Las entidades certificadas deberán someterse a una Auditoría de Certificación COPC® normal
completa o Auditoría de Certificación por Procesos COPC®, a fin de alcanzar la certificación completa
o certificación por procesos según la Norma COPC CX.
COPC INC.
A Liderazgo y Planeamiento
El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes para fijar la
dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría A
se focaliza en cómo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que el PSIC alcance
sus objetivos.
A.1 Declaración de la Dirección
El PSIC debe tener una declaración de dirección global documentada (visión, misión o propósito) que
clarifique su compromiso hacia clientes contratantes y clientes.
El objeto de la Declaración de la Dirección es establecer claramente lo que es importante para la
organización en la forma de atender a sus clientes contratantes y clientes. Esto es para brindar la
dirección a los Gerentes, Personal de Atención al Cliente y Personal de Apoyo para ayudarlos a
priorizar sus actividades.
Es importante que la Declaración de la Dirección no sea simplemente un “ejercicio en papel” de
modo que la Gerencia, el Personal de Atención al Cliente y el Personal de Apoyo deben entender la
Declaración de la Dirección y comportarse de manera consistente con ella.
1. La declaración de la dirección del PSIC debe contener uno o más de los siguientes
aspectos:
a) Satisfacción del Cliente
b) Experiencia del Cliente
c) Servicio
d) Calidad
e) Ventas (Ingresos)
f) Costos
2. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre
alineado con la declaración de la dirección.
COPC INC.
B Procesos
Un desempeño superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus clientes
contratantes y clientes con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categoría B
Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) que los PSICs usan para
desarrollar y entregar sus productos y servicios. También focaliza en los mecanismos que el PSIC usa
para evaluar, mantener y perfeccionar de manera cuantitativa estos procesos con el fin de asegurar
que sean efectivos y eficientes.
B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos

El PSIC debe asegurar que sus PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr objetivos
consistentemente. Los procedimientos y políticas para gestionar los Procesos Clave Relacionados
con el Cliente deben ser completos y comprensibles y estar diseñados para cubrir el manejo de
punta a punta de la transacción desde la perspectiva del cliente. Esto debe incluir disposiciones
para manejar las excepciones comunes que pueden producirse como los escalamientos,
transferencias o seguimiento de transacciones (por ej., call backs).
Para brindar un servicio consistente a los clientes es importante que los PCRCs sean llevados a cabo
en la misma forma y según lo descripto en los procedimientos. De modo que sin importar cuándo
contacte al centro, el cliente recibirá una respuesta consistente con su consulta y será tratado de la
misma forma.
1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de
alcanzar los requisitos y objetivos del cliente contratante, del cliente y del PSIC.
2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC
se realizan:
a) De la forma en que se propusieron
b) De una manera consistente a través de los diferentes turnos y equipos de trabajo
3. Para los PCRCs asistidos en los que el PSIC tiene bajo desempeño, el PSIC debe
demostrar que puede mejorar el desempeño del proceso, en parte, utilizando el
proceso de mejora sostenida descripto en el Item B2 Acciones Correctivas y Mejora
Sostenida. Como parte de este proceso de mejora, el PSIC debe:
a) Gestionar la variación entre los RACs que realizan el mismo proceso.
b) Determinar si los cambios son necesarios para mejorar el proceso.
COPC INC.
B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida
El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajo
desempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos.
El uso de este proceso tiene por objeto que el PSIC descubra los motivos subyacentes de los
problemas que afectan el desempeño de las métricas requeridas (ver Anexo). Las causas
subyacentes o causas raíz deben ser identificadas a través del análisis de los datos.
Esto es particularmente importante para las métricas que no alcanzan el objetivo el 67% de los
períodos de tiempo medidos, cuando las acciones de gestión normales que fueron tomadas no
lograron resolver el problema.
1. El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la
mejora de procesos que:
a) Defina el problema.
b) Analice los datos para determinar las causas.
c) Desarrolle e implemente soluciones.
d) Monitoree y evalúe los resultados.
2. El PSIC debe:
a) Aplicar esta metodología a las métricas de desempeño resultados que no estén
alcanzando objetivos.
b) Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus
esfuerzos por mejorar los procesos
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B.3 Gestión de la Calidad
El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado para alcanzar los
requisitos y objetivos del PSIC, del cliente contratante y del cliente.
El objetivo del proceso de gestión de la calidad es determinar la calidad de las interacciones entre el
RAC y los clientes. Esto se utiliza para generar un puntaje de calidad para cada programa que pueda
ser evaluado en el tiempo para medir las mejoras o el deterioro del desempeño y pueda ser
comparado con datos de benchmark para evaluar cómo se está desempeñando el programa en
relación con los centros de alto desempeño.
A través del análisis de los datos consolidados de monitoreo, los PSICs pueden identificar los
problemas comunes que afectan de manera desfavorable a los clientes (COPC Inc. los denomina
problemas a nivel del Programa). Estos pueden resultar de una formación débil de los RACS,
procedimientos mal diseñados o políticas inadecuadas. Una vez identificadas estas áreas de
problema, el PSIC puede mejorar de manera significativa la calidad del servicio prestado atendiendo
dichas áreas.
Para ser efectivo, el proceso de monitoreo debe estar calibrado para asegurar que el personal que
monitorea transacciones es consistente entre sí y que los resultados de monitoreo son un indicador
confiable de las experiencias de los clientes.
1. El enfoque de gestión de la calidad del PSIC debe asegurar que:
a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del cliente (por ej. llamadas, faxes,
mail, transacciones por web, email, etc.)
b) La metodología usada para seleccionar la muestra de transacciones a ser
monitoreada no es engañosa.
c) El método para medir la calidad no afecta los resultados (por ejemplo: el
monitoreo lado a lado puede causar que un RAC se comporte de una manera
diferente y por lo tanto afecte los resultados)
d) La Precisión Error Crítico se monitorea y evalúa como componente separado.
e) El PSIC entiende las implicancias del tamaño de la muestra al interpretar los
resultados del monitoreo.
f) Los resultados de monitoreo son analizados para identificar y tomar acciones
respecto de problemas a nivel del programa.
g) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra utilizando un enfoque
que mide la calibración a nivel del atributo en comparación con un referente o
indicador estándar. La calibración debe asegurar que los puntajes de referencia o
indicadores reflejan la experiencia del cliente y consistencia entre los
monitoreadores.
COPC INC.
B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal
El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificación del personal para cumplir con la
demanda del volumen de transacciones.
El objeto del proceso de los Pronósticos, Planificación y Programación del Personal es asegurar que
haya la cantidad correcta de personal en servicio para manejar el volumen de transacciones
recibidas, a fin de cumplir de manera consistente con los objetivos de Nivel de Servicio o
Puntualidad y los objetivos de costo y eficiencia.
El PSIC debe tener dos modelos de planificación para contar con la cantidad de personal correcta a
fin de cumplir con los volúmenes de transacciones.
• El primero, Plan de Capacidad, predice el número de personal formado que se necesita en la
fuerza de trabajo para cubrir las necesidades de las operaciones, teniendo en cuenta
vacaciones, formación, ausentismo, rotación y otras actividades que quiten al personal del
manejo de las transacciones.
• La programación del personal crea una planilla a corto plazo de cuándo trabaja el personal –
para transacciones en tiempo real esto debe hacerse en intervalos de 30 minutos durante
las horas de apertura. La programación de personal toma en cuenta las ausencias a corto
plazo y el tiempo "not ready".
Ambos modelos de planificación requieren de pronósticos precisos de volúmenes de transacciones
esperados, tiempo de manejo de transacciones y de otros factores como ser ausentismo y
vacaciones.
La gestión en tiempo real es el proceso para alinear la capacidad del personal según los volúmenes,
los tiempos de manejo y la disponibilidad del personal reales, para asegurar que se cuenta con el
nivel de personal adecuado para cumplir con los objetivos de Nivel de Servicio o Puntualidad.
1. Pronósticos - El PSIC debe comprender su volumen histórico, TMO o tiempo de manejo
de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro para cada tipo de
transacción.
a) La Precisión de Pronósticos del volumen de transacciones debe medirse y
gestionarse utilizando RUICA (ver Glosario) para el pronóstico utilizado para crear
la programación. Se debe tomar en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para
programación (es decir, con cuánto tiempo de anticipación se establecen las
programaciones). Como mínimo, la precisión de pronósticos debe calcularse a nivel
diario.
2. Requisitos de Demanda - El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos.
a) Un modelo cuantitativo para determinar la cantidad global de personal
requerido para cada programa (plan de capacidad).
b) Un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal requerido
para trabajar durante cada intervalo (programa)
c) Ambos modelos deben incorporar objetivos de Nivel de Servicio o Duración
de Ciclo y pronósticos de B.4.1 para:
(i) Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción.
(ii) Volumen
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(iii) Reductores
3. Programación
a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variación
entre los requisitos de demanda (de B.4.2) y la capacidad de dotación para los
siguientes intervalos:
(i) Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.
(ii) Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duración
de ciclo
b) Las programaciones resultantes deben implementarse según diseño.
4. Gestión en Tiempo Real - El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para:
a) Re-planificación de la programación corriente: cuando el plan para el día y/o
semana corriente es inconsistente con los datos utilizados para crear la
programación original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo, TMO,
formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticado).
b) Gestión de Piso: Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es
significativamente diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico
y/o la programación (por ej., los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda]
se encuentran significativamente por encima o por debajo de los niveles
pronosticados)
c) Gestión de la Adhesión (Oferta) a nivel del intervalo
COPC INC.
C Recursos Humanos
Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza
de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría C requiere que los PSICs
tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar
productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.
C.1 Definición del Puesto de Trabajo
El PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mínimas y conocimientos
requeridos para Puestos de RAC y de Supervisor.
A fin de realizar su trabajo efectivamente los RACs y los Supervisores deben tener las habilidades y
conocimiento adecuados. Una clara definición de esto es la base sobre la que se fundan el
reclutamiento, la formación y la verificación. Las habilidades mínimas y conocimientos se utilizan en
la Categoría C para informar y controlar el reclutamiento, la formación y la verificación.
1. Para cada Puesto de RAC y de Supervisor, el PSIC debe demostrar que las habilidades
mínimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que
cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el
mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición.
COPC INC.
C.2 Reclutamiento y Contrataciones
El PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosamente en los
Puestos de RAC y de Supervisor.
Para asegurar que los nuevos contratados y el personal promovido han sido correctamente
seleccionados, la organización debe tener un proceso de reclutamiento aplicado en forma clara y
consistente, el que está vinculado con el desempeño de los nuevos reclutados en sus puestos.
Esto requiere de una clara definición de cuáles son los requisitos mínimos de contratación. Estos
especifican la experiencia, las calificaciones y competencias que debe tener un candidato para que
pueda participar eficazmente en la formación y convertirse en un miembro exitoso del staff.
1. El PSIC debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas
a ser contratadas para cada Puesto de RAC y de Supervisor.
2. Los enfoques de reclutamiento y contratación del PSIC deben identificar y reclutar
exitosamente personas con estos requisitos mínimos.
3. El PSIC debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar
que el reclutamiento está controlado (ver Anexo 2 para más detalles).
COPC INC.
C.3 Formación y Desarrollo
El PSIC debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempeña
en Puestos de RAC y de Supervisor para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos
requeridos para sus posiciones.
La formación efectiva es esencial para asegurar que los nuevos contratados y el personal
recientemente promovido reciba todas las habilidades y conocimientos requeridos para realizar su
trabajo. La formación también es esencial para asegurar que los RACs y los Supervisores están
actualizados con los cambios en los requisitos de habilidades y conocimientos. Esto es
especialmente importante para gestionar cambios en la información de procesos y productos que
tiende a cambiar con mayor frecuencia que otras habilidades y conocimientos.
1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor, se debe brindar formación
para todas las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los Puestos de
RAC y de Supervisor (ver Ítems C.1 Definición del Puesto de Trabajo y C.2
Reclutamiento y Contratación), a menos que el personal sea contratado con esas
habilidades y conocimientos mínimos.
2. El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos
los Puestos de RAC y de Supervisor. El enfoque del PSIC debe:
a) Identificar el marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto
de trabajo (OJT), o en base a computadora).
b) Enumerar las habilidades específicas y conocimientos requeridos para cada
habilidad mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de
la computadora”, las habilidades específicas y conocimientos incluirían una lista de
todos los programas, información y datos que un RAC necesitaría para acceder al
sistema de la computadora.
c) Identificar al personal autorizado a proveer la formación.
d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver Ítem C.4
Verificación de Habilidades y Conocimientos).
3. Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los
requisitos de habilidades y conocimientos.
COPC INC.
C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos
El PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario)
que se desempeña en Puestos de RAC y de Supervisor, posee todas las habilidades y conocimientos
requeridos para el puesto.
El objetivo de la Verificación de Habilidades y Conocimientos es asegurar que los RACs y los
Supervisores comprenden los conocimientos requeridos y demuestran las habilidades mínimas
requeridas para hacer su trabajo. La verificación debe ser objetiva y el personal que pasa la
verificación con éxito debe poder realizar su trabajo en forma eficaz
1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor (incluyendo personal
existente) todas las habilidades mínimas y conocimientos definidos en C.1Definición
del Puesto de Trabajo, deben ser verificados previamente a la autorización al personal
para realizar el trabajo.
2. El proceso de verificación de habilidades de todo el personal que desempeña Puestos
de RAC y de Supervisor, debe incluir:
a) Umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el
puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mínimos)
b) El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño debe ser capaz de
desempeñarse satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el monitoreo de
transacciones)
c) Documentación (ej. exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
d) Planes de acción para el personal que no puede demostrar las habilidades y los
conocimientos requeridos.
e) El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares debe ser
verificado de la misma manera.
f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.
g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en función de cambios en
programas, procedimientos, sistemas, etc.
COPC INC.
C.5 Rotación del Personal
El PSIC debe medir y gestionar la rotación del personal para los RACs.
La rotación del personal de RACs es una de las principales causas de los problemas de servicio,
calidad y costo que impactan en la capacidad del centro para prestar un servicio consistente a sus
clientes. Cuanto más severas son las exigencias de habilidades y conocimientos requeridos para el
puesto mayor será el impacto de la rotación.
La rotación se mide como un porcentaje anualizado que le permite al centro comparar los datos de
rotación con otros negocios y presentar en forma cierta el daño potencial de la rotación a la
organización (un objetivo de rotación del 5% mensual no suena tan preocupante como el objetivo
anualizado equivalente del 60%).
1. El PSIC debe comprender los costos de la rotación y su impacto en el servicio, calidad y
experiencia del cliente. El PSIC debe establecer objetivos para rotación basados en la
comprensión de esas implicancias, otros requisitos del negocio y condiciones laborales.
Si se usan datos comparativos para establecer objetivos, estos datos deben ser
actualizados al menos cada dos años.
2. La medición de rotación del personal del PSIC debe:
a) Medir por separado la rotación de RACs de otro personal, al nivel de la entidad y
del programa, y se la debe analizar al menos trimestralmente.
b) Reportarse como un porcentaje anualizado.
c) Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias.
d) En posiciones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o
involuntarias antes de la fecha definida para la finalización de la posición.
e) Hacer el seguimiento independientemente de que la posición sea ocupada por un
empleado del PSIC o de una firma de contratación de personal.
3. Los PSICs deben usar todas las métricas de rotación requeridas por los clientes.
COPC INC.
C.6 Monitoreo y Coaching de RACs
El PSIC debe tener un enfoque para monitorear las transacciones manejadas por el RAC y proveer
coaching para mejorar su desempeño.
El objetivo del proceso de monitoreo y coaching es mejorar la calidad de las interacciones entre el
RAC y los clientes. Los datos de monitoreo se usan para identificar y atender los problemas de
desempeño de cada RAC.
Para ser efectivo, el proceso de monitoreo debe estar calibrado para asegurar que las transacciones
de monitoreo del personal son consistentes entre sí y que los resultados de monitoreo son un
indicador confiable de las experiencias de los clientes.
a) Cada RAC es monitoreado como mínimo tres veces por mes.
b) El PSIC debe entender las implicancias del tamaño de la muestra al usar datos de
monitoreo para gestionar personas.
c) Existen umbrales claros de desempeño, por ej. pasa/no pasa, que deben, como
mínimo, basarse en el puntaje de Precisión de Error Crítico del RAC. Un RAC no
puede pasar el monitoreo si comete Errores Críticos.
d) Existe un plan para comunicar los resultados de todas las transacciones
monitoreadas al RAC, incluido el feedback negativo y el positivo. El plan debe
especificar el plazo de tiempo y el formato para entregar este feedback.
e) El RAC que no pasa un monitoreo de transacciones recibe coaching individual
respecto de todas las transacciones que no alcanzan el objetivo.
f) El personal que realiza monitoreo y coaching de RACs debe ser formado y calibrado
usando el enfoque identificado en B3 Gestión de la Calidad.
COPC INC.
Resultados
El objetivo de la GMD es ayudar a los PSICs a alcanzar niveles cada vez más altos de satisfacción de
clientes contratantes y experiencia de clientes, desempeño de productos y servicios y eficiencia. Los
enfoques descriptos en B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos y B.2 Acciones
Correctivas y Mejora Sostenida se usan para impulsar la mejora en las métricas de Desempeño.
D.1 Medición de la Experiencia del Cliente

El PSIC debe medir y gestionar la experiencia del cliente.
La satisfacción con la experiencia de la transacción es una métrica clave para determinar el éxito del
centro de servicios para cumplir con los objetivos de los clientes. Esto se basa en datos
muestreados, de modo que el enfoque del muestreo será crítico para la precisión y relevancia de los
resultados de satisfacción.
La encuesta debe medir la satisfacción global del cliente asociada con la transacción y la satisfacción
con los atributos que impulsan las mediciones de la experiencia del cliente. Estos atributos se
identifican entendiendo qué es importante para el cliente a través del análisis de quejas y
correlación de datos de la encuesta.
Uno de los principales impulsores de la satisfacción de los clientes con la experiencia de la
transacción es la resolución de problemas o resolución en el contacto. Por lo tanto la resolución de
problemas o resolución en el contacto se requiere como atributo de la encuesta de satisfacción del
cliente.
1. El PSIC debe cuantificar, al nivel del programa:
a) Una medición de la experiencia global del cliente asociada con la transacción.
b) La satisfacción con cada uno de los atributos que impulsan la medición de la
experiencia global del cliente; uno de los atributos debe ser resolución en el
contacto (por ej: si la consulta del cliente fue resuelta o cuán satisfecho estuvo el
cliente con la resolución)
c) Todas las métricas requeridas de experiencia del cliente en el Anexo 3.
2. Las métricas de experiencia del cliente deben medirse y analizarse al menos
trimestralmente.
3. Los objetivos para métricas de experiencia del cliente se deben establecer de forma
que sean consistentes con la declaración de la dirección, utilizando datos comparativos
que sean representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos
comparativos deben actualizarse al menos cada dos años.
4. Las muestras deben ser representativas.
5. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los clientes que el PSIC
ejecuta, en una proporción que guarde relación con los volúmenes del PSIC, según lo
definido por el volumen de transacciones o ingresos manejados por el PSIC.
COPC INC.
6. Si el cliente contratante se rehúsa a permitir que el PSIC contacte a los clientes y no le
suministra datos de experiencia del cliente de forma de cumplir con los requisitos de la
Guía para la Mejora del Desempeño COPC, el PSIC debe implementar un efectivo
sistema de gestión de quejas, donde:
a) Las quejas se definen de manera abarcativa, como todo comentario negativo
(recibido en persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier
aspecto de los productos, servicios, personal o RACs del PSIC o del cliente
contratante.
b) El PSIC debe medir y gestionar las quejas del cliente a nivel del programa.
c) Las quejas del cliente deben ser:
(i) Recabadas en forma continua
(ii) Clasificadas y registradas por causa o síntoma
(iii) Analizadas trimestralmente
COPC INC.
D.2 Gestión del Desempeño
El PSIC debe medir y gestionar métricas de desempeño para sus Procesos de cara al cliente (PCRCs) y
programas.
El propósito de este ítem es que los PSICs establezcan objetivos que sean representativos del alto
desempeño y que tomen acciones si no se alcanzan los objetivos.
Cuando se superan los objetivos en forma consistente, el PSIC deberá elevar el objetivo si una
mejora de los objetivos impulsará una mejora en la experiencia del cliente o de los resultados
financieros.
El logro del objetivo se define como alcanzar o exceder el objetivo el 67% de los períodos de tiempo.
1. El PSIC debe medir y gestionar las métricas de desempeño que se encuentran listadas
en el anexo para todos los PCRCs que desarrolla
a) Los datos se deben recabar de manera continua.
b) Los objetivos para todas las métricas de desempeño se deben establecer en
referencia al alto desempeño.
c) Los datos deben ser representativos y precisos.
2. Se deben revisar regularmente las Métricas de Desempeño respecto de los objetivos, y
se deben tomar acciones utilizando procesos de Acciones Correctivas y Mejora
Sostenida cuando no se alcanzan los objetivos.
COPC INC.
D.3 Alcanzando Resultados
El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeño y mostrar una tendencia sostenida de
mejora en la mayoría de sus métricas de desempeño requeridas.
1. El PSIC debe:
Para Certificaciones Iniciales
a) Alcanzar o exceder los niveles de desempeño o mostrar una tendencia sostenida de
mejora en un total del 65% de estas métricas de desempeño.
Para Re-certificaciones
b) Alcanzar o superar el objetivo de nivel de desempeño en un total de 35%, y alcanzar
o superar el objetivo de nivel de desempeño o demostrar una mejora sostenida en
un total de 65% de estas métricas de desempeño.
2. Las entidades formadas por varios centros deben alcanzar o exceder los niveles
objetivos de desempeño o demostrar una tendencia de mejora sostenida para las
métricas de desempeño requeridas para cada centro dentro de la entidad.
Definiciones
• El cálculo del % de métricas de desempeño que alcanzan o exceden los niveles objetivo de
desempeño debe basarse en todas las métricas requeridas por los Anexos 1, 2 y 3.
• Por definición, una métrica estará alcanzando o excediendo los niveles objetivo de
desempeño si 2/3 (66,7%) de sus puntos de datos están alcanzando o excediendo los
niveles objetivo de desempeño.
• Las solicitudes de certificación inicial deben tener soporte de 4 meses de datos
• Para certificaciones iniciales, alcanzando resultados debe ser calculado sobre un mínimo de
4 meses de datos, donde hay más de 4 meses de datos el PSIC debe usar tantos datos como
tenga hasta un máximo de 6 meses de datos
• Para certificaciones iniciales una métrica se definirá como exhibiendo mejora sostenida si
los últimos 3 puntos de datos son, cada uno, mejores que el punto previo. Para re-
certificaciones una métrica se define como exhibiendo mejora sostenida si los 3 puntos de
datos más recientes son, cada uno, mejores que el promedio de los 3 puntos de datos
previos.
• Para certificaciones iniciales o para métricas recientemente implementadas, el PSIC puede
usar objetivos menores que los de alto desempeño si tiene un plan de incrementarlos para
alcanzar los benchmarks de alto desempeño. Se espera que el plan alcance los benchmarks
de alto desempeño en los 12 meses siguientes a la auditoría de certificación.
• Para el propósito del cálculo del cumplimiento con el Item D.3. los PSICs pueden incluir
métricas adicionales, si:
o Cada métrica adicional es usada por el PSIC para gestionar el negocio
o En conjunto esas métricas adicionales no exceden el 10% de las métricas requeridas
por la Guía para la Mejora del Desempeño (GMD).
• Para Organizaciones de Tercerizadores
o Las métricas requeridas del cliente deben estar incluidas en el cálculo de
cumplimiento de D.3.
COPC INC.
o Si los objetivos del cliente son menores que los benchmarks de alto desempeño,
éstos sólo pueden ser usados donde hay un claro impacto financiero si el Tercero
adopta el objetivo superior.
COPC INC.
Anexos
Hay tres Anexos que juntos enumeran las métricas requeridas por la Guía para la Mejora del Desempeño COPC PSIC.
El Anexo 1 define las métricas que se utilizan para medir y gestionar Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). La mayoría de los PCRCs entra en
uno de tres grupos: PCRCs en Tiempo Real, donde se interactúa con el Cliente durante el manejo de la transacción, PCRCs Diferidos donde la transacción se
maneja en ausencia del Cliente o PCRCs Salientes cuando el centro llama a los clientes para fines de telemarketing o cobranzas (a diferencia de call-backs
que son PCRCs diferidos). Las métricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qué grupo pertenece el PCRC.
El Anexo 2 define las Métricas Clave de Apoyo que se mencionan en el cuerpo de la GMD.
El Anexo 3 define las Métricas Clave del Negocio, tales como Experiencia del Cliente.
Cada Anexo, además de definir el proceso y las métricas requeridas, también define cómo debe ser medida la métrica, y cualquier consideración especial.
24
Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)
Métricas
Benchmark u
PCRCs –Transacciones en Requeridas para Consideraciones
¿Cómo se mide la métrica? Objetivo de Mejor Frecuencia
Tiempo Real Transacciones en Especiales
Práctica
Tiempo Real
Transacciones en Tiempo Velocidad de Porcentaje de llamadas atendidas El Nivel de Servicio Objetivo fijado en
Real: Respuesta – Debe antes de un umbral objetivo; por debe estar basado en base a la expectativa
hacer el ej., 40 seg. las llamadas ofrecidas del cliente y el tipo
Las Transacciones en
seguimiento a Nivel a la cola de RACs, no de servicio
Tiempo Real se tipifican o
de Servicio (es decir, en las llamadas
por:
porcentaje de Tiempo promedio para atender atendidas por la cola
• Hay un intercambio llamadas atendidas todas las llamadas en un período de RACs.
Mensual
directo con el cliente dentro del período (ASA)
y el mismo está de tiempo
presente durante el establecido como De usarse ASA, debe
Servicio
tiempo en cola objetivo) o aplicarse RUICA a la

• El cliente determina Velocidad Promedio distribución de
cuándo contactar al de Respuesta (ASA) velocidad de respuesta
centro y éste cercana a la media
responde a esta
Tasa de abandono- La cantidad de clientes que Si hay un IVR o sistema Objetivo fijado en
demanda
(por ej., % de llaman y cortan después del IVR de mensajes, entonces base a la expectativa
transacciones pero antes de hablar con un RAC no se debe utilizar un del cliente y el tipo
abandonadas antes en vivo expresado como un umbral de abandono de servicio.
de ser atendidas por porcentaje de llamadas ofrecidas. corto. Mensual
un RAC en vivo)
Los objetivos de Tasa
de abandono y
Velocidad de
respuesta deben ser
COPC INC.
Métricas
Benchmark u
Práctica
Tiempo Real
matemáticamente
consistentes.
• El centro tiene un
tiempo limitado para
atender la
transacción antes de
que el cliente Precisión Error Errores que causan que la Porcentaje de Cuando se miden
abandone Crítico - (ej., tasa de transacción entera sea transacciones moni- satisfactores e
• Si la llamada no se precisión de errores defectuosa (Por ej., información toreadas que no insatisfactores:
responde en un críticos que afectan errónea, maltratar al cliente) (Ej., tienen un Error Crítico.
tiempo razonable, 95%
al cliente en las falta de respeto, no resolver el
Calidad
aquellas no (por Unidad)

transacciones problema del cliente, etc.)
atendidas se monitoreadas) Medido por Unidad– Mensual
Transacciones sin errores Cuando se miden
consideran dentro de donde unidad = una
Transacciones Monitoreadas sólo satisfactores:
la tasa de abandono transacción
98%
Los tipos de PCRCs que
son Transacciones en (por Unidad)
Tiempo Real son:
26
Métricas
Benchmark u
Práctica
Tiempo Real
• Llamadas entrantes Ventas - Debe Número de transacciones donde Los servicios que Objetivos para
de cliente hacerse el objetivo de ventas/ ganancias tienen un objetivo ventas/ganancia
• Chat vía web seguimiento de la es alcanzado (ej. se hace una relacionado con los dependen del
• Escalamientos tasa de conversión venta o una cita) como un ingresos (ej. hacer Programa
(Transferencia en (ej., porcentaje de porcentaje del número total de citas, completar
Ventas
vivo de llamadas llamadas con una transacciones atendidas encuestas, salvar
venta) o volumen de clientes, generar Mensual
telefónicas) o
• Servicios a Clientes conversión (ej., oportunidades de
Persona a Persona dólares vendidos) Valor total o volumen de objetivo ventas), deben utilizar
de ventas/ ingresos alcanzado en esta métrica.
cierto período
Volumen - (ej., Las métricas de

número de llamadas volumen no
recibidas por requieren un objetivo
período) Mensual
COPC INC.
Métricas
Benchmark u
Práctica
Tiempo Real
TMO- El tiempo Los objetivos para
promedio que lleva Tiempo promedio eficiencia son
manejar una utilizado por determinados
Eficiencia transacción en Se debe calcular como:- transacción correctamente con
Tiempo Real, respondida, sea un objetivo de
incluyendo todo hablando con el mejora continua y
Tiempo Total de Manejo (inc. ACW) Mensual
tipo de trabajo cliente (tiempo medio pueden basarse
Transacciones Manejadas
llevado a cabo luego de conversación), en inicialmente en
de haberse hold con un cliente, o estimaciones de
desconectado el en tiempo posterior a presupuesto o
cliente la llamada (ACW). indicadores
financieros similares.
28
Métricas Requeridas Benchmark o
PCRCs –Transacciones Consideraciones
para Transacciones ¿Cómo se mide la métrica? Mejor Práctica de Frecuencia
Diferidas Especiales
Diferidas Objetivo
Transacciones Diferidas: Puntualidad –Debe Se debe establecer la El objetivo de duración
hacerse seguimiento duración de ciclo y el objetivo de Ciclo es el objetivo
del porcentaje de de duración de ciclo antes de de tiempo para
Las Transacciones Diferidas se transacciones que se pueda medir la procesar una 95% para cualquier
tipifican por: procesadas dentro puntualidad. transacción de punta a requisito de Mensual
• El cliente no participa del objetivo de Puntualidad es el porcentaje punta desde la duración de Ciclo
activamente del tiempo
Servicio duración ciclo de transacciones procesadas perspectiva del cliente.
en cola dentro del objetivo de
duración de ciclo.
• El centro determina
cuándo procesar la Pendientes - (ej., Tiempo promedio de atraso Promedio Ponderado
transacción Tiempo promedio
tiempo promedio de de las transacciones aún no de “fotos diarias”.
de atraso de
• La duración del ciclo para atraso de las procesadas, que están más
24 hs. o 1 ciclo de Mensual
transacciones diferidas transacciones no allá del objetivo de duración
atraso, el que sea
usualmente se mide en procesadas de ciclo.
más corto.
horas o días puntualmente)
• Las transacciones que
Precisión Error Errores que causan que la Porcentaje de Cuando se miden
esperan ser procesadas
Crítico - (ej., tasa de transacción entera sea transacciones moni- satisfactores e
se llaman pendientes
precisión de errores defectuosa. Por ej., toreadas que no insatisfactores:
críticos que afectan al información errónea, tienen un Error Crítico. 95%
Calidad
cliente en las maltratar al cliente (Ej., falta (por Unidad)

transacciones de respeto, no resolver el Medido por Unidad– Mensual
monitoreadas) problema del cliente, etc.) donde unidad = una Cuando se miden
transacción sólo satisfactores:
98%
Transacciones sin errores (por Unidad)
Transacciones Monitoreadas
COPC INC.
Diferidas Objetivo
Ventas - Si es Número de transacciones Los servicios que Los objetivos para
Los tipos de PCRCs que son apropiado: Debe donde el objetivo de ventas/ tienen un objetivo ventas/ganancia
transacciones diferidas son: hacerse seguimiento ganancias es alcanzado (ej. se relacionado con los dependen del
• Activación de Cuentas de la tasa de hace una venta o una cita) ingresos (ej. hacer Programa
• Ensamblado de conversión (ej., como un porcentaje del citas; completar
Ventas
productos porcentaje de número total de transacciones encuestas; salvar
Mensual
• Devolución de llamadas llamadas con una atendidas, clientes; generar
(Callbacks) venta) o volumen de oportunidades de
o
• Gestión de Casos conversión (ej., ventas deben utilizar
• Actualizaciones de dólares vendidos) Valor o volumen total objetivo esta métrica.
bases de datos de ventas/ganancias
• E-mails alcanzado en cierto período.
• Excepciones Volumen - (ej., Las métricas de
• Escalamientos Internos número de volumen no
(excepto transferencias transacciones requieren un
en vivo) recibidas por período) objetivo.
• Cartas y Fax
• Recepción de Material y
Almacenamiento
• Procesamiento de Mensual
pagos
• Retiro, Empacado,
Transporte
• Procesamiento de lista
de No Llamar
30
Diferidas Objetivo
• Procesamiento de Eficiencia - (ej., No se requiere una métrica Una métrica común Los objetivos para
Archivos de Clientes tiempo promedio de específica siempre y cuando: usada para gestionar la eficiencia son
• Proces. Transacciones procesamiento por eficiencia de las determinados
Defectuosas transacción, transacciones diferidas correctamente con
• Proces. de Cartas transacciones - Se comparen unidades de es el número de un objetivo de
• Proces. pedidos de procesadas por hora entrada y salida, y transacciones mejora continua y
Literatura RAC, costo por procesadas por pueden basarse
• Proces. de Pedidos transacción) período de tiempo inicialmente en
- Sea relevante para el PCRC dado (usualmente una estimaciones de
• Procesamiento
que se está midiendo. hora o día de RAC) en presupuesto o
deDevoluciones
• Proces. transacciones vez de medir el tiempo indicadores
Eficiencia
• Provisión de Producto de manejo, ya que financieros

• Recepción y puede ser más difícil similares.
Mensual
Preparación de medir esto sin una
transacciones herramienta
especializada para
• Reabastecimiento de
hacer seguimiento de
Materiales de
transacciones.
Marketing
• Recuperación de
Transacciones
• Servicio de Envíos
• Almacenamiento de
transacciones
• Proces. de buzón de
mensajes de voz
• Web mails
COPC INC.
PCRCs – Transacciones Métricas Requeridas para ¿Cómo se mide esta métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Frecuencia
Salientes Transacciones Salientes Objetivo de
Mejor
Práctica
Transacciones Salientes: Tasa de Abandono de La cantidad de clientes que Llamar a los clientes sin tener
Marcador – Esto ocurre cuando abandona antes de ser la cantidad suficiente de RACs
Tratar de contactar a los
el marcador hace más llamadas conectado con un RAC. para que manejen las
clientes usando métodos de que las que los RACs disponibles llamadas puede generar
marcado automatizados pueden manejar enojo en los clientes. En <1% llamadas
(marcador) o manuales Mensual
algunas regiones esto va abandonadas
Los ejemplos incluyen: contra el código de conducta
• Telemarketing de llamadas salientes. Se
debería mantener en el
• Cobranzas salientes
Servicio
mínimo
• Ventas Salientes
• Generación de Conexión con la Parte Cantidad de partes correctas Registro que ha sido
Oportunidades de Correcta - (también conocida (objetivos) contactadas como procesado cuando se
Ventas Salientes como tasa de contacto). Mide porcentaje de registros contactó a la persona
cuán exitoso es el equipo procesados correcta o cuando se alcanzó
para contactar a la persona una cantidad límite de
objetivo intentos, o cuando no se Mensual
puede contactar a esa
persona (está ausente, no se
la conoce en ese número, el
número era incorrecto o falta
un número)
Precisión Error Crítico - (ej., Errores que hacen que toda Porcentaje de transacciones Cuando se
Calidad
tasa de precisión del cliente la transacción sea defectuosa monitoreadas que no tienen miden
Mensual
que afecta errores críticos de (Por ej., información errónea, Error Crítico. satisfactores e
maltratar al cliente (ej., falta insatisfactores
32
Mejor
Práctica
las transacciones de respeto, no resolver el 95% (Por
monitoreadas) problema del cliente, etc.) Unidad)
Medida por unidad – donde
Transacciones sin errores unidad = una transacción
Transacciones Monitoreadasons Cuando se
miden solo
satisfactores
98% (por
Unidad)
Ventas- Debe hacerse Número de transacciones Los servicios que tienen un Los objetivos
seguimiento de la tasa de donde el objetivo de ventas/ objetivo relacionado con los para
conversión (ej., porcentaje de ganancias es alcanzado (ej. se ingresos (ej. hacer citas, ventas/ingres
llamadas con una venta) o hace una venta o una cita) completar encuestas, salvar os dependen
volumen de conversión (ej., como un porcentaje del clientes, generar del Programa
Ventas
dólares vendidos) número total de oportunidades de ventas,

transacciones atendidas deben utilizar esta métrica.. Mensual
o
Valor o volumen total
objetivo de ventas/ ingresos
alcanzado en cierto período
Volumen - (ej. número de Las métricas

llamadas salientes realizadas de volumen
Mensual
por período) no requieren
un objetivo
COPC INC.
Mejor
Práctica
Eficiencia. Ventas por Hora RAC: Esta métrica permite medir la Los objetivos
eficiencia del programa. Es para las
La cantidad de actividades Cantidad de clientes que
impulsada por TMO, Ready métricas se
completadas por hora RAC aceptaron la oferta dividido
Time, y Tasa de Conversión verán muy
por la cantidad de horas RAC
(ventas) o Tasa de Contacto influenciados
trabajadas .
(contactos) por la
Eficiencia
Contactos por Hora RAC: campaña, la

Cantidad de contactos calidad de la Mensual
alcanzados por hora RAC lista y la
trabajada naturaleza de
la base de
clientes. Por lo
tanto no es
realista utilizar
benchmarks.
34
Anexo 2: Métricas Clave de Apoyo
Benchmark u
Métricas Clave de Apoyo Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Objetivo de Frecuencia
Mejor Práctica
Pronóstico de Volumen Precisión de Pronóstico de El % de días donde le Debe tener en cuenta el Varios objetivos
Volumen de Programación volumen de transacciones desfasaje operacional para las dependiendo de
Proyectar el volumen de las
- (ej. Volumen de real está entre +x% y –y% programaciones. Debe ser la volatilidad de
transacciones para asegurar
transacciones real vs. del volumen pronosticado. calculado a nivel diario. la tasa de
que existe la suficiente Mensual
pronosticado a nivel diario llegada de
capacidad para alcanzar los
para el pronóstico transacciones.
requisitos del servicio a una
Calidad
desarrollado para crear las

eficiencia óptima
programaciones del
personal existente)
Calidad del Reclutamiento El número de nuevos RACs Las cifras deben ser reportadas 80% Mensual
Reclutamiento/Contratación
- (ej. Tasa de rotación del todavía en el negocio en el mes de reclutamiento.
Obtener los recursos nuevo personal) después de 3 meses como Habrá una demora en el reporte
humanos necesarios para un porcentaje del total debido al desfasaje de 3 meses.
alcanzar las necesidades de reclutado en el mes de
personal de la operación estudio.
COPC INC.
Benchmark u
¿Cómo se mide las
Métricas Clave de Apoyo Métricas Requeridas Consideraciones Especiales Objetivo de Frecuencia
métrica?
Mejor Práctica
Rotación Rotación de RAC - La Cantidad de empleados Debe medirse como empleados
rotación de RACs que abandonan que fueron no como ETC.
Evaluar la tasa de abandonos
anualizada calculada tanto reemplazados como % del La anualización se puede basar
de personal por RAC Recursos Humanos a nivel del programa y a total de empleados. en 1 mes o más de datos. Se
nivel de la entidad recomienda utilizar 1 mes de
Los objetivos se
datos para grandes programas y
deben fijar en el
hasta 12 meses de datos para
entendimiento
programas más pequeños. Al menos
del costo de la
A nivel de la entidad, el cálculo trimestral-
rotación y el
se basa en la cantidad de mente
impacto en el
empleados que abandonaron la
Servicio, Calidad
entidad. A nivel de programa se
y Costos.
basa en la cantidad de
empleados que abandonaron el
rol en el programa (esto incluye
promociones a otro rol en el
mismo programa)
36
Anexo3: Métricas de Satisfacción
Benchmark u
¿Cómo se mide las
Métricas Clave del Negocio Métricas Requeridas Consideraciones Especiales Objetivo de Frecuencia
métrica?
Mejor Práctica
Experiencia del cliente Satisfacción Global del Número de respuestas a las
Cliente – Se debe hacer encuestas que puntúan
Evaluar cuán
seguimiento de la Top Two Box a la 85% Top-Two
satisfecho/insatisfecho están
Satisfacción global del satisfacción global como Box en una Como
los clientes con los servicios
Cliente a nivel del programa porcentaje de todas las escala de 5 mínimo
brindados por el PSIC
Experiencia del Cliente
encuestas completadas puntos con un trimestral-

recibidas COPC usa una escala de 5 punto medio mente
puntos donde el punto medio neutral
es neutral. Se puede cumplir
utilizando otras escalas. Si se
utiliza otra escala, el PSIC debe
Insatisfacción Global del Número de respuestas a las definir la métrica basada en un
Cliente – Se debe hacer encuestas que puntúan número de casilleros. Es
seguimiento de la bottom box a la también responsabilidad del
Insatisfacción global del satisfacción Global como PSIC demostrar que el objetivo 5% Bottom Box
Como
Cliente a nivel del porcentaje del total de es de alto desempeño. en una escala
mínimo
programa. encuestas completadas de 5 puntos con
trimestral-
recibidas un punto medio
mente
neutral
COPC INC.
Glosario de Términos
Acuerdo de Nivel Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o
de Servicio servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados.
(SLA)
Adhesión a la Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. El numerador y
Programación denominador serán distintos según la definición. Por ejemplo, comparando el
trabajo real con el programado según el momento del día y el tipo de tarea
(manejo de transacciones, asistencia a reuniones, coaching, descanso, etc.) .
Para ilustrar este cálculo se supone que el descanso de 15 min. de un RAC está
programado para que comience a las 10, pero si en realidad se toma entre las 10.05
y 10.20, la Adhesión a la Programación sería entonces:
Cálculo
[15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado) - 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso
programado)]=33%
Alcance del Trabajo Una definición de requisitos creados por el cliente y el PSIC que claramente delinea
(SOW) el producto del trabajo a ser entregado por el PSIC.
Antigüedad Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes vencidos que todavía
no se han procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio de Atraso”.
Aplicación Información y documentos del PSIC provistos por éste a COPC Inc. que brindarán al
equipo de revisión de la certificación o benchmark review una línea general de los
enfoques y prácticas usadas por una entidad para cumplir con cada uno de los
Ítems de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeño. Las Aplicaciones son
enviadas antes de la Evaluación Diagnóstica Operativa, Revisión de Benchmarks y
Auditoría de Certificación.
Aplicante Designación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades
formalmente comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC.
Atributo Específico Elemento o componente individual, utilizado para desglosar la satisfacción global en
componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por ejemplo: precisión
,puntualidad).
Auditor Registrado Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Mejores
COPC® Prácticas COPC para Operaciones CX, la Formación de Auditores COPC y ha
demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC CX en el campo.
Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar
el status de Auditor Registrado COPC.
Auditoría de Revisión abarcativa de todos los Ítems de la Norma COPC® pertinente a fin de
Certificación COPC® determinar el grado de implementación de la Norma COPC® por parte del PSIC.
Generalmente esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores COPC® por el plazo de
tres a cinco días in situ. El resultado de esta Auditoría COPC® es una decisión de
certificación y un informe por escrito. Para más detalles ver el documento Proceso
de Certificación COPC® (documento separado).
COPC INC.
Auditoría de Las entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben recertificarse anualmente.
Recertificación La Auditoría de Recertificación COPC® es una versión abreviada de la Auditoría de
COPC® Certificación COPC®. Ver el Proceso de Certificación COPC® para más detalles
(documento separado).
Auditorías de Auditorías de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta
Proceso, de Punta a la finalización del mismo. Estas auditorías muchas veces atraviesan múltiples
Punta departamentos dentro del PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, así como
a los proveedores clave.
Ausentismo Una medida del porcentaje de personal que no está presente durante su turno
programado
Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la
respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el
producto correcto a la dirección correcta)
Cambios Los cambios principales implican la coordinación de múltiples funciones o
Principales departamentos y su implementación lleva mucho tiempo y/o grandes inversiones.
La designación de un miembro del personal como gerente de proyecto es un
indicador clave de que una organización considera que un cambio es un cambio
principal.
Canal Asistido Un método de apoyo en el cual el servicio es prestado por personas que asisten a
los clientes. Esto típicamente incluye el servicio telefónico, email, chat, redes
sociales o personal de tiendas.
Canal de Contacto Un método por el cual un cliente contacta a una empresa para resolver un
problema o hacer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente en respuesta
a una consulta anterior. El Canal de Contacto puede incluir, pero no se limita a:
1. Sitios Web con y sin capacidad de autoservicio
2. Teléfonico entrante, incluyendo el IVR
3. Redes Sociales
4. Foros de discusión
5. Email
6. Chat
7. Aplicaciones Móviles
8. Tiendas, sucursales, quioscos y otras ubicaciones físicas
9. Call-backs
10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos)
Los Canales de contacto no incluyen las comunicaciones de marketing.
Canal No Asistido Método de apoyo en el que el servicio se presta mediante un sistema electrónico
sin participación de un RAC. Los ejemplos incluyen el servicio brindado a través de
sitios web, aplicaciones móviles, IVRs y cajeros automáticos.
COPC INC.
Clasificación del Dos clasificaciones de personal diferentes dentro de los PSICs describen los puestos
Personal (en contraposición al personal que ocupa esos puestos), desde la perspectiva del
cliente:
• El Personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalización. Éste es
empleado por el PSIC o por una empresa de búsqueda y contratación de personal o
una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama “personal
temporario”). Una posición de RAC que es ocupada durante el transcurso de un año
por cuatro “temporarios” con una asignación de tres meses, es de hecho una
posición indefinida para los propósitos de la Familia de Normas COPC®.
• El Personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida
de finalización, como ser las fiestas.
Cliente Son los usuarios de los productos o servicios de una organización. Los clientes
pueden ser consumidores, empresas, negocios, organizaciones de campo, o los
minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribución.
Clientes Los clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs para proveer
Contratantes productos y servicios a clientes y (b) los grupos dentro de una compañía que
obtienen servicios del PSIC de grupos, divisiones, departamentos o equipos
asociados dentro de la misma compañía.
Conocimiento Conocimiento es la información y habilidades que se obtienen a través de la
educación o experiencia.
Contenido Contenido es la información contenida en los sistemas de contacto con el cliente
(canales no asistidos) o como referencia para los RACs para brindar soporte a los
clientes (canales asistidos)
Costo Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por un PSIC
para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio. El precio
representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del costo
transferida a la empresa matriz.
Costos de Típicamente incluyen la mayoría o todos los siguientes:
Ausentismo • Costos de horas extra – horas adicionales necesarias para compensar el personal
ausente.
• Costos de aumento de la dotación – personal adicional necesario para compensar
las ausencias.
• Costos de productividad perdida– horas fuera del trabajo, por ej., "cita con el
médico".
• Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio, disminución de
los Ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de desempeño.
COPC INC.
Costos de Rotación Generalmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes:
del Personal • Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos
(período de formación)
• Honorarios de Agencias de Personal
• Costo de oportunidad de producción “perdida” (pago por llamada x cantidad de
llamadas/día x el tiempo que el nuevo contratado no está en “su puesto”)
• Costo de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados, bolsas de trabajo
y tiempo del personal del PSIC)
• Costo de Formación – la distribución de costos por estudiante para el programa
de formación
• Costos de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia de los nuevos
empleados respecto de la de los agentes experimentados, comúnmente llamada
costos de “curva de aprendizaje”. Comúnmente estos costos incluyen reducción en
la producción, en la precisión (solucionar los errores de los nuevos empleados) y el
resultante impacto adverso en la experiencia del cliente contratante y el cliente
• Horas extras debido a la disminución de personal
Cumplimiento de la El Cumplimiento de la Programación es el porcentaje de ETC de la planificación de

Programación personal requerida por el cliente, que está realmente disponible durante un
período de tiempo. Se lo puede medir de dos maneras:
1. El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimensionó su dotación dentro
de la banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. Estas bandas pueden
permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es necesario que el PSIC
ponga igual énfasis en lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo
para reflejar un énfasis diferente en los costos o en la experiencia del cliente. Por
ej.: el 85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito.
o
2. El valor absoluto en la planificación de la dotación de la diferencia entre el
número de ETC requerido por el cliente y el número real de ETC disponible.
Diaria, semanal o mensualmente, esta medición debe incluir el promedio
ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente) de cumplimiento de
la programación para los intervalos relevantes de 30 minutos.
A fines de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación de la dotación
requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de 10:00 a 10:30.
Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el cumplimiento de la
programación se debe calcular de la siguiente manera:
Cálculo
1- (ABS (ETC Real - ETC Requerida) / ETC Requerida)
ETC Real = 14.5, ETC Requerida= 15
1 – (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-.5)/15) = 1 – (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%
Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los Ítems individuales de la Norma COPC ®
pertinente.
COPC INC.
Datos de Toda la experiencia de primera mano de COPC Inc., recabada de auditorías y
Benchmark revisiones realizadas en todo el mundo y en diferentes sectores de la industria y/o
negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño y de prácticas observados por
COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la Norma COPC CX.
Declaración de la Declaración documentada de la dirección global del PSIC (por ej. visión, misión,
Dirección (DDD) propósito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes contratantes y
clientes. Debe referirse a uno o más de los siguientes: experiencia del cliente
contratante y del cliente, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la
Dirección y del Personal debe estar alineado con la declaración de la dirección.
Declaración de Ver Alcance del Trabajo más arriba.
Trabajo
(SOW)
Defecto Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado.
Demanda Es un cálculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los RACs, en
(Requisito de base al volumen de transacciones pronosticado y TMO (“Demanda No Cargada”) o
Demanda) en base al volumen de transacciones pronosticado, TMO y Reductores (“Demanda
Cargada”).
Departmentos Dentro de una entidad, un grupo específico o un segmento de la operación a
menudo definido a través de la estructura de la organización de la entidad. El
departamento puede estar compuesto por el componente de contacto con el
cliente para la prestación de servicio de la operación o un servicio de apoyo
(recursos humanos, TI).
Disponibilidad Porcentaje de tiempo en que los sistemas están disponibles para ser usados como
estaba planeado (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónicas, ACDs y
Computadoras de escritorio).
Duración de Ciclo El tiempo transcurrido para el manejo punta a punta de una transacción desde el
punto de vista del cliente. Esto se utiliza para determinar la velocidad de respuesta
de las transacciones diferidas.
Email Los memos y cartas electrónicas enviados por una red interna o externa. Éstos
pueden ser mensajes de formato libre o información brindada mediante un
formulario electrónico.
Empresa La compañía del cliente que vende productos o servicios a clientes; la compañía o
entidad representada por la VMO.
Enfoque Los procesos, prácticas y procedimientos que el PSIC debe desarrollar e
implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC PSIC.
COPC INC.
Entidad Una Entidad es una empresa, organización u operación de servicio que está
aplicando o buscando alcanzar la certificación de una Norma COPC®. Cualquiera de
las siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos de la
Certificación COPC®:
• Corporación de Servicios “Valu-Write”.
• El Centro de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de
Servicios “Valu-Write”.
• La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de San José,
California, de la Corporación de Servicios “Valu-Write”.
• La Unidad Megasoft PowerNotes de la Operación de Soporte Técnico del Centro
de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valu-
Write”.
E-PSIC (Proveedor Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes contratados por el cliente
Externo de contratante para prestar servicios a clientes en su nombre. Al igual que los PSICs,
Servicios Integrales los E-PSICs incluyen a la mayoría, si no a todos, los tipos de entornos de servicio.
a Clientes)
Equivalente de Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y
Tiempo Completo part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos
(ETC) empleados part time que trabajan cada uno medio día se consideran un ETC.
Errores Críticos Imprecisiones que causan que una transacción entera sea defectuosa.
Generalmente, estos son los errores que causarán que el cliente deba volver a
contactar al PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el cliente (Errores
Críticos para el Cliente), el PSIC o el Cliente Contratante (Errores Críticos del
Negocio) (ver también Precisión de Cumplimiento).
Errores Críticos de Imprecisiones que hacen que una transacción entera se considere defectuosa
Cumplimiento porque se encuentra en contra de las regulaciones o leyes imperantes y pudiera
causar problemas a nivel personal o de la empresa.
Errores Críticos Todo aquello que desde la perspectiva del cliente causa que una transacción sea
para el Cliente defectuosa, como ser:
• No resolver la consulta (sin importar si esto requiere o no repetir una
transacción)
• Maltratar al cliente
• Falla en comunicarse con claridad
Errores Críticos Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transacción sea
para el Negocio defectuosa, como ser:
• Una transacción que resulta en un costo innecesario para el negocio
• Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria para el negocio
“Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC o la “empresa” para un
centro interno.
COPC INC.
Errores No Críticos Imprecisiones que no hacen que la transacción entera sea considerada defectuosa.
Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso
de determinados datos.
Evaluación de Análisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en que
Punta a Punta la transacción ingresa al PSIC (ej., día y hora en que se recibe un e-mail o un fax) y el
fin como el instante en que la transacción se ha completado desde el punto de vista
del cliente (ej., cuando el producto es despachado, cuando la respuesta a un e-mail
es enviada al cliente).
Evaluación Es una Auditoría llevada a cabo por uno o más Auditores Registrados de COPC
Diagnóstica diseñada para brindar un análisis de los desvíos de la entidad respecto de todos los
Operativa de COPC Ítems de la Norma COPC CX. Se utiliza para identificar los Items de “no
conformidad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias antes de la
Auditoría de Certificación COPC®.
Excepciones Transacciones que “no cumplen” (ej., solicitudes incompletas, cheques

sobregirados/sin fondo, pedidos incompletos).
Excepciones de Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a:
Cumplimiento • Políticas del Cliente- por ej., prohibe contactar al cliente para realizar encuestas
de satisfacción.
• Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente.
• Conflicto con los términos contractuales o comerciales del Cliente, ej., Requisitos
con Objetivos Bajos.
• El Cliente no responde.
Solo se aplican a la Norma COPC CX para E-PSiCs.
Excepciones de Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a:

Cumplimiento (o • Políticas del Cliente- por ej., prohibe contactar al cliente para realizar encuestas
excepciones) de satisfacción.
• Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente.
• Conflicto con los términos contractuales o comerciales del Cliente, ej., Requisitos
con Objetivos Bajos.
• El Cliente no responde.
• Solo se aplican a la Norma COPC CX para E-PSiCs.
Experiencia del El impacto acumulativo de múltiples puntos de contacto en el curso de la

Cliente interacción de un cliente con una organización.
Funcionalidad de Operación del sistema desde la perspectiva de un cliente y no simplemente la
los Sistemas disponibilidad de hardware.
Habilidades Lo que debe saber y ser capaz de hacer un empleado que ocupa un puesto CRC
Mínimas y antes de ocupar su puesto. Estas habilidades y conocimientos deben ser verificables
Conocimientos y dependerán de cada puesto.
NOTA: En el uso común, generalmente se utiliza la forma abreviada “Habilidades
Mínimas”.
COPC INC.
Horas No La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar,
Programadas pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas
tarde y días personales tomados a último momento, en un determinado marco de
tiempo. Por ejemplo: un RAC está ausente durante un día laboral, se toma un día
personal no programado y dos veces en un mes de 21 días se retrasa 1 hora, lo que
totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular el ausentismo.
Implementa-ción Grado en que se utilizan los Enfoques a través de toda la organización.

Intervalo Término usado en pronósticos, planificación y programación para definir el
intervalo de tiempo apropiado para crear pronósticos y programaciones. Aplica
tanto a transacciones en tiempo real como diferidas. Los intervalos para
transacciones telefónicas entrantes son generalmente 15 o 30 minutos. Para
transacciones diferidas como e-mail el intervalo usado está normalmente
relacionado con el objetivo de duración de ciclo y usualmente se mide en horas.
Intervalo de En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un rango

Confianza estimado de valores que es probable que incluya un parámetro de población
(Precisión) desconocido, por ej., media. Los intervalos de confianza se expresan como un
porcentaje +/-. Por ejemplo, los resultados de una encuesta sobre experiencia del
cliente pueden indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de
confianza de +/-3%. Esto indica que el promedio real de satisfacción de la
población se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).
IVR/ VRU Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response, Interactive
Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol de decisión electrónica
(es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa para derivar
a un cliente a información automatizada o bien a la cola apropiada.
Llamadas Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atención de un

Abandonadas agente en vivo o de respuesta automática pero que la persona que llama
desconecta o que el sistema de gestión de la cola de atención deja caer
incorrectamente antes de ser atendida.
Licenciatario Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la
Norma COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificación de la Norma COPC
PSIC. Estas empresas realizan auditorías y revisiones usando la Norma COPC PSIC.
Los licenciatarios deben seguir lineamientos específicos para asegurar la integridad
de la Familia de Normas COPC® y de la Auditoría de Certificación COPC.
Líder COPC en Una persona que ha completado exitosamente la Formación COPC® Mejores
Gestión de la Prácticas para la Optimización de la Experiencia de Clientes. Es la persona de la
Experiencia de entidad responsable de coordinar todas las actividades para lograr el cumplimiento
Clientes con la Norma COPC CX. Esta persona usualmente es la interfaz primaria entre la
entidad y COPC Inc.
COPC INC.
Límite de Se utiliza cuando un proceso deberá gestionarse alrededor de una banda objetivo
Especificación en vez de un único valor de objetivo. El Límite de Especificación Superior (USL)
determinará el resultado más alto permitido y el Límite de Especificación Inferior
(LSL) determinará el resultado más bajo permitido de un proceso.
Mejores Prácticas La experiencia de primera mano de COPC Inc. recabada a partir de Auditorías y
revisiones realizadas en todo el mundo y en los diferentes sectores de la industria
y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o método observado por
COPC Inc. para abordar requisitos específicos de alguna de las Normas de la Familia
de Normas COPC®, o de un proceso realizado en un centro de contacto o centro de
distribución.
Métricas de Las métricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento del desempeño,
Desempeño particularmente de los PCRCs.
Métricas de Se refiere a unidades de entrada (usualmente horas laborales o costos) dividido por
Eficiencia unidades de salida (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos).
También denominadas métricas de productividad.
Monitoreo Ver Monitoreo de Transacciones.
Monitoreo de Revisión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisión de la
Transacciones información tal como el RAC la provee a losclientes (ver Ítem 2.4 Monitoreo de
Transacciones). Para llamadas, esto normalmente se hace a través de la
observación de llamadas reales, tanto al lado como remotas. Para e-mails o correo,
esto generalmente se hace revisando las respuestas escritas de los RACs que se
dieron a las consultas de los clientes.
Nivel de Promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los puntos de datos
Desempeño Previo previos si se dispone de menos de tres puntos de datos).
Nivel de Servicio Una medición que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende en
un período específico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30
especificaría que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los 30
segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición del desempeño
real.
Niveles Mediciones que reflejan el desempeño en momentos específicos y que se evalúan
en relación con el desempeño alcanzado mediante comparaciones apropiadas.
Objetivo Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ejemplo: responder un

95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos.
Ocupación Una métrica de eficiencia que se calcula así:
(tiempo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo de transacción + tiempo
disponible)
La métrica de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar cuán efectivamente
están programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de
transacciones.
OJT Formación y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”).
COPC INC.
Organización de Unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general dentro de la empresa
Gestión de del cliente, responsable de la gestión de al menos una parte de los programas de la
Proveedores (VMO) empresa con PSICs.
Organizaciones de Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de
Alto Desempeño servicio, calidad, ingresos, costos, y experiencia del cliente y del cliente contratante.
Patrones de El volumen de transacciones que “entra” en determinados intervalos de tiempo.

Entrada de
Transacciones
Pedido de Término creado por COPC Inc. para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO a
información potenciales PSICs para Pedidos de Información (RFI), Pliegos de Licitación (RFP),
(RFX) Pedidos de Cotización (RFQ).
Pendientes Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duración de
ciclo definida. La métrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso
(ATL).
Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye
sistemas de información, tecnología de la información, telecomunicaciones,
recursos humanos, programadores/ pronosticadores y gerencia.
Personal Indefinido Personal que ocupa puestos sin una fecha de finalización determinada.
Personal Personal que ocupa puestos sin una fecha determinada de finalización.
Temporario
Personal, Personal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia de búsqueda y
Contratado contratación de personal.
Plan de Capacidad Es el típico modelo utilizado para determinar el número de personal RAC que el
PSIC requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, también
denominado "Plan de Dimensionamiento de la Dotación", normalmente se crea con
bastante anticipación al período que está siendo planificado, de manera de tomar
en cuenta el tiempo que se requiere para reclutar y formar personal adicional o
para generar espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación
que determina cuándo trabajará el personal existente.
Plan de Negocios El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos
de la Entidad financieros cuantificados (ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los
ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros
cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan
relación con la declaración de la dirección.
Plan de Negocios El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos
del Departamento financieros cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los
ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros
cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan
relación con la declaración de la dirección y el plan de negocios anual de la entidad.
COPC INC.
Planificación de la Cálculo del número estimado de recursos de RAC por período (independientemente
Dotación de quién será efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de
transacciones pronosticada (demanda cargada).
Ver Demanda/Requisito de Demanda.
Pliegos de Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los PSICs para
Licitación pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos y el precio para
(RFP) desarrollar los servicios que se tercerizarán de acuerdo a lo descrito en el RFP.
Precisión La calidad de la transacción. Esta medición usualmente se separa en Precisión Error

Crítico para el Cliente, Precisión Error Crítico para el Negocio y de Cumplimiento.
La precisión se puede medir como “porcentaje correcto”, “porcentaje defectuoso”
o “partes defectuosas por millón (pdpm)”.
Precisión Ver Intervalo de Confianza.
Precisión de La precisión de los pronósticos se define y se mide en dos niveles:
Pronósticos Precisión de pronósticos para Planificación de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, utilizado para identificar los
requerimientos de personal a reclutar/formar)
Precisión de pronósticos para Programación de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, para el pronóstico desarrollado
para armar programaciones para el personal existente).
Procesos Clave de Los Procesos Clave de Apoyo (PCA) son aquellos procesos necesarios para facilitar
Apoyo que los PCRCs (Norma PSIC/E-PSIC) o PCNs (Norma VMO) alcancen los objetivos de
(PCA) nivel. Éstos casi siempre incluyen: sistemas de información, pronósticos, selección
y contratación de personal, capacitación y telecomunicaciones (para centros de
contacto con el cliente).Los PCAs están identificados en el Anexo 2 de las Normas
PSIC/E-PSIC y HSP.
Procesos Clave del Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad de la VMO de
Negocio brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes
(PCNs) y clientes contratantes.
Procesos Clave Los PCRCs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad del PSIC de
Relacionados con el brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes.
Cliente (PCRC) Estos procesos están identificados en el Anexo 1 de las Normas PSIC/E-PSIC y HSP.
Productividad Una métrica de Eficiencia que se calcula así:

(tiempo de manejo de transacción)/(tiempo pago).
COPC INC.
Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto específico para un
cliente específico. Los clientes individuales por lo general cuentan con múltiples
programas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o
departamentos dentro de la organización del cliente, un servicio similar provisto
para diferentes productos, diferentes servicios provistos para el mismo producto o
campañas individuales. Los programas deberían ser definidos primordialmente
(aunque no exclusivamente) en base a la estructura de la organización del cliente y
del PSIC. Cuanto más clara es la estructura de la organización, mayor es la
posibilidad de que el PSIC tenga diferentes programas. Así, un PSIC que use dos
equipos diferentes para un mismo cliente probablemente tenga dos programas
para ese cliente.
Programación del Asignación de recursos de RAC (nómina programada) por período, para satisfacer la
Personal demanda cargada estimada.
Ver Demanda (Requisito de Demanda).
Pronósticos Análisis de volumen de transacciones, patrones de entrada TMO y reductores
históricos, a fin de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.
Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que
desarrollan PCRCs o PCAs. Estos proveedores no necesitan ser externos a la
empresa; otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden
también ser consideradas proveedores clave. Los departamentos corporativos que
proveen sistemas de información y telecomunicaciones son considerados
proveedores clave. Los proveedores clave pueden incluir también clientes y
empresas designadas por el cliente.
PSIC Los PSICs proveen servicios a clientes por parte de clientes contratantes. Los PSICs
incluyen la mayoría, sino todos, los tipos de entornos de servicio.
Puestos Clave Los Puestos CRC son posiciones que gestionan o dirigen en forma directa al
Relacionados con el personal que ejecuta PCRCs. (Ver definición a continuación).
Cliente (Puestos • Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: agentes
CRC) telefónicos, agentes de e-mail o Internet, cobradores, telemarketers, procesadores
de correo y fax así como personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño (en la
industria generalmente se refieren a ellos como líderes de línea o supervisores).
• Para operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen: ensambladores,
responsables de selección, empaque y envío, manipuladores de materiales, y
personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño.
• Para las Operaciones de Servicio de Campo, los Puestos CRC incluyen a personal
despachado al centro del cliente y personal que dirige, gestiona y evalúa su
desempeño.
• Para tiendas, sucursales, etc., los Puestos CRC incluyen personal que interactúa
directamente con los clientes (ej.: cajeros, asociados, etc.) al igual que el personal
que dirige, gestiona y evalúa su desempeño.
Para la Norma COPC CX las versiones PSIC y E-PSIC, los Puestos CRC incluyen
aquellas posiciones que se encargan de la formación de RACs, de la gestión del
contenido, del monitoreo de transacciones y la planificación y programación de la
fuerza de trabajo y la gestión en tiempo real.
COPC INC.
Puntaje Neto La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de
Promotor clientes que son detractores.
Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de
ciclo.
Queja del Cliente Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por teléfono, correo, fax,
e-mail, etc. respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o
RACs del PSIC/E-PSIC/VMO.
RAC Personal que procesa transacciones con el cliente (ej.: llamadas, e-mails, consultas
(Representante de por internet, faxes, correo, etc.). Otros términos alternativos usados
Atención al Cliente) frecuentemente en la industria son los de agentes, representantes de servicios
técnicos, comunicadores, consultores y ciberagentes.
Redes Sociales Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención de permitir a
individuos crear perfiles, crear, desarrollar y compartir contenido, comunicarse y
conectarse entre sí.
Reductores Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la siguiente es
(Tiempo Perdido) la más útil: la cantidad estimada de tiempo programado que no será efectivo
debido a ausentismo, enfermedad/llegadas tarde (y FMLA), formación, coaching,
reuniones de equipo, etc. que no se incluyen en la programación de trabajo.
Requisito Hay dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC PSIC y
la Norma COPC VMO:
1. Todas las necesidades que un PSIC o VMO deba cubrir (por ej.: responder los
e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes contratantes y clientes en
todas las Normas de la Familia de Normas COPC.
2. Un componente de cualquiera de las Normas que constituya un subgrupo de
un Ítem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en 1.1 Declaración de la Dirección.
Requisitos Mínimos Una lista de criterios que un candidato para un puesto CRC debe cumplir para ser
de Contratación elegible para el rol.
La lista es típicamente un conjunto de atributos personales que son una
combinación de experiencia previa, personalidad, conocimientos de lectoescritura y
de matemática, familiaridad con sistemas informáticos y flexibilidad para adaptarse
al patrón de turnos requerido.
La lista incluye habilidades requeridas para el puesto por las que no ofrecerá
formación (por ej. Capacidades de lenguaje o de tipeo).
Resolución de El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las solicitudes de los

Problemas clientes se resolvieron exitosamente.
Resolución en el El porcentaje de transacciones procesadas con éxito durante el primer contacto
Primer Contacto efectuado por el cliente y que no resultan en llamadas transferidas o repetidas con
relación al mismo problema. También denominada “FCR”.
COPC INC.
Resolución en la El porcentaje de llamadas procesadas con éxito durante la primera llamada
Primera Llamada realizada por el cliente, que no resulta en una llamada repetida respecto del mismo
problema. También denominada “FCR”.
Rotación Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver 3.7 Rotación y
Ausentismo del Personal).
RUICA Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recolección, el análisis y el uso de
los datos de desempeño para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de servicio,
calidad, costos y satisfacción (según sea el caso). Debe aplicarse RUICA a todos los
datos de desempeño requeridos en la Categoría 4.0 Resultados. Los elementos de
RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.10 de la Norma COPC PSIC.
Ruteo Basado en Función del ACD controlada por software que rutea a los clientes que llaman a RACs
Habilidades específicos basándose en parámetros predeterminados y condiciones de llamadas
(ej . capacidad de lenguaje, prioridad de llamadas, etc.)
Servicio Existen dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC
PSIC y la Norma COPC VMO:
1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede
ser cuánto le lleva comunicarse con un agente en vivo o cuánto tarda en recibir la
respuesta a un e-mail.
2. La función específica que suministra el PSIC o la VMO, por ej., Servicios a Clientes
Entrantes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc.
Sesiones de Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de
Calibración transacciones comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones
seleccionadas para asegurar consistencia en la puntuación. Estas sesiones incluyen
evaluaciones cuantitativas de la consistencia en la puntuación mediante la
comparación respecto de un indicador o referente al nivel del atributo y su
correlación con la experiencia del cliente y los puntajes provistos por los clientes.
Sistema de Apoyo Sistemas requeridos para colaborar en la gestión del centro. Estos típicamente
automatizan un Proceso Clave de Apoyo. Entre los ejemplos se incluyen los
sistemas de pronósticos, aplicaciones de programación, bases de datos de
monitoreo de transacciones, software de reportes, sistemas de recursos humanos,
etc.
Sistema de Gestión La estructura, procedimientos, procesos y recursos organizacional es requeridos
de Desempeño para asegurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos y costos; en
particular, en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes.
Sistema de Sistemas utilizados por el personal del PSIC/E-PSIC para llevar a cabo un PCRC.
Producción Típicamente, estos incluyen el sistema telefónico, los sistemas CRM, base de
conocimientos, sistema de manejo de emails o cualquier sistema de flujo de
trabajo. Los sistemas de producción son fundamentales para brindar servicios a
clientes pero son utilizados por el personal del PSIC/E-PSIC y no por el cliente.
COPC INC.
Sistemas de Sistemas con los que los clientes interactúan directamente. Incluyen los sistemas
Contacto con el IVR y los sitios web pero también los sistemas autoservicio que el PSIC/E-PSIC/VMO
Cliente ofrecen al cliente. (Ejemplos: ruteo de llamadas en el IVR, IVR de autoayuda, sitio
web de autoayuda, aplicaciones móviles).
Sitios de Redes Sitios específicos que fueron creados para facilitar las actividades de redes sociales,
Sociales incluyendo sitios como Facebook, Twitter, Youtube y Flickr.
Supervisor La posición gerencial dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs (también
denominada gerencia de primera línea).
Tabla de Resumen Una tabla que resume el desempeño de las métricas clave del negocio utilizadas
de Desempeño para calcular la cantidad de métricas que alcanzan consistentemente el objetivo y/o
(PST) muestran mejora sostenida (también referida como la regla 50/75) requerida por el
Ítem 4.6 Alcanzando Resultados.
Tasa de Servicio Total de interacciones completadas utilizando una funcionalidad de servicio
dividido por la cantidad total de transacciones elegibles para el servicio. La cantidad
de transacciones elegibles para el servicio son las transacciones en las que el cliente
tuvo una interacción significativa con el sistema en un intento por obtener
información específica o una resolución.
Tendencias Evaluación acerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo.
Tiempo al Teléfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al teléfono con
cliente, incluyendo tiempo de hold (comúnmente referido como tiempo promedio
de conversación). Ver Utilización y Ocupación.
Tiempo de El tiempo que transcurre desde la preparación de un pronóstico hasta la
Desfasaje compleción de la acción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje
operacional). Por ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y
asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones
esperado, el pronóstico debe prepararse con una antelación mínima de seis
semanas (en este caso el tiempo de desfasaje es de seis semanas).
Tiempo de Manejo El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de

de Transacciones conversación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico (e-mail,
correspondencia), y todo tipo de trabajo posterior a la llamada.
Tiempo Disponible El tiempo entre transacción y transacción, donde un RAC está listo para aceptar la
transacción que sigue.
Tiempo Medio El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transacción. Esto incluye el
Operativo (TMO) tiempo de conversación con el cliente, colocar al cliente en hold (Tiempo en Hold), y
completar la transacción luego de que el cliente haya concluido su participación en
la transacción.
Tiempo Pagado Tiempo de trabajo pagado. Típicamente hace referencia a las horas que se le pagan
a un RAC durante su día de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias con
goce de sueldo y almuerzos y descansos).
COPC INC.
Tiempo posterior a Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo medio operativo). Un
la llamada estado del ACD que mide cuánto tiempo el RAC se encuentra como no disponible
(ACW) para tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar
la llamada previa, mientras el RAC todavía se encuentra conectado al sistema ACD.
Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada, tales
como códigos de cierre de la llamada, comentarios e investigación. En algunos ACD
esto también se llama Wrap.
Tiempo Productivo El tiempo dedicado por un RAC para procesar transacciones. Para el personal
mezclado que maneja transacciones en tiempo real y transacciones diferidas, esto
incluye tiempo de conversación, tiempo en hold y tiempo posterior a la llamada así
como tiempo dedicado al manejo de transacciones diferidas como ser
procesamiento de emails o realizar callbacks.
Tiempo Promedio Un cálculo promedio ponderado utilizado para monitorear los pendientes vencidos.
de Atraso (ATL)
Tiempo Promedio Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona que lo llama.
de Conversación (Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” no se incluye en
(ATT) esta métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar, considérelo en la fórmula
para calcular la utilización del personal.) El tiempo medio de conversación se calcula
generalmente como la cantidad total de tiempo al teléfono dividido por la cantidad
total de llamadas atendidas. Esto también se llama tiempo de ACD en algunos
sistemas telefónicos.
Transacciones El número de llamadas no recibidas debido a la configuración y/o limitaciones de la

Bloqueadas red, la troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas puede
efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se
encuentran activas, y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta
frecuencia deberá incrementarse en caso de que los datos de la experiencia del
cliente den cuenta de la existencia de un problema con el acceso de los clientes.
COPC INC.
Transacciones Las Transacciones Diferidas se tipifican por:
Diferidas • El cliente no participa activamente del tiempo en cola
• El centro determina cuándo procesar la transacción
• La duración de ciclo usualmente se mide en horas o días
• Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes
Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son:
• Emails
• Web Mails
• Cartas y Fax
• Devolución de llamadas (Callbacks)
• Procesamiento de mensajes de Correo de Voz
• Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)
• Excepciones
• Procesamiento de pagos
• La mayoría de las funciones Back Office
• Procesamiento de Pedidos
• Ensamblado del Producto
• Selección, Empaque y Envío
• Procesamiento de Devoluciones
• Recepción de Material y Almacenamiento
• Despacho de Servicio
• Manejo de Casos
• Activación de cuentas
• Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña.
• Procesamiento de lista de No Llamar
• Procesamiento de archivos del cliente
• Activación de Cuentas
• Procesamiento de correo
• Recepción y Preparación de transacciones
• Actualizaciones de la bases de datos
• Procesamiento de transacciones
• Procesamiento de transacciones defectuosas o transacciones que no se pueden
manejar
• Almacenamiento de transacciones
• Recuperación de transacciones
• Provisión de Producto
Reabastecimiento de Materiales de Marketing
COPC INC.
Transacciones en Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:
Tiempo Real • Hay un intercambio en vivo con el cliente y el mismo está presente durante el
tiempo en cola
• El cliente determina cuándo contactar al centro y éste responde a esta demanda
• El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el cliente
abandone
• No se experimentan pendientes cuando el cliente abandona si la transacción no
esa tendida dentro de un plazo razonable
Las Transacciones en Tiempo Real son:
• Llamadas entrantes de cliente
• Chat vía web
• Transacciones de aplicaciones móviles
• Transacciones vía web
• Escalamientos (transferencia en vivo de llamadas telefónicas)
Servicios al Cliente Persona a Persona
Utilización Una métrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran
ocupados en una interacción con el cliente o están esperando una interacción con
el cliente entrante como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs (esto no
incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del siguiente
modo:
(tiempo de manejo de transacción + tiempo disponible)/(tiempo pago)
La Utilización se usa comúnmente para mostrar cuán efectiva es la gestión de los
RACs y cuánto del tiempo del RAC está realmente tiempo disponible para manejar
transacciones del cliente.
Velocidad Es la cantidad de tiempo promedio que los clientes esperan en cola antes de que su
Promedio de llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los propósitos de
Respuesta comparación, COPC Inc. sugeriría también que esta métrica incluya el tiempo del
(ASA) menú de IVR y tiempo de atención automatizado. Debido a que las llamadas
abandonadas pueden distorsionar el valor de esta métrica, es importante aclarar si
forman parte de este cálculo y si es así de qué manera.
Vendor COPC Inc. utiliza este término de forma indistinta con “proveedor”.
Ventas/Ingresos Ingresos del cliente (o PSIC) generados durante una transacción con el cliente. Por
ej., concretar la venta de un producto o el cobro de montos adeudados.
Web Chat En una red, intercambio en tiempo real de comunicación por escrito entre clientes y
un RAC. Por lo general utilizado para soporte técnico, dudas acerca de productos,
sugerencias o debates sobre satisfacción del cliente. Típicamente, un RAC chatea
con dos o más clientes al mismo tiempo.
COPC INC.

COPC 2016 Guía para La Mejora Del Desempeño COPC PSIC 6.0a V 1.0 1X Ene 17 Esp 1

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NOVIEMBRE DE 2016

Guía para la Mejora del

C.1 Definición del Puesto de

B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos

D.1 Medición de la Experiencia del Cliente

tiempo en cola objetivo) o aplicarse RUICA a la

aquellas no (por Unidad)

Volumen - (ej., Las métricas de

cliente en las maltratar al cliente (Ej., falta (por Unidad)

• Provisión de Producto de manejo, ya que financieros

dólares vendidos) número total de oportunidades de ventas,

Volumen - (ej. número de Las métricas

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