TESIS

CLIMA ORGANIZACIONAL Y
SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS
PROFESORES DE PRIMARIA DE LA
COOPERATIVA EDUCACIONAL SANTA
CRUZ EN LA GESTION 2017-2018
Shakti Mariela Méndez López

Tesis para optar al grado de Licenciatura en Psicología

Santa Cruz de la Sierra - Bolivia

Año 2018
 ABSTRACT

TITULO : “Clima organizacional y satisfacción laboral de

los profesores de primaria de la Cooperativa
Educacional Santa Cruz”

AUTORA : Shakti Mariela Méndez López

PROBLEMÁTICA

La problemática estudiada fueron los niveles del fenómeno de la satisfacción o

insatisfacción laboral y de un clima organizacional positivo o negativo de los
maestros y asistentes de primaria de la Cooperativa Educacional Santa Cruz y las
formas en que se manifiestan.

OBJETIVO GENERAL

El presente trabajo se realizó con la finalidad de analizar las dimensiones de la

satisfacción laboral que se vinculan con las variables del clima organizacional de los
maestros y asistentes en educación primaria de la Cooperativa Educacional Santa
Cruz.

CONTENIDO

En primera instancia se plantean los antecedentes del problema, los objetivos,

justificación y alcances de la investigación. Luego, definen los conceptos básicos,
se desarrollan y estructuran las puntualizaciones de diversos autores en torno a los
aspectos de la satisfacción laboral. Se aplicó el cuestionario de Satisfacción Laboral
S20/23 de J.L. Melia y J.M. Peiró, y el cuestionario WES para el clima
organizacional, que cuentan con confiabilidad y validez para su aplicación a nivel
mundial. Se presentan e interpretan los resultados de las encuestas elaboradas y
por último se determina las dimensiones de satisfacción laboral que se vinculan con
las variables del clima organizacional de los maestros y asistentes de primaria de la
Cooperativa Educacional Santa Cruz.

CARRERA : Psicología
PROFESOR GUIA : Lic. Rosario Murillo
DESCRIPTORES O TEMAS : Psicología Organizacional
PERIODO DE INVESTIGACION : 2017-2018

2
 INTRODUCCIÓN

El clima organizacional y la satisfacción laboral han sido algunas de las variables

más estudiadas en el ámbito laboral. Ambos enfoques de campo provienen de los
años 30. Gellermann introduce el concepto de clima organizacional en la década de
los 60. El concepto satisfacción laboral es introducido por Robert Hoppock en 1935.

El clima organizacional es el conjunto de percepciones que tienen las personas de

su centro laboral. En éste sentido, es un buen descriptor de la estructura de una
organización. Puede estar expresada en tres dimensiones fundamentales:
relaciones, autorrealización y estabilidad.

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de
ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, qué es capaz de
realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, ideas preconcebidas también sobre
los demás, etc.

Estos preconceptos reaccionan ante distintos factores relacionados con el trabajo

cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
flexibilidad de la organización, opiniones de otros, del grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas en el tiempo de trabajo, conforman el
clima organizacional.

La satisfacción laboral puede definirse como una respuesta emocional positiva al

puesto como resultado de la evaluación de si el puesto cumple o permite cumplir los
valores laborales del individuo.1 Existen estudios también que señalan que la
satisfacción laboral es un componente de la felicidad, pero, lo que nos puede
satisfacer no necesariamente nos hará felices.

1
Salgado JF, Remeseiro C, Iglesias M. Clima organizacional y satisfacción laboral en una PyME. Psicothema.
1996;8(2): 329-335.
3
La satisfacción laboral se relaciona con el cumplimiento de normas y el desempeño
del trabajador. Las personas satisfechas con su trabajo se encuentran bien
ajustadas a sus puestos y sus empresas. Otras investigaciones indican que el
liderazgo democrático tiene efectos positivos en la satisfacción laboral, al igual que
la cohesión de los trabajadores.

Mientras en la satisfacción laboral se suele diferenciar entre los factores intrínsecos

y los extrínsecos, en el clima organizacional se distinguen entre los factores
objetivos y subjetivos. Los factores intrínsecos dependen de la persona, sus
aspiraciones, intereses, motivaciones. En cambio, los factores extrínsecos tienen
que ver con cuestiones fuera de la persona como el reconocimiento, salario,
beneficios sociales, condiciones de trabajo, etc. Impera resaltar que esta postura
teórica con respecto a la satisfacción laboral es compatible con las teorías
motivacionales y abarca tanto conceptos de la teoría de David McClelland, como las
de Alderfer, Locke, Hackman y Oldhan, cuyos alcances teóricos han sido revisados
por diversos autores.

En el presente estudio se pretende analizar las relaciones entre el clima

organizacional y la satisfacción laboral de los maestros en el colegio privado
Cooperativa Educacional Santa Cruz, bajo la premisa de que entre ambas variables
existen relaciones positivas y significativas. Así mismo, se analizarán las
dimensiones del clima organizacional y de la satisfacción laboral en función del
cargo o función laboral, edad, estado civil y su tipo de formación profesional.

CAPÍTULO 1

4
MARCO METODOLÓGICO

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

El inicio de la construcción del concepto “clima laboral” nace a través de la Teoría
de Campo de Kurt Lewin a finales de los años 30. Ésta teoría define el rol que
permite a los individuos relacionarse con su ambiente, donde cada persona evalúa
lo que ocurren en su entorno, y formando así un juicio valórico de lo que es su
realidad y modelo de conducta.

Lewin llama “atmósfera” o “clima psicológico” a la concepción que tiene de sí el

trabajador y del ambiente con el que interactúa, es una realidad empírica que puede
ser demostrada en la organización como cualquier hecho físico.

A partir de estos estudios nace la necesidad de incorporar el concepto “clima” al

mundo organizacional para así explicar las interacciones entre la organización y el
individuo y su relación con la motivación personal y su efecto en la productividad de
la organización.

En 1968, Litwin y Stringer, entienden al “clima laboral” como los efectos subjetivos,
percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores, y de otros
factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivaciones de las personas que trabajan en una organización.

En 1973, Pritchard y Karasick se refieren al clima laboral como una cualidad

relativamente duradera del ambienta interno de la organización, que la diferencia de
otras organizaciones y es resultado del comportamiento interno de sus miembros,
en especial del comportamiento de la alta gerencia; además señalan la importancia
que tiene para la alta gerencia el identificar las diferentes dimensiones que tiene el
clima laboral de su organización, ya que esto les permite ejercer presión sobre éste
y reorientar las actividades y conductas organizacionales.

5
Los estudios realizados por el equipo de Elton Mayo en la Western Electric CO
fueron los primeros que en cierta medida, consideraron el estudio de la satisfacción
laboral como variable organizacional. Sus resultados evidenciaron una correlación
entre el tipo de supervisión y las actitudes de los trabajadores y resaltaron la
necesidad de conocer aspectos tales como la satisfacción, motivación y liderazgo
cuando se busca factores incidentes en la productividad.2 Defendió la importancia
de tener trabajadores satisfechos para poder conseguir resultados positivos para la
organización de la empresa. Todo argumentado bajo el efecto de la gratitud. Si una
organización se preocupa por el bienestar de sus empleados, esto dará lugar a un
aumento de la productividad, y por consiguiente, habrá menos ausentismo laboral
por parte de los empleados y éstos manifestarán su interés por permanecer en la
empresa.

Los primeros análisis empíricos amplios e investigaciones sobre la satisfacción

laboral propiamente dicha; fueron realizados en 1935 por Robert Hoppock. Esto
modificó sustancialmente la forma de percibir la relación entre el individuo que
trabaja y su actividad laboral. Él tomó en cuenta las diferencias individuales y las
posibles diferencias existentes entre distintos grupos ocupacionales.

Existen dos razones principales que explican el gran interés por parte de los
investigadores:
 Es uno de los resultados más importantes del trabajo, debido a que influencia la
esfera psico-social del componente fundamental del ser humano.
 Siempre ha estado implícita o explícitamente, asociado al desempeño; lo que
equivale a esperar que los trabajadores más satisfechos sean también los más
productivos.

En 1943, Abraham Maslow, psicólogo humanista, propone su “Teoría de la

Motivación Humana”, la cual tiene sus raíces en las ciencias sociales y fue utilizada

2
García Viamontes, D.: Satisfacción Laboral. Una aproximación teórica, en Contribuciones a las
Ciencias Sociales, julio 2010, www.eumed.net/rev/cccss/09/dgv.htm
6
en el campo de la psicología clínica, y se convirtió en una de las principales teorías
en el campo de la motivación, la gestión empresarial y el desarrollo y
comportamiento organizacional. Según Maslow, nuestras acciones nacen de la
motivación dirigida hacia el objeto de cubrir ciertas necesidades, las cuales pueden
ser ordenadas según la importancia que tienen para nuestro bienestar. Como
humanista, su idea era que las personas tienen un deseo innato para auto-
realizarse, para ser lo que quieren ser, y que cuenten con la capacidad para
perseguir sus objetivos de manera autónoma si se encuentran en un ambiente
propicio.

Ésta teoría propone una jerarquía de necesidades y factores que motivan a las
personas que está compuesta por cinco categorías de necesidades en una pirámide
considerando un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su importancia para la
supervivencia y la capacidad de motivación. A medida que el ser humano satisface
sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el comportamiento del
mismo. Cuando una necesidad está razonablemente satisfecha se disparará una
nueva necesidad.

Las categorías de necesidades son fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de

reconocimiento y de autorrealización. Todas estas necesidades deben ser
satisfechas en todas las áreas incluyendo el área laboral.

7
3https://psicologiaymente.net/psicologia/piramide-de-maslow

En 1953, Schaffer también se destacó por los estudios clásicos acerca de la

importancia de variables internas del individuo en la satisfacción laboral.

El impulso definitivo a la investigación sobre la satisfacción laboral tiene lugar a

partir de la década de los 60, por dos motivos:4

 Tesis planteada por la escuela de relaciones humanas, de la existencia

de una relación directa entre satisfacción laboral y desempeño de
trabajo. Llevó a la conclusión de que no existe ninguna relación directa y
simple.
 La publicación de la monografía de Herzberg, Mausner y Snydermann (1959),
hicieron una investigación dirigida a conocer la influencia de las características
del propio puesto de trabajo en cuanto a la satisfacción y motivación de los
trabajadores, culminando en la propuesta del enriquecimiento del trabajo como
estrategia para mejorar estos dos elementos.

3
https://psicologiaymente.net/psicologia/piramide-de-maslow
4
http://descuadrando.com/Satisfacci%C3%B3n_laboral
8
En 1959, Frederick Hertzberg, resume su teoría de la siguiente manera: “los factores
que contribuyen a la satisfacción (y motivación) en el trabajo son distintos e
independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción.” 5 Se deduce,
entonces, que estos sentimientos no son opuestos entre sí, ya que según
estudiemos la satisfacción o la insatisfacción en el trabajo, los factores a considerar
son completamente diferentes. Evitar la insatisfacción no necesariamente provoca
una satisfacción. Como los medicamentos que evitan el dolor de cabeza pero no
mejoran la salud. Para Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones
diferentes, y no polos opuestos de una misma cosa.

Los resultados le permitieron identificar factores de primer nivel, que respondían a

la causa de la insatisfacción laboral, cada uno con su aspecto positivo y negativo,
incluían: remuneración, dirección y relaciones humanas, políticas, normas y
procedimiento de gestión de la empresa, supervisión técnica, condiciones de
trabajo, reconocimiento, logro, el trabajo mismo, promoción, responsabilidad,
posibilidad de desarrollo personal, vida privada, status y seguridad en el trabajo. El
otro conjunto de factores, denominados de segundo nivel, respondían a la reacción
psicológica generada por los factores de primer nivel, entre los que se encontraban
las siguientes necesidades: reconocimiento, logro, desarrollo personal,
responsabilidad, afiliación, efectuar un trabajo interesante y retador, posición o
status, seguridad, justicia y equidad, autoestima y dinero. Según Vadillo, la teoría
se compone de ambos componentes.

5
PINTO, M. Juan, Revista Universidad EAFIT, “El Legado de Frederick Irving Herzberg”, oct.-dic. 2002, pág. 81
9
Fuente: PINTO, M. Juan, Revista Universidad EAFIT, “El Legado de Frederick Irving Herzberg”, Octubre-
diciembre 2002, pág. 82

Según aspectos ya comprobados empíricamente en los primeros estudios de

Robinson en el año 1969, la satisfacción es un concepto sumamente valioso porque
resume la calidad de vida de un individuo y porqué está relacionado estrechamente
con otras variables como autoestima, depresión y felicidad.

En 1976, Locke definió la satisfacción laboral como “un estado emocional positivo o
placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”.

Muchinsky, considera que es una respuesta afectiva y emocional del individuo ante
determinados aspectos de su trabajo. Es la medida en la que la persona obtiene
placer de su trabajo.

En estas dos definiciones se observa la tendencia a reducir la satisfacción laboral a

una respuesta afectiva o estado emocional, sin tener en cuenta que es un fenómeno
10
psicosocial estable, con determinada intensidad y con la capacidad de orientar el
comportamiento de la persona de forma consistente a favor o en contra de su
actividad laboral.

A partir de los años 80, éste tema empieza a situarse más con respecto a sus
relaciones con la calidad de vida en el trabajo, en su impacto sobre la salud mental
y en las relaciones entre éste y la familia; con una preocupación creciente por el
desarrollo personal del individuo, en un contexto de educación a lo largo de la vida,
de modo que las empresas consideradas excelentes apostaban por competencias
como el servicio al cliente y la gestión humanista.

Hablar de satisfacción laboral implica hablar de actitudes. En 1984, Pinder define a

la actitud como el grado de sentimiento positivo o negativo que una persona tiene
hacia un objeto actitudinal concreto, como una casa, lugar, persona, etcétera. A
partir de unos estudios realizados por Frederick W. Taylor pusieron en relieve, por
primera vez, la importancia de las actitudes de los trabajadores.

En 1984, Veenhoven define a la satisfacción como el componente cognitivo del

bienestar subjetivo. En el año 1987, Argylela define como una actitud6.

En los años 90, se observa una evolución hacia otro paradigma: el “capital humano”
destacando el constante desarrollo de ese capital mediante estrategias de
formación.

En 1998, Robbins define a la satisfacción laboral como el conjunto de actitudes

generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto
tiene actitudes positivas hacia este; quien está insatisfecho, muestra actitudes
negativas. Al hablar de actitudes de los trabajadores, generalmente se habla de
satisfacción laboral.

6
https://sites.google.com/site/conocetusfortalezas/Fortaleza-en-Gestion/felicidad-en-el-trabajo
11
El clima laboral es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que a la vez tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, calidad y otros).

La satisfacción laboral es un fenómeno multidimensional en el que influyen las

particularidades individuales de los sujetos, las características de la actividad
laboral, de la organización y de la sociedad en su conjunto.

Ambos conceptos, de clima organizacional y satisfacción laboral, se han venido

desarrollando durante el siglo pasado demostrando su vital importancia para el
desarrollo de la humanidad ya que el mayor porcentaje de personas adultas
pasamos gran parte del día en nuestro puesto de trabajo, y en el ámbito
organizacional ya que se ha visto muy ligado a la productividad. En la actualidad
continúan siendo protagonistas de investigaciones en todo el mundo.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la presente investigación se realizó una prueba de aproximación para determinar

el problema, entrevistando a la directora de primaria y a algunos maestros
extranjeros y nacionales y también asistentes de primaria de la Cooperativa
Educacional Santa Cruz, a partir del cual se pudieron establecer factores de
predicción.

Como resultado de las entrevistas a algunos profesores extranjeros y nacionales,

éstos mencionan que a veces no tienen tiempo de realizar todas sus
responsabilidades laborales en horarios de trabajo y deben llevar tareas, exámenes
y/o proyectos para corregir a su casa. Existen días en los que no tienen ayuda y
deben cumplir con los plazos para entregar notas. Varios sienten que no pueden

12
hacer otras cosas aparte de las actividades del colegio, estando incluso en sus
casas.

Algunos maestros y asistentes consideran que los ingresos no son proporcionales

a la carga laboral y les gustaría poder salir más temprano del colegio para poder
tener más tiempo con sus familias o sociabilizar.

Otros expresaron su descontento ante una mala comunicación por parte de la

administración hacia el plantel docente. En varios de éstos casos los maestros
tuvieron que dedicar más tiempo a su trabajo para realizar actividades programadas
en último momento, modificar las lecciones planificadas e incluso improvisar. Todo
esto puede repercutir tanto en la satisfacción laboral como en el clima
organizacional de manera negativa.

Los maestros de nacionalidad boliviana expresaron su desconformidad ante la

diferencia de remuneración a comparación de los maestros extranjeros, siendo que
ambos comparten el mismo grado de responsabilidad.

En la entrevista con la directora de primaria de la Cooperativa Educacional Santa

Cruz, ella expresó su preocupación acerca de la posible insatisfacción laboral
debido a la carga de trabajo.

Por tratarse de un colegio bilingüe, el colegio cuenta con profesores extranjeros,

profesores de nacionalidad boliviana y asistentes de profesores. A la directora le
interesa descubrir el motivo principal de la rotación del personal, sobre todo de parte
de los maestros extranjeros. La directora manifestó también su deseo de conocer el
grado de clima organizacional y de satisfacción laboral de cada uno de éstos
sectores.

Toda institución educativa tiene un ambiente o clima organizacional propio que lo

distingue de otras organizaciones y que influye en la conducta de sus miembros.

13
Los administrativos y jefes por lo tanto deben esforzarse para crear el ambiente
adecuado que permita alcanzar los objetivos de la organización y al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades psicológicas y sociales de su personal.

Las variables que intervienen en estos procesos son relevantes al momento de

realizar un diagnóstico organizacional. Entre ellos la satisfacción del trabajador
ocupa un lugar preferente, ya que la percepción negativa o positiva de los
trabajadores influye en la relación que estos adopten con la organización y el nivel
de compromiso y productividad que esta tenga.

La satisfacción laboral ha sido conceptualizada de múltiples maneras en

dependencia de los presupuestos teóricos manejados por los diferentes autores.
Estas diferencias teóricas, evidencian que la satisfacción es un fenómeno en el que
influyen múltiples variables.

Las características personales juegan el papel decisivo en la determinación de los

niveles individuales de satisfacción. El ser humano es único e irrepetible por lo tanto
sus niveles de satisfacción laboral serán también específicos. Los niveles de
satisfacción estarán condicionados por la historia personal, la edad, el sexo, las
aptitudes, la autoestima, la autovaloración y el entorno sociocultural donde se
desenvuelve el sujeto. Estas particularidades desarrollaran un conjunto de
expectativas, necesidades y aspiraciones en relación a las áreas personal y laboral
que determinaran los niveles de satisfacción.7

En virtud de las consideraciones anteriores se arribó al siguiente planteamiento:

¿Cuáles son las dimensiones del clima organizacional de la Cooperativa
Educacional Santa Cruz que nos permiten develar el nivel de satisfacción laboral en
los maestros y asistentes en educación primaria que trabajan en ésta institución?

7
García Viamontes, D.: Satisfacción Laboral. Una aproximación teórica, en Contribuciones a las
Ciencias Sociales, julio 2010, www.eumed.net/rev/cccss/09/dgv.htm
14
1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

1. ¿Cuáles son las características sociodemográficas de los maestros y asistentes

en educación primaria de la Cooperativa Educacional Santa Cruz?
2. ¿Cuál es el clima laboral prevaleciente dentro de la Cooperativa Educacional
Santa Cruz?
3. ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral en los maestros y asistentes en
educación primaria de la Cooperativa Educacional Santa Cruz?
4. ¿Cuáles son las dimensiones que determinan el clima organizacional de los
maestros y asistentes en educación primaria de la Cooperativa Educacional
Santa Cruz?
5. ¿Cuáles son las dimensiones que determinan la satisfacción laboral de los
maestros y asistentes en educación primaria de la Cooperativa Educacional
Santa Cruz?
6. ¿Cuál sector de la Cooperativa Educacional Santa Cruz cuenta con mayor
satisfacción laboral y mejor clima organizacional?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

Evaluar, analizar y describir el clima organizacional existente en la Cooperativa
Educacional Santa Cruz para obtener información que nos permita develar e nivel
de satisfacción laboral de los maestros y asistentes en educación primaria que
trabajan en esta institución.

1.4.2 Objetivos Específicos

1. Describir las características sociodemográficas de los maestros y asistentes en
educación primaria de la Cooperativa Educacional Santa Cruz.
2. Identificar el clima organizacional de la Cooperativa Educacional Santa Cruz.

15
3. Determinar el nivel de satisfacción laboral de los maestros y asistentes en
educación primaria de la Cooperativa Educacional Santa Cruz mediante una
evaluación.
4. Analizar las dimensiones que determinan mejor clima organizacional de los
maestros y asistentes en educación primaria de la Cooperativa Educacional
Santa Cruz.
5. Analizar las dimensiones que determinan mayor satisfacción laboral de los
maestros y asistentes en educación primaria de la Cooperativa Educacional
Santa Cruz.
6. Comparar los resultados de clima organizacional y satisfacción laboral entre los
asistentes, maestros extranjeros y los maestros nacionales en educación
primaria de la Cooperativa Educacional Santa Cruz.

1.5 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Tablas de variables estudiadas.
Definición
Variable Dimensiones Indicadores Instrumentos
Operacional
Percepciones Implicación
del trabajador Relaciones Cohesión
sobre las Apoyo Encuesta
estructuras y Autonomía Escala de
procesos que Autorrealización Organización Clima Social
Independiente:
ocurren en un Presión en el Trabajo
Clima Laboral
medio laboral. Claridad (Work
Es el ambiente Control Environment
Estabilidad /
de trabajo propio Innovación Scale –WES)
Cambio
de la
Comodidad
organización.

16
 Definición
Variable Dimensiones Indicadores Instrumentos
Operacional
Satisfacción con la Nº 13, 14, 15,
Encuesta
Supervisión 16, 17, 18
S20/23 de J.L.
Satisfacción con el Nº 6, 7, 8, 9,
El grado de Meliá y J.M.
Ambiente Físico de 10
conformidad de Peiró
Dependiente: trabajo
la persona con
Satisfacción Satisfacción con las Nº 4, 11, 12,
respecto a su Entrevistas
Laboral Prestaciones 22, 23
entorno de con la directora
Satisfacción Nº 1, 2, 3, 5
trabajo. de primaria,
Intrínseca
maestros y
Satisfacción con la Nº 19, 20, 21
asistentes
Participación

Definición
Variable Dimensiones Indicadores Instrumentos
Operacional
Maestro
Puesto de Extranjero
trabajo Maestro Nacional
Asistente
21 – 40 años
Grupo de
Estudio 41 a 60 años
edad
estadístico de 61 años o más
Encuesta a
las Soltero/a
Sociodemográfica maestros y
características Casado/a
Estado Civil asistentes
sociales de Divorciado/a
una población. Otro
Postgrado
Universitario
Nivel de
Técnico/
Estudio
Vocacional
Secundaria

17
1.6 HIPÓTESIS

Los aspectos del clima organizacional están relacionados de manera positiva con
la satisfacción laboral.

1.7 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se fundamenta en la necesidad de profundizar en el en

tema del clima organizacional, de la satisfacción laboral, y sus variables
determinantes, para comprender e identificar las debilidades y fortalezas de la
institución.

Un clima organizacional deteriorado conlleva a una baja motivación y a la presencia

de insatisfacción en el personal.

Es necesario que las organizaciones propicien o favorezcan un clima organizacional

positivo para los que componen su estructura organizativa. Los factores internos y
externos construyen el clima organizacional, por lo tanto, en medida de su avance
o retroceso se verá el progreso de las relaciones entre estos factores y su incidencia
en el clima organizacional.

Resulta imperante realizar un diagnóstico organizacional en la Cooperativa

Educacional Santa Cruz para conocer cuál es el clima organizacional y así aportar
con información relevante sobre el ambiente donde se están relacionando los
integrantes de ésta institución y como esto afecta a la percepción que tienen ellos
de su satisfacción laboral.

18
1.7.1 Relevancia Social
Al hablar de capital humano es necesario mencionar el bienestar, concebido como
el nivel alcanzado en la satisfacción de las necesidades básicas fundamentales de
la sociedad que se expresan en los niveles de educación, salud, alimentación,
seguridad social, vivienda, desarrollo urbano y medio ambiente. Según estudios de
Davis y Newstrom, el bienestar en el ámbito social se mediría por el incremento en
los niveles de salud, educación, vivienda, alimentación y erradicación de la pobreza
extrema. Todos estos niveles se encuentran relacionados de manera directa o
indirecta con la situación laboral.

El bienestar individual consiste en que la persona se encuentre bien en los diversos

niveles: físicos, ambientales, sociales y psicológicos, por lo cual, se dice que el
bienestar social e individual se encuentran estrechamente relacionados. Algo que
impacta directamente en el bienestar individual es la calidad de vida laboral,
entendida como la condición de vida favorable o desfavorable de un ambiente
laboral general para las personas.

1.7.2 Relevancia Actual

El panorama actual advierte que los maestros tienen una alta predisposición
transversal a desarrollar problemas psicolaborales como el estrés, insatisfacción y
depresión, lo que se ve agravado en contextos vulnerables, como aspectos
estructurales de la organización y otros propios del lugar de trabajo.

En las últimas décadas, el creciente interés por la calidad de vida laboral y el impacto
del trabajo sobre la salud mental, han vuelto a hacer resurgir el interés y constatar
la importancia del fenómeno de la satisfacción laboral y del clima organizacional.

1.7.3 Relevancia Académica

19
Mediante la presente investigación se pretende aportar a las investigaciones ya
existentes identificando y verificando los factores determinantes del clima
organizacional en la Cooperativa Educacional Santa Cruz y de la satisfacción laboral
en los maestros y asistentes en educación primaria.

Los resultados serán una herramienta para la toma de decisiones de la institución

para poder evidenciar las diferentes dinámicas y percepciones de los profesores del
clima organizacional de la institución como necesidad para desarrollar y fortalecer
un espacio de participación activo donde se permita desarrollar las tareas o
actividades con normalidad apuntando a mejorar significativamente la relación entre
pares e incrementar los niveles de satisfacción laboral.

1.8 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.8.1 Temporal
La delimitación temporal del presente trabajo de investigación se encuentra
comprendida entre los meses de septiembre del año 2017 a abril del año 2018.

1.8.2 Espacial
La presente investigación se realizó en la Cooperativa Educacional Santa Cruz
ubicado en el Barrio Las Palmas Calle Barcelona Nº 1.

1.8.3 Temática
La investigación es de la rama de Psicología Organizacional, en la temática
específica del Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral.

1.9 VIABILIDAD

20
El presente trabajo es factible ya que cuenta con los recursos necesarios
disponibles como ser el acceso al lugar donde se llevará a cabo la investigación,
información ya existente sobre el tema y encuestas validadas.

La directora de primaria de la Cooperativa Educacional Santa Cruz dio la

autorización para elaborar encuestas a los maestros y para recopilar datos e
información de la institución que sean necesarios.

Éste tema pertenece a la rama de psicología organizacional por lo que existe

información acerca de la temática de clima organizacional y satisfacción laboral.
Existen investigaciones previas, conceptos y otros estudios realizados sobre éstos
fenómenos.

Se cuenta con los cuestionarios WES (Work Environment Scale), escala que mide
el clima organizacional y S20/23 de Melia y Peiró sobre satisfacción laboral. Ambos
cuentan con validez, por lo que no es necesario crear nuevos cuestionario.

Pero más que todo son muy viables, porque con la realización del mismo se podrá
identificar el nivel de estabilidad laboral que hay en la Cooperativa Educacional
Santa Cruz de manera específica y así dar un diagnostico concreto y completo.

1.10 TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.10.1 Alcance
El alcance del presente trabajo es principalmente correlacional ya que relacionará
las dimensiones del clima laboral con las dimensiones de satisfacción laboral y con
distintas variables sociodemográficas como ser el cargo, grupo de edad, nivel de
estudios y estado civil. Sin embargo, también es descriptivo porque se pretende
llevar a cabo una investigación explicativa que genera un sentido de entendimiento
acerca del clima organizacional y de la satisfacción laboral.

21
La investigación correlacional asocia variables mediante un patrón predecible para
un grupo o población. Su propósito principal es el de conocer la relación que exista
entre dos o más variables en un contexto en particular.8

La utilidad principal de los estudios correlacionales es saber cómo se puede

comportar una variable al conocer el comportamiento de otras variables
relacionadas. Para poder predecir el valor aproximado que tendrá un grupo de
individuos en una variable a partir del valor que poseen en las variables
relacionadas.9

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y

los perfiles de personas, grupos, comunidades, proceso, objetos, o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, miden, evalúan o recolectan datos
sobre diversas variables, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.10

1.10.2 Enfoque
El enfoque de la presente investigación es mixto, principalmente cuantitativo pero
también es cualitativo.

Es cuantitativo porque se medirán las dimensiones del clima organizacional y del

fenómeno de satisfacción laboral y se hará uso de las estadísticas para relacionar
estas variables. Se utilizará la recolección de datos para aceptar o rechazar la
hipótesis planteada con base en la medición numérica y el análisis estadístico. Los
datos serán obtenidos por observación, medición y documentación de mediciones
utilizando instrumentos que han demostrado ser válidos y confiables en estudios
previos.

8
HERNANDEZ Sampieri, Roberto, FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar, “Metodología de la investigación”
Ed. Mc Graw Hill, 4ta Ed., Mexico, 2006 pag. 104
9
HERNANDEZ Sampieri, Roberto, FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar, “Metodología de la investigación”
Ed. Mc Graw Hill, 4ta Ed., Mexico, 2006 pag. 106
10
HERNANDEZ Sampieri, Roberto, FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar, “Metodología de la investigación”
Ed. Mc Graw Hill, 4ta Ed., Mexico, 2006 pag. 102
22
Se busca ser objetivo para lograr describir, explicar y predecir el clima
organizacional y los fenómenos de la satisfacción laboral de los maestros y
asistentes de primaria de la Cooperativa Educacional Santa Cruz.

El presente trabajo también posee el enfoque cualitativo porque es necesaria la

descripción y conceptualización del clima organizacional y del fenómeno de
satisfacción laboral. Además se realizaron entrevistas y las mismas deben ser
descritas y analizadas para poder profundizar en el tema.

1.10.3 Métodos
Los métodos utilizados en la presente investigación son: método estadístico,
método hipotético-deductivo, método inductivo y el método documental.

1.10.3.1 Método Estadístico

El método estadístico consiste en una secuencia de procedimientos para el manejo
de los datos cuantitativos de la investigación. Su propósito es el de la comprobación
de una o varias variables verificables deducidas de la hipótesis general de la
investigación. Las etapas que sigue este método son: recolección, recuento,
presentación, síntesis y análisis. 11

1.10.3.2 Método Hipotético-Inductivo

El método hipotético-inductivo es el procedimiento que sigue el investigador para
hacer de su actividad una práctica científica. Los pasos esenciales son: observación
del fenómeno a estudiar, creación de una hipótesis para explicar dicho fenómeno,
deducción de consecuencias o proposiciones más elementales que la propia
hipótesis y verificación de la verdad de los enunciados deducidos comparándolos
con la experiencia.12

El método deductivo es propio del enfoque cuantitativo de una investigación.

11
OBREGON, J. Reynaga, “El Método Estadístico” 2015 UNAM pág. 17
12
https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_hipot%C3%A9tico-deductivo
23
1.10.3.3 Método Inductivo
El método inductivo se refiere a la exploración, descripción y luego generar
perspectivas teóricas, por lo que es propio de la investigación cualitativa ya que se
necesita conocer con mayor profundidad acerca del tema a tratar. La composición
y tamaño de la muestra cualitativa depende del desarrollo del proceso inductivo de
investigación. 13

El enfoque cualitativo es esencialmente inductivo ya que los nombres de las

categorías y las reglas de clasificación deben ser lo suficientemente claras para
evitar reprocesos excesivos en la codificación.

1.10.3.4 Método Documental

La metodología de la investigación documental es el instrumento de apoyo que
facilita, dentro del proceso de investigación científica, el dominio de las técnicas
empleadas para el uso de la bibliografía. Permite la creación de habilidades para el
acceso a investigaciones científicas, reportadas en fuentes documentales de forma
organizada. 14

1.11 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1.11.1 No Experimental
La presente investigación es no experimental ya que se realiza sin variar ni
manipular variables intencionalmente y no se generó ninguna situación. Por el
contrario, se observaron situaciones ya existentes.

1.11.2 Transeccional o Transversal

13
HERNANDEZ Sampieri, Roberto, FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar, “Metodología de la investigación”
Ed. Mc Graw Hill, 4ta Ed., Mexico, 2006 pag. 571
14
https://www.ecured.cu/Metodolog%C3%ADa_de_la_investigaci%C3%B3n_documental
24
El diseño es transeccional o transversal, debido a que se recolectan los datos en un
solo momento, en un tiempo único, con el propósito de describir variables y analizar
su incidencia e interrelación en un momento dado.15

1.12 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

La manera más adecuada de medir el clima organizacional y la satisfacción laboral
es mediante encuestas y entrevistas ya que el único que puede juzgar con exactitud
si es feliz, si está satisfecho o no, es el propio sujeto.

1.12.1 Entrevistas Semiestructuradas

La entrevista mixta o semiestructurada es una técnica cualitativa en la que se
determina de antemano cual es la información relevante que se quiere conseguir.
Se hacen preguntas abiertas dando oportunidad a recibir más matices de la
respuesta. Permite entrelazar temas, pero requiere de una gran atención por parte
del investigador para poder encauzar y estirar los temas. 16

Se tomó como herramienta las entrevistas individuales, para recabar información

global y así perfilar el esqueleto que interpreta la satisfacción laboral en los maestros
y asistentes de primaria de la Cooperativa Educacional Santa Cruz.

1.12.2 Encuestas
La encuesta es la técnica cuantitativa más utilizada para la investigación. Mediante
el mismo se recopila datos por medio de un cuestionario previamente diseñado, sin
modificar el entorno ni el fenómeno donde se recoge la información. Los datos se
obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio. 17

15
http://www.tecnicas-de-estudio.org/investigacion/investigacion38.htm
16
https://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/InvestigacionEE/Presentaciones/Curso_10/Entrevista.
pdf
17
https://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta
25
En el presente estudio, se aplicaron a los maestros y asistentes de primaria de la
Cooperativa Educacional Santa Cruz tres cuestionarios: clima organizacional,
sociodemográfico y de satisfacción laboral.

1.12.2.1 Cuestionario Sociodemográfico

El cuestionario sociodemográfico es un documento integrado por un conjunto de
preguntas redactadas de forma coherente para obtener información social como ser
género, edad, estado civil, etc. 18

1.12.2.2 Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23

Elaborado por J.L. Meliá y J.M. Peiró en 1998 ha sido diseñado para obtener una
evaluación útil y rica en contenido de satisfacción laboral teniendo en cuenta las
restricciones motivacionales y temporales a que están frecuentemente expuestos
los sujetos en contextos organizacionales.

Mide la satisfacción laboral mediante cinco dimensiones o factores:19

 Satisfacción con la Supervisión: El factor I da cuenta del 28'05% de la
varianza explicada y en el saturan los ítems 13 al 18 relativos a la forma en
que los superiores juzgan la tarea, la supervisión recibida, la proximidad y
frecuencia de supervisión, el apoyo recibido de los superiores, las relaciones
personales con los superiores y a la igualdad y justicia de trato recibida de la
empresa.
 Satisfacción con el Ambiente físico de trabajo: El factor II da cuenta del
21'16% de la varianza explicada y agrupa cinco ítems relativos al entorno
físico y el espacio en el lugar de trabajo, la limpieza, higiene y salubridad, la
temperatura, la ventilación y la iluminación.
 Satisfacción con las prestaciones: El factor III reúne cinco ítems y da cuenta
del 18'16% de la varianza explicada. Sus contenidos están referidos al grado

18
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/aspectosmetodologicos/cuestionarios/
19
http://www.uv.es/meliajl/Research/Art_Satisf/ArtS20_23.PDF
26
 en que la empresa cumple el convenio, la forma en que se da la negociación,
el salario recibido, las oportunidades de promoción y las de formación.
 Satisfacción intrínseca: El factor IV da cuenta del 17'16% de la varianza
explicada. Sus cuatro ítems se refieren a las satisfacciones que da el trabajo
por sí mismo, las oportunidades que ofrece el trabajo de hacer aquello que
gusta o en lo que se destaca y los objetivos, metas y producción a alcanzar.
 Satisfacción con la participación: Por último, el factor V incluye tres ítems que
dan cuenta del15'45% de la varianza explicada y que se refieren a la
satisfacción con la participación en las decisiones del grupo de trabajo, del
departamento o sección o de la propia tarea.

Cada ítem puede tener uno de siete de los siguientes valores:

Insatisfecho Satisfecho
Indiferente
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1 2 3 4 5 6 7

El S20/23 puede considerarse bien dotado de validez aparente teniendo en cuenta

la formulación directa de una pregunta general acerca del grado de satisfacción o
insatisfacción y la aceptación de los sujetos.

Se ha presentado la versión S20/23 del Cuestionario de Satisfacción que es una

forma 3'56 veces más corta que el cuestionario original y conserva una elevada
consistencia interna (Alpha 0'92) y unos niveles de validez muy apreciables.

El S20/23 ha sido diseñado para poder obtener una evaluación útil, cómoda, y rica
de contenido de la satisfacción laboral teniendo en cuenta las importantes
restricciones motivacionales y temporales a que puede estar expuesto el trabajo del
investigador o del consultor en contextos organizacionales.

PUNTOS DE CORTE

27
 Satisfacción Laboral Muy alta 5.81 – 7.00
Satisfacción Laboral Alta 4.61 – 5.80
Satisfacción Laboral Moderada 3.41 – 4.60
Satisfacción Laboral Baja 2.21 – 3.40
Satisfacción Laboral Muy Baja 1.00 – 2.20

1.12.1.3 Escala WES

Esta escala evalúa el ambiente social existente en diversos tipos y centros de
trabajo, fue elaborada por Moos y su equipo de colaboradores de la Universidad de
Stanford. Para elaborar esta escala fueron necesarios varios métodos para llegar a
una comprensión realista del ambiente social de los diferentes grupos de trabajo,
esta escala esta fundamentalmente formada por tres dimensiones:
- Relaciones es una dimensión integrada por las subescalas implicación,
cohesión y apoyo, que evalúan el grado en que los empleados están
interesados y comprometidos en su trabajo, el grado en que la dirección
apoya a los empleados y les anima a apoyarse unos a otros.
- Autorrealización hacia unos objetivos planteados por la persona en cuestión
y se aprecia por medio de las subescalas; autonomía, organización y presión,
que evalúan el grado en que se estimula a sí mismo.
- También mide la estabilidad y el cambio que es una dimensión apreciada por
las subescalas claridad, control, innovación y comodidad que vive el
trabajador en cuestión.

1.13 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA

1.13.1 Universo
Todo el personal de la Cooperativa Educacional Santa Cruz de la localidad de Santa
Cruz de la Sierra que incluye personal administrativo, mantenimiento, limpieza,
seguridad, maestros de primaria, asistentes y maestros de secundaria; llegando a
un total de 122 personas.

28
1.13.2 Población
La población que se toma en cuenta para la presente investigación, son los
maestros y asistentes de sector de primaria de la Cooperativa Educacional Santa
Cruz. Haciendo un total de 40 personas, 12 maestros extranjeros, 12 maestros
nacionales y 16 asistentes.

1.13.3 Muestra
La muestra está compuesta por 35 personas: 10 maestros extranjeros, 10 maestros
nacionales y 15 asistentes.

1.14 CRONOGRAMA
2017 2018
Actividades Sept. Nov. Enero Feb. Marzo-
– Oct. – Dic. Abril
Elaboración de Marco
Metodológico
Elaboración de Marco Teórico
y Marco Institucional
Recolección y tabulación de
datos
Elaboración de los resultados
e interpretación
Conclusiones y
recomendaciones

CAPITULO II

MARCO TEORICO
29
2.1. Definiciones

2.1.1. Clima Organizacional

Todas las organizaciones tienen propósito, estructura y una colectividad de

personas y están conformadas por un grupo de elementos interrelacionados entre

sí, tales como: estructura organizacional, procesos que se dan dentro de ellas y

conducta de los grupos e individuos. La interacción de estos componentes producen

patrones de relación variadas y específicas que encajan en lo que se ha

denominado Clima Organizacional (Caligiore y Díaz, 2003, citado en Monteza,

2010)

El clima organizacional se entiende por el conjunto de cualidades, atributos o

propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que

son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la

organización empresarial y que influyen sobre su conducta. También está

considerado como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas

directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza

que influye en la conducta del mismo.

Palma (2004), define el término clima organizacional como la percepción del

trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función de aspectos vinculados

como posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea asignada,

supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo en

coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que facilitan su

tarea.

30
Básicamente el clima organizacional es lo que los miembros de la organización

perciben de su empresa, como las cualidades, características, objetivos que

influyen en su comportamiento; ya que el clima organizacional condiciona de

manera positiva o negativa, el comportamiento de los miembros de la organización.

El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que

pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la

organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre

otros.

En este sentido, (Dessler 1991, citado en Monteza, 2010) destaca que los

resultados del estudio realizado por George y Bishop sobre la estructura

organizacional que incluye división del trabajo, patrones de comunicación y

procedimientos, además del estilo de liderazgo y recompensa tienen gran efecto

sobre la manera como los trabajadores visualizan el clima de la organización.

2.1.1.1 Liderazgo

Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún hoy los investigadores no

logran ponerse de acuerdo sobre este tema.

En los aspectos en los que sí existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un

proceso de influencia. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en

un grupo para que logren sus metas trazadas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango

gerencial en una organización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo

31
gerente es líder. Además los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de

la organización, ellos son por lo general tanto o hasta más importante que los líder

formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones. El

requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo ha

aumentado rápidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera

compleja. El debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o

no, es decir si debe basarse en infundir temor o no.

2.1.1.2 Motivación

La palabra motivación es resultado de la combinación de los vocablos latinos motus

(traducido como “movido”) y motio (que significa “movimiento”).

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o,

por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese

impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser

generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto

la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es

aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el

sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están

influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus

necesidades y experiencias. Moreno, M. (2001).

A juzgar por el sentido que se le atribuye al concepto desde el campo de la

psicología y de la filosofía, una motivación se basa en aquellas cosas que impulsan

a un individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta

32
lograr cumplir todos los objetivos planteados. La noción, además, está asociada a

la voluntad y al interés. En otras palabras, puede definirse a la motivación como la

voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas

metas.

Muchos son los ejemplos que podríamos utilizar para expresar este significado de

la palabra que nos ocupa pero uno de ellos podría ser el siguiente: “Pedro encontró

en los incentivos económicos que le ofertó su empresa la motivación necesaria para

recuperar sus ganas y esfuerzo en el trabajo”.

2.1.1.3 Toma de decisiones

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que

consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones

en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o

difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada

una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma

de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los

administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina

con frecuencia los que toman las decisiones.

Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores

definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en

33
 cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado

deseado.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las

posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus

consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en

la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta

Por otra parteForrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la

información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión,

y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se

obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida

genera nueva información que se integrará a la información existente para servir

de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente.

Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es

la retroalimentación o Feed-back.

2.1.1.4 Comunicación

La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se

intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio.

(Fernández, 1999).

Según Gary Kreps (1995) la comunicación organizacional "es el proceso por medio

del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización

y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramón Padilla

34
la comunicación organizacional es " la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza

dominante dentro de una organización".

Según Zúñiga (2002) la comunicación organizacional la conceptualizamos como un

sistema de interrelaciones y entendimientos laborales, por medio de la definición de

una misión y visión institucionales propias, que dan estructuras a los objetivos de

logros, dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende empresarial,

permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo.

La comunicación suele considerarse como un proceso dinámico mediante el cual

dos o más personas intercambian información, conocimientos o sentimientos. Se

define como proceso porque no se trata de algo puntual, sino que la comunicación

contiene diferentes elementos y en su realización se van sucediendo una serie de

pasos o etapas.(Palací,2005).

2.1.2 Satisfacción Laboral

La satisfacción laboral es en la actualidad, uno de los temas más relevantes en la

psicología del trabajo y de las organizaciones. Los expertos suelen coincidir en

afirmar que la satisfacción laboral no es un concepto global, Valido para todo. Por

lo contrario, se trata de un concepto complejo que se relaciona con la visión de los

empleados respecto del entorno laboral, las recompensas, la supervisión, las

exigencias del puesto. En sentido general, a cada uno de estos aspectos le

corresponde una actitud, que no es más que una predisposición, adquirida a partir

de la experiencia, a responder de los demás, a los objetos a las instituciones, de

manera positiva o negativa.

35
Existe un gran interés por comprender el fenómeno de la satisfacción o de la

insatisfacción en el trabajo. Sin embargo, resulta pedagógico que, a pesar de la

espectacular proliferación de literatura científica sobre la satisfacción en el trabajo,

no pueda hablarse, en cambio, de un progreso paralelo en las investigaciones, por

cuanto los avances conseguidos resultan gratificantes y significativos.

Más específicamente los diferentes aspectos de la satisfacción laboral son

actitudes que se centran en 1) la satisfacción laboral propiamente dicha, 2) la

satisfacción con el salario, 3) la satisfacción con los compañeros, 4) la satisfacción

con los jefes, 5) satisfacción con los ascensos. La importancia que cada uno de

estos aspectos tiene va cambiando a medida que el trabajo cambia. También es

posible que un empleado se encuentre muy satisfecho con un aspecto y muy

insatisfecho con otro. Robbins (2004)

También la satisfacción laboral es definida como la actitud del trabajador hacia su

trabajo y en aspectos vinculados al desarrollo personal, beneficios sociales y/o

remunerativos, políticas administrativas, relaciones sociales, desarrollo de tareas,

relación con la autoridad, condiciones físicas y/o materiales que facilitan su trabajo

y desempeño. (Tarco, 2003, citado en Monteza, 2010)

En los momentos actuales las organizaciones están obligadas a enfrentar nuevos

retos enfocados a la satisfacción de sus trabajadores o clientes internos, quienes

más que sus subordinados o empleados contribuyen el eslabón fundamental en la

cadena de la eficiencia y la sostenibilidad del mercado actual de competencia, tan

cambiante y exigente.

36
Para Loitegui (1990, citado en Monteza, 2010) la satisfacción laboral es una

reacción afectiva de una persona en relación con todos los aspectos del trabajo y

del contexto laboral; es una función de todas las facetas parciales de la satisfacción.

Este modelo de satisfacción implica un modelo compensatorio, de forma que un

nivel elevado de satisfacción, en un determinado aspecto, puede compensar o

incluso suplir otras deficiencias y carencias que en otras facetas laborales puedan

producirse.

García y Ovejero (2000, citado en Monteza, 2010) plantean que la satisfacción

laboral es producto de la discrepancia entre lo que el trabajador quiere de su trabajo

y lo que realmente obtiene, mediada por la importancia que para el tenga, lo que

se traduce en que a menor discrepancia entre lo que quiere y lo que tiene, mayor

será la satisfacción.

Hay situaciones en el trabajo y su contexto que son determinantes y podrían influir

en la satisfacción laboral; como que, los trabajadores tienden a preferir puestos que

les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades, capacidades y ofrezcan una

variedad de tareas, libertad y retroalimentación, con sistemas de pagos y políticas

de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas.

A esto se añade que: sea considerado el ambiente laboral tanto en lo que respecta

a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un

buen trabajo.

Para medir la satisfacción laboral se desarrollan métodos. Todos ellos son

indirectos, dado que la satisfacción laboral solo se puede inferir: es algo intangible

y personal. Entre estos métodos cabe decir: 1) la observación del comportamiento

37
de los empleados, 2) entrevista con los empleados, 3) los cuestionarios en cuanto

a la satisfacción laboral. El método más económico y confiable es la utilización de

los cuestionarios escritos.

Existen agentes generadores de satisfacción o insatisfacción laboral que pueden

clasificarse en dos grandes grupos: los agentes internos y los externos, los

primeros están fundamentados sobre la base de las necesidades más importantes

del individuo, relacionados con el interés por el trabajo, la estimulación moral, las

oportunidades de escalar jerárquicamente, las condiciones de trabajo, la

comunicación, el horario; y los segundos son aquellos factores que condicionan las

empresas entre sí, es decir las oportunidades que les brindan a sus trabajadores,

en materia laboral y salarial. (Loitegui, 1990, citado en Monteza 2010)

2.2 Modelo Teórico

2.2.1 Clima Laboral

Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genérica lo

identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento

determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o

bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o

experimentan los miembros de la organización, las que pueden ser de orden

interno o externo y que influyen en su comportamiento.

Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el

sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una

ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el

38
mejor desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el

ambiente que gira a su alrededor.

El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la

Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura

Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores

compartidos por los miembros de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan

en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prácticas de

dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema

formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones

de dependencia, promociones, interacción entre sus miembros, etc.) y aspectos

de tipo económico (remuneración, sistemas de incentivos, apoyo social) las que

inciden en el comportamiento en el trabajo.

2.2.1.1 Teoría de Litwin y Stinger

La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a

criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional:

estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación,

estándares, conflictos e identidad. Dichos autores, proponen el siguiente

esquema de clima organizacional.

39
 Figura – 1.2 .Esquema de Clima Organizacional Litwin y Stinger (1978)

A continuación se realiza una breve descripción de cada factor sin entrar en

detalles, de cómo lograrlos y/o sostenerlos:

2.2.1.1.1 Estructura

Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades

de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles

jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una

relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que

comúnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la

40
organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional será

necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan

o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven

enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El resultado positivo o

negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto

sobre el ambiente laboral.

La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita

o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo

de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

2.2.1.1.2 Responsabilidad

Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la

actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de

supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del

oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer,

nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos

aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia la medimos con

una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos

que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores

resultados.

41
2.2.1.1.3 Recompensa

¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos

resultados obtenidos en la realización del trabajo?

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el

primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de

que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los

humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.

2.2.1.1.4 Desafío

En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a

fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano

clima competitivo, necesario en toda organización.

2.2.1.1.5 Relaciones

Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la

cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y

obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar

al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

42
2.2.1.1.6 Cooperación

Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un

espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con

los objetivos de la empresa.

2.2.1.1.7 Estándares

Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance y

cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de

racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos

necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia

o de equidad.

2.2.1.1.8 Conflicto

El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un

grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes:

relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de

un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.

43
2.2.1.1.9 Identidad

Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a

la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus

esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.

2.3 Investigaciones realizadas vinculadas al tema

En el 2011, Dávila realizo una investigación que tuvo como objetivo estudiar la

relación entre el Clima Organizacional y el Síndrome de Burnot en una empresa

mediana de manufactura. Es un estudio transversal, descriptivo y correlacional. La

muestra estuvo constituida por 108 participantes, de los cuales, 23 eran hombres y

85 mujeres, a quienes se les administró un cuestionario de Clima Organizacional y

el MBI-GS. El cuestionario de Clima Organizacional considera cuatro dimensiones:

naturaleza del trabajo, grupo de trabajo, estimulación moral y material, y condiciones

del lugar de trabajo. El MBI-GS evalúa tres dimensiones (agotamiento emocional,

cinismo y baja realización en su trabajo). Para analizar los datos se utilizaron

estadísticas descriptivas y el coeficiente de correlación de Spearman. En términos

generales, los resultados muestran una tasa media y baja de presencia del Burnout

y asociaciones significativas de esta variable con el Clima Organizacional y con

factores sociodemográficos.

Albino en el 2010 realizo un estudio descriptivo transversal en los trabajadores del

Hospital Regional Docente de Trujillo con la finalidad de conocer la percepción sobre

44
el clima organizacional en dicha institución. Se evaluaron 266 trabajadores que

laboraban por más de 3 años y aceptaron participar en el estudio encontrándose

que el clima laboral en el Hospital Regional Docente de Trujillo es buena con un

porcentaje de 81.96 de los cuales el 13.16 corresponde a profesional y técnicos en

enfermería, así como el mayor porcentaje de trabajadores nombrados es de sexo

femenino con 48.49%, mientras que el menor porcentaje es en contratados varones

con el 8.64%.Otro dato arrojado es acerca del mayor porcentaje que predomina en

los trabajadores contratados con un 50% son los trabajadores sociales y en mínima

porcentaje los estadísticos con 0.38%.

En el 2010, Monteza realizó una investigación que tuvo como propósito analizar la

influencia del clima laboral en la satisfacción de las enfermeras del centro quirúrgico

del Hospital Nacional “Almanzor Aguinaga Asenjo” de Chiclayo. La investigación

baso su estudio desde una perspectiva cuantitativa, con énfasis: descriptivo y

transversal. Se contó con una población de 46 enfermeras que laboran en el servicio

de centro quirúrgico de dicho hospital, abarcando un periodo de análisis desde

noviembre de 2010 hasta julio de 2011. Se utilizaron instrumentos consistentes en

dos cuestionarios, validados vía criterio de jueces; los datos fueron procesados

utilizando la estadística descriptiva e inferencial al 95% de confiabilidad. Como

resultados, la investigación da cuenta que 42% de enfermeras considera que existe

un clima laboral medianamente favorable y una satisfacción en 35% que califica

como medianamente satisfecho. Situación que fue comprobada vía la utilización de

la prueba de contrastación de hipótesis chi cuadrado, determinando que el clima

laboral influye en la satisfacción de las enfermeras de centro quirúrgico.

45
Un estudio realizado en Colombia en el 2009 por Cardenas, Arciniegas y Barrera

evaluaron si el modelo de intervención en clima organización PMCO era efectivo

en el Hospital de Yopal. Para realizar dicha intervención se eligió un diseño de dos

grupos, uno experimental y otro control, analizándose si hubo diferencias

significativas en las medias de los grupos, se aplicó la prueba t a las dimensiones

de alto riesgo en el clima organizacional, tales como nivel de trabajo (t = 2,65),

comunicación organizacional (t = 4,32) y modelo de gestión (t = 7,99),

demostrándose que existen diferencias significativas (p ≤; 01) entre el grupo

experimental y control. Concluyendo que la implementación de este modelo logró

mejorar el clima organizacional en dicha entidad.

Qintero, Africano y Faria en el 2008, realizaron un diagnóstico del clima

organizacional y el desempeño laboral del personal de la empresa Vigilantes

Asociados de la Costa Oriental del Lago (VADECOL) en Venezuela. La

investigación fue de tipo descriptivo cuantitativo en la modalidad de campo, en una

población de 82 trabajadores y con una muestra de 45 trabajadores, se utilizó una

técnica de muestreo probabilístico no intencionado. Posteriormente se aplicó el

cuestionario para la recolección de la información, el cual consto de 36 preguntas

con cinco alternativas de respuesta. Se concluyó según los resultados obtenidos

que el clima organizacional no es productivo no satisfactorio para un buen

desempeño laboral.

46
 CAPÍTULO 3
MARCO INSTITUCIONAL
Historia
Fundada en 1959, el Colegio Cooperativa Educacional Santa Cruz (SCCS), fue
originalmente establecida para servir a los niños del personal del Gulf Oil
Company. En 1970, SCCS se volvió una cooperativa como continúa siendo
hoy. Desde entonces, proporcionar a los estudiantes con los mejores
recursos posibles en materiales e infraestructura ha sido una meta constante
para SCCS. Como resultado ofrece un currículum diseñado para preparar a
estudiantes para estudios universitarios alrededor del mundo.

Expansión dramática
El campus de SCCS comenzó a expandirse dramáticamente en 1999. A inicios
de 2000, los estudiantes de pre-kinder hasta segundo de primaria comenzaron
clases en una nueva construcción Early Childhood Center (ECC). En 2004, un
segundo edificio, el Primary Center (PC) fue completado y ahora alberga a los
cursos de 3ro a 5to de primaria. Con la combinación de aportes de profesores,
estudiantes y padres, ambos edificios nuevos son diseñados específicamente
para los niveles de aprendizaje de los estudiantes de primaria. En 2006, la
biblioteca de SCCS abre sus puertas proveyendo 480 metros cuadrados de
espacio para aprendizaje y más de 25 computadoras y 18,000 libros para que
los estudiantes realicen investigaciones, estudien y lean. Adicionalmente a la
biblioteca, cuatro laboratorios de computación con más de 140 computadoras
permite a los estudiantes integrar tecnología a través del currículum. Debajo
de la biblioteca se encuentra el Jaguar Plaza, un enorme espacio techado para
eventos externos como conciertos y shows artísticos. El Jaguar Plaza también
es un área popular para reunir a los estudiantes de secundaria. Finalmente,
en 2010, el colegio compró la casa adyacente a la cancha de fútbol y dedicó
este espacio como el nuevo Jaguar Cultural Center (JCC). En 2017, una ala de
secundaria fue demolida y reconstruida para incluir una sala de conferencias,

47
2 laboratorios de computación y tres aulas. A la vez se agregaron dos
laboratorios de ciencias uno para primaria y otro para secundaria.

SCCS hoy
La Cooperativa Educacional Santa Cruz es un colegio americano privado que
ofrece instrucción en inglés por profesores de habla inglés, expertos y
licenciados a estudiantes de tods las nacionalidades entre pre-kinder a 6to de
secundaria.
SCCS es el único colegio que prepara para la universidad en Santa Cruz,
Bolivia acreditada por la Southern Association of Colleges and Schools
(SACS) y por el Ministerio Boliviano de Educación. Estas acreditaciones llevan
a ambos diplomas de bachillerato, americano y boliviano, y asegura que los
estudiantes de SCCS estudien un currículum que los prepara para ingresar a
universidades en EEUU, Latinoamérica y Europa.

Nuestro propósito
El propósito de SCCS es proporcionar a cada estudiante con experiencias
educacionales de calidad en un ambiente integrado que facilita el desarrollo
de habilidades cognitivas y sociales.

La Cooperativa Educacional Santa cruz es un colegio diurno, privado y

coeducacional que ofrece un programa educacional desde pre-kínder hasta
sexto de secundaria a estudiantes de todas las nacionalidades. El colegio fue
fundado en 1959 y oficialmente convertido en una cooperativa de padres en
1971. El año escolar comprende de dos semestres extendidos desde inicios
de agosto a mediados de diciembre y de mediados de enero hasta inicios de
junio. El colegio es acreditado por AdvanceED y el Ministerio de Educación de
Bolivia.

48
Organización: El colegio es gobernado por 12 miembros del consejo de
directorio, elegidos cada dos años por los miembros de la Cooperativa,
quienes son los auspiciadores del colegio. La Cooperativa es conferida a los
padres o guardianes de los niños inscritos en el colegio luego del pago de una
cuota requerida para la membresía. El colegio no está incorporado en los
Estados Unidos ni está exento de impuestos en Bolivia.
Currículum. El currículum es del programa preparatorio para universidades de
EEUU acreditada por AdvencED junto con los cursos adicionales para que los
estudiantes cumplan con los requerimientos para el Bachillerato Boliviano.
Español es requerido para todos los estudiantes en los cursos de 3ero de
primaria a 6to de secundaria. Los estudiantes de pre-kínder y kínder pueden
ingresar sin dominar el idioma inglés; sin embargo, todos los cursos son
enseñados en inglés y requieren de un nivel de desempeño en inglés. Cursos
de Colocación Avanzada (Advanced Placement) son ofrecidos que incluyen:
biología, cálculo, español, psicología, historia del mundo, historia de EEUU e
inglés. Cursos electivos son ofrecidos que incluyen arte, banda, anuario,
drama y programación. Actividades extracurriculares incluyen el Club GIN,
sociedades de honor (NHS, NJHS), Concejo Estudiantil, arte, música,
manualidades, conciencia ambiental, y deportes como ser fútbol, basquetbol,
voleibol y atletismo.
Facultad: Existen 56 miembros que trabajan tiempo completo, incluye también
un director general, director de primaria, director de middle school, director
de primaria, 2 consejeros, 2 psicopedagogas, una bibliotecaria. El colegio
también emplea a un administrador de empresas, contadores, oficial de
admisión y 14 asistentes de profesores.
Inscripción: La inscripción de los estudiantes al inicio del año escolar 2017-
2018 fue de 698. (De pre-kínder a 5to de primaria son 365, de 6to a 8vo son 143
y de 9no a 12vo es 190 estudiantes)
Infraestructura: El colegio está situado en una zona suburbana. El campus
cuenta con una área de 7 acres. La planta física consiste en una escuela
primaria, una escuela secundaria, áreas de patio cubiertas, una biblioteca

49
moderna con computadoras, un gimnasio, 4 laboratorios de ciencia, una
cafetería-comedor, y 4 laboratorios de computación. El colegio tiene un
servicio excelente de alimentación y un doctor en el campus durante el día
para emergencias. Una nueva construcción fue inaugurada recientemente con
oficinas administrativas, aulas, laboratorios de computación y de ciencias.

Visión
Preparar a estudiantes para que se conviertan en ciudadanos productivos,
líderes con principios y aprendices de toda la vida.

Misión
SCCS, un colegio acreditado y preparatorio para la universidad de PK-12 con
un currículum en Inglés y Español, está comprometido a la excelencia
académica a través de un riguroso programa de diploma dual, maximizando
el potencial del estudiante, mientras inculca valores esenciales en alianza con
una comunidad educativa que da apoyo.

Filosofía en Educación de SCCS

El estudiante de SCCS demostrará capacidad en:
Leyendo: interactuar independientemente, analíticamente y activamente
Escribiendo: producir y transmitir ideas efectivamente
Hablando: comunicarse fluidamente y hábilmente
Escuchando: acoplarse receptivamente y responder críticamente
Investigando: investigar utilizando una variedad de recursos
Razonando: incorporar habilidades y estrategias en pensamiento crítico,
resolución de problemas y en desempeño.
Integrando: aplicar múltiples destrezas y tecnología al proceso y producto
educacional.
Interactuando: colaborar y relacional socialmente y emocionalmente a otros
con respeto y tolerancia.
CAPÍTULO 4

50
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
5.2 RECOMENDACIONES Y PROPUESTAS

Capítulo III. Propuesta de mejora

1. Desarrollo de estrategias – plan de acción

En el presente acápite se detallarán los objetivos, las acciones y las estrategias que
se plantean para cada factor y/o dimensión del clima laboral estudiado, sobre una
base hipotética ya planteada.
Se planteara el presente diseño en base a la pirámide de Maslow para una buena
satisfacción laboral y que el clima organizacional entre los profesores y/o docentes
de la cooperativa sea excelente para un eficiente rendimiento de las actividades que
cada uno realiza

1.1 Factor 1: Autorrealización

En el presente factor se ha evaluado la apreciación que tiene el trabajador, en este

caso los docentes, con respecto a las posibilidades que el medio laboral le ofrece,
ya sea en cuanto a desarrollo profesional o como perspectiva de futuro.

En ese sentido, se debe aclarar que en este factor se presentan dos situaciones.
Por un lado, los docentes consideran que si no fuera por ellos que tratan de

51
autogenerarse actividades que les permitan sentir un desarrollo y avance, la
institución no les proporciona ninguna herramienta para su desarrollo profesional.
La segunda situación es que los docentes tienen claro que, debido a la estructura,
rubro y orientación de la organización, tratándose de servicios educativos, conocen
que una línea de carrera no es viable en este tipo de organizaciones.

De acuerdo con lo expuesto, lo que los docentes consideran como autorrealización

es que la institución pueda facilitarles opciones de desarrollo profesional en cuanto
a seguir estudios adicionales relacionados a su actividad, especializaciones y
capacitaciones constantes en diversos aspectos, no solo tecnológicos (temas de
gestión, pedagógicos, de estructura, entre otros), de manera que puedan transmitir
conocimiento dentro del plano educativo. Lo mencionado anteriormente es
justamente el punto crítico común que arrojó los resultados de la aplicación de los
tres instrumentos utilizados, lo cual indica que la institución educativa no cuenta con
un buen índice de autorrealización para sus docentes.

Con la problemática explicada, se plantea el siguiente objetivo para el presente

factor.

1.1.1 Objetivo
Capacitar a los docentes de acuerdo a las necesidades de la institución educativa.

Las acciones propuestas para el cumplimiento del presente objetivo son las
siguientes:
• Identificar las necesidades de capacitación de acuerdo a las brechas
existentes: Como Institución educativa, lo primero que deben realizar es la
identificación del tipo de capacitaciones que los docentes requieren; no todos se
encuentran en el mismo nivel académico; por lo tanto, no podría darse un mismo
tipo de capacitación para todos. Así, se reducirían las brechas existentes entre ellos,

52
pudiendo después lograr cierta homogeneidad y de esa manera, facilitar
capacitaciones a nivel general.

• Elaborar un programa de capacitaciones de acuerdo a lo requerido por la

institución: Esta acción se ejecutaría una vez concretada la primera. Al contar con
un programa de capacitaciones, ya sea por nivel académico o por especialidad,
estas deben enfocarse de acuerdo a lo que pretenda la institución. Por ejemplo, si
la organización en el nivel secundaria desea contar no solo con docentes que
conozcan a la perfección la materia a dictar, sino además con habilidades de gestión
y toma de decisiones, en este caso la institución debería tener en cuenta que todos
los docentes deben tener el mismo nivel académico técnico según su especialidad
(acción 1). Una vez logrado ello, se debe trabajar con todos los docentes del nivel
con respecto a habilidades de gestión y toma de decisiones.
• Crear mecanismos para solventar costos de capacitación según el tipo de
curso o especialización: Como una institución que proporcionaría diferentes tipos
de capacitaciones y/o cursos de especialización en favor de sus docentes, se
considera necesario que pueda pactar convenios o alianzas estratégicas con otras
instituciones para efectos de poder cubrir en términos económicos el dictado de
estas. De igual forma, con los docentes se puede establecer convenios de
permanencia y/o de aplicación de lo aprendido en las diferentes capacitaciones
llevadas en pro de generar mejoras para la organización. Asimismo, la institución
podría ofrecer un curso o especialidad al docente con mejor desempeño en
reconocimiento a su esfuerzo, asumiendo el costo total. Solo se beneficiará un
docente (el mejor de su área o nivel) y una vez capacitado tendrá la obligación de
proporcionar lo aprendido al resto de sus compañeros de trabajo (efecto
multiplicador).

1.1.2 Viabilidad de la propuesta

Se considera que las acciones presentadas como estrategias de intervención para

mejorar el factor de autorrealización en la institución educativa son viables en su

53
totalidad, ya que para identificar necesidades y elaborar un programa específico,
más allá de un esfuerzo en común por parte de los directivos para lograr concretar
a dónde se quiere llegar con los docentes, no se necesita de mayor implementación,
sobre todo tomando en cuenta que los directivos cuentan con estudios superiores
que les pueden facilitar la concreción de los programas mencionados.

En ese sentido, para que las propuestas sean concretables se requiere de esfuerzo
y dedicación por parte de los dirigentes de la organización o, en su defecto, formar
un equipo de especialistas incluyendo a los docentes para que puedan generar y
concretar lo planteado.

Respecto del impacto económico, si bien la organización educativa necesita invertir

y asignar un presupuesto para las diferentes capacitaciones, estas pueden ser
progresivas y no a gran escala; es decir, la institución no tendría por qué brindar el
programa de capacitación en un solo año, este podría ir ejecutándose en períodos
y según las necesidades más urgentes (acción 1).

1.2 Factores 2 y 3: Condiciones laborales e involucramiento laboral

En esta sección se explica lo que los docentes entendieron o tomaron como

definición de ambos factores. Se considera que ambos deben ser referidos de forma
simultánea, ya que los puntos críticos obtenidos se encuentran entrelazados. Es
decir, se planeará un objetivo principal para la superación de los puntos críticos
obtenidos de ambos factores, con acciones que permitirán lograr el cumplimiento
del objetivo y la superación de los dos factores analizados.

En el factor de condiciones laborales se ha evaluado si la institución educativa

brinda los elementos materiales, económicos y/o psicosociales para que los
docentes puedan cumplir con las tareas encomendadas.

54
Una vez aplicados los tres instrumentos utilizados con este factor en específico,
todos arrojaron como punto crítico, urgente y prioritario solucionar la siguiente
situación enfocada al aspecto remunerativo: Los docentes consideran no sólo que
la remuneración que perciben es poco atractiva, sino que además no está conforme
a las funciones, desempeño y/o logros de cada uno de ellos; es decir, los docentes
han podido percibir que la organización no cuenta con escalas remunerativas, ni
con una adecuada estructura salarial, ni tampoco con indicadores claros para
otorgar aumentos, premios y/o bonificaciones.

El punto crítico más profundo en este factor es la mencionada línea arriba y lo que
mayor insatisfacción laboral genera en los docentes de la organización, pues con
las tres herramientas utilizadas sobresalió este punto crítico. Se considera que
puede ser superado con un claro objetivo y acciones reales.

Asimismo, por involucramiento laboral se debe comprender toda aquella

identificación que tienen los docentes con los valores organizacionales de la
institución educativa, así como también el compromiso para cumplir con sus
actividades y generar el desarrollo de la organización educativa.

En ese sentido, cuando los docentes han evaluado el involucramiento laboral que
tienen con la institución educativa, resultó como factor crítico la poca participación
que tienen los docentes en la elaboración de los objetivos; es decir, no se
encuentran satisfechos con solo ejecutar, también tienen disposición para promover
iniciativas propias en beneficio de la institución; sin embargo, sienten que no pueden
hacerlo.

Por lo tanto, es posible afirmar que los puntos críticos de ambos factores analizados
se entrelazan y tienen varios aspectos en común; es por ello que para la superación
de ambos se ha planteado el siguiente objetivo general.

55
Objetivo: Establecer bandas y estructuras salariales así como también incentivos
por objetivos cumplidos.

Las acciones propuestas para el cumplimiento del presente objetivo son las
siguientes:
• Elaborar bandas salariales de acuerdo a las competencias de los docentes y
al mercado en el que se desarrollan. Esta acción es la principal propuesta para
efectos de poder superar la dimensión crítica descrita en el factor de condiciones
laborales. Con la elaboración de bandas y estructuras salariales en favor de los
docentes, se estaría generando no solo mayor sentido de equidad y distribución,
sino que adicionalmente se estaría reconociendo los grados y/o títulos obtenidos
por parte de los docentes. Asimismo, con la creación de una estructura salarial se
tomaría en cuenta los años de permanencia en la institución educativa, el nivel de
especialización con el que cuenta cada docente, y se reconocería también el
esfuerzo permanente de los docentes por cumplir con sus funciones. Asimismo, se
debe tomar en cuenta lo que ofrece el mercado laboral en el sector educativo del
distrito en el que se encuentra ubicada la institución.

En ese sentido, una vez definida la estructura salarial considerando todos los
indicadores mencionados, se podría elaborar bandas salariales definiendo la
posición de cada docente e incrementando sueldos en proporción a los resultados
obtenidos; Así se evitaría también las argollas que dicen los participantes que
existen entre los directivos con ciertos docentes, quienes reciben beneficios
especiales o aumentos de sueldo sin respaldo técnico alguno.
• Crear un programa de incentivos por objetivos cumplidos. La idea de esta
acción propuesta es que se lleve a cabo la ejecución de un programa de incentivos
para beneficio de los docentes, los cuales serán otorgados efectivamente según el
cumplimiento de sus propios objetivos, ya sea por el curso que tienen a cargo o
como área o nivel al cual pertenecen. Con ello se generaría mayor satisfacción
laboral, ya que se les estaría premiando o bonificando por sus logros, promoviendo

56
de ese modo la superación del presente factor crítico en lo referente al factor de
condiciones laborales.
• Elaboración de objetivos académicos y de gestión con participación de los
docentes. Esta acción acompaña a la anterior, ya que los objetivos serían trabajados
con los propios docentes para poder lograr un mejor entendimiento de los mismos
y generar mayor participación e involucramiento por parte de ellos.
• Establecer cronogramas de atención a los docentes para brindarles
feedback(resultados del mensaje a sus emisores) de sus objetivos. Al ejecutar esta
acción propuesta se conseguiría ayudar al docente a reconocer si efectivamente
está cumpliendo o no con sus propios objetivos propuestos, ya sea en su área o
como docente general a cargo de un curso en específico. De ejecutarse esta acción
no solo se estaría generando retroalimentación en favor de los docentes, sino
también se les estaría orientando en cuanto al cumplimiento de sus funciones y
obligaciones, generando mayor satisfacción en ellos, sobre todo si estos resultados
fueran tomados en cuenta para el aspecto remunerativo. Así, los docentes se
sentirían más satisfechos en cuanto al sentido de justicia y equidad.
• Elaboración de un programa que premie al docente del mes. La idea de la
presente acción es promover el reconocimiento de los docentes en cuanto a su
desempeño, puntualidad, proactividad y calidad de los servicios que prestan en los
diferentes niveles y/o áreas académicas que se desarrollan para que ellos sientan
que sus logros están siendo tomados en cuenta por la dirección de la institución
educativa.

1.2.1 Viabilidad de la propuesta

Las presentes acciones son concretables en un 100%, ya que más que una
inversión en términos económicos, lo que se requiere es compromiso por parte de
los directivos de la organización educativa. Asimismo, se requiere de tiempo y
esfuerzo para transmitir lo que realmente desea conseguir la organización con los
docentes.

57
Asimismo, si bien ciertas acciones propuestas requieren de una inversión
económica, estas a un mediano plazo van a generar un retorno para la institución,
debido a que, por ejemplo, al estructurar bandas salariales acordes al mercado y
según lo indicado en las propuestas, disminuiría la rotación en cuanto a contratación
de docentes, lo cual generaría mayor estabilidad con el equipo que se conforme y
se podrían concretar mayores mejoras para la organización.

1.3 Factores 4 y 5: Comunicación y supervisión

El factor de comunicación ha sido la segunda dimensión en obtener un resultado

que, a pesar de estar por encima de lo esperado con respecto a la evaluación del
clima laboral, cuenta con ciertos matices que se enfatizará a continuación.

Se entiende la comunicación como aquel factor de percepción de fluidez, claridad,

coherencia y precisión de la información que proporciona la organización educativa,
siendo esta pertinente para el buen funcionamiento de la institución educativa como
para la generación de buena atención al usuario, en este caso los alumnos y los
padres de familia.

Bajo este orden de ideas, deben realizarse las siguientes precisiones.

Con respecto a la fluidez, los docentes han manifestado que la oportunidad que
tienen ellos para comunicarse y obtener información por parte de los directivos es
adecuada; es decir, existe la política por parte de los directivos de la organización
de trabajar “a puerta abierta” dando a los docentes la oportunidad de que sean ellos
quienes accedan a la información si así lo requieren. Es por ello que este factor
arroja resultados relativamente buenos en la aplicación de la encuesta del clima

58
laboral, ya que las preguntas van enfocadas a esta situación, es decir, a la
disponibilidad de los directivos para brindar información.

Por otro lado, lo que se pudo rescatar de la aplicación del focus y de las entrevistas
personales es que si bien existe una situación a favor en este factor para la
organización educativa, no deja de existir una situación crítica, la misma que se
enfoca en la claridad, coherencia y precisión de la información que brinda la
institución hacia los docentes. Es decir, dentro del factor comunicación resalta como
situación crítica la poca o nula planificación de la organización para transmitir la
información, pues de acuerdo a lo manifestado por los docentes, existen reuniones
de último minuto, contradicciones en el manejo de información y no llega la
información de forma oportuna para todos, lo que genera dificultades en los
docentes con relación a los padres de familia y alumnos.

Asimismo, para el factor de supervisión se ha tomado en cuenta las apreciaciones

que los docentes perciben respecto a la supervisión de la actividad laboral que
desarrollan por parte de sus superiores, así como también con relación al apoyo y
orientación que se les brinda para la realización de las tareas que forman parte de
su desenvolvimiento diario.

En este sentido, si bien con la aplicación de la encuesta de evaluación de clima

laboral los resultados en el factor supervisión no fueron del todo malos, existe
también una situación crítica que surgió a raíz de la aplicación de los otros dos
instrumentos utilizados. Dicha situación se explicará con mayor precisión en los
párrafos siguientes.
La situación crítica a describir dentro del presente factor se configura cuando los
docentes manifiestan que no existe por parte de los superiores un reconocimiento
expreso de los diferentes logros que alcanzan cada uno de ellos, lo que genera la
sensación de que no existe supervisión o que no se les brinda un apoyo y una
orientación necesaria; es decir, los docentes no logran identificar cuándo han
cometido un logro y cuándo no.

59
De acuerdo con lo mencionado, se ha considerado agrupar estos dos factores,
debido a que son puntos críticos en común; con la creación de un objetivo general
y las propuestas de acciones concretas, es posible superar ambos factores para
beneficio de la organización educativa.

Bajo este orden de ideas, se ha planteado como objetivo principal, para superar las
situaciones críticas de ambos factores, el siguiente objetivo.

Objetivo: Elaborar un plan de comunicaciones internas.

Para el cumplimiento del objetivo planteado, se sugiere la ejecución de las

siguientes acciones a tomar en cuenta:
• Programar reuniones semanales para comunicar actividades académicas o
extracurriculares. La idea de la presente acción es crear de manera formal canales
de comunicación distendidos de los docentes con los directivos de la organización
tanto a nivel grupal como individualmente, con la finalidad de que ellos puedan
expresar algunas ideas y/o mejoras en beneficio de ellos y de la institución.
Asimismo, con las ideas aceptadas se debería establecer responsables a cargo,
plazos de ejecución y mostrar resultados.

• Crear un chat interno para comunicación entre docentes y directivos: Es

necesario mencionar que la institución educativa cuenta con un sistema de correos
corporativos, el mismo que permite tener una comunicación interna e inmediata
haciendo uso de internet entre docentes y también con los directivos. En ese
sentido, la propuesta de esta acción es promover el uso de esta valiosa herramienta,
ya que en la organización no se le está dando el nivel de importancia que merece.
Con ello, se estaría plasmando un mecanismo adicional para los docentes y
directivos en cuanto a que la comunicación sea de manera más flexible entre todos.

60
• Establecer equipos de trabajo interniveles para realizar trabajos establecidos
por la dirección. La idea de la acción propuesta es generar mayor integración entre
los docentes; es decir; permitir que se agrupen de forma aleatoria y no
necesariamente por empatía, años de antigüedad, por niveles o por áreas
establecidas, sino que puedan formar equipos de trabajo, sea para organización de
los diversos eventos que maneja la institución educativa o para algún encargo
específico de la dirección.

1.3.1 Viabilidad de la propuesta

Se considera que cada una de las propuestas generará un impacto económico en

la cooperativa, además la ejecución de las propuestas sería el resultado de la
consolidación de un equipo integrado, así como también una mejora en cuanto a las
relaciones interpersonales y plasmando un estilo de comunicación, lo cual es
directamente proporcional con la satisfacción laboral que todo ello generaría; no
requiriendo en este caso mayor gasto o presupuesto, sino esfuerzo, dedicación y
tiempo por quienes decidan ejecutar las acciones propuestas.

2. Lineamientos para la aplicación del plan de mejora propuesto

En el presente acápite se explicará la viabilidad general de las acciones propuestas

para la mejora de la gestión del clima laboral de la cooperativa educacional Santa
Cruz, lo cual repercutirá positivamente en la satisfacción laboral de los docentes.

2.1 Viabilidad general del plan

61
A nivel directivo, esta organización es manejada por una familia con solo cuatro
miembros accionistas, por ello resulta mucho más factible aprobar proyectos y
propuestas.

Asimismo, al tomar en cuenta que las propuestas son de carácter blando, es decir,
que la organización no requiere más que contar con la iniciativa y no con un cambio
significativo en cuanto a infraestructura o incremento de los sueldos, es posible
afirmar que el cuerpo directivo, en busca de la mejora de la gestión del clima laboral,
facilitará la ejecución de las propuestas planteadas, ya que podrá comprobar que
en términos de productividad, este factor se incrementará considerablemente.

El cuerpo directivo de la institución ha demostrado gran preocupación por mejorar y

avanzar con relación a la gestión de clima laboral que se está llevando a cabo en la
organización, ya que ellos tienen proyectos de expansión a futuro, lo cual implica
arraigar a su personal y generar la satisfacción necesaria para que ellos sean el
sustento de dicha expansión así como también, afianzar la marca como institución
educativa, haciendo partícipes a su docentes. El cuerpo directivo quiere solidificar
su staff docente, evitando ausentismos, rotación, entre otros factores críticos
detectados, para que ellos también sean partícipes de la expansión deseada.
3. Horizonte de aplicación

Se estima un año para la ejecución de las acciones propuestas, considerando que

la realización de las mismas sucede progresivamente, algunas de ellas
mensualmente y otras por única vez; pero tomando en consideración que todas
tienen un único propósito: la mejora en la gestión del clima laboral de la
organización.
A continuación, en siguiente tabla se presenta un Gantt de aplicación de las
acciones propuestas.

62
Conclusiones
En este último punto realizaremos en primer lugar algunas consideraciones
generales sobre nuestro estudio.
En segundo lugar presentaremos algunas conclusiones que nos permitan
comprobar si hemos sido capaces de cumplir los objetivos planteados al inicio de la
investigación. Finalizaremos este texto con la exposición de las limitaciones que
presenta nuestro estudio y con las posibles propuestas de futuros estudios que se
derivan de nuestro trabajo.

63
La Satisfacción Laboral es una actitud esencial del empleado, se compone de los
siguientes factores: el salario, la promoción, los compañeros, los supervisores y el
trabajo en sí.
El nivel de satisfacción laboral experimentado por el empleado está determinado
por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisión y los
incentivos, todos estos son factores organizacionales.
Los años de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona son
determinantes individuales importantes de la satisfacción laboral.
La satisfacción laboral se relaciona sistemáticamente con la productividad de la
organización y las necesidades de los empleados. Se relaciona con la rotación, el
ausentismo, la salud física y emocional, el desempeño y la percepción de la justicia
de los sistemas de compensación.
La satisfacción laboral no se relaciona directamente con el desempeño. La conexión
está definida por la disponibilidad de recompensas intrínsecas y extrínsecas, y por
la percepción de los empleados sobre si éstas se distribuyen de manera justa o no.
El propósito de este estudio no ha sido comprobar una hipótesis sino documentar
los motivos de satisfacción e insatisfacción de los maestros y proporcionar
evidencias de las opiniones de maestros en ejercicio.
Al hacerlo, realizamos algunas contribuciones a las teorías ya existentes sobre la
satisfacción laboral de los maestros.
Se trata en algunos casos de corroborar en la muestra de profesores lo que ya se
ha dicho de maestros o de otros profesionales y en otros de apuntar nuevos matices
que puedan clarificar el concepto de satisfacción en esta profesión.
Sin embargo hemos querido dar un paso más en nuestra aportación al presentar
propuestas con vías a mejorar la satisfacción de estos profesionales.

64
BIBLIOGRAFIA
Argyle, M. (1987), The Psychology of Happiness. London: Methuen.
Argyle, M. (1989), The Social Psychology of Work. 2nd edition. Harmondsworth:
Penguin.
Herzberg, F., Mausner, B. y Snyderman, B.B. (1959), The Motivation to Work.
New York: Wiley.
Hoppock, R. (1935), Job Satisfaction. New York: Harper.

WEBLOGRAFÍA
http://www.redalyc.org/pdf/215/21512808.pdf
http://paginas.facmed.unam.mx/deptos/sp/wp-
content/uploads/2015/11/03REYNAGA1.pdf

65
ANEXOS

66