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LEAN OU SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ENTENDA O QUE É E PARA QUE SERVE ESTA
LEAN OU SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ENTENDA O QUE É E PARA QUE SERVE ESTA

LEAN OU SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

ENTENDA O QUE É E PARA QUE SERVE ESTA TÉCNICA REVOLUCIONÁRIA

FM2S

Autor: Dr. Virgilio F. M. dos Santos

Sumário

Lean: de onde veio e o que é?

3

 

A

definição popular de Lean

3

 

Wikipedia

3

O

que Taiichi Ohno dizia sobre o Sistema Toyota de Produção?

4

O

que é Lean para nós?

5

Os Pilares do STP

5

 

Just in time

5

Jidoka

5

Mas afinal, o que é Lean Manufacturing?

6

Lean na crise e no crescimento: desafios e dicas

8

Administração Japonesa

10

Os 3 focos da Administração Japonesa

10

A

falácia da economia de escala

11

A

produção enxuta

11

Kaizen e Consenso

12

Inovação

12

Estratégia

13

Consenso

13

 

O sol nascente se pôs na década de 90

14

A retomada

14

Sistema Toyota de Produção e o Brasil

15

Gênese do Sistema Toyota de Produção

15

A

missão desafiadora

16

A

inspiração para o fluxo contínuo

16

O

início da implementação

16

Os ensinamentos americanos

17

O

Ciclo do Conhecimento

17

Kaizen

 

17

A

disseminação do Sistema Toyota

18

A

importância dos valores

18

E

no Brasil? O que fazer?

19

Por que as companhias falham ao implementar o Lean

20

Liderança Lean

22

Você é um gestor preparado para implantar o Lean?

22

Preparado

para o

Lean?

23

Há Projetos Lean e Projetos Lean

24

Projetos Lean

24

Não deixe faltar tempo para aprender

25

Tempo para aprender: o ciclo vicioso

25

Dicas para Eliminar o Desperdício

27

5S

27

Inteligência Analítica

27

Reengenharia de Processo ou DOE

27

Reestruturação de Processos

27

Engenharia de

Valor

28

Estudo de lote econômico

28

VSM: dicas para um “As-Is” tranquilo

29

VSM

29

Gemba Walking

31

Cinco Porquês: Os experimentos de Ohno e a origem

32

Cinco porquês e os Experimentos

32

Lean: de onde veio e o que é? Lean: no post de hoje gostaria de

Lean: de onde veio e o que é?

Lean: no post de hoje gostaria de fazer um apelo. Um apelo pelo conhecimento estruturado. Muitas pessoas dizem especialistas Lean e bradam aos quatro ventos seus conhecimentos. No Linkedin mesmo, é fácil ver a enxurrada de consultorias e consultores independentes que são Lean Six Sigma specialists. O problema, porém, é que poucos destes se deram ao trabalho de se aprofundar nos estudos sobre este assunto já tem mais de meio século. Quando pergunto aos especialistas deste calibre quais livros de Lean eles recomendam, fico pasmo. 90% deles me recomendam os batidíssimos “A máquina que mudou o mundo”, “Aprendendo a Enxergar” e a “Mentalidade Enxuta”.

Todos estes livros são bons e interessantes, mas para mim, não bastam. Para instiga-los, pergunto se leram Taiichi Ohno e, eles me respondem com aquele ar de sabedoria: “Sim, o cara da Toyota né?” Sim, o cara da Toyota. Mas vocês o leram? Sim, os livros de Lean falam dele. Aí, insisto: “E Liker?” Quem? Virgilio, não tenho tempo para ficar lendo livros. Tenho vida após o trabalho e, este ano já tive que ler um livro que meu chefe me pediu. Posto isto, me pergunto: há diferença entre tempo de aprender, trabalhar e ter lazer? Estamos na era da revolução industrial ainda? Onde o capitalista compra o tempo das pessoas e, o pouco que lhe sobra, é exclusivo para a “vida pessoal” e o “lazer”. Achei que estávamos na década de 80, mas não em 1900.

Definitivamente não me enquadro nesta Estatística. Sou mais alinhado ao escritor italiano Domenico De Mais e penso que o tempo que eu tenho, eu vivo. Para mim, tenho que utilizar este tempo para cumprir meus objetivos e fazer o que gosto. Meu dia não é dividido em horas x, y e z. Por isto, gosto de aprender bem um assunto, principalmente se este irá me ajudar a sair de situações complicadas e me trará retorno financeiro. E como você deve ser parecido comigo, caro leitor, escreverei neste artigo um pouco sobre o que aprendi sobre Sistema Toyota de Produção e sobre Lean.

A DEFINIÇÃO POPULAR DE LEAN

Para muitas pessoas, Lean é um conjunto de técnicas, que quando combinadas e implantadas, irão permitir a empresa reduzir, e então, eliminar as sete perdas. Este sistema não apenas fará sua empresa mais enxuta, mas também a tornará mais flexível e mais ágil para reduzir as perdas.

WIKIPEDIA

Já a Wikipedia diz que Lean é um conjunto de ferramentas para ajuda-lo a identificar e eliminar as perdas (muda), melhorar a qualidade e reduzir os custos e tempos de produção. Os termos japoneses surgidos da Toyota estão intimamente relacionados ao Lean. Para resolver o problema de perda, o

Lean Manufacturing possui várias ferramentas à disposição. Entre elas, há a melhoria contínua de processos (kaizen), os 5 porquês e o sistema à prova de erros.

Chama-se Lean, porque no final, o processo pode ter como resultado:

Utilizar menos material;

Necessitar de menos investimento;

Trabalhar com um estoque menor;

Utilizar menos espaço e;

Utilizar menos pessoas.

De fato

Um processo Lean é aquele que se caracteriza pelo fluxo e pela previsibilidade que reduz severamente as incertezas e o caos típicos das plantas industriais. Isto não é apenas um processo enxuto financeira e fisicamente, é um processo enxuto também emocionalmente. Trabalhar em empresas que se assemelham ao verdadeiro Vietnã, em que bombas explodem a todo o momento, cercadas de ordens ríspidas dos generais, não é salutar para ninguém. Ninguém merece trabalhar em meio a ordens do tipo “vira para cá”, “vira para lá”, “agora freia”. Isto causa doenças ou no mínimo, desmotivação total ou uma quase depressão. Em empresas Lean, as pessoas trabalham com uma confiança e paz muito maior do que as existentes nos ambientes caóticos. Mudar o plano de hora em hora, trabalhar até depois do horário e ficar clamando por acelerar tudo, não é algo que acontece numa empresa Lean.

Uma fábrica cheia de “ferramentas” Lean que só existem nas apresentações Power Point, na matriz de habilidades ou no discurso da gerência, não é uma fábrica Lean.

ou no discurso da gerência, não é uma fábrica Lean. Para entender realmente o que o

Para entender realmente o que o conceito Lean, ou sua melhor aplicação (Sistema Toyota de Produção), nada melhor do ler o que seu criador tem a falar. Para mim, quando vejo qualquer texto na internet sobre Lean que acho meio estranho, corro para o ver o que o oráculo Taiichi Ohno falava sobre o tema. É no seu “The Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production” que eu verifico se o que li é verdade, ou mera abstração. Nele, Ohno faz várias declarações que, quando colocadas em conjunto, definem o STP.

“A base do Sistema Toyota de Produção é a eliminação absoluta do desperdício. ” (pg.

4);

“Redução de custos é a meta.” (pg. 8);

“Após a Segunda Guerra Mundial, nossa maior preocupação era como produzir bens de alta qualidade. Após 1955, entretanto, a questão tornou-se como produzir exatamente a quantidade que o cliente queria.” (pg. 33).

Juntando tudo isto, podemos definir o TPS como um sistema de produção em que o sistema de controle de quantidade, baseado no fundamento da qualidade, tem como meta a redução dos custos e, para isto, deve-se buscar a eliminação absoluta de desperdícios.

Todas estas definições até aqui, são importantes, mas lhe falta parte da essência do Lean.

Todas estas definições até aqui, são importantes, mas lhe falta parte da essência do Lean. Nós gostamos de definir Lean como um sistema de produção que:

Foca no controle da quantidade produzida para reduzir o custo por meio da eliminação de

desperdícios;

Tem como fundamentos a qualidade do processo e do produto;

É completamente integrado;

Evolui continuamente; e

É perpetuado por meio de uma cultura forte, que é gerenciada de forma consciente, contínua e consistente.

E quem desenvolveu o Sistema Toyota de Produção?

A principal figura aceita por trás do STP foi Taiichi Ohno, o engenheiro chefe da Toyota por muitos

anos. Porém, outras contribuíram muito para seu desenvolvimento, como Shingeo Shingo e os membros da família Toyoda. Por ser o mais preocupado em relatar e escrever sobre o tremendo sistema de produção criado, Ohno atrelou seu nome à criação. Hoje, podemos dizer que temos um imenso débito com estes senhores que tanto fizeram pela manufatura e pelas empresas em geral.

que tanto fizeram pela manufatura e pelas empresas em geral. Ohno descreve o sistema como um

Ohno descreve o sistema como um compilado de várias técnicas que foram desenvolvidas para reduzir os custos de produção. Seu método de redução de custos é eliminar o desperdício. E, este sistema de eliminação de desperdícios, é suportado por dois pilares:

JUST IN TIME

O objetivo desta técnica é suprir à quantidade certa no tempo e nos lugares corretos. É o controle

de quantidade. Esta técnica é literalmente o coração do STP. Muitas pessoas encaram este pilar como controle de estoque, e isto é parte dele. Entretanto, JIT é muito mais do que um sistema para controlar o inventário. O que é surpresa para um grande número de “especialistas” é que no coração

do JIT, está o profundo entendimento e controle da variação. É mágico como os japoneses ouviram

o Saber Profundo de Deming e levaram à sério.

JIDOKA

Jidoka é uma série de temas culturais e técnicos a respeito da utilização de máquinas e mão de obra juntas. O pilar sugere a utilização das pessoas somente nas tarefas que elas estão aptas a desempenhar e a busca para que as máquinas autorregulem sua qualidade. Tecnicamente, jidoka

utiliza táticas como o poka-yoke (métodos a prova de erros), andons (controles visuais como luzes para indicar o status e as anomalias nos processos) e 100% das inspeções feitas pelas próprias máquinas. O conceito defende que nenhuma peça defeituosa deverá progredir na linha de produção.

Isto não é determinado apenas para proteger os clientes e reduzir os custos de refugo, mas sim uma ferramenta de melhoria continua e o elemento chave pelo qual o kanban irá funcionar. Permitir que peças boas caminhem pela linha, é uma violação da lógica kanban.

E para concluir, espero que tenham gostado deste post mais detalhado e esclarecedor sobre o Lean.

A partir de agora, vamos focar numa redação mais técnica sobre o assunto, calcada nas fontes teóricas e em nossa aplicação prática nos diversos projetos que atuamos. No próximo, vamos falar

sobre as perdas.

que atuamos. No próximo, vamos falar sobre as perdas. A técnica é chamada de Lean, pois

A técnica é chamada de Lean, pois depois de implantada, espera-se:

Utilizar menos material

Necessitar de menos investimento

Usar menos estoque

Consumir menos espaço

Utilizar menos pessoas

Mais importante que isto, um processo Lean, é caracterizado pelo fluxo e pela previsibilidade que reduz em muito as incertezas e o caos típico das plantas de manufatura. Não é somente mais enxuto na ótica financeira e física, é emocionalmente muito mais enxuto do que as fábricas não-lean. As pessoas trabalham com grande confiança, facilidade e paz, muito diferente dos típicos ambientes corporativos, que são caóticos, reacionários, em que os planos mudam a cada hora e que trabalhar mais horas que o planejado para entregar as encomendas, é algo normal.

É por meio deste contexto, que deveremos entender Lean Manufacturing. É um sistema diferente e

não apenas conjunto de ferramentas, técnicas e mudança cultural. Muito mais importante que os sete desperdícios, realmente mencionados na base do Lean, são os conceitos revolucionários colocados pelo Taiichi Ohno. Fornecer valor ao cliente, reduzir o tempo de processo e focar na eliminação dos desperdícios, especialmente os desperdícios com o estoque, são os conceitos que tornaram o Lean Manufacturing diferente de todas as demais abordagens de melhoria.

Quando falamos em definição de valor, entende-se valor sob a ótica do cliente. Neste contexto, valor

é algo percebido pelo cliente como útil na forma, aparência ou função de um produto ou serviço. E

claro, algo percebido e pelo qual o cliente topa pagar. Não adianta o cliente perceber o valor e não

querer pagar a mais por isto. Preço, a meu ver, é diretamente proporcional à quantidade de valor percebida pelo cliente.

Um exemplo que acho memorável, para exemplificar valor, são os produtos que reduzem o custo de empacotamento e transporte. Ruben Rausing, o fundador da TetraPak, dizia que uma embalagem, deveria gerar mais economia do que ela custava. Foi assim, que a embalagem longa vida da TetraPak conseguiu o estrondoso sucesso mundo a fora. Ao invés de mantermos a embalagem de leite de saquinho plástico, como a que tínhamos antes e precisava de transporte refrigerado e ainda tinha uma vida de prateleira curta, ele revolucionou. Criou uma embalagem mais cara, mas que eliminava o grande custo de refrigeração, além das menores perdas geradas e da redução dos custos com o empacotamento. Este exemplo mostra como o Lean Manufacturing é mais que apenas um conjunto de ferramentas.

Os clientes viram valor nesta nova embalagem? Os sucessos da empresa e do produto mostram que sim. Estavam dispostos a pagar? Pelos resultados financeiros da companhia, certamente estavam. Melhor pagar 100 numa embalagem cujo processo custará 10, do que 10 numa embalagem cujo processo custará 1000. Locais em que não era possível abastecer com o saquinho refrigerado passaram a ser alcançados com esta nova tecnologia e, por ser mais barato o processo, mais pessoas puderam tomar seu leite em boas condições.

Assim, toda vez que ouvir Lean Manufacturing, cuidado com as definições e explicações daquela turma que aceita as verdades da Wikipedia ou o jargão comum do mercado. Ler, meus caros, é uma boa maneira de começar a entender mais sobre o tema. Se alegar que não tem tempo, lembre-se da provocação: o dia de todos, a menos daqueles que viajam na velocidade da luz, tem 24 horas. Você pode não ter como prioridade ler ou fazer um curso sobre o assunto, mas tempo você tem. Basta alterar algumas prioridades para alcançar um entendimento melhor.

Lean na crise e no crescimento: desafios e dicas

A maioria das vezes em que falamos da implementação da mentalidade Lean, pensamos na mudança

de mentalidade de longo prazo. Porém, nem sempre isso é possível. Muitas vezes nossa organização está passando por tempos turbulentos e precisa ser reinventada rapidamente, sem o devido tempo para alinhar todos os colaboradores com calma.

Um exemplo disso foi a Dana Corporation, uma fabricante global de chassis de caminhão. Em março de 2006, esta empresa se encontrava em processo de recuperação judicial, causado principalmente pelo impacto da alta dos combustíveis em seu mercado. A queda nas vendas excedia os 40%. Na época, o conselho da empresa contratou Gary Convis para liderar a empresa. Gary era um executivo veterano da Toyota americana, muito bem familiarizado com o sistema Lean.

As primeiras ações de Gary não focaram no alinhamento estratégico de todos os níveis da organização. Embora algumas mudanças tradicionais do Lean tenham sido promovidas (como implatanção de 5S nas fábricas), o líder focou, agressivamente, na implantação de mudanças radicais (chamadas de kaikaku na linguagem lean) para a redução de custos.

Ele também buscou identificar as (poucas) pessoas capazes de conduzir estas mudanças, tornando- as os futuros líderes da Dana. Esta última medida não só buscava a saída da crise. Ela aproveitou-se das possibilidades trazidas pelo “downsizing” para construir os alicerces necessários a excelência operacional no longo prazo. Como resultado destas medidas, a Dana saiu do processo de recuperação em fevereiro de 2008 e atingiu um bom crescimento logo após a saída.

A Dana conseguiu se safar fazendo uso de kaikakus, mas diversas empresas conseguem aumentar

sua competitividade usando outras abordagens para o Lean. Qual é a melhor? Isso depende. Geralmente temos que levar em conta qual o nosso objetivo quanto empresa e quanto ao desenvolvimento dos colaboradores. Na tabela 1, podemos citar algumas abordagens de acordo com estes objetivos.

Tabela 1: Estratégias Lean

Tabela 1: Estratégias Lean

Administração Japonesa

Administração Japonesa Primeiro todo funcionário tornava-se um verificador da qualidade, responsável por identificar

Primeiro todo funcionário tornava-se um verificador da qualidade, responsável por identificar os erros à medida que vão acontecendo e corrigindo-os imediatamente. Em vez de criar um departamento de qualidade ou melhoria, como a maioria das empresas faz, a Toyota dava aos operários o direito de interromper a linha de produção assim que identificassem algum erro daí todas essas cordas penduradas ao longo da linha de produção.

essas cordas penduradas ao longo da linha de produção. Segundo, a introdução do just-in-time. No resto

Segundo, a introdução do just-in-time. No resto do mundo, os fabricantes faziam seus componentes somente “caso” fossem necessários. Enchiam caixas, paletes e depósitos com peças caras suficientes para dias ou semanas, que acumulavam poeira até serem finalmente necessárias. Os japoneses começaram fabricando componentes jit: as peças chegavam quando eram necessárias na linha de produção.

Terceiro, poupava-se tempo também seguindo o princípio de “puxar a demanda”. Nas fábricas ocidentais, os componentes tradicionalmente eram entregues em arranjos “determinados pelo fornecedor”, e as mercadorias se acumulavam quando não eram necessárias. Com o sistema de produção puxada pela demanda, as mercadorias eram fabricadas sob encomenda. Na Toyota, existe um kanban, ou cartão, acoplado a cada caixa de peças, que descreve seu conteúdo. Enviando de volta o cartão ao fornecedor, ele fará imediatamente um pedido de reposição que logo será expedido. O sistema de produção puxada pela demanda chega até o consumidor. Em vez de esperar que os clientes entrem na revendedora Toyota local e expressem sua preferência por um carro específico, a Toyota possui um exército de vendedores domiciliares de automóveis. A teoria é que os clientes lhes dirão que tipo de carro eles desejam e a fábrica, os produzirá sob encomenda.

Este procedimento desafia a base da produção em massa como um todo, que foi (e

Este procedimento desafia a base da produção em massa como um todo, que foi (e em muitas partes

do mundo continua sendo) a filosofia de produção dominante. A produção em massa depende de

economias de escala e de especialização. Supõe-se que os trabalhadores precisam se tornar cada vez mais especializados a fim de executar seu trabalho com maior eficiência. E as fábricas precisam aumentar cada vez mais de tamanho a fim de obter economias de escala. Como os japoneses perceberam, entretanto, este sistema também implica dóis sérios custos.

Primeiro, o sistema clássico de produção em massa não consegue responder às rápidas mudanças

na demanda. Os produtores em massa tendem a ser muito mais hábeis na manutenção de projetos

padronizados do que na experimentação de novos produtos, em parte devido aos altos custos das mudanças na linha de produção e em parte porque seus trabalhadores especializados estão mais felizes com o que sabem. Caso houver uma mudança, a fábrica talvez tenha que ficar fechada durante

meses, para que as máquinas sejam reajustadas e os funcionários retreinados. Os produtores também podem ter que se desfazer de estoques imensos, que acarretaram altos custos de

armazenamento, mas que se tornaram obsoletos. Quando a fábrica for capaz de produzir em massa

o novo produto, a demanda por ter mudado mais uma vez.

Grandes empresas que se arriscam no aumento de suas inovações, tem que trabalhar com linhas flexíveis, caso contrário, podem incorrer em problemas deste tipo. Imaginem que de 30 lançamentos, 50% emplaquem. O que pode ser visto com otimismo por uma fábrica flexível, pode ser um problemão para a produção em massa.

O segundo complicador é que o sistema gera um índice inaceitavelmente alto de produtos

defeituosos. Em lotes grandes, é difícil detectar defeitos. Uma peça defeituosa talvez só se revele

quando o carro pronto finalmente der defeito. Os japoneses argumentaram que é mais fácil para a próxima pessoa na linha de montagem verificar um pequeno lote. E é mais provável que o operário que gera apenas um pequeno lote sinta-se como um artesão, enquanto a produção em massa normalmente alcança suas economias de escala tornando o trabalho altamente cansativo.

economias de escala tornando o trabalho altamente cansativo. Já a produção enxuta, continua a envolver pelo

Já a produção enxuta, continua a envolver pelo menos alguns dos dons intelectuais dos trabalhadores. Eles podem ver o resultado do seu trabalho positivo ou negativo sobre o processo de fabricação da empresa. Seus colegas de trabalho parabenizam com tapinhas nas costas um trabalho bem feito e lançam olhares quando o trabalho é malfeito.

O a produção enxuta força o conceito de responsabilidade, tornando todos conscientes não só do

que estão fazendo, mas também da qualidade do que estão fazendo. Essa informação é comunicada nos “círculos da qualidade” – sessões nas quais as pessoas discutem seu desempenho e a qualidade que produziram. Os operários também recebem continuamente informações sobre o trabalho: daí

os quadros eletrônicos visíveis em todas as estações de trabalhos das fábricas da Toyota. Criar uma maneira das equipes medirem seu desempenho em tempo real é uma das disciplinas da execução que ministramos em nosso curso.

Produção enxuta significa também repensar as fronteiras da empresa em particular, seu relacionamento com seus fornecedores. No Ocidente, este relacionamento assumiu duas formas.

Inicialmente, os fabricantes tentaram produzir praticamente todas as peças, em divisões especiais montadas para esse propósito. Quando a opinião voltou-se contra essa “integração vertical”, as empresas ocidentais optaram por um sistema organizado em torno de fornecedores concorrentes. Nesse caso, ofereceram um projeto detalhado do que desejavam a um grande número de fornecedores e, em seguida, um contrato de um ano aos fornecedores capaz de oferecer o melhor preço.

um ano aos fornecedores capaz de oferecer o melhor preço. Dois ingredientes são indispensáveis na hora

Dois ingredientes são indispensáveis na hora de formularmos as hipóteses sobre as causas do sucesso do Sistema Toyota de Produção: doutrina da melhoria contínua, ou kaizen; e o consenso, especialmente quando aplicado ao pensamento estratégico de longo prazo. O trabalho de Kenichi Ohmae oferece insights sobre estes dois conceitos.

Ohmae inseriu nos seus vários livros, exemplos de como funcionam as empresas japonesas e ao mesmo tempo, com críticas abertas às empresas americanas. Mesmo em seus livros globais mais recentes, quase todos os exemplos memoráveis, como a invenção de um assento de vaso sanitário aquecido com um bidê controlado eletronicamente, foram frutos do sistema de administração japonesa.

foram frutos do sistema de administração japonesa. Ele escreve bem sobre inovação e valoriza muito os
foram frutos do sistema de administração japonesa. Ele escreve bem sobre inovação e valoriza muito os

Ele escreve bem sobre inovação e valoriza muito os revolucionários. É favorável à dividir o orçamento para pesquisa em três partes: pesquisas de rotina (para acompanhar os concorrentes ou tentar baratear os próprios produtos), uma para pesquisas estratégicas de longo prazo e uma para eventuais projetos. Em geral, Ohmae exalta o estilo japonês de fabricar novos produtos por meio da melhoria contínua.

Ele também argumenta que, para ser útil, a inovação precisa agregar valor para os clientes. Ele tende a desprezar grandes projetos de P&D, como a televisão de alta definição, e delicia-se em vencer desafios de forma incremental, particularmente no universo comum. Será que é possível fazermos uma cafeteira melhor não apenas com muitos dispositivos sofisticados, mas que realmente faça um café melhor? Sim, descobrimos, se acrescentarmos um purificador de água, pois o sabor do café depende tanto da qualidade da água quanto da forma de percolar o grão de café. É possível fazer uma máquina fotográfica melhor? Sim, se o foco for automático e incluindo um flash automático.

A estratégia das inúmeras e pequenas melhorias ajusta-se bem ao conceito de produção enxuta. Se

A

estratégia das inúmeras e pequenas melhorias ajusta-se bem ao conceito de produção enxuta. Se

a

linha de montagem é flexível, ela pode ser facilmente alterada a fim de incorporar um novo insight

e

incluir uma inovação recente. Significa também a capacidade de atacar o mercado com novas

versões do mesmo produto. Exemplos como estes são vários, como o Walkman, câmeras e diferentes tipos de tecnologia. Tal ênfase na melhoria que está rapidamente atualizando os modelos e fazendo acréscimos engenhosos, como espelhos e limpadores de pará-brisas com temporizador ajudou os fabricantes de automóveis japoneses a sair na frente de seus rivais. Já os fabricantes americanos, preferem focar na “grande sacada” em seus projetos de pesquisa – legado, do projeto Apollo.

Os japoneses combinam a inovação de sustentação (melhoria contínua) implacável no desenvolvimento de produtos com a estratégia de longo prazo de buscar o consenso entre os envolvidos nesse desenvolvimento. Ohmae observa que os ocidentais espelharam-se nos militares, com claras linhas de comando e uma distinção rígida entre os postos mais altos (os que pensam) e o resto, as empresas japonesas têm suas raízes em comunas da aldeia. Simplificando de uma maneira grosseira, ele diz que para administração japonesa todos os membros das aldeias são iguais e generalistas. Em vez de dar ordens do topo, as empresas japonesas preferem enfatizar

o nemawashi (construção do consenso) e o ringi (processo decisório compartilhado).

CONSENSO

Desta forma, espera-se que toda decisão surja de uma incansável discussão, já que os gerentes serão obrigados a obter o apoio entusiástico de seus funcionários. Enquanto os chefes americanos são impacientes e tiranos, os japoneses são modestos e reservados; enquanto os americanos vivem para tomar decisões, os japoneses preferem deixar que as decisões se tomem sozinhas. Eles comparam liderança ao ar necessário para a vida, mas invisível e pouco sólido. Ascendem na hierarquia da empresa por terem um desempenho melhor do que o de seus colegas, colocando religiosamente o grupo antes do indivíduo. Quando no topo, lideram por consenso, em vez de comandar. Não é incomum que os líderes sentem-se em silêncio durante grande parte de uma reunião, enquanto seus subordinados discutem os prós e contras da política. A arte da liderança é descobrir o desejo do grupo, não entusiasmar a organização com o carisma pessoal.

Quanto à estratégia de longo prazo, também há diferenças. No Ocidente, estrategistas profissionais ajudam a formular metas claras e definidas e suas formas de implementação, e tudo é colocado no papel, em planos formais. Na administração japonesa, a estratégia é livremente gerada por toda a organização e expressa em termos de visões e missões no lugar de planos precisos. Para a mente ocidental, essa é a receita para o desastre. Porém, segundo Ohmae, os japoneses podem fazê-lo porque isso se ajusta ao sistema geral de emprego vitalício. Assim, os trabalhadores essenciais identificam-se com o futuro de longo prazo da empresa. O hábito japonês de realizar rodízios de pessoas entre departamentos diferentes os força a pensar como estrategistas. E como todos precisam começar pelo chão-de-fábrica, os gerentes seniores conhecem bem o que está acontecendo no âmago de suas organizações.

O

SOL NASCENTE SE PÔS NA DÉCADA DE 90

O

sistema japonês teve um sucesso extraordinário. Na década de 80 as empresas japonesas

dominavam as norte-americanas. Porém, em meados da década de 90, as coisas mudaram. À medida que as empresas japonesas começaram a lutar para sair de uma prolongada recessão e da carga de uma moeda cara, a maioria das empresas ocidentais já havia revertido a situação de crise. Depois deste período, entendeu-se quais empresas permaneceram sólidas e quais acabaram naufragando. No caso da Toyota, ela continuou crescendo e chegou à liderança mundial em lucro em vendas, mas outras, não tão ágeis para adaptar-se às mudanças, acabaram ruindo.

A RETOMADA

Atualmente, o país continua sendo o principal centro mundial de excelência em produção. E as empresas japonesas mostraram seu talento para transformar a adversidade em vantagem. Como há escassez de recursos naturais no país, o governo investe pesado em educação. Duas crises do

petróleo e várias altas do iene funcionaram como grande estímulo à inovação industrial e gerencial. Várias vezes, as exportações de carros japoneses para os EUA caíram após altas da moeda; em todas

as ocasiões, a Toyota encontrou novas formas de tornar a produção enxuta ainda mais enxuta e voltar a exportar para Detroit.

Kobayashi, célere dos jovens gerentes japoneses, argumenta que a classe precisa aprender a tomar decisões difíceis e a vendê-las, tanto dentro de suas empresas quanto em todo o mundo, para que

os funcionários e pessoas de fora possam ver a lógica por trás de soluções pouco palatáveis.

Sistema Toyota de Produção e o Brasil

Para entendermos um pouco mais sobre o Sistema Toyota de Produção, é importante bebermos nas fontes e conhecermos a fundo como foi criado. Guardadas das devidas proporções, a indústria do Brasil está precisando reinventar-se, assim como a indústria japonesa fez nos anos 50. Reforço as guardadas devidas proporções, pois o Japão no pós-guerra não é comparável ao Brasil de hoje, em termos de destruição enfrentada. Porém, se a indústria não encarar este desafio, a coisa vai ficar ruim. 2015 foi um ano para se esquecer para o setor, que viu seu PIB cair 10% e sua força de trabalho ser cortada. Apesar de todas as dificuldades de governo, tributos, câmbio e desmandos, a transformação não pode mais esperar. Por isto, relato neste post uma história para motivar um pouco a todos que trabalham nas indústrias brasileiras.

um pouco a todos que trabalham nas indústrias brasileiras. Em 1950, Eiji Toyoda e seus gerentes
um pouco a todos que trabalham nas indústrias brasileiras. Em 1950, Eiji Toyoda e seus gerentes

Em 1950, Eiji Toyoda e seus gerentes fizeram um tour de 12 semanas para estudar as indústrias americanas. Lá chegando, viram que havia muitas oportunidades, pois, os EUA não tinham mudado muito desde a última visita, em 1930. Nas visitas que fizeram, puderam observar muitos equipamentos produzindo grandes lotes que eram levados aos armazéns, para depois de muito tempo, serem transferidos para outra grande máquina e assim por diante. Viram que a produção era fundamentada em grandes lotes, com interrupções entre as etapas necessitando de uma grande quantidade de material e estoque em processo. Observaram a existência de equipamentos caros e o fascínio pela redução do custo por peça, com os funcionários trabalhando para manter os equipamentos ocupados. Coisa semelhante ao que ocorre nas fábricas aonde a meta, é o OEE, esquecendo-se de perguntar ao cliente se é isto que ele realmente deseja. Atenção à maneira de medir a produtividade de uma fábrica.

à maneira de medir a produtividade de uma fábrica. Os japoneses também perceberam a existência de

Os japoneses também perceberam a existência de um sistema de metas que recompensava os gerentes que produziam peças de qualquer jeito, mantendo os funcionários e os equipamentos ocupados. Tal sistema resultava em superprodução, fluxo descontínuo e itens defeituosos escondidos no meio dos grandes lotes, que permaneciam desaparecidos por semanas (aparecendo somente após os gestores serem avaliados). Plantas inteiras operavam desorganizadas e fora de controle. Viam-se inúmeros guindastes, caminhões e empilhadeiras, transportando materiais por toda parte, o que fazia a fábrica ser muito parecida com um armazém

gigante. Pelos relatos, a viagem de benchmark transformou-se numa viagem em que ficou claro o quanto iriam ganhar, caso conseguissem implantar os ensinamentos do Deming e do Juran.

conseguissem implantar os ensinamentos do Deming e do Juran. Dentre estes gerentes, estava Taiichi Ohno, enviado
conseguissem implantar os ensinamentos do Deming e do Juran. Dentre estes gerentes, estava Taiichi Ohno, enviado

Dentre estes gerentes, estava Taiichi Ohno, enviado por Eiji Toyoda para capturar todas as oportunidades de melhoria possíveis para melhorar a Toyota, que na época, não era competidora da Ford. No período, a Toyota restringia-se ao protegido mercado japonês e a Ford, por sua vez, já explorava o mercado mundial. Diante desta missão, Ohno fez o que qualquer bom gerente faria: copiou seus competidores por meio de reiteradas visitas aos EUA e estudou os ensinamentos de Ford, por meio de livro “Today and Tomorrow”. Depois disto, Ohno se conscientizou de que para melhorar, a Toyota deveria dominar o fluxo contínuo e o melhor exemplo disto na época, era a linha de produção de Ford. Com o desenvolvimento de máquinas precisas e de peças intercambiáveis, Ford conseguiu transformar sua linha de produção em algo extremamente eficiente para a realidade do início do século 20. Por meio do conceito de tempos e movimentos desenvolvido por Taylor, Ford aprofundou-se nos estudo dos tempos, especialização das tarefas e da separação entre o planejamento (feito pelos engenheiros) e a operação (feita pelos trabalhadores).

engenheiros) e a operação (feita pelos trabalhadores). Em seu famoso livro, Ford prega a importância da

Em seu famoso livro, Ford prega a importância da criação do fluxo contínuo de materiais por meio do processo de manufatura e a eliminação dos desperdícios. Porém, como há distância entre intenção e gesto, apesar de suas pregações, sua empresa nem sempre seguia este importante princípio. A produção do modelo T e do A, utilizavam grandes lotes de produção e criavam um enorme estoque intermediário que permeava toda cadeia de valor pelo qual o produto passava. A Toyota enxergou isto como uma falha inerente no sistema de produção em massa de Ford. Nesta época, a Toyota não podia ser dar ao luxo de criar desperdícios, pois lhe faltava espaço e dinheiro em seus armazéns e nas fábricas, além de não produzir grandes lotes de um único tipo de veículo.

Apesar das diferenças, Ohno percebeu que poderia utilizar a ideia original do Ford sobre fluxo contínuo para desenvolver um sistema “one-piece flow” flexível às mudanças da demanda do cliente que fosse ao mesmo tempo, eficiente. Por ser flexível, o futuro Sistema Toyota de Produção exigia trabalhadores engenhosos para fosse constantemente melhorado. Neste ponto, Ohno define a importância da educação da força de trabalho para chegarem ao resultado.

educação da força de trabalho para chegarem ao resultado. Depois deste período Ohno retorna ao chão

Depois deste período Ohno retorna ao chão de fábrica, o lugar que mais entendia, e começa a mudar as regras do jogo. Ele não tinha uma grande firma de consultoria, post-its ou PowerPoint para reinventar o processo. Não contava com sistemas ERP nem utilizava a Internet para fazer as informações moverem-se na velocidade da luz. No entanto, estava armado com seu conhecimento do chão de fábrica, dedicados engenheiros, gestores e trabalhadores que poderiam fazer a empresa ter sucesso. Com isto, ele começou suas muitas jornadas mão na massa pelas poucas fábricas que a

Toyota possuía, aplicando o jidoka e o fluxo contínuo. Durante anos e décadas de prática, foi surgindo

o Sistema Toyota de Produção.

de prática, foi surgindo o Sistema Toyota de Produção. Com os ensinamentos do Ford, o Sistema

Com os ensinamentos do Ford, o Sistema Toyota de Produção puxou várias ideias dos EUA. Merece destaque, o conceito de sistema puxado, inspirado nos supermercados americanos. Em qualquer supermercado bem tocado, os itens são repostos na prateleira à medida que vão sendo comprados.

É o consumo que puxa a reposição de estoque. Aplicado no chão de fábrica, significa que a etapa 1 não deve produzir até que a etapa 2 consuma o que já foi produzido. Somente quando o pequeno estoque de segurança da etapa 2 for consumido é que a etapa 1 voltará a funcionar.

Outra importante contribuição para o coração do Sistema Toyota de Produção, veio dos

ensinamentos de W. Edwards Deming. Ele ministrou vários seminários de qualidade e produtividade

no Japão em que ensinou sobre a necessidade da organização atender e exceder as necessidades

dos clientes, por meio da colaboração de todos na empresa. Também expandiu a definição de cliente, criando o conceito de cliente interno. Isto significa que cada pessoa ou etapa numa linha de produção ou num negócio deve ser tratada como um cliente e ser abastecida exatamente com o que é necessário, no tempo exato. Neste contexto originou-se o princípio de Deming: o próximo processo

deve ser considerado cliente. Conceito este, importantíssimo para nossos alunos quando eles vão elaborar seus SIPOCs.

O termo japonês para isto, atokotei wa o-kyakusama, tornou-se uma das expressões mais

importantes do Just in Time, pois num sistema puxado isto significa: o processo anterior deve sempre

fazer o que o processo subsequente pede. De outro jeito, o JIT não funcionará.

subsequente pede. De outro jeito, o JIT não funcionará. Outra importante contribuição do Deming foi a

Outra importante contribuição do Deming foi a adoção de uma abordagem sistemática para resolução de problemas, que mais tarde ficou conhecido como Ciclo de Deming ou PDSA , um pilar da melhoria continua. Falando em melhoria continua, surge aqui o kaizen, PDSA, um pilar da melhoria continua. Falando em melhoria continua, surge aqui o kaizen, que é o termo japonês para melhoria continua.

o kaizen, que é o termo japonês para melhoria continua. Kaizen é o processo de realizar

Kaizen é o processo de realizar melhorias incrementais, não importando o quão pequenas sejam, desde que alcancem o objetivo lean de eliminar todos os desperdícios que adicionam custos, mas não valor ao processo.

No kaizen ensinam-se as habilidades individuais para o trabalho efetivo em pequenos grupos, resolvendo problemas, documentando e melhorando processos, coletando e analisando dados e auto gerenciando os membros da equipe. Isto empurra a tomada de decisão (ou proposta da decisão) para vários trabalhadores e necessita de uma discussão aberta e de um consenso do grupo antes que qualquer decisão seja tomada. Kaizen é uma filosofia que busca a perfeição e assim, mantém o Sistema Toyota de Produção operando no dia a dia.

Merece menção o significado que o kaizen ganhou nos dias atuais. Hoje, kaizen significa uma melhoria, seja ela grande ou pequena. Tal alteração foi feita pelo modo ocidental de trabalhar, que

foca em grandes inovações de ruptura, sendo fraco na melhoria continua por meio de pequenas mudanças. Estas mudanças maiores e revolucionárias, às vezes são chamadas de kaikaiku.

e revolucionárias, às vezes são chamadas de kaikaiku. Quando Ohno e sua equipe emergiram do chão
e revolucionárias, às vezes são chamadas de kaikaiku. Quando Ohno e sua equipe emergiram do chão

Quando Ohno e sua equipe emergiram do chão de fábrica com um novo sistema de manufatura, ele não se aplicava apenas à um mercado ou uma cultura. A Toyota conseguiu dar os primeiros passos para disseminar o Sistema Toyota de Produção para seus fornecedores chave. Este fato transformou suas plantas lean, antes isoladas, em uma cadeia enxuta, com todos os elos operando neste sistema.

Já na década de 60, o Sistema Toyota de Produção era uma poderosa filosofia que todos os negócios e processos podiam aprender, mas para que isto ocorresse, passou-se mais de uma década. Em 1973, durante o primeiro choque do petróleo, que as pessoas começaram a se interessar pelo assunto. Neste período, a indústria japonesa entrou num espiral recessivo e o nome do jogo era sobrevivência. No meio da crise, o governo japonês começou a notar que a Toyota foi a empresa que saiu mais rápido do prejuízo. Diante disto, tomou iniciativa e começou a criar seminários sobre Sistema Toyota de Produção, mesmo que o conteúdo apresentado fosse apenas uma fração do que levou a Toyota ao sucesso.

Jeffrey Liker relata que visitou o Japão na década de 80 e observou que o movimento lean nas indústrias do Japão, iniciado em 73, havia se enfraquecido. Ele atribui parte do problema ao fato da produção em massa pós Segunda Guerra Mundial estar focada em custo, custo e mais custo. A estratégia era criar máquinas maiores e, por meio da economia de escala, reduzir o custo. Aliado a isto, buscava-se automatizar para reduzir o custo por meio da eliminação de pessoas. Tais estratégias duraram até os anos 80, quando o mundo rendeu-se à qualidade puxada pelos gurusDeming, Juran, Ishikawa entre outros. Por meio deles, o mundo aprendeu que o foco na qualidade reduzia mais o custo do que o mirar apenas neles.

qualidade reduzia mais o custo do que o mirar apenas neles. Deve-se ressaltar que Toyota começou
qualidade reduzia mais o custo do que o mirar apenas neles. Deve-se ressaltar que Toyota começou

Deve-se ressaltar que Toyota começou sua jornada calcada nos valores da família Toyota, que era inovadora, pragmática, aprendia fazendo e que sempre acreditava no dever de contribuir para sociedade. Além disto, eram incansáveis nos esforços para alcançar seus objetivos. Mais importante, eram líderes pelo exemplo. Nada de manuais e palestra para disseminar a forma de liderar. Aprendia- se a ser líder, observando seu superior.

Com isto, o Sistema Toyota de Produção evoluiu para atender as diferentes necessidades que iam surgindo conforme a empresa crescia. Neste processo, ficou claro o espírito desbravador e a

aceitação da responsabilidade de se enfrentar os desafios. Todo este sistema está num documento interno chamado Toyota Way que registra este espírito. O documento diz:

Nós aceitamos os desafios com um espírito criativo e coragem para realizar nossos sonhos sem perder o que nos move ou nossa energia. Nós trabalhamos de maneira vigorosa, com otimismo e uma crença sincera no valor de nossa contribuição”.

Nós nos esforçamos para fazer o nosso próprio destino. Agimos com autoconfiança, acreditando em nossas próprias habilidades. Nós aceitamos nossa responsabilidade pela condução, manutenção e melhoria das habilidades que nos permitem produzir valor agregado”.

Tais palavras descrevem o que a equipe do Toyota conseguiu. Saídos do horror da Segunda Guerra Mundial, aceitaram o Desafio que parecia impossível: bater a Ford em produtividade. Com seu espírito criativo e com coragem, resolvendo problema após problema, criaram um novo Sistema de Produção e alcançaram seu sonho.

um novo Sistema de Produção e alcançaram seu sonho. Quando olhamos para isto, não há como

Quando olhamos para isto, não há como não comparar o quadro com o cenário brasileiro. Qual é o sonho por trás dos quadros que formam nossas indústrias? Ficar rico? Não quebrar? Benesses governamentais? Anos de isenção fiscal? Ser candidato ao governo do Estado? Quando conecto a história dp Sistema Toyota de Produção aos valores da família, procuro por valores semelhantes nas empresas no Brasil. Valores reais, não os propagados com muito marketing e bons redatores. Quais indústrias que vocês conhecem que acreditam na capacitação de sua força de trabalho, na melhor da sociedade e na revolução da produtividade global? Conheço algumas, mas não vou citar para não ser leviano e deixar alguma de fora. Se conhecer, fique a vontade para comentar.

Por que as companhias falham ao implementar o Lean O sucesso que a Toyota atingiu,

Por que as companhias falham ao implementar o Lean

O sucesso que a Toyota atingiu, inspirou dezenas de milhares de empresas a implementarem os conceitos do Lean. Este termo foi introduzido no livro “A Máquina que Mudou o Mundo”, como uma forma de gestão que quebrou o paradigma da produção em massa.

Por mais que as empresas busquem o Lean, muitas organizações o implementam sem sucesso, não conseguindo desta forma sustentar seus programas de forma duradoura. Observando este fato, o comitê organizador do Shingo Prize* visitou várias empresas que receberam o prêmio anos depois para analisarem se elas continuavam Lean. Porém, para sua surpresa, o comitê identificou uma situação similar entre as empresas vencedoras: elas não conseguiram sustentar seus programas Lean.

Pensando em responder esta questão, O livro “The Toyota Way to Continuous Improvement”, fez uma análise utilizando a ferramenta 5 porquês para compreender o motivo de tantas empresas falharem em seus programas Lean, confira:

Lean não está conseguindo ser sustentado pelas empresas. Por quê?

Pessoas na área de trabalho não entendem ou não se preocupam com o Lean. Por quê?

Eles não estão totalmente envolvidos. Por quê?

Os gerentes estão pressionados para implementar o Lean e recuperar rapidamente o investimento. Por quê?

Os diretores não entendem ou não se preocupam com o Lean. Por quê?

Os diretores estão sobre pressão para reduzir os custos. Por quê?

Os investidores não entendem ou não se preocupam com o Lean.

Se os investidores e a diretoria não entendem ou não se preocupam com o Lean, não há como implementa-lo de maneira duradoura. Se a empresa for dominada por investidores que buscam resultados no curto prazo em detrimento aos resultados de longo prazo, a empresa não conseguirá implantar o Lean de maneira definitiva. O programa de melhoria da empresa será semelhante a um ioiô, que vai e volta, mas nunca se estabiliza.

Além disto, a importância de um Sensei para ser a referência e amparar a implementação do programa é importante. Nossos consultores, em nossos projetos, atuam exatamente desta forma. Ajudam a empresa e o patrocinador, a contornar qualquer desafio durante a implantação.

*Shingo Prize: prêmio dados as empresas que alcançaram excelência na implantação do Lean.

Liderança Lean: Não existe pudim instantâneo

A “Produção Lean”, o sistema de gestão de processos derivado do Sistema Toyota de Produção (TPS),

é hoje um movimento global, a exemplo do movimento pela qualidade total que tomou corpo na

década de 80. O Seis Sigma, metodologia de qualidade derivada do gerenciamento pela qualidade total da Motorola e que ficou famosa pela GE, transformou-se em “Lean Seis Sigma”, inspirada pelo

sucesso da Toyota.

Uma espécie de necessidade pelos conceitos e ferramentas para implementação do Lean tem impulsionado a venda de, milhões de livros centrados na Toyota e nos métodos Lean. Empresa de consultoria e entidades sem fins lucrativos realizam seminários sobre ferramentas para a eliminação do desperdício, um dos princípios-chave da filosofia STP/Lean. Empresa do mundo todo ostentam os resultados que obtiveram com base em seus programas Lean. Mas, apesar de todos os projetos Lean implementados ao longo das últimas duas décadas, nenhuma empresa em qualquer setor industrial do mundo conseguiu atingir, em sua área de atuação, o mesmo nível de excelência operacional da Toyota. E o que estaria faltando para que isto ocorra?

Cada organização possui um conjunto de processos aos quais recorre para oferecer a seus clientes um produto, informações ou serviços; quando conseguimos dar consistência a essesprocessos isto é, reduzir a variabilidade e diminuir o tempo de entrega (lead time) -, conseguimos nos aproximar do ideal de dar aos clientes o que eles desejam, na quantidade que desejam e quando desejam. Assim, treinar alguns experts pelo Seis Sigma Lean para tirar proveito dessas ferramentas e acabar com a variabilidade e o desperdício que prolongam o tempo de entrega nos tornará bem-sucedidos, tanto para nossos clientes quanto para nossos negócios. O que poderia ser mais simples?

Infelizmente, décadas de tentativas mostram que esse método não funciona não ao menos de uma forma sustentável no longo prazo. Medimos o processo e seus resultados com precisão, utilizando o Seis Sigma, e desenvolvemos uma solução ótima. Quando “enxugamos o processo”, mudamos para lotes menores, avançando passo a passo em conjunto e eliminando os maus passos, os principais indicadores de desempenho “enlouquecem”, mostrando melhorias que nunca imaginaríamos possíveis. É aí que chegam as más notícias. À medida que o tempo passa, os processos parecem adquirir vida própria e degradam-se, com a variabilidade e o desperdício tornando a crescer. Como um mestre do Lean falou uma vez: “É como arrancar as ervas daninhas, mas deixar as raízes”. Então, qual a solução? Existem mesmo ferramentas de sustentabilidade? Precisamos recrutar ainda mais veteranos do Lean Seis Sigma e aumentar o treinamento nas primeiras etapas do processo? Será que precisamos de executivos seniores mais rígidos que estabeleçam metas agressivas e obriguem permanentemente os gerentes a produzir resultados, ou algo mais? Todos esses remédios já foram testados e funcionaram durante algum tempo, mas nenhum deles conseguiu produzir a excelência sustentada que desejamos.

Conclusão geral: a sustentabilidade das melhorias requer uma combinação de comprometimento pleno do primeiro escalão com uma cultura de melhoria contínua. Precisamos mudar a cultura para que deixe de ser aquela em que as pessoas limitam-se a cumprir suas funções para fazer seus resultados parecerem bons e passe a ter gente focada horizontalmente no cliente e na melhoria das correntes de valor que entregam valor por meio das diversas funções. O Prêmio Shingo, foi concedido durante mais de uma década a fábricas que seguiam os princípios do Sistema Toyota, mas mais tarde, foi remodelado para agregar módulos de avaliação de liderança e cultura indispensáveis para

conduzir essa estranha mistura que dá sustentação ao Lean. A mudança foi implementada depois que, ao acompanhar o desempenho de ganhadores anteriores do prêmio, constatou-se que poucas mantinham a excelência Lean que parecia evidente quando a comissão de avalição original visitou suas fábricas.

a comissão de avalição original visitou suas fábricas. É claro que mudar uma cultura não tão

É claro que mudar uma cultura não tão fácil quanto instituir um programa de treinamento ou

comunicação. Culturas evoluem lentamente, e conseguir transformá-las é algo que exige ainda mais tempo e paciência. A cultura da Toyota começou com seu fundador, Sakichi Toyoda, conhecido como o “rei dos inventores japoneses” e pai da revolução industrial japonesa. No Japão, a cultura evoluiu com extrema naturalidade, graças à transmissão direta de conhecimentos de mestres para aprendizes. Ao globalizar-se, a empresa teve de se adaptar a culturas diferentes, contratando líderes com experiência em culturas de outras empresas. Houve, logicamente, altos e baixos, mas a cultura

Toyota jamais deixou de investir pesadamente para desenvolver seu DNA. Sua experiência no desenvolvimento da liderança Toyota nos EUA, seu maior mercado fora do Japão. Em alguns aspectos, esse foi o maior desafio até hoje enfrentado pela Toyota, em função das diferenças culturais existentes. Era o embate entre o forte coletivismo e o pensamento de longo prazo, típicos dos japoneses, e o individualismo radical e o pensamento de curto prazo reinantes entre os norte- americanos. Apesar de tudo isso, a Toyota conseguiu desenvolver suas lideranças e sua cultura na América, especialmente em suas fábricas de automóveis e demais veículos. Neste texto, Jeffrey Liker relata a importância da liderança nos projetos de melhoria, fato este, muitas vezes esquecidos.

projetos de melhoria, fato este, muitas vezes esquecidos. O Lean está para a empresa, assim como
projetos de melhoria, fato este, muitas vezes esquecidos. O Lean está para a empresa, assim como

O Lean está para a empresa, assim como a hábitos saudáveis estão para nossa vida. Desta forma

começo este post, cujo objetivo, é mostrar os principais problemas que acontecem durante a implementação do Lean numa empresa. Quando palestramos sobre Lean, todos querem implementá-lo, porém, poucos realmente conseguem. Por quê?

Para mim, é muito parecido com a história de vida saudável. Ninguém é contra manter hábitos saudáveis e muito menos, duvida de que eles realmente funcionem. Mas, o problema é que implementá-los exige mudança e disciplina e aí, começam a sequência de problemas e desculpas para justificar o fracasso. Na questão dos hábitos saudáveis, poucos desejam abrir mão dos doces, refrigerantes, cervejinha e de dormir até mais tarde, mas sem isto, não há vida saudável. Desta forma, como aqueles programas e blogs de vida saudável, colocamos aqui uma série de perguntas que irão lhe dizer se está ou não, preparado para entrar de cabeça na jornada da melhoria. Vamos lá?

Começaremos no post de hoje, pela liderança. Para saber isto, responda as 5 perguntas para testar o comprometimento do gerente com o Lean.

1.

Você está estudando o assunto, trabalhando e ajudando seu facilitador de Lean, portanto, agindo

de forma mais flexível, ágil e competitiva? (Não seja desonesto intelectualmente aqui. Todos devem aprender de maneira contínua. Não há espaço para gerentes que só cobram na reunião ou apenas demandam por soluções sem participar).

2. Você está disposto a ouvir críticas de seu facilitador e então, entender e mudar aquelas coisas de

sua área que não estão Lean? (Devemos ter a mente aberta).

3. Você avalia de forma honesta e precisa sua agilidade e competitividade no âmbito global? (Novamente, precisa ter honestidade intelectual aqui).

4. Você está totalmente engajado na transição Lean com seu:

a. Tempo;

b. Presença;

c. Modo de gestão; e

d. Suporte (incluindo a força de trabalho, recursos financeiros e apoio moral)?

5. Você está disposto a perguntar, responder e agir de acordo com a seguinte questão: “Como posso tornar a empresa mais flexível, ágil e competitiva? ” (Nós devemos ser inquisitivos e estarmos dispostos a escutar toda a equipe, incluindo nossos pares, liderança e subordinados da mesma maneira, não importa o quanto doloroso isto possa ser. Depois de ouvir, também precisamos estar dispostos a nos engajarmos nas mudanças necessárias).

dispostos a nos engajarmos nas mudanças necessárias). Se você respondeu sim a todas as questões, parabéns!

Se você respondeu sim a todas as questões, parabéns! Você passou no teste e é uma liderança comprometida. Se respondeu não em alguma questão, há oportunidades de melhorar. Sempre preferi em minha equipe, pessoas que falavam a verdade. Todos sempre tiveram liberdade para falar o que achavam para mim, inclusive erros observados e problemas encontrados. Ouvir isto me trazia informações importantes, mas também a responsabilidade de lutar para mudar. Isto para mim, foi condição fundamental para melhorar alguns erros crônicos e implementar qualquer programa ou onda de melhoria.

Há Projetos Lean e Projetos Lean

Projetos Lean: Na sexta feira, gravamos o nosso novo curso de Lean que até o final desta semana, estará disponível no nosso EAD. Nós desenvolvemos nosso curso de uma maneira um pouco diferente da tradicional. Por que? Porque a maioria das tentativas de implementar Lean que vemos por aí é bem superficial. A razão para isto é que muitas empresas focam demais nas ferramentas, como 5S e just-in-time, sem entender o Lean como um sistema que deve permear toda a cultura da organização.

Na maioria das empresas, onde o Lean é implementado, a liderança sênior não é envolvida nas operações do dia a dia e na melhoria continua que são parte fundamental do Lean. No Sistema Toyota, empresa em que a coisa toda foi criada, a abordagem é muito diferente. Quando vejo algumas pessoas vendendo ferramentas como o caminho para implantar o Lean, fico um pouco preocupado.

E, o que significa o termo Lean Enterprise? No livro Pensamento Enxuto, os autores definem a manufatura enxuta como um processo de 5 etapas: definir valor sob a ótica do cliente, definir o fluxo de valor, criar o fluxo continuo, tornar o cliente o responsável por puxar a produção e a estruturar a busca contiuna pela excelência. Já Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de Produção, define o Lean de uma maneira bem mais sucinta:

“Tudo que fazemos é olhar para a linha do tempo no momento em que o cliente faz um pedido até

o momento que recebemos o dinheiro. Focamos em reduzir este tempo por meio da remoção das perdas e do que não agrega valor ao cliente. “(Ohno, 1988 apud Liker, 2011).

agrega valor ao cliente. “(Ohno, 1988 apud Liker, 2011). A Toyota aprendeu, depois da segunda guerra

A Toyota aprendeu, depois da segunda guerra mundial, que quando você reduz seu leadtime e foca

em manter suas linhas de produção flexíveis, você consegue melhorar sua qualidade, a capacidade de responder ao seu cliente, a produtividade e a melhor utilização dos equipamentos e do espaço.

Infelizmente, muitas das empresas que nós encontramos implantando seu Projeto Lean por meio do 5S, VSM e outras ferramentas mais, ainda utilizam técnicas de produção em massa. A produção em

massa focava na eficiência dos processos individualmente e fazia alusão às ideias do Frederick Taylor

e a famosa Administração Científica. Esta abordagem tentava eliminar a perda do processo de produção.

Por isto, elaboramos este curso de Lean diferente. Falamos das ferramentas importantes do Lean, mas também falamos da importância de mudarmos a filosofia de gestão. Entregar o que o cliente quer cada vez mais rápido e com a flexibilidade que ele demanda, é nossa missão. Quando falamos de Lean, a visão do Taiichi Ohno é a que mais me satisfaz. Além de extremamente simples, é muito atual, pois numa sociedade de cauda longa e com cada vez mais pessoas integradas por meio da internet, a disponibilidade de ofertas é enorme. Desta forma, precisamos entregar cada vez mais rápido o que o cliente quer. A plataforma EAD da FM2S é um passo que demos neste sentido, pois é possibilidade assistir aos cursos da FM2S do jeito e quando você deseja. A FM2S acredita no modelo puxado de educação e por isto, desenvolvemos sob demanda muitos de nossos cursos. Grande abraço.

Tempo para aprender: o que vemos em muitas empresas é um conjunto de problemas, combate

Tempo para aprender: o que vemos em muitas empresas é um conjunto de problemas, combate a incêndios, algum alívio de curto prazo e depois, mais problemas. Este é um ciclo vicioso, em que nada muda e nada melhora. As questões nunca são resolvidas, são somente corrigidas momentaneamente. Como em todos os ciclos, é difícil determinar onde ele começa e como muda- lo. Jeffrey Likker em seu livro Toyota Talent acredita que o ciclo começa por um treinamento ineficiente em processos, o que leva a empresa a resultados ineficazes e com alto índice de variabilidade. Estes resultados são seguidos pelo combate a incêndio (o que é uma maneira de se destruir o tempo produtivo). A falta de tempo inviabiliza, por sua vez, o investimento na capacitação. Desta maneira, o ciclo começa com um processo de treinamento ineficiente. O ciclo pode ser visto na figura 1.

TEMPO PARA APRENDER: O CICLO VICIOSO

visto na figura 1. T EMPO PARA APRENDER : O CICLO VICIOSO Então, fica a seguinte

Então, fica a seguinte pergunta: como quebrar este ciclo?

1. Defina o conhecimento crítico é comum perceber a ausência de um método eficaz para definir os itens críticos necessários ao trabalho. Não está claro o que é realmente importante para que o trabalho na empresa seja feito com sucesso e o que é preferência pessoal de cada um. Por muitos anos, engenheiros e estudiosos tentam identificar os itens necessários ao trabalho e documenta-los, somente para descobrir que as pessoas trabalham de maneira diferente daquela que consta na instrução de tarefas. O conhecimento da uma função em particular é baseada no sistema tribal de informação. Muitos colaboradores fazem o trabalho da maneira que acham melhor, ou seja, a sua.

instrutor habilidoso e competente, ele irá gostar do seu trabalho e aprenderá a como desempenha-lo da melhor maneira possível. Porém, se a ele é atribuído um instrutor que sabe bastante, mas que não gosta de ensinar e nem tem a didática necessária, ele irá se frustrar com a empresa e ver seu potencial sendo desperdiçado.

3. Acompanhamento ele é geralmente limitado ou ausente, tornando impossível aos colaboradores e à organização verificar os resultados dos seus esforços. Sem requisitos bem definidos para um novo posto de trabalho, como será possível determinar a eficácia na transferência de conhecimento? Se não houver um método sistemático e bem definido para garantir que o processo de treinamento seja suficiente, os resultados serão imprevisíveis, inconsistentes e não poderão ser medidos corretamente.

Se você treinar corretamente somente 80% dos postos de trabalho, qual será a qualidade do seu processo? Imagina que você tenha 5 postos diferentes numa mesma linha. Considerando 0.85, teremos 32% de qualidade. É viável isto? Fica o tema para pensar. Por isto que o TPM prega o treinamento da empresa como um todo, pois somente quem trabalha naquela posição é que poderá fazer o melhor trabalho possível. Melhora, redução de custos e inovação, devem ser dever e meta de todos, não apenas de um departamento.

Dicas para Eliminar o Desperdício Se em sua organização há atividades e recursos desnecessários, estes

Dicas para Eliminar o Desperdício

Dicas para Eliminar o Desperdício Se em sua organização há atividades e recursos desnecessários, estes devem

Se em sua organização há atividades e recursos desnecessários, estes devem ser identificados por meio de pesquisas, auditorias e levantamento de dados. Depois de descobertos, devem-se remover os elementos não usados do sistema. E se possível, produtos reutilizáveis devem ser aproveitados, reduzindo seus custos.

Exemplo: uma empresa de manufatura realizou uma auditoria de ferramentas, equipamentos e suprimentos e constatou que 50% dos itens não eram mais utilizados em seus processos. Estes materiais foram então vendidos, reciclados ou sucateados, o que reduziu os custos de inventário e ainda liberou espaço, permitindo uma, melhor disposição dos materiais armazenados.

uma, melhor disposição dos materiais armazenados. Há situações em que as informações são registradas em

Há situações em que as informações são registradas em um banco de dados mais de uma vez, sem criar nenhum valor ao negócio. Outras empresas, por sua vez, utilizam como padrão a inspeção 100%, gerando desperdício de recursos e de tempo. Para isso, a FM2S tem uma série de procedimentos de amostragem que oferecem informações tão boas ou até melhores que a inspeção total.

tão boas ou até melhores que a inspeção total. Quando se tem algum problema, uma reação

Quando se tem algum problema, uma reação comum de muitas organizações é adicionar mais recursos ao processo, produto ou serviço para que o problema não volte a acontecer, porém isto acarreta custos mais altos e menor produtividade. Desta forma, muitos recursos são projetados para tratar de situações especiais, graves ou críticas, ao invés de situações normais.

Exemplo: um hospital necessitava reduzir desperdícios. Primeiramente, o uso de tecnologias excessivas foi eliminado colocando-as fora do processo de tratamento normal. Em seguida, foram reduzidos os testes de laboratório que eram feitos de forma automática e diária nos pacientes, uma vez que muitos dos testes não acrescentavam nenhuma informação nova. Este hospital começou a focar a redução da frequência da amostragem e de teste para qualquer processo que está funcionando como deveria.

para qualquer processo que está funcionando como deveria. O uso de controles de sistemas em excesso

O uso de controles de sistemas em excesso pode aumentar custos, reduzir a produtividade e as melhorias. A revisão regular de todos os procedimentos de controle da organização por todos que trabalham no sistema pode resultar na identificação de oportunidades de redução dos controles, sem colocar a organização em risco.

Exemplo: uma organização realizou revisão completa de formulários, relatórios, reuniões e procedimentos existentes e identificou coisas feitas com finalidade de controle. Os funcionários

decidiram então quais os níveis mínimos de controle e redesenharam as atividades e relatórios para atender a esses níveis mínimos. Foi possível perceber que muitas das funções de gestão de nível médio estavam concentradas em atividades de controle.

médio estavam concentradas em atividades de controle. Uma forma de reduzir desperdícios é através da

Uma forma de reduzir desperdícios é através da substituição de componentes ou materiais por outros de menor custo que não prejudiquem o desempenho do processo, serviço ou produto. Outra forma é a mudança do processo, que pode ser feita de forma a reduzir os passos, esforço manual, e outros aspectos.

Exemplo: um fabricante de produtos químicos cujos custos com catalisadores oscilavam muito em função da variação nos preços de metais. Como solução, ele desenvolveu formulações alternativas que poderiam ser aplicadas de acordo com a flutuação dos preços dos metais.

de acordo com a flutuação dos preços dos metais. O estudo do padrão de consumo dos

O estudo do padrão de consumo dos clientes permite que produtos e serviços sejam ajustados para

compatibilizar a quantidade necessária com uma situação particular, o que reduz desperdícios e

sobras de inventário.

Exemplo: uma academia de tênis utilizava um sistema de reserva de blocos de uma hora. Analisando

o comportamento dos jogadores, esta academia descobriu que os jogadores reservavam a quadra

por duas horas, mas a utilizavam de setenta a noventa minutos. Ela decidiu então mudar o sistema de reservas para meia hora. Isso reduziu o tempo desperdiçado das quadras e permitiu que mais

jogadores as utilizassem.

VSM: dicas para um “As-Is” tranquilo

No artigo de hoje, gostaria de falar um pouco de Lean, mas focado em processos administrativos e de escritório. Depois de alguns anos elaborando VSM (Value Stream Mapping) nestes ambientes, posso me dar ao luxo de deixar algumas dicas para vocês elaborarem o VSM do estado atual, mais conhecido como “AS-IS”, sem sofrer tanto.

atual, mais conhecido como “AS - IS”, sem sofrer tanto. ·Desenhe as etapas com os passos

·Desenhe as etapas com os passos básicos do processo antes de mergulhar a fundo no fluxo de valor. Isto ajuda a equipe a alinhar o nível de detalhes que irão utilizar para fazer o mapeamento. No mapeamento inicial também devem estar inclusos os clientes e fornecedores da cadeia de valor em questão. Fazer isto ajuda a definir as fronteiras para o exercício de mapeamento, pois você determina onde ele começa e acaba. Durante o mergulho no processo, a equipe pode adicionar ou eliminar etapas que julgarem necessárias.

·Identifique as métricas que a equipe irá coletar para cada etapa do processo. Neste ponto a equipe deverá concordar com a definição de cada métrica. Fazer isto antes do mergulho no processo reduz

a confusão e acelera o processo de mapeamento.

·Adicione informações extras importantes (por meio de desenhos ou métricas) quando observar o processo em execução. Seja flexível, já que não existe um mapa do estado atual que seja perfeito.

·Cuidado com mapeamentos gigantes. Comece simples e adicione etapas conforme necessário. Por exemplo, se uma série de atividades é feita num tempo curto, resuma todas em apenas uma etapa.

·Estime o desempenho do estado atual já nas primeiras medições, para ter uma ideia rápida de como

é a cadeia de valor. A maioria dos processos de escritórios não possuem dados de desempenho confiáveis, e pode levar semanas e até meses para coletar todos os dados de uma forma precisa. Poupe seu tempo e colete estimativas das pessoas que executam a tarefa.

·Percorra o fluxo de valor para coletar dados de desempenho associados com a criação do valor. O mapeamento não dever ser realizado em apenas uma reunião ou workshop. Os membros da equipe de projetos ganham mais conhecimento à medida que eles testemunham cada uma das atividades. Não ache que conseguirá enxergar todas as atividades que são executadas em um minuto de conversa. Observe as tarefas maiores envolvidas no fluxo de valor como a geração de uma ordem de compra ou a geração de uma fatura de venda. Peça para ver exemplos dos tipos de problemas mais frequentes.

·Faça perguntas além das atividades e problemas que você pode enxergar para entender as possíveis barreiras na hora desenhar o estado futuro. Por exemplo, pode haver um lote de formulários numa etapa em particular que causa atrasos ou cria problemas nos passos subsequentes. Por que os processos são executados desta maneira? Isto irá afetar como as equipe pensam sobre o desenho do estado futuro?

·Mapeie todo o fluxo de valor como um grupo. Se possível, evite que diferentes pessoas mapeiem diferentes segmentos da cadeia de valor. Entender e enxergar somente um pedaço do fluxo de valor cria uma desconexão da organização como um todo.

·Atribua à equipe tarefas específicas para serem feitas no mapeamento do processo. Isto irá garantir que as atividades de mapeamento serão realizadas e seus membros estarão engajados neste processo. Peça para um membro ser o responsável pelo registro, garantindo que a equipe preencherá todas as métricas. Outro, poderá anotar todas as dúvidas, problemas ou ideias que surgirem diante do mergulho no processo. Defina alguém como fiscal do tempo, medindo o tempo que a equipe gasta no mapeamento e o mantendo dentro do programado.

·Sempre desenhe o fluxo de valor à mão com um lápis. Desenhar à mão é o jeito mais rápido de documentar as etapas durante a fase de mergulho no processo. Além disto, pode ser difícil mapear e discutir o desempenho do processo ao mesmo tempo, por isto, discuta cada passo do processo para identificar as informações adicionais que você precisa e faça as mudanças necessárias antes de seguir em frente. É por isto que sempre usamos lápis e borracha!

Postas as dicas, agora é mãos à obra. Se quiser aprender um pouco mais sobre o VSM, faça umcurso de Lean conosco. Garanto que vai gostar.

Gemba Walking

Vinte Regras e Diretrizes Melhorar o seu Ambiente de Trabalho (Gemba)

Dê prioridade ao Gemba

Focalize-se em desimpedir e limpar o local de trabalho

Assegure-se de que os recursos básicos, principalmente aqueles com funções e papéis- chave, estejam quase sempre ocupados

Estude os processos e os recursos básicos

Faça mudanças para reduzir os custos no (sem comprometer a qualidade)

Otimize e organize o trabalho

Identifique e elimine desperdícios

Não o deixe esperando

Não interrompa nem conturbe

Torne-o à prova de erro; torne-o mais robusto

Padronize as tarefas recorrentes quando os fatores importantes forem controláveis

Aborde os fatores que estão fora de controle

Faça mudanças e aumente a produtividade

Identifique os indicadores-chave do processo e monitore-os regularmente

Promova aprendizagem e treinamento contínuos

Assegure-se de que haja comunicação na operação

Desenvolva no Gemba os reflexos, hábitos e processos para o PDSA continuo

Dê atenção às necessidades pessoais dos envolvidos (e às dos demais funcionários também)

Torne-o um local de trabalho agradável

Parta do pressuposto de que lá, “tudo é sentido”

Sei que a maioria de vocês irá passar pelos pontos e julgar que são óbvios. Concordo, também o acho óbvios dentro de uma sala de aula, mas quando chego na empresa, se não tiver este check-list, eles acabam escapando. Transferir os funcionários do Gemba o conhecimento que temos, é o nosso propósito. Conhecimento na cabeça ou dentro do escritório não resolve.

Sem um processo organizado como este, há um risco grande da equipe se perder na muvuca das organizações. O Lean está para a empresa, assim como a hábitos saudáveis estão para nossa vida. Desta forma começo este post, cujo objetivo, é mostrar os principais problemas que acontecem durante a implementação do Lean numa empresa. Quando palestramos sobre Lean, todos querem implementá-lo, porém, poucos realmente conseguem. Por quê?

Para mim, é muito parecido com a história de vida saudável. Ninguém é contra manter hábitos saudáveis e muito menos, duvida de que eles realmente funcionem. Mas, o problema é que implementá-los exige mudança e disciplina e aí, começam a sequência de problemas e desculpas para justificar o fracasso. Na questão dos hábitos saudáveis, poucos desejam abrir mão dos doces, refrigerantes, cervejinha e de dormir até mais tarde, mas sem isto, não há vida saudável. Desta forma, como aqueles programas e blogs de vida saudável, colocamos aqui uma série de perguntas

que irão lhe guiar pela melhoria do local de trabalho. Após a leitura, vocês devem desdobrar-se para implementá-los.

Cinco Porquês: Os experimentos de Ohno e a origem

Cinco Porquês: Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, realizou visitas por Detroit de modo a conhecer

a forma com que se dava a produção em massa nas grandes montadoras americanas. De volta ao

território japonês, fez uma série de experimentos que serviram para embasar o modelo de produção

enxuta:

Agrupar os trabalhadores em equipes, com um líder de equipe no lugar do supervisor. Cada equipe era responsável por um conjunto de etapas de montagem e uma parte da linha, e se pedia para que trabalhassem em grupo, executando o melhor possível as operações necessárias. O líder da equipe, além de coordená-la, realizava tarefas de montagem; particularmente, substituía trabalhadores eventualmente faltantes conceitos inéditos às fábricas, acostumadas à produção em massa.

Atribuir à equipe as tarefas de limpeza, pequenos reparos de ferramentas e controle de qualidade.

Ao atingir um nível de funcionamento satisfatório para as equipes, Ohno experimentou reservar periodicamente um horário para a equipe sugerir, em conjunto, melhorias para o processo.

Ohno concluiu que a prática de não consertar os erros no momento em que eles eram detectados, para não interromper a linha de montagem, fazia com que os defeitos se multiplicassem ao final da produção. Colocou, então, uma corda sobre cada estação de trabalho, instruindo os trabalhadores a imediatamente pararem a linha de montagem caso surgisse um problema que não conseguissem solucionar. Toda a equipe de produção iria, então, trabalhar naquele problema.

Ohno instituiu um sistema de solução de problemas denominado “os cinco porquês”. Os trabalhadores foram instruídos a remontar sistematicamente cada erro até sua derradeira causa, perguntando “por quê?” a cada nível do problema descoberto. Deveriam, então, encontrar uma solução para que o problema não ocorresse mais.

uma solução para que o problema não ocorresse mais. Quando os experimentos se iniciaram, a linha

Quando os experimentos se iniciaram, a linha de produção parava constantemente, levando ao desânimo dos trabalhadores. Porém, conforme estes foram adquirindo experiência, identificando e corrigindo permanentemente os erros, e compreendendo as razões que levavam às falhas, o número de erros caiu paulatinamente, levando a níveis bastante elevados de produtividade.

A quantidade de reparos necessários antes da liberação da fábrica caiu drasticamente, ao mesmo

tempo em que cresceu a qualidade como um todo dos veículos. A filosofia Toyota tem o mérito de perceber que, por mais criterioso que seja o controle de qualidade que vise unicamente a não permitir que produtos defeituosos cheguem às mãos do cliente, à medida que cresce o grau de complexidade dos automóveis, torna-se ainda mais difícil a inspeção final. Desta forma, o método

mais eficiente de se verificar a existência de defeitos de fabricação ou montagem é a realização deste procedimento durante a operação de montagem.

Outro problema eliminado pela Toyota, devido ao balanceamento do fluxo produtivo (heijunka) e ao sistema de produção puxada foi o excesso de estoques (desperdício de superprodução) e as paradas de montagem devido à falta de matéria-prima (falha de planejamento).