KANBAN
de acuerdo a su prioridad de acuerdo a las necesidades.
Kanban es un sistema de producción altamente efectivo y eficiente el cual tiene sus orígenes en
los procesos JIT de Toyota.
Su nombre en japonés lo indica como “tarjetas visuales”, básicamente consiste en la utilización de
tarjetas que se mueven por diversas etapas de producción hasta finalizar el proceso de trabajo,
tiene como objetivo gestionar de forma general el cumplimiento de las tareas para obtener un
trabajo fluido. El Kanban está dentro de un método Pull, lo que conlleva a que tire las tareas a
través del flujo de trabajo.
-Ventajas del Kanban:
 Estimulo del rendimiento:
Permite medir su rendimiento, se puede detectar cualquier problema existente y ajustar el
flujo de trabajo para ser más eficiente.
 Organización y colaboración:
Un gran beneficio de este sistema es el poder visual, a través de columnas, carriles y
tarjetas permitiendo trabajar a todo el equipo de trabajo con un mismo tablero en tiempo
real. Existen tableros digitales a los que se puede ingresar desde cualquier sitio
permitiendo compartir tareas y una buena comunicación entre el equipo de trabajo.
 Distribución del trabajo:
Excelente visualización de los trabajos en curso evitando pérdidas de tiempo en la
distribución y presentación de los trabajos. Uno selecciona las tareas, no hay que esperar
que las tareas lleguen a uno.
 Método flexible: Permite perfeccionar sus procesos para mejorar los resultados.
-Principios:
 Calidad garantizada:
No debe haber margen de error, es más importante la calidad final que la rapidez ya que
se utiliza más tiempo en reparar un error.
 Reducción del desperdicio:
Se realiza lo justo y necesario reduciendo lo superficial e innecesario.
 Mejora continua:
No solamente es un método de gestión, gracias a su flexibilidad está diseñado para
producir una mejora de los proyectos.
 Flexibilidad:
Se trata de definir el máximo número de tareas que podemos tener en cada una de las fases,
y por tanto, restringir el trabajo en curso. A esto, se le añade otra idea que, por muy obvia
que pueda parecer, la práctica nos demuestra que no es así: no se puede abrir una nueva
tarea sin finalizar otra.
De esta manera, se pretende dar respuesta al problema habitual de muchas empresas de
tener muchas tareas abiertas pero con un ratio de finalización muy bajo. Aquí lo importante
es que las tareas que se abran se cierren antes de empezar con la siguiente.
 Control de flujo:
La metodología Kanban no se aplica a un único proyecto, sino que mezcla tareas y
proyectos. Se trata de mantener a los trabajadores con un flujo de trabajo constante, las
tareas más importantes en cola para ser desarrolladas y un seguimiento pasivo para no
tener que interrumpir al trabajador en cada momento.
Asimismo, dicha metodología de trabajo nos permite hacer un seguimiento del trabajo
realizado, almacenando la información que nos proporcionan las tarjetas.
-¿Cuándo utilizar Kanban?
Se utiliza cuando no existe un flujo claro y visible de trabajo. También es utilizado para aumentar
la eficiencia de los procesos, evitar los retrasos y no desaprovechar los recursos, para reducir los
tiempos muertos en procesos, mejorar la limpieza y mantenimiento, evitar desperdicios y
sobreproducción.
Ejemplo: En una cadena de comida rápida se crea un tablero de tareas, la cual es accesible visual y
físicamente tanto por el personal de caja, cocineros, garzones, supervisor y encargado de logística,
a medida que se realizan pedidos se crean tareas instantáneas, el proceso de preparación del
alimento no se detiene hasta que se finaliza, permitiendo no dejar comidas preparadas a medias,
realizar preparaciones simultaneas y modificar el orden de los pedidos según la prioridad y tiempos
de preparación.
Heijunka
Heijunka se define como transformación en un nivel plano, lo que llevado a la industria se define
como nivelación de la producción. Es una herramienta fundamental de Just in time.
Las tareas a realizar dependen de las tareas pendientes, el método permite realizar tareas
-Configuración de estrategia Kanban.
Se debe generar un tablero de tareas que permita mejorar el flujo de trabajo y alcanzar un ritmo
sustentable.
Aspectos claves:
 Definir el flujo de trabajo de los proyectos:
Crear un tablero el cual se disponga a todo el equipo de trabajo proporcionando una
buena visualización de este, además de que sea accesible para todos.
Las columnas representan el estado concreto del flujo de tareas para conocer en que
situación se encuentra el proyecto. El tablero debe tener tantas columnas como estados
por los que pasa una tarea, desde que se inicia hasta que finaliza.
A medida que se avanza, las nuevas tareas (mejoras, incidencias o nuevas funcionalidades)
se acumulan en la sección inicial, de manera que en las reuniones periódicas con el cliente
se priorizan y se colocan dentro de la sección que se estima oportuna.
 Visualizar las fases del ciclo de la producción:
Kanban se basa en el principio de desarrollo incremental, dividiendo el trabajo en distintas
partes. Esto significa que no hablamos de la tarea en sí, sino que lo dividimos en distintos
pasos para agilizar el proceso de producción.
Normalmente cada una de esas partes se escribe en un post-it y se pega en el tablero, en la
fase que corresponda. Dichos post-its contienen la información básica para que el equipo
sepa rápidamente la carga total de trabajo que supone. Además, se pueden emplear fotos
para asignar responsables, así como también usar tarjetas con distintas formas para poner
observaciones o indicar bloqueos. Al final, el objetivo de la visualización es clarificar al
máximo el trabajo a realizar, las tareas asignadas a cada equipo de trabajo, así como
también las prioridades y la meta asignada.
 Stop Starting, start finishing:
se prioriza el trabajo que está en curso en vez de empezar nuevas tareas. Precisamente, una
de las principales aportaciones del Kanban es que el trabajo en curso debe estar limitado y,
por tanto, existe un número máximo de tareas a realizar en cada fase.
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una
producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos
puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita.
La nivelación deberá buscarse en el flujo de producción, es decir, el ritmo, NO en la capacidad de
producción, ya que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido en pie, se incurre
en sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso,
excesos de inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir
capital de trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.
Una consideración sumamente importante consiste en el hecho de que Heijunka es aplicable en
entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de proceso, producto y medios.
Al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia, gran número de casos de
éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo basado en el jalonamiento;
pero esto requiere de disponibilidad de medios ágiles de información y logística.
Respecto a las particularidades del producto, Heijunka es aplicable a procesos con
referencias variadas, es decir, que exista flexibilidad de unidades.
Ejemplo:
Supongamos que nuestra planta fabrica tres productos diferentes: A, B y C. Basándonos en una
demanda promedio, planificamos fabricar este mes:
 100 unidades de A
 150 unidades de B
 50 unidades de C
Según el pensamiento push, produciríamos en primer lugar las 100 unidades de A, lo cual nos puede
llevar varios días (en promedio, podemos producir 10 unidades diarias, que nos alcanza para cumplir
con las 300 unidades en total de productos planificadas del mes). De manera aproximada, los
primeros diez días los utilizaríamos para fabricar 100 unidades de A, los siguientes quince días para
las 150 de B y los cinco días restantes en las 50 unidades de C.
Pero, ¿qué pasa si el día 15, en plena fabricación de B nos piden de urgencia algunas unidades de C?
O esperamos hasta el día 20, es decir, 5 días de demora innecesaria o paramos la producción de B,
lo que arruina lo planificado y seguramente impacte en el cumplimiento y produzca costos
adicionales.
¿O qué sucede si del día 18 al 24 tenemos una máquina parada?. Perderemos seguramente la
posibilidad de producir 70 unidades de B o retrasaremos o impediremos la fabricación de C para
terminar con B.
Aplicando heijunka, lo que hacemos es reducir el tamaño de los lotes e ir intercalando diferentes
tipos de productos de manera ordenada, permitiéndonos cumplir con urgencias y reducir el impacto
de paradas de línea o imprevistos. Al menos, siempre tenemos una cantidad suficiente de cada
producto para suplir cualquier necesidad inesperada.
Si el 15 de mes nos piden algunas unidades de C, al final del día ya tendremos 50 unidades listas
para entregar, es decir, todas las previstas para el mes. Si del 18 al se produce una avería,
perderemos un porcentaje de A y otro de B, pero el impacto será mucho menor en el cumplimiento
general.
Como se puede apreciar, los lotes tienen un tamaño considerablemente menor, lo que permite no
sólo reducir el impacto de algún imprevisto, sino que nos da flexibilidad para realizar algún cambio
«sobre la marcha» si fuera necesario. De más está decir que todos los productos se fabrican en la la
misma línea de producción, la cual se va adaptando a la necesidad puntual.
Objetivos del Heijunka.
 Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes,
varios modelos diferentes en la misma línea.
 Optimizar los recursos humanos disponibles.
 Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo.
 Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe el
producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca
un lote.
 Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada.
 Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la producción
nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte de los
proveedores.
 Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe un tiempo
de espera menor entre la producción y la demanda de un producto.
Se trata de un tiempo objetivo medido en segundos al cual el sistema de producción debe
adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente, y por ende, marcar el ritmo de
producción, indica el tiempo que debe tardarse en fabricar una pieza según la demanda.
 Nivelación de la cantidad de producción:
consiste en minimizar la diferencia entre la producción de un periodo y la del
periodo siguiente, permitiendo que el volumen de producción permanezca
constante
Método FIFO
Es un método de valoración de existencias el cual significa primero en entrar, primero en salir. Este
método permite que las existencias antiguas se vendan primero.
¿Cuándo utilizar FIFO?
En una economía con precios crecientes, es común que las compañías utilicen FIFO durante sus
inicios para aumentar el valor de sus activos. A como los bienes más viejos y baratos son vendidos,
los bienes más nuevos y caros se mantienen como activos de la empresa. El coste de venta será el
más antiguo de los precios de adquisición existentes, y las existencias finales coincidirán con las
últimas entradas en el almacén de la empresa.
Ejemplo:
Una empresa de venta de zapatillas compra un variado stock de 1200 zapatillas el mes de febrero,
realizan otro pedido en el mes de agosto también de 1200 zapatillas, los modelos no varían, al
llegar el pedido de agosto aún quedan en stock 200 zapatillas correspondientes al mes de febrero,
por lo cual se decide vender las 200 zapatillas que quedaban en stock ya que generan mayores
ingresos a la empresa debido a la inflación, quedando guardada la mercadería con un coste más
elevada que fue comprada en agosto.
Estrategias supermercado
Los supermercados tienen una serie de estrategias para captar la atención del cliente para
hacerlas caer en el consumismo, los supermercados actúan como bodega de grandes marcas,
estas marcas en teoría estarían pagando el espacio físico del supermercado, además de aportar
ellos mismos estrategias de ventas como promotores y promociones.
Una estrategia importante es que los productos básicos se disponen en sectores alejados de las
cajas para que así el consumidor recorra prácticamente todo el supermercado observando los
 Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a
pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda.
Ventajas del Heijunka.
 Minimiza la sobreproducción.
 Implementa completamente el sistema pull.
 Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
 Minimiza los costos de oportunidad.
 Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.
¿Cuándo utilizar Heijunka?
Se utiliza cuando existe la implementación de otras técnicas como el Kanban de una forma sólida.
La implementación del Heijunka puede tardar entre 4 a 6 meses y forma parte de un ciclo de
mejoramiento continuo.
Implementacion del Heijunka.
Son necesarias una serie de herramientas para implementar el Heijunka, tales como:
 Utilización de células de trabajo:
consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo
de producto, lo cual mejorará el tiempo takt (tiempo entre dos cosas),
independiente de que exista más de una secuencia de producción.
La célula de trabajo representa un flujo de actividades en la cual se transforman varios
procesos que trabajan independientemente en una celda de trabajo conjunta y flexible,
donde los procesos se ligan entre ellos
 Flujo continuo pieza por pieza:
consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento
real de la demanda.
 Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo):
diversos productos disponibles y zonas en las cuales la gente no suele pasar, otra estrategia es
disponer los productos básicos en la entrada, principalmente el pan para que el consumidor se
encuentre insatisfecho por comprar en muy poca cantidad y se anime a seguir comprando,
además de persuadir al cliente por el olfato del pan generando ganas de consumir más alimentos.
Otra técnica es disponer de carros de supermercado, los cuales posibilitan al consumidor comprar
en grandes cantidades y poder recorrer con facilidad todos los lugares del supermercado.
El supermercado ubica el producto que quiere vender a la altura de los ojos, el producto que no es
de gran importancia para la venta en el supermercado se encuentra en lugares de difícil acceso
como en zonas altas o muy abajo por lo que el cliente decide tomar la que está más a su alcance
físico.
Los dulces se encuentran cercanos al suelo para que los niños puedan verlo de mejor manera y
pedírselo a sus pupilos.
Además, los supermercados cambian periódicamente el lugar de los productos para que el cliente
tenga que buscar el producto que necesita y deba recorrer y observar más productos.
Generalmente utilizan música agradable y lenta para que el consumidor recorra de forma relajada,
debido a que una música rápida produce que el cliente se movilice de una forma más rápida y
termine rápido sus compras.
Otra estrategia importante es utilizar precios aproximados para que los productos parezcan más
económicos.
Todos los métodos estudiados tienen como finalidad mejorar los procesos de producción,
reduciendo los tiempos, entregando mejor calidad, ademas de disminuir los costos evitando
despilfarros.
Los meteodos estudiados son subordinados del Just in Time, sin estos métodos no se podría llevar
a cabo el Just in time de forma eficiente