FLEURY, M.T.L (coord). As pessoas na Organização.

São Paulo: Editora Gente, 2002.

Mudanca e transformacão I , J

I . Mudando os paradigmas da mudanga

............,
......,....l___. ...... _.
............................

"Nos mesmos rios entranios e nào entramos, somos e r130soinos."

Ningukrn arravessn diix lre:cç o mcsnio rio. Essa reflciiio, arribuida
a Her;\clito, filósofo grcgo do século V a.C., provai~cIrricntce a mais
citada assertiva para ilus~rrirque a mudança e um arríbuto inerente
a natureza humnna c As relnçòes do honicni em sociedade. Nem R
pessoa que atravessa o rio Iiennnncce a mesma cada vez qiie o faz,
nem o rio, seguindo o caminho irrevogável de scii fliixo, coiisepc
banhar com as ~iiesniaságuas os pés daquele cluc o atravessa tm
diversas oportunidades.
O ctirso (10 loctiipo, essa entidade abstrata criada pela neccsçida-
de hiirnnna de conhecer e controlar, c o primeiro e o mnis inesod-
vd dcrerminante para qiie tod~sriç coisas estqam em pcrrnanente
proccsso de miidrinça. Seja na natureza, seja no arnbientc social cul-
turalmenrc deliniitado, todos os ele~nentos- coni ritmos e veloci-
dades especilicos a cada u m - ilvenciam altcnçóes que os tomam
diferentes, ciii maior ou nienor grnii, do que crrim no momenro
nnicrior e do que serfio no rnoiiicnto seguinte.
As organizaçòcs i i i o escapnni 3 essa inesorabilidadc. Ainda que a
obscnfnçriodo f~~ricionnn~cnro e do descinpenho de unia orgnnizaçrio
 A ris30 de mudariça que prevaleceu na teoria e prárica adminisrraiiva atc os
anos 1960 fortrikccu algumas caractcristicas basicas do modelo de tnmiageiiicni
fundamentado no paradign-ia da est;ibilidade. Entre elas destacam-se:

o papel mais importante do gcstor é o controle, para assegurar que procedimcn-

tos sejarii realizados sempre conforme ris rotinas-pndráo;
;-ara deseti.ipenhar L-onieficiencin csse tipo de controle, o gcstor deve centrali-
i a r as inforrtiaçdes, as decisòcs e o comrindo das açóes;
quando ndmiiiisrra unia mudanqn, o gcsror deve limitar sua ribranghcia ao
espaço org:inizaciorinl miniiiio ntccssario, evitando que as altcra~ùcsconiami-
nem gnipos dc pcssonc.e iunçòes organizaciortnis que não csrejan-i dircirimenre
rdacionndos coiil as cnrncrcristicas da orgnnizaçào que estno sendo alteradas;
ocorre esporadicanicn tc no cotidinrio orp,~iriizacional,instalando 31tcrnç6es em
algutii aspecio da cstnitura, ou cri? alguma ctayin de uni processo, c depois sc cncer-
ra, deitolvtndo ri organizaçio a rim novo liatartirir de cstabilidridc. Sendo dc larga
escala, abrangcnte, profunda e multidiniilnsionri1, a rnuda~içatem de ser conceitua-
da, concebida c gere~~ciada coitio utn proccsso d c rransformriçfio continua.

A rccciriccptunl izaçiío, Aqui proposla, do concci to de niudançn coirio definido

nci pnrndignin da cstnbilidndc Iinrn o conceito rlc translorniaçfiu org~nizaciotialnáo
sc rcdriz ;i~ ~ w i o s i s;~cddstriicci.
~t~o Dc [rilo, rtfieic o rcrcir r<iiijodo riniliicnte no qual
;is urgriniz:ic;lies cst;io inscridns. Os Itndttietios rccenres da ciriililin~aodo ~ C C S S O9
iccnologin d i l cortiutiicac;3o, do rcdcjilnlio clas rclaçùcs cconòi~iicris110 ~ i ~ u t gIo-~do
 Mudança c transiormaç50 organizacional 1 153

i Figura 1.
i Sinergia entre
i os componentes
I da lógica do
j funcionamento
:organimcional

energia e dn velocidade que sio prodiizidris c lhe são transferidas pelo rnoiinicrtt~
da engrenagcril tnciior. Esiri F conil-ioçtn de rodos os elcnicntos constituintes da coii-
fipri+(~çüooi~niii~ncioiioI, c sei1 funcionanicnto gera utii Iaror que se pode chamar,
provisorian~crite,de coiiipctiiiitidadc inrt.i.iin por analogia coni o dcsenipeniio coni-
petitivo usado para mei-isurnr 3. organiznçào. A curnperiiividridt. ínwrn;i nlo tim
indicador dc concorrcncia ctitrc os compontntcs do coIitesto interno, nias do grau
de higidcz, de condicionamento, de proniid3ci com que se apresentam no proces-
so dc gcrir n organizaÇ;rio2.
E coniiini que esses coniponcntes apresenteni diferentcç graus de desctivolvi-
tncnto c ;iptid;ío para rilavnncar a co~iipcii~i~idade estcrnn. A organizacrio pode, por
cseniplo, dispor de excclcnteç instrun~cnrosde gestrio, porcni nào oferecer às pes-
soas condi~dcsde destnvolvtr habilidades que fa~rimesses insrriirnenros funcionar
com renditricrito mrisirno. Ou cntào foram feitos ii~vestimentospara modelar uma
cçtnitum orgn~iizacionalmoderna e flexível, mas ncnhum aperfeiçoamento Foi Icva-
do 3. eleito 113~3suptrar nç delicí~iiciasde cornrinicnçio intenia. Assincronias rlesse
tipo n i o inipccicm o furicionrtniet-iro da orgntiizaçfio, mas acnrreram 1)erdas e dis-
friri~ót'squc, sc n;ío pode111 ser diretameri te obser\~,ivcisno niovin-iento da engrcnri-

irnpnlncia d~ cunrthly.icirir -ciitiipciiii~idndci ~ i i c r n ~Iicn ' rtss~lrndnconi 2 ~ i i u d n i i çdc ~ 5i~nibcadoquc 3 compv

riiivitI~dccutcm3 ailqiiinu qulndo lorlm niti~lilicxiosos li~r3trittrosd~ cconuniu rniindi~l.Tcnrlcn~i~lriiciirc. ~xrdi-
IJIH ~ ~ I C A C I OS ~ C I II I I S ~ C J ~ O S . CVIIIU us lr!'l';r~.
I ' I ~ ~ C C ~ I I ~ S I I I D ,C L I C I ~ O S ' I ~ U C~ I D P I C I K S I I ~ Ild~rarJ C O I I C O ~ T ~ ~ 110s 3s PIOIC-
(Lcs gw;tmlmrni.ii.c. iticciitrr.os fiscnis: clts hr:irn siiiirii:uiilcii por uiirrcr. canio ~irotliirii~cllclc.
ciii.ilirl~dc.cficiLn-
ria, prcco, ~icnditncritri,os quais dcpndcni do n p c r k i ~ o ~ n ccnriiiiiuo
~io ilos nisi.ini\niiis inicnios dc gc:i.io.
 FLEURY, M.T.L (coord). As pessoas na Organização.
São Paulo: Editora Gente, 2002.

Mudanca e transformacão I .. N

organizacional

1. Mudando os paradigmas da mudança

.... ................................ f..
* ......................
......a. r

"Nos n-icsn-ios rios entramos e n;ío entranios, somos e não soiiios."

Ninguém rirravessri duas vezcs o rncsrno rio. Essa rcflexào, atribriidri
a Hcricliro, fiiósofo grcgo do sêculo Ir a.C., provailclmcnre C a n-iais
cítnda rtsserriva pnra ilustrar que a mudança é um ~rributoinerente
a narureza humana c As relações do homem em sociedade. Nem a
pessoa que atravessa o rio permanece a mesma cada vez que u faz,
ncm o rio, seguindo o caminho irrcvogfivel de seu fluxo, conscgue
banhar com ris mesmas iiguris os pés daquele quc o atravessa em
divcrsas oportlinidrides.
O ciirso do tcnipo, cssri entidade abstrata criada pela neccssida-
de humana de coniitcer e conrrolar, C o primeiro e o mais inexori-
vel determinante pnra que todas ris coisas estejam em permanente
processo cic mudanqa. Scjri na natureza, seja no ambiente social cul-
tiiralmente delimitado, todos os elemeriios - com ritmos e tleloci-
dridcs cspecificos a c ~ d ntini - vivenciam nlterncùcs que os toninrn
dircrentcs, em inaior ou nienor grnii, do que c r m no niornento
anterior e do que scrjo rio riiorncnto seguinte.
AS 0rg;tni~açÓesnáo escapam n CSSA inexombi1id;idc. Ainda que a
obscn1n~;iodo F~~ncíonnincnro c do desempenho clc unia organizaçfio
- --
148 1 As pessoas na organiza~áo -- --

cause a impresçáo clc pcrn~antncia,rirna ;in;ilise mais aprofundacin pemiltiri idcntifi-

car indícios cle niodificações eni curso. rtlguns desses indícios síio mais visíveis por-
que nlrcran-i cancterist icas muito eviíIentcs, conio episbdios de crsscimento organizn-
cional acèierado oii qiiando n organiznçiio decide, intencionaltricnte, moclificcir suas
finnliclades,n Fontrn de atiiar, seus proccdin~cntostÉcnicos ou aclniinisirativos.
Corrio os qunclros dc rnudancas intencionais ou rnais radicais SGO mais cvidcn-
tes. tencie-se ri consiclcrrí-10s únicos c a subcstirnnr a iriiportiincin dos processos de
murlanca contíniiús, quc constirueni n dininiica prbpria de cada orgaiiiz3çfio. Essa
tcndcncin permitiu que a produçio de conhecimentos sobrc mudança organizacio-
ria1 fosse niuiro displiccntc, irntando-n co[iio iini fcnúmcno tpisódico cluc pode ri:^
ser ~dministradode iomn circunstrincial.
Ati: rt décndrt dc 1970. a icoria das organizrições oferccc pouco espaço rio trn-
t3rnenro do tertin, rcsçaltanclo niais os aspectos c os d c ~ t l o b r ~ ~ ~ n cilegntivos
ntos cio
quc oricntanclo o gesior sobrc 2s forniriç de litiar com esse feniimeno, qirc, afinal,
constiruia Iiarre incrcnre dn enridade organizncional.
A teoria clns orgnniinçfics, priiicípalii~cnten origin~rladn prod~içiioaincricnna,
estava susteritridn por iIm pnradigmn explicntivo c!a cstmtura c funcionamento (Ias
orgnniznçòcs que preconizava si13cstcrbilí~Ifidç.Esrabiliclrtcle, aqui. era sin0ninio de
perenidade, dc pcriiinnencin iio teriipo c tio espaço. Isto 2. ns orga:nriiznçiies- c
nesse caso- ~irincipalnicntç,n grnncic corpornçào inclusrrid, qiic cr'i ci tipo de orga-
-
nizacio parri clucni se prodiiziarn as teorias clc gcstiio rlcveriam ser aclrninisrra-
das dc forma n pcrninncccr grantlcs e podèros,is.
Essa visàci tle ~iiiiridot cIe corrio 2s organiz;i<oeç clcvcrn cstar nesse mundo c,
cvidcnrcmcntc, urii prii-litligiiin' que co~iréiiicrn si os clcnicnros ideológicos e os
juizos (!c ~3101- prdprios ~ C S S ' : Inesn1o mundo; vale dizer, dessa epocn, dos
airihicri~essociocconõti-iicos nos (luais s j o forriiulados, da ccirrclaçiio de forças rluc
caracteri~ri[ais ;irnbicriies e das pcrspccrivas dcscjndas porn a desenvolviriiento
dcssc ceniirio.
O jxvmdig~na cstaliilirlotlc n;io negz quc as orgnnizaçi~csestio errt mudntica
conscantc, poreni pressupòc qtic as nlrernçocs possam ser scrnprc rrio hrirmiinic;ts e
sutis que tais rnodilicaçfics scjrirri sclilpre iiicit.iiit7ti~oise, priricipn 1mcnre, nunca
clcsest;ibilizcni o diiscmpcnho organizacionnl. h,luda~içasci-ti I a r ~ r i escala, que
abranjam divcrscis csp:tços dn organizaçio ou alrercm clikrentcs proccçsos, nfctnn-
do ris pessoas e suas relnçbcs, çrio encaradas, no cscopo dcssc pandigma, como cri-
ses de alto risco gcr~clorastfe conflitos inridniinisrrfiveis. Por isso, esst tipo de
rniirlanç~cleveria ser evirndo, lodo esforço da aciministraçrio deveria ser colocacio
na nianurençio cio siaiiis qiio e, qiinndo 1ini3 modi licaçiio fosse absolu t:irnente inc-
vitilvel, o gcsror dcverin circunscrevé-Ia ao rnininio espaço organizncionril.
 Mudança c transformaçào orgsnizacional 1 149

A vis30 de mudanqa que prcvalecsu na teoria c pratica adniinistra~ivaate os

anos 1960 fortalcccu algumas caracterist icas b Asicas do modelo de riiaiingsniciil
fundamentado no paradign-ia da estnbilidade. Entre elas destacam-sc:

o papel mais importante do gestor e o conrrolc, para assegurar quc proccclimcn-

tos seja111 rcnlizndos sernprc conformc 2s rorinrtç-padrio;
p m desenipenhar coni eiici~riciaesse tipo de controle, o giistor deire centrali-
zar ris inlonriaçòcs, as dccisocs e o comnncto das ~ Ç Ò C S ;
qiiando adminisrrn uma mudancn, o gcstor deve Iirnit;ir sua abrangtncin ao
cspnço org;inizncionrrl minirno nccsssirio, eh~tandoque as alteraçócs conrnmi-
s pessoas c funçoeç organizacionnis qtrc nrio esicjnni dirctamente
nem ~ r u p o de
rclacionriclos corli ns cnrricterísricris da orgrinizaçnu que cstáo sendo alteradas;
 o gcsror deve conceber e i~npIcmcntarum projeto que pertnira irr~pl;ihtarn
iniidança cm 1)rrizo reduzido, com o mínimo dc recursos e com o foco eni metas
estritarnenLe controladas.

Como se vi., o tratamento da niudrinça organizacional como um "mal nccessi-

no" refletia uma msão de niiindo para a qual o controle em a firnçio mais imponan-
tc; o sucesso era açsegurndo pela ciipacidndc clc reproduzir rotinas e procedirncntos,
c n inovlaçfio- rncsnio quando valorizada como cxpressào da modcrnidade - deve-
ria ser teniicla e dastada porque trnsia consigo a frapcnta~uo da ordcrn vigentc.
h partir da dicada de 1970, contudo, essa visno .i n~odificadnpelas profundas
allcraçócs de natureza social, econonuca e poliiicn que começam a afetar o mundo
dos riegjcios, pressionando as organiznç8eç crnpreça~iaisn rever seus modelos de
gestfio e, portanto, os pnradigmaç qiic lhe dzo sustcntação. Daí em diante, o concei-
to de mudança -como acontecinrento tópico e pontual, gcrcnciaclo no Ambito de
um projeto cspccifico e restriro - começa ri se mostrar insuficiente para dar conta
de iima realidade muito mais complexa e rnuliidimcnsionada.
O paradigma da csrabilidaclf: cede espaço ao poradigiiin iIn !r.crnsforriicr~fio
orgrtnizacionnl. Foi um momento cm que a teoria precisou nmpIinr seu cspcc-
tro e aprofundar sua aburdrigcm porque as organiiciçòcs, principalmente as
empresas, estavam vivenciando processos nos qunis as mudanças nnu crrrni
sirnplesnienre Iíneares e increnientriis, mas abrangcntcs c rrançforrnadoras; elas
nio afctavani apennç algumas Areas organizncionais, mas csprniavani-se por
diltrentes espaços, atingindo, çirnultancamcnle, diversos processos; as mudan-
ças não cstavnin focadas cm rtm clcmcnto da organizaçfio, mas tinham um car;í-
ter mulr idimensional.
Impressionados com a ariililiiiidz desses processos, alguns autores dos anos
1970 e 1980 lançaram o conceito de "mudrinças cic larga escaln", dclinindo-as
como "umn rransforrnaçiío durivel no cnriiter organizacionril qiie altera significati-
vamente n pcrlormarice da organizaçáo" (ki-wler 111, 1989).
Quando falam de "carlitcr organizacionaIn, os aurores d w linha de pensnrnen-
to rckrem-se ao que se poderia dcnominar de carnctcrísticíu gciiiticns rln orgmizai;:io:

3 ;r nnturcza dos produtos ou scnriçosq t i e justificam sua existtnci:~;

os proccssos produtivos que adota para rènlizi-Ios, assim como os procedimtn-
tos administrativos e as prriticas gerenciniç com que conduz tais atividades;
o modo como cçtnitiira c clistrihui os cçpacos, as ntribiiições e as rcsponsabili-
dridcs;
.+.
I- os critérios (li1integração, coordcnaç;lu e difcrtnciaçáo coni os quais determina
os pnclríies de rclaçúcs iriternfis;
os canais de relnciorinmcnto qiie tstabeIcce com u ambiente em qiic csrri inse-
coni quem intcrnze e com 2s coniuriidntlcs sociais que
ridn, com os stn~is~iolriers
tstio em scii ciitorno.

dessas carncicristic:is, constata-se que n

Corisiderando n iiiiiItidiiiit.ii~io~~oIidnde
n i u d ~ n ç aorganizacional niio pcidc mais ser vista como um projeto isolado que
ocorre cspondicrinicrirc no cotidiano org,;inizacional, iristnlanclo altcraçócs em
nlgiirn aspccro dn cstniturn, ou em algrima etapa de uni processo, c rlepois sc cnccr-
r:i, dcvolvcndo a orgi~rii~nçio a urri riovo pntninar dc cstnliilidacle. Sendo dc larga
cscnla, nbran~entc.proFundn e mulridirncnsional. n rnudririçri tem de ser coriçeitua-
da, concebida e gercncindn como uni processo de trrinsfonrinção continua.

A reconccptunlizaçào, nqiii PTOPOSI;~, do conceito dc niudnnyri corrio dcfinido

rio paradigma d n estabilidade para o conceito clc transforniaçrío organízacional nría
sc reduz a ~ireciosisnioncad~rriico.De fato, reflete o rc~irrrrtijodo ;inibicrite no qual
ris orgrtnizn~õesestilo ínscridas. Os Itnõnicnos recentes da nrnp1i;ic;io do ncesso ii
tecno1ogi:ia da cornu~iicaçia,do redcsenho rlris rclaçòcs cconornic;is tio niundu glo-
152 1 As pessoas na organizaç;io

balizado e das mudanças coniportamentais que eles desencadearam vem condicio-

nando empresas e organizações de todos os tipos a reverem suas "caracteristícas
genCricas".
O conceiro de rransformação, no lugar da concepção anterior de mudança
orgnnizacional, reflete tarnbétil unia profunda alteraçao da visão de rnurido e do
conteúdo ideotfigico dos modelos de gcstiio. O paradigmn da rransforn-iaç90 pres-
supfie que o esforço de dírecionamento de uma orgmizaçfio deve estar voltado
para o a ~ i c ~ c i ~ o ç i r t i e rcoiitintro,
iio e não para a estabitidade de normas, padrões e
regras previamente instaurados e perenemente tomados rotineiros. E que o gestor
deve fiincionar cornafricilitador de condições c recursos que propiciam o desen-
volvimento permanente. Ele não centraliza, mas rnobiiiza, ris inforrnaçòes e o
conhecimento; ele nfio limira, nias amplia, a participaçào e o intercambio; ele não
restringe n abrangéncia, mas coordena as ações especificas de mudança para asse-
gurar sua in tegrriçao.

2. Modelando o processo de transformaqão

......-.....,..................+....,..................,.................**..
A concepçrio e a in-iplantaçrio de un-i processo de mudança organizacionai exigem
que se assuma tim conjunto de prcssuposros brísicos. O primeiro e que nas rnoder-
nas organizriçòes coniplesas quc atuam no Arnbito do Estado, do mercado ou da
chamado terceiro seror a rrrinsforrnação organizacionai 6 um dos processos organiza-
cioiinis inerentes h dinimica de Funcionamento e iis estratégias de açào definidas
pela organizaçiio. Ela funciona como um processo continuo de constmçfio e recons-
truçào do significado da organizaçiio, com o qual sc busca aperfeiçoar sisremas,
processos, poliricas e priiricas que constituem sua gestiio e desenvolver as compe-
ttncías - pessoais e organizacionais - cjue constituem seu mais vnlioso patrirnd-
nio. Como um dos mais importantes processos orgnnizacionnis, a transformaçio
náo pode ocorrer dc forma imprevista e extemporfinca, rio sabor de acontecimen-
tos fortuitos, mas deve ser modelada e gcrcnciada com instrumentos que assegu-
rem sua inrernnlizriçào nas esferas mais intimas da org,mizaçfio.
O ~>rcçsupostoseguinte estabelece ;t conexáo entre estratégia e transformação.
Isto e , o ~iingnosticodc "por que mudar" e "o que mudar" depende da clara com-
preensão de como inrengcm dois pblos de qualquer organizaçiio: de um lado, o dire-
cionamento estratégico, consiituído pelo intento estratbgico c pelos focos qiie clirecio-
nani as estntegis propriamente ditas; de outro, o conjunto de elementos que inte-
gram o con~eiidode sua gcstio e cuja compoçiçtio determina seu nivcl de exceléncia.
A Figura 1 ilustra a sincrgia entre os componentes da 16gica do funcionamen-
to org,mizacional. O dircciorinrticrito cstrtrtigico e a face visivel d o desempenho orga-
nizncionnl, como a orgatiiznçiio quer ser vista e como ela C vista e avaliada nas rcla-
ções estabelecidas com o ambiente externo. 6 pelo clescmpenho dessa engrenagem
que ela é niensurada crn termos de conipctilividndc t'xtcrnn. Ter atingido ou niio OS
focos dc suas cstratcgias confere-lhe a medida de sucesso ou fracasso.
Conrudo, apesar de sua visibilidade predominnnre, a engrenagem do dirccio-
narnento cçtrarégico niio tem força rnotriz própria. Ela depende do acionamento da
 Mudança e transformação organizacion~l 1 153

Figura 1.
I Sinergia entre
i os componentes
i da logica do
j funcionamento
organizacional

energia c d n velocidade rlue 550 produzidas c lhe srío transieritlns pelo niovimcnto
da crigreliagern tnenor. Estn C cortiposta de todos os clcriicntos constituiiitcs da íori-
Jipraçào oi;qniiizcrciuiinl, c scu iunciotirimcnto gera um fnror que sc p ~ d cctirininr,
provisofianictitc. dc cuiii~i~~i!iilida~lc
iiitci-tio por ritinlogin corn o dcsilrnpcnl.io com-
pcritivo iisado Iiarn incnsiirnr n orgnnizrtçrio. A competitividade inrcrnn niio e iim
indicnrlor de coricorr;.ncia crirrc os conipwicntcs cio contexto interno, rrins do grau
de higidcz, dc condicionanicnto, dc prontidin com qiic se nprescntnni no proccs-
so clc gerir n org;~:;inizn~;iii2.
É comiini rliic esses conipcinentcs nprcscntcm difcrcntcs graus de descnvoivi-
niento c nprid;io para nlau;incar n co~~ilieritiiidacle cstcrnn. orgnniznçiio podc, por
cseniplo, dispor dc excclcnres Insirumcnios de gcsriio, porem nao oferecer As pes-
soas condiçùes de desenvolver habilidades que fnçnm esses instnimentos i~~ncionar
coni rendimento rnriximo. Ou entiio foram fcitos invcstimcntos pnra nioclelnr uma
csrrtirurri organízacionnl moderna e flesívcl, nins nenhum npcrfiii~onmenroroi leva-
do A efeito pnra superar ÍIS deficiencias dc coriirir-iicn~;~~ inicrria. Assincronias desse
tipo ntio ímpedcm o funcionamento cin org~niznç;io,mns ncarrctani perdas c dis-
f~inçficçque, se não pode111ser diretarrienre obscn*fiucisno niovimcnto d n engrena-

'11imprilnci.1 d~ cunrrpç.lo tIc 'c~irnpctitir~dndeintim~"br.i r t ~ w l t a irum l ~ 1 rriiitl.irl<a tlc iigiiTic.ido qiie a crimp-
iiiivtd~dcCXlCrrlJ :idíltiinu q r l ~ i i d oforniri mdilicndos t i s p~ilrnctrosd n ecunortiia iiiiiridinl. Tc~idcnci.iIrnctiic, l i e r d ç -
r xnt~c jm o ~ "qirc prripici;ii-.ini I i d t r ~ r1 concorrtncrl nos nictcarlos. como os IO!:~ICS,
r.im riIic.\ci.i ~ i ' r n c c ~ n i ~ e . i P~T V L C -

~ k govcm~mcnr;ii5.
s as iriccniivos fi>c.ri<. c1i.s lorani suli~iitiildaspor riiiiros. coirio prorluiind3dc. qi~nlitl~rfc. çhcii-n-
cin, prc~o,~tcndimcnici.05 qti.iis dcpndcrn do .~pcrkci~ii.iniçrito coriiiniio rios mccsnismos inrcmos rlc gc:cjt.io.
154 1 As pessoas na organizaç50

gem nicnor, coiii ccrtczn estar80 rcnericIas nos rcsuIta(1os do desctiipciilio dn sngrc-
nagem ninior.
O rcrceiro c último pressuposto é o de qiie a trrinsformaçlo organizaciona1 s8
se cictivci com ns pessoas, para ns pessoas e através tlo cnvoli.iniento e do coriipro-
metititento das pessoas. Porranro, a cultura da orgaiiiza~fioclcvc SE fi~ndamcntrtrnn
vnlorízaçfio do ser huiiinno. clc scu trabalho, da intcligtncia quc cle aplica nesse tra-
balho e ria gernçào dc corrhccimento organizricionnl nclvinda da inrer-rela~aopcs-
sonlsabcr/org,~nizclçrio.
O grau de competitividade que n cniprcsa revela no ambiente cxrcrnci co~iia
resulrado dc suas estratégias dc nçfto e corirliciotiado pelo nivel dc dcscrivolvimcn-
to de sua compctitividade interna. Esta resuliri de uiii processo rle gesr5o que niobi-
lizri n iii tclig2nlili e o coii~ieciiiteiito orgnri izacioiinl para que a organizaçfio se dcscri-
volva e se apcrfei~ot:continuamente. Esscç riperfeiçonmcnros ocorrerli, concorni-
tanteniente, cn-i diversos aspectos da organiznçao - conio a dcíiniçio dc focos
estrnikgicos, o modelo organizncional e seus sistemas de gcstao, as poliricas e os
I I ~ O C ~ S S Oorganizacionnis,
S as ticnicas c os instrumentos gcrcncinis -, nins cstrio
inodclndos em urri proccsso trnnsformacíonnl que os agrega cm linlias de 3 ~ 3 0
sinf rgicas.
Tal iiiodclngcrn esige que o proccsso í l c niudnn~aseja crifocado çegiindo Lima
pois tanto os Lttorcs do nmbitnte csterIio corno os clo
abordngciii ct~iicç.~trrtiltsrii,
rimbicnte intcnio influem no scnticlo e na oricntnçio cla trrinsformaçiio. O contex-
to, o conteiidci c o processo dn mudança s:ío as respostas para trcs questões b3sicas
c preliriiirirircs a sua cunccpç30: por que muclar, o que mudar c como ~tiudar
(Peitigrewv, 1956).
O clcsalio de rniiclar unia organiznt;io nfio se resolve apcnnç co~ii3 1iercepç;io
ífa ncccssidrtdt dc inoviir c rtrnodelrir scii perfil, mas cnvolvc o dcsafio de cncon-
1r3r O IIIOC~Omais adcquado dc coiiio ttiudar c conseguir rrnrisfominr ri organiz;içio
rio sciitido dcierrninrido pela pcrcepr;;io do ~ I I " prcciso niiidar. Esse "corno" pró-
prio das cspcciIic~dndcsdc cada organizacio c do dcscjo dc mudnriça expresso crn
seus objetivos tçtrar£gicos. Por isso, o "conio nitidar" pnss;i, iiecessarinmerite, pelo
dcscnvolviniento dns pessoas, pela capacidade qiic elas têni e cjuereiri dis~ioriibili-
zar parri çoniprcci~dere interti:~Iiznros valores da rnudnnçn, transiorninrido-os cni
priticns organizacionniç que concrcrizti~iio dcscjo rIe transforrnaçio.
Em seu 11tsigr1, O ~TOCCSSO~ C V Cndriiitir, ntce~saririmcnte~ os pnrániclros de
rtbrnngcncin, iriiegrnqiio e sustcntnçiio. O proctlsso precisa ser nbi-itiigciitc, a fim dc
conrcr, siniulraricanicnte, os aspectos orgariiziicionais c os aspcclos ticnicos c com-
portamciitnis qiic configiirani o cènfirio especifico de cada orsanizriçrio. Itrltrgrndo,
para a t w cni diversas csfcrrts c 3travi.s de diferentes Iinlins clc açrio, ~nrintcndoa
consistf ncia interna csscncial ii riinnutcnç30 c i solidcz do processo. Siistcritnílu, com
o objciivo de biiscnr a conscciiç;ío de metas colicrcraç dc iransforiiiaçao. coni rcsul-
rndùs obscwdveis atrair& de indicadores do clcseriipcnlio das pcssorrs c dos ncgliciiis.
Para dar conta clessa nniplitiide, u proccsso de transfoniiaçfio orgnnizacicind
dcvc sc consriruir c111 uni eixo gerador dc iiiiidnnç;is orpnizricionais qiic giiardcni
consisttncia cnrrc si c estejarii scmprc voltndns p:trn o descnvotvimento da conipc-
titividridc iiitcrna da orgririiznçia. Yntc dizcr, inobiliztir n intcligtncin orgnriizacionnl
 Mudança e transforma<ão organizacional I 155

esiocacla, otirnizntido o emprego dos reciirsos hiitnanos c estimiilnnclo o clesenvol-

vimento de suas competências pessoais e profissiorinis.
Concebido (lesse i~icirlo,o processo busca delinear urn iriodclu de gestcíofoctrdo
c111rcstilt~dns;identificar os fatores rcs tri t o i ~ sc Jiicil iiadorcs de sua in~piementaçfio;
gerar um programa clc clisscritiiinçiro que assegure n comprsensrio ti. a ndesio do
publico interno; delinear os instrumentos gcrc~iciaisneccss3rios para alcançar a
cxct.ltitcin clc gts tdo.
A metodologia empregada na concepç~oc implerncntriçrio do processo de
transiormriçáo organizacional pocle ser sintetizada no niodelo de quatro etapas
intcrdcpendentcs: niis~iiliaçíro,cniiccp~do,dissciriiiri~íroe siislcritn~íro.Conio as trans-
formaçócs or~~,?nizacionriiç srio processos, e nrio urna sucessrio de mudanças cstan-
ques e içolridaç, as etapas podcrn ianro se sobrepor urnas As outras como ser con-
duzidas concornitrintemente, conlormc ns cspecificidades do processo de trrtnsfor-
n-inqão organizacionnl. Assim, a nitidrt scparaçao entre as etapas do processo mos-
trada ria Figura 2 C al~ennsum recurso utilizado para facilitar a co~npreensjodos
objetivos, das finalidades c dos proccdimcntos cniprcgados em crida fase.

i figura 2.
i Etapas do processo
i de bansformação
:organizacional
156 1 As pessoas na organizaç50

r\ prinicirn ctnlin do processo t; dc~inrriin:icln cirlsciiI~rrçiio.Nctri realiznni-stl oç

Icvantanientos c ris anAliseç de dados qilc zij?lud,im a identificar as características
dos processos dc tr:ibnlho. os fluxos dc coniiínicnçici c x interaçrio Ciitrc 2s diFc-
rctltcs ireas orgnnizacionnis. O objct ivo dessa nbordrtgeni nnalir ico-descritiva
ílctemiinnr os fatores resrritores c alnvnncaclo~:~ria cficii.ncici dos proccdínicnros
c rlri cficricia dos resultados das pr:iticns adntlriistrnriv~s,técnicas e gcrcncinis ein
uso l i a organiznç,;to.
11s aiivicladcs desenvolridas ncssa ciripn ctiicren~iani-sccle um dingiiustico
orgrinizncionni trndicional ctn \irtriclc dns seguiriics caractcristicas.

trata-se de unia inremeriçio breve que biiscn evitar n riiorosid;ide inercn~cnos

levnntanicntos niiti~iciosos.pciis cles gcrciliiictite tende111n pcrclcr sua efctivida-
de diagnostica,
supera a siipcrficialiclnde do Icvanrai-iitnto breve rncclirintc o ernprcgo dc tkcni-
cns irircrnrivns; clrts poçsibilirni-n que o proprio agente tln nçiio coopcrc no Itvnn-
tanicnm, na análisc c na intcrprcrncio dos dnrlos e vivencic, nssirri, iim priices-
so dc aprendizagcni orgnniznciurini:
, t:, corii b;ic;cno uso dc clndos sccund;irios [Ia pro-
ii~ilizalirila rin3lise f o ~ n d aisto
pria organizat;;ío, çcleciutia prcvirinicnte os proccsscis ou ircns-chave para Icvan-
ranicnto e nnrilisc, partindo c10 prcssiiposio d t qire as iritcrvcnçõcs dc :ipcrfeiçon-
mento organizaciona1 nesscç poiltos Cocaís cxcrcerici o tfci to-dtnionstrnçiio ou,
ainda, iirii efeito srncr~icosotire as hrcndpriiccssoç crii interaçgo

Na auscultnçho, sfio innihérn mnpcados e arialisridcis os projeros clc npcrfciçoa-

riicnto urpniz:iciorinI jii csisicntcs na organizaqiio, para vcriftcnr n possibiliclndc de
ndcquii-10s c intcgri-10s ao Iiroccsso de iransCorin;içio crri dclincnnictito. Eirir;i-se,
dcssn Iorrnn, clcsperdic;:ir rccursos c cncrgia ja riiuhilizaricis, bcni cunio desrespeitar
os pntIròcç próprios da culturn orgariizncicinnl. Pnrrc-sc clo pressuposto rlc qiie a
orsanizaçào podc icr, dentro cle si prtípriri, ideins cluc Iiossnrii gerar as melhores
soluçiies para seus probleinas dc rlcscri\~olviniciito.
f 3 nessa c tnpn iiiicia-se o processo de ~ s i n h c l ~ ~ i t i i i idt.
i r r ~oiiiprvtiiisso
~ com o
corpo dircrivo, gcrèncinl c rkcnico rlri orgniiii;iç;io, qtic participa clas riti\iclaclcs rlc
levnntanicnro cfc dados, eIaborng;ío de ínforiiiaqõcs c geracio dc nn:ilises. O cibjcti-
vo c impcclir que o dingnósrico dcixc de incorporar a visfio c os valores dn comuni-
dade org;iniz;icionrtl, tendendo a exprcss~ra esternalidaclc da conccpçiio do "dcvcr
ser" dn orgsntznçrio. Empregnni-se tecnicas tradicionais dc 1ci.nnrrinienro de dados,
como o rnripcnnicnto clc docu~iicniose a aplicriçiio ric qiicstioníirios p;idronizndos c
de entrevistas scmi-cstruturnds, visando coletar rtirircn;il clrrantirativo c qiirilirativo.
Todo o marerial é sistcrriririzndoe pré-nnntisnrlo c, crn scguídn, siib~i~ericlo n nniiliscs
cm profundidade d o u detalhanienro; rcccbe tariibftn sugcsidliç de apcrlciçorimento,
por mtio dc clinicas tcrnniicas d o u iu~irlrslio~?~cstnitiirados.
E iniportarire qlic i1 nprcscntnçáo e a anilisc dos resulrndos cla a~isculrnçàoscjani
cornpartilh;id;is, de modo que Iiqn clareza c concordfincin quanto nos principais pro-
I)\emns da organi:nt;rio, pois em tomo deles, em úhima instrdncia, que n organiza-
fio deucrrí rrnbnihnr piira conceber propcisras de rnudrinça e ~ p e r k i ç ~ i r n c n t Os o.
 Mudança e trsndormaqão organizacional I 157

pnrticipari tes dos evcn tos de npresen taçrio dos rcsul~ridosda fase de niiscultaçno sào,
geralmcntc, os provsvcis componcn tcs de um gnryo esrrnligco, qlie sc eiicnrrcgnra de
formiilnr e disseminar zi proposições cle niiidanças que conip6ern o processo de
tnnsforrnaç:~. Recomenda-se que o gnipo seja lormrido por pcssons de ríreris e nivcis
bicrrírquicos licterogêncos ria orgnnizaçio e que cleretihani uni perfil de competcn-
ciriç qiie lhcs poççibilirc assumir o objetivo de conceber n rrnnsformaç~oe gerir sua

transiç;ío sem que haja uma ruptura da lcgi~irriidadedo potler orgnnizncional.

o proccsso cle trnnsformaçiio organizncionat represrnta
A etapa de c o i i c c p ~ ~clo
a rrnnsiçáo cntrc n conçtntaçfio de problenias, car~nci3se necessidndcs rle aperfei-
çoamento técnico e gcrcncial e a consiniçfio cIe unia forma excqiiivcl d c conceber
e implenicnrar nç mudanças e os apcrfeiçoanicnros de curto c rnkrlio prazo. Aqui,
o conccito de coiistnrtivisiiio n;ío ctinsiítiii uma rckrtncia superficial, mas uni h n -
drimcnro filosófico dri metodologin de irabalho, quc sc concretiza no plririejnmenro
e na cxccuçào de ntiilidarIcs irirci-dtivcis, nas quriis o grupo de ri-iobiliznç,?~fonnndo
desde n fasc inicial do processo c, cvcntualnicnte, outros gnipos organizacionais
~tunndoem sistema dc rietiuorli cngrijarn-se nas rnrclns de criar soluçòcs p ~ r os a pro-
blemas idcntificn(1os c delinear linhas de açio quc visam incremcntar n eficitncia
organiznrional.
Nessa frise h l unia nmpln ririliznçio dc diftrcntes recriicns pnrticipntivns corn o
objctiiro de construir prrimetros c indicirciorcs, definir papéis e intcrnalizar n meto-
dologia de modclagcm da conccpçfio. Rtalizain-se rcuniòes coni os prrnçiprtis ges-
rores da orgnníznçào pnrn definir n coniposicáo do gnipo de n-iobiliznç;'io, que s c r i
o principal responsivcl pela gesrrio do proccsso rlc trnnslorn~açio.
O gnipo pode ser consrit~iidodc clcz a cinqíienta gestorcs, dcpcndcndo do
ianinnlio da organizaçáo. Nio existe regra para dciinir qiicrn dcvc ou nrio panici-
par dele, porEni é iniporinntc que haja rncrnbros cle cliferentes Irtlns organizacionnis
c: de distintos iiiceis Iiicrrírquícos. Os participnnt cs devem ter predisposiçào para
trabalhar cni gnipo, flcxibilidnrle pnrn lidar com situnçócs de incerreza c tnudança,
altm dc conhccimenros e habilidades tccriicns e co~nportanienraiçadeqriados para
esse tipo de nrividade.
O gnipo rle niobiliza~;iodcvc ser responsht~clpela gcstrio c disscminaçfio do
proccsso dc trnnsiomirtc;:io, pela iritcgracáo do plancjarncnto e da açho institucio-
na\ e pelo monitoramcnto de resiiltndos - tartibém serii o principal elo de comu-
riicaçrío e a in~erftrcccom a estrutiira Formnl. Nào 12 ncccssirio, e em dguns casos e
preciso ate mesrno cvitnr, que o grupo assuma cariter representativo, embora seja
iinportantc qiie seus componentes tcnhnm facilidade de assumir a liderança situa-
cional c rlc rlcsempcnhar o papel dc forniadorcs de opinião.
O grupo deve se rcunír com ircqùència prcdeterminadx para definir as diretri-
zes do processo clc niiidança e apresentar propostas de encaminharricnto pnra sitpe-
rar ns dificuldades. Gradiin Irncnre, o gnipo vai adquirindo uma posiçio esi rritcçicri
e conce~itrrindciinformaçócs e poderes que lhe imprinicrn o stntiis de estrururn infor-
mal de podcr, a qiiril p z s m ~ i i a sçimiilianennicnrc
r corn a organizaçiio forinai, dcii-
nida pelas linhas de niiroridade e rcsponsabilidnrle tradicionalmente esrnbclccidns.
Qiiando se dciine a composiçfio desse gnipo, deve-se briiancear rnembrcx quc
~ O S S U C M posiçiies de destaque na cstnrriira formal da organiza~iocorii outros que
nrio possucrii, pois, criqiinnto os prirncirus Iegi~iniarri0 trabalho c conferem niirùrida-
de 30 grupo, OS S C ~ L ~ ~ C I O530 S a principal Fonre de inoval.30, com grande potcnci~li-
dxic para gerar mildanças, jrí que vccni n orgnniznçiio de um ponto rlc vista dikrcn-
ciado c por isso 11orlem scr irnponantes agc[itcs clc clisseminaçio das niudanças.
E Itiridrirnenral que, desde o inicio da e t a p ~de conccp~ào,li:~jtlno coriiproiiicti-
riitiitu rotnl do gnilio de mobiliz~çjo coni o proccsso de transforniaçrio organizacio-
rial, uriin vez que ns dirctrizcs cstratkgicas clefinidlis ser30 disseniinadns por toda a
orgnnizriçfio, cnvolvenrlo uni núiiicro crcscciitc de fcincionários, qiie atuar30 em
g i ~ i p o({L'~ trnlinllio lictcrogtneoç e desccntraf izados pnra o descnvoliiincnro dessas
propostas. i\Ikni disso, porquc o nrnbicnre organizaciona! pode cxigir nçòcs prcci-
sns c e~nergcnciaiçdc npcrfeiçonnicnlo, ccijos resultados serio irriprèscindíveis pnra
friritlanienrnr a eçcollin ds ri~elhormoclclagcm tIc aspectos iristitucionais e organi-
zacionnis. Essas açhcs, qtic podem cniergir dumnce a própria etapa de conccpqio
do procc~sci,dcmrindani qiic as pessoas c10 gnipo de niobiliznçilo nssiimrini respon-
sribiliclndcs dc dccisio que esccdcni os Ijiiiitcs clc sua posiçjo trnclicional.
Os ~)riricipxispiiptis do gnipo clc nio11iliznq;io sio de:

;
i elo clc cortiuiiicnçio corti ns diftrílnrcs arcas c scgrncnros frincionnis, rnantcndo
a relncjo dc niBo cluplri cluc nsscgura as ~onriicGcsdc coti~pr~ensáo c inicrnnli-
zaçio das i~iudni~cns, assirn c o t t ~ oseLi cc.iiirinuo aperfciçoati~cnto;
direriva d3 orgriniznçfio, garanrirido processos decisórios
i ii-ircrfncc com a c i i p ~ i l a
;

Icgitirnos qiic i~icorporc~ti a cnniribiiic.io das rircrts e dos çcgmcnros Funcionais

~iilrilci].iitnt~~.

Com o nndnrncnro do prt~ccsso,o griipo de incihilizaçio tende n incorporar

grnndc riirnicro rlc pessoas, exigindo que se irripfaritcin dois niecanismos iiri crnpa
de disscri~inn~;io para assegiirlir a cíici~riciado proccsso:

in sclcçrio de urn subgnipo de çoordlinit~rioque, scndo rncnor e agrcgriiido legi-

rirnidacle poliiicn c rcprcsci~tntividadeorgnnizacional, aprcsiliire niais agilidade
na rlecisfio c iiriplcnicn~;içàode projctos c nçíics, principalriiente os cnicrgcn-
ciais c/ou clc crrrtu prazo;
a criacão gndntiva, etn i~clocidnticconipativcl com os rcsitltados dcscjntlos do
proccsso, de subgrupos ou grupos-tarefa ccn~radoscrn tarcf;is/nçiic%b~etivaç
C S P C C ~ ~ ~ Cqtw
O S ampliem a t i c r i i f ~ r Irlc
i pcssoadsegmen~osocupacionais e ,íireas
orgariizacionais cfciivamcnte envolvidos eni rrnnsformar a orgnnizaçfio.

O irripacto dcssn bsc, porirtnto, nrio se resrringe apenas ri algiins aspecros da

gestrio clri organizaçjo, nins interfere na prbprin possibilidndc ori nAo de sc configu-
rar iini inodclo dc escelèncin dc gesriio quc assegure a cnpncidndc dc obter resulta-
dos cfctivos do dcscnipenlici organizncional. Esse iiiorncnto d e p:iss:igtm do dirig-
nostico pnra ri concepçrio d35 [nudanças constitui um (10s pontos de alta wlncra-
bilidadc. cni que ;I viabilidridc do processo é qiicsticinada quanro a legirimidride
política, eseqùibilidnde tec~iicac exislcncia de cundiçúc.~e rccursos para qiic os
ripcrfi.ic;onrtiento5 wja111fnc tiveis c perenes. TAISnperfciçoanicnros devem, ricccssa-
 Mudansa c transformaqio arganizacional 1 159

rianicntc, aparccer na melhoria da pcrfomrrncc organi:ncionnl sob n l o m a de

increnienio da qualidade e produtividntlc dos rcsiiltnclíis c d a snrisíaçrio do clicn-
teíconsuniidor.
Para que os gesrores possnm dispor de parrimtiros ntlcqttntlcis sobre n percep-
çào, a imagcni c as espcctatirfns quc os clicntcs c os dctiinis sta/:slioldcrs exicrnos h
orginiznçào tém do desempenho orgriniracionnl, tonin-se iniporrnrirc rcaliznr levnn-
tamcntos cstniturridos qiic tragam para n organizaçrio diagnrjsticos gmdos cor11 base
nessa perspectiva externa. Na gençio dos diagnósticos, podcrti scr tmprcgndos
diversos mérodos, como pesquisas quriniitativns, gnipos de disciiss3o ou e~itrevistris
em profirndidride. Sempre qiic possivel, é iniportntitc cnvoIver os rnenibros tla orga-
nizaçtio. parri que eles reconheçam a iniportancia desse tipo de niiuidride e, simulrri-
nearncntc, contribuam com 0 processo de analise e cliscussiio dos rcsultndos.
Na conccpçzo do projeto, procura-st desenvolver uni iiiis dc príidutos rcsiil-
[atires das arivictndcs, ccinio:

2- Conccpfuo do dirccionariiento csrratégico: feita coni bnsc na dcfiniçao dos

focos csirategicos, quc traduzeni a "sitiiaçio oii estado desejndo" oii o "intcntri"
quc ;i org;iniznçlo quer atingir cni dererrninarIo niotnento c10 Cutiiro c para a
q u d direciona scus esforços, seus xcLIrsos e çi~asaçci~sgcrcnciaiç. Criam-sc
pnrimctros de niiinçio prira n organiznçio c seus gestoses, para quc possani
aruar alinhados com o dirccionamento estratégico iinico c intcligivcl parn rodos
os componentes de uni sislenin orgnnizacionril definido.
Estabtlecimcrito de criterios para a cscclfnci;i de gcstr'io:atrnvcs da identi-
licnç;io de elementos rcstritores c ninvanc;idorcs CIO riioclclo tlc gcstiío da orga-
nizaçrío, cstnbclecem-sc diretrizcç dc ~pcrfciço;imc~ircicsscnciaiz, para incre-
mcntar ri competitividade internn c descnvolvcr ns ci~ttiiicti.risiasj 3 instaladas
na orgnniznçio. Os aspectos centrais quc cnrncrcriznrn o niodclo cle gcstfio c
devetri scr abordndoç nessa etapa do rrabnlhci s ~ o :vis:io/(lircc~onan~ento da
orgrinizaçiio; t-i~odeloorg;inizacionnl; recursos huiti;inos; cstniluríi organizacio-
rial, coniunicriçrío c decisdo; tecnolcigin c sistcrnas dc ir1 fortriaçrío.
Mspcarnenfo dos agentes cxttrnos: Icvnntnnicnto para idcn iifiç~rcliiitis sfio os
agentes do contesro cujas cxpectnrivns e dcmandas influenciam o clcscri-ipenho
orgnnizacional. Trata-sc de um momento privilegindo, por incorporar a visao
dos agentes estcmos ao processo rle ~rnnsformaçfioorganizacionnl e gerar pro-
postas parn aprosimar a org~nizaçríode seus principnís tisuririos c parceiros.
Dcfinicão do pcrfiI d~ gcstor: consiste na criaçfio interativn do iiisrnimcnto
gcrcncinl que deiinc os pariirnetros de desenipenho e clesen~~olvirriento ~irolissio-
nnl adequados à organixi<;io. Sensibiliza as pessox para n irtipori:íncia rlo nuto-
dcscn~~otvimcnto c oftrccc parfinietros para a organizaçáo dircciorinr scus invcs-
rimcnios em dilsctivofvitncnto de rccursos humanos e cducnçáo corporativa.

Com base na identificnçrío das diferentes nccessidaclcs de aperleiçonmenru

orgnnizacionnl, podem scr Comiados os grupos-tarefa, constituidos por gestores dn
organizn~30dc diferentes nivcis e áreas de ntiinç~o,que passam a trabalhar de
forma participritiva. Os gnipos empcnliarn-se no Icifnntanienro c na infilisc dc
160 I As pessoas na orqanização

infonnrtções, com o propbsilo de detectar problcrrinS eçpccilicos s gcrnr projeros e

planos dc rrcào para o aperfeiçoamento organizacionnl.
Para q~~msgnipos possam descnvolvcr prc?jttos dc forma integrndn, recomen-
da-se que o irabrilho do griipo de ~i-iobilizriçrioc u dos grupos-tnreln scjnrn acorri-
~ m h a d o spor uni grupo de coordennçfio e intcgrnç;ío dos projcios. composto de
represetitnntcs dos difercntcs projeros e de u m grstcir qiic esteja em um dto nível
na organizriçrio.
Coni o andamento do trabalho dos grupos, ha a rcndèncin de nnipliar çignili-
cativnmcntc o volume dc trabalho c as reuniões, tnnio cnrrc os membros de uma
tnesInri eqiiipc como entre OS difercntcs grupos. Essc ncrtscinio de atividades pode
sobrecarregar alguns participantes c exigir a arnpliaçào ou a rccomposiçrio dos gru-
pos-tarclrr. É importarire rambfrn que o grupo dc coordcnncDo monitore o ritmo de
tralialho e a produrividndc dos gnipos-rareln, cstabelcccndo metas c aferindo resul-
trirlos, cle modo que tnis gnipos não csccdam o prazo e os rccursos alocndos para
cuniprir seus prop8sitos. Unia das fominç mais comuns de resistir mudança con-
siste em "ctcrnizar" a duração da rrirefa: os gnipos nrio se dcsmobiliznri-i, porém o
processo permanece cstacionrírio. Por isso c iniporrnnte que n coordenaçiio, preven-
cio tais ocorríincias, iitilíze mccanisrnos de rivn1in~:ioe realize a rccomposiçrio dos
grupos sctripre qiie o iniobilisriio amcnçnr o conjunto do processo.
Urii dos ~ x i n c i p ~ ~i ç~ O ~ U da
I O cSr a p clc conccpç3o é a clnbornçào de um
plano de nqio. O rrnbnltio resiilrnnte das :irividn(lts desenvolvidas pelos gmpos-
inrcfri c consolidrtclo ncssc plano, cnvolvcndo o conjunro da organizaçiio em uma
prognma~;iode arividadcs clc curto c nicclio prazo que vinbilizarn n trnnsiçfio entre
ci aniigci c o novo rriotlclo de gestrio c a implcnic~ita~iù de projetos c aç6es priori-
[iirios d e ruuclnn~nc npcrieiqoamcrito or~~niincional.
r1 Figurn 3 ilusrra as principais 3trih~ii~óes tfo5 znipos que, nesse momento,
coristi tucm urtiri csptcic dc riuclco gerador clo riindclo dc gsstiIo coni~~uriilhada que
foniintnri R h ~ t t i r nts[ni[urn cirginizacioiini.

figura 3.
:Estrutura dc gestão
:do processo d e
: transfomação
: organizacional
 Mudanqa e trnnsformação organizacional 1 161

0 gnipo de rnohi1irnc;io pnsjn a ser urna cstnitura inlormal quc gere a trnnsi-
çAo inicial d o processo de irrinsfori-tiação. A cliriirnica do processo de rransforma-
çáo tcndc a alrcrar as rcincõcs dc poder na organizaçào e toninr qttase incvithvel
urna recstrritiirnçio í'irgfinizncional. O griipù cIe ~nobilizaçriofica resporis,'ivcl pela
gesiio de aspcctos esrratégicos cln orgnniznç50, porlendo, no menos em principio,
gerar rrnnsfor~nfiçòcseni larga escala, como modilicar n rnissrio, os objetivos, n
eçtnirura c 05 principais processos orgrtnizncionriis.
Da mesinn forma, os gnipos-tnrzfri passam a conhcccr mclhor ri organiznçao e
suas ntivicl~dcs.lnrerngtm cntrc si c rompem as tradicionais brirrcirns crincias pela
dcprirrnmciirn1i;n~;io. Discil tem os principais ~~roblemns cltic prqiidicnni n orgnni-
z;içao c desenvo1vr.m Iirojt'ios com o objctivo clc iiperfeiçoar sei1 moclclo dc ~estíio.
Esses proccssos corifigurarii lima miidançn orgnnizncional que pode estriinie-
ccr relaçàcs de poder, favorecer o surgirncnto de novas lidernnçris c transformar
nspc'ctos cln priiprin culiiira orgnniz;icio~ial.A prof~~ndicladc d~ssnsniiidançaç pode
ser dercririinnnic para 0 papel cliit. ciibsr,li aos gnrpos dc niobili~nçriuc rios gr-iipos-
tarefa no rérniino da ctnpn dc conccp~3o.Eni geral, quanto rtinis profilntfas as
niudançaç, riiriilir ;I necessid;idc clc rcdcscnlio da cstniturn orpnizncionnl.
I ( I ~ ( ~ riO ~irirticipnçind ~ i 5f~incioniiriosrio processo de
A ctnpn de ~ ~ ~ S S C I ~ I I I:iniplia
iransformaçfio orgariiznciori:ii rlc forma grx1;111i~a, cni CYCIILOS esirururados, nos
OS seguintes oblc~
C~CI;IIS ivoç rlci?crriser ;itingiclos:

cliççeniin~ro criritciiclo dos produios cliihurados pelo Snipo de mobilizaçrio que

atuou nn crap:i clc conccp~50;
"-- aferir o grnii di: cornpreensio c ridcquri~aodas ~iropcistristle ~iiirdrinçna rcnlidn-
de orgnnizricional ~ivcriciricl:ipctos prtrricipnntcs;
adcqiiar oii dctnlhar proposi:ic;/p~.odiitosconi nbrnnp,t:ricia gcriéricn nas diitrcn-
rcs ireas organizacionnis;
gcrm ideias. sugcst~irse criticas cliic npc r~fciçocttiris proposrns originnlrncnte
curiccbirlris, rigrcgnriclo novos vnlorcs, iidciliianclo suas espccifica~õcsii rcnlida-
clc orgrtni~;icion:ilc propiciancIo unia crctivn conccpçào cciristniri\ristrtda gesrao
estrattgica tla orga1iiznç30;
estiniulnr n adcsio conscicriic dos ~~nrticiprintes nos princípios c criterios dos
produtos geratlos, para rliic scja possivel obter a iiitcrnnlizri~àoclcçses princi-
pios. visivel nas prAticas cotidi:inas dos profissionais, e o compromctímenro
ccini rcsultndos, os quriis pocicni ser aferidos com sislemas clc a~ralia~;io da per-
formancc organizacional.

Tais ol~jctivosiildicam que n etapa da disscininaç;io é cnicinl, porque contrnpiie

3s propostas geradas na concepçrio 3s ncccssidrides da org~nizaCáoc espcctntivns dos
dtlinais frincionirios. Altm disso, a disscminriç~oobriga que sc nptrlciçoe n cçtnltii-
r2 cie gcsrao do processo de trnnsforinnçio. ci qual deve ser provisdrin e flcxivcl I-Jnra
facilirrir a iinplcnientaçrio, mas conter alguns principios bisicos quc serdo niantídos
na motlc1;igcin ric timn cstnitlira pemancntc: dccisno proxima da açrío, proccssos
dccisórios consensunis c coiiiiiiiicír~iroiittei-riri cri1 iiirío diipIrr e em fluso perrnrincnte,
para Assegurar ri trrtnspiirkncin do processo e n atnplinçáo d a pnrricipnçfio.
I62 1 As pelsoas na organização

h'cssa crapa, o gmpo dil niobilizaqiio se aniplia e assume papeis cada vez mais
importantes. Os coniponcntcs devem rrnlisforniar-se em multiplicarlorcs, diçsemi-
nrindo conceitos i: ideias wbrt O procCsso, c ~ n ~ i i i s t a n dnovos
o segmentos da orga-
nizaçio e a : I ~ C S ~eOo compronictinicnro neccçsrírios pnra a trnnsfomaçfio efetiva.
r b atividades de disseniinaçio devem scr para que se cstabcleça
itm equilíbrio entre a difiisio de infori~~aqõcs, que pode gerar "ansiedade organiza-
ciond", e n qunntidacle de gcçtores conipromc~iclose eni condiçbes de dar n ncccs-
sríria suste~?taçrioao proccsso. O gnrpo dt iiiobi1i~nç;iocicve rer condições de gerir
os eventos, ~nultiplicaros Fncilitadores, nbscin~ras siigcstiics dc rcformulaçáo e
atiializnr os produtos, conlormc a reriçáo (10s grupos pm~icipanrcsdos ei7cntose o
nndaniclito das ações dc niudançn.
A etapa de siistcntncáo d o proccsso de irnnslormnçio orga~iizncionnlenvolve
iini conjunto (lc atividades coni o propósito cle cfc~unro tnonitoramcnto e a avnlia-
ç i o das xçócs e cios nimos cio proccsso. 11 parrir dcssc niumenro, os gestores da
organizaçiio dcveni estar capacitados para criipresnr rtknicas dc Ici~antariientode
inforn-inçócs qiic runcioncm co~ilouni3 cspf cic de nusciiitoidii pci-irinricii te, trazen-
d o su~>çídios para o continrio nptrrlcí~onnicntodo processo.
r\ gcstio pnrticipariits dcvc propiciar oportunidades para a discussfio dos prin-
cipais psoblcrnas dn orgnnizaçiio e ri wvitaliençiio dos coiiiyruiiiissos que iincm os gts-
torcç cm torno dc objcrivos coliluns.

3. Gerenciando a mudança organizacional

............-,..o.-...h... ....-..........-.,..................*...........
Quando sc pensava n rtiiidari<n no contexto do parridiçmri cla estnbilidndc, sua
ocorrtncia era considerada u ~ i iFcnórneno organizacionnl quase inadminisirAr*cl.tis
ferramentas dc gcrencirtmento existentes limitavam-se ci tccnicas c prcccdiniilntos
da adniinisrrnçao de projeros.
O gcstor rendia ri se sentir inipotcntc, ele era dirigido pelo fluxo da mudança c
respondia de fornia reariva a sua ninnifcstnç30, incapaz dc conduzl-10 e con trolrí-10.
O rlcsafío trazido pelas organiznçbcs cottiplcsas modernas e permanecer em
constante dcsenvolvimenro e, frcqiicntcriicnrc, provocar saltos dc trrinsiormaçào
org;rnizacionnl. É iim proccsso qiic pode e dcvc ser gcrcnciado tanto nos aspectos
objetivos, dos apcrleiçciamcntos ttcnicos c adminisrraiivos reqiicridos cni cada
situaçio tspccificn, quanto nos ;ispccros nicnos visivcis - como os prrdrões cultu-
rais e a dinirnica das rclaçõcs de podcr -, siibjriccntcs ao processo, mas com uma
i t i f f utncin [fio poderosn quanto os primeiros.
Na consolidaç30 ric iim processo de transforninçiio organizacionnl, certos
;ipcrlciçonnientos sdo essenciais pnra nlternr ranto os aspectos objetivos quanto ri
intimidade da organizaçrio. Um deles é a rcvisão da csrnilrirn orgciriizacioiial, enlen-
dida como o modo d e divisão da orgrinizriçfio em diferentes Arcas oii cspnços orga-
nizncionnis que cspIiciram as compcttncías, as relações dc nutoriclndc c siibortlinn-
c i o c os canais formais de cornunicaçrío e dccisrio que regeni o funcionni-iicnto da
orgnnizric;io. E Fundamental que as estnituras sejam delinenclns coni base tia rcvi-
sio do niodclo institucional e levem em conta os princípios de ilesibilidade, com-
px'iilhamcnto das decisòcs c dcsccntrnlizaçáo das arividadcs.
 Mud~ncae transfomaçáo organizacional I 163

Estruturas exccssivatnetire ccntmlizad~sc formalizadas impedem que a orgn-

nizaçio responda rapirinmente n niudrinças nnibientais, tecnológicas e sociais. Para
isso, ií: fun(1niricnrril o cstnbelccitiiento de estmturas organizacionais que permitam
o emprego inicnsivo cle espaços colerivos de dccisfio. Tais espaços podcm ser cdu-
Ias ou "nicçõcs" nos quais os vhrios atores orgnnizacionais rtni n oportunidade cie
se reunir, cvitnndo-sc a individualizaç~odas Areas e a pcrçonn1iz~ç;iode espaços,
processos c ntividndes organizacionais. A gestão companilhndn substitui a forma
trndicionai de concctitrAc30 de podcr e autoridade no "chefe" dc cada setor, carac-
rcristicn bem marcnntc nas instituiçócs erirocmticas c nas cstniruras depnrrnnien-
tais. Uni gnipo de gestores pnssn a ser responssvel pelas d e c i s ~ c sem cada espaço
organizxional, propiciando n integrnçao enrre diferentes areas e o comprometi-
mento dos gcstores com os rcçultndos coletivos.
O iiiodclo dc gtstao, por sua vez, deve proporcionar condições de dccisfio com-
partilhada e de nçrio focadn no rcsulrado liriri1 e otimizadora da iitiliznç;io dos recur-
sos. Siio iniportanics, nesse modcio, n criação c o aprimoramento de çistctiix que
nrnplieni n pariicipnçrío eni processos decisorios e facilitem ri coriiunic;iç;ío interna.
O nperlci~oamcnrodesses dois sistemas tendc a prodiizir um cfeiro de "socinliza-
çrío" das inlornin~oeç,atribuições c rcsponsnbilidadcs que pode rcdundar na redis-
tnbuiçfio do podcr organizacional.
Etri org;iniznçõcs mais iranspnrcntcs, com estruturas flesiveís e formas com-
pnrtilhadns dc gerir c deciclir, provavelnicnte as condicoes para gerar e disseminar
conhecinicnlos e conipctEnci;is s;io rtiais f;ivor,ivcis. E conhecimento k o capital
mais valioso para as orgriniinçbcs do século LYI.

Referências bibliográficas
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164 1 As pessoas na organizaç3o

AUTO RA
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Priiftsoa ~ s c o c i a dd;il F~criltladcdc Economia, Adniinisinq~oç Çorii;ibiIiclarl~d,i Ijnivcrsidridc de 510

Fsulo (FEA-USP). ondc niiiiistn cursos dt. gnduacilo c li&-grsdua~río, coitl iticjtrada c clouronclo pclz
F~íuldadcdz Cii.nci,is Sociais dn USP c linc-doc~nciapeln FM-LiSP Foi cmrdciindorn rlo Progrnma dc
o r\dminisinç;io c conscl h c i n do Progrnnin hiB:'i-Excciitivt 1nicrri;ittonal tIri FM-USI)
P a i - C n d i i ~ i ~em
Coordcnn o Ççniro de Estiidos cm ;\dniiiiistnç;io do Tcrcctro k i o r (Ccnis), ti3 f:ti:l-VSP. c o Progr.inis dc
Esiudos cm Gilsr;io dc Pcrsonç (Progcp), d3 FIiWLWSP Supcrvisrira dc projetos dc pcsqiii~?,consiilto-
nl,trrin3iiiriito c dcsc.nroIi.inicnro da Fundn~:loInsiiiiiro dc Adrniriisrnc:\o (FIA). rIn FM-USP, ria qual
conxlhr in-insiiitiidora. Doccnre titiilnr cio Conselho Dcpnrtnmeritnl c dn Egrtgin C~iigrtg~qiIo da FM-
USP Coorticnn c niinrsrra scnirninos, cursos c cvcntos nas ; i t t A j rIe gcsiio rlc riititlrinç.iç e dr rcciirms
humanos, soçitilogil d u rel;i~.Gesdo ii-ribrilIiu, iriovaq~or cstnttcgi;~,cultiira c 1iodc.r Iins orgnniz~~õcs.
Diretora-insdiuidon da Fischrr Sz D u t r ~Gesrdo Orgnni:;icion;iI, qtir concctie c ini1iIcnicni;i projcios dc
~nnsforninc:loorg~ni~ncion31 p3n tiiiprcsns privndns c csrninis, brgAos d n aditiinistrnçho piibiicn c ciitids-
dcs do rerceiro scior. Sdcin-liindntlor~c nicmbro pcmnnenic do Conscilio DcIibcnrico do Ccnrro dc
Estudos sobrc Cultura Cont cnipor;inca (Ccdec). Participou da cquipt de p e s t ~ ~ i i ~ ~ ddoo r Lcnlro ~ç
Bwilciro dc Aii3Iist t Plmtj:itiieriiii (Crl>rali). Consrliicira do Nuçko dr Esiudiis sobrt: n Violtncin tln USP
c iniegnntc do Comclho Edi tonal da Rci.irtir ric Ariiniiii~trii(do.Asscssor~d3 F ~ i r i i l ~ c ipar;) o :lpoio rl
Pcsqiiis~do Eswdo de 5.10 Pniilo (Fapçsp) c do Corisdho N ~ c i o n n ide Dt_~t.ni.cilr.inicniuCiciiiifico c
Tccno!bgico ICNPq) c sccrrtinn (Ia Rcrlc 1,iiino-;liiir.ncsna ila Inrcrnnrionnl 5cic1cty ror Third-Sccror
Rcscarch (ISTR). E, ainda, .iutot~de dir.cr~~i.c Iivro~.c ;irtic,o::