“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“Dimensiones Globales y Relaciones en la Cadena de Suministros”

AUTORES

Campos Corro Fernanda

Castillo Huamán Sherelyn

Mostacero Zarzosa Edson

Rivera Lazo Diana

Saavedra Soto Aremis

Sáenz Guerrero Melanie

DOCENTE

ING. SOLIS Gerardo

CURSO

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

CHIMBOTE-PERU

2017
 INDICE

INTRODUCCIO.....................................................................................................4
CAPITULO I………………………………………………………………………………………………………..5

1.1. LA GLOBALIZACION..........................................................................................6
1.1.1. PRIMERA FASE……………………………………………………………………………….…..6
1.1.2. SEGUNDA FASE………………………………………………………………………….……….7
1.1.3. TERCERA FASE…………………………………………………………………………………….7
1.2. CADENA DE SUMINISTROS………………………………………………………………………….…8
1.2.1. SUMINISTRO………………………………………………………………………………………..8
1.2.2. FABRICACION……………………………………………………………………………………….9
1.2.3. DISTRIBUCION…………………………………………………………………………………….10
CAPITULO II………………………………………………………………………………………………………...11
2.1. DESEMPEÑO GLOBAL…………………………………………………………………………………….12
2.1.1. DIMENSIONES Y DESTREZAS………………………………………………………………...
2.1.2. COMPETITIVIDAD
2.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
2.2.1. MIEMBROS DE LA CADENA
2.2.2. ESTRUCTURA DE LA CADENA
2.2.3. PROCESOS Y FLUJO DE PRODUCTO , INFORMACION, DINERO Y
DECISIONES…………7
CAPITULO III
3.1. LOS 5 DESAFIOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS A FUTURO
3.1.1. CONTENCION DE COSTES
3.1.2. VISIBILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
3.1.3. GESTION DEL RIESGO
3.1.4. CLIENTES MAS EXIGENTES
3.1.5. GLOBALIZACION
 INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO N°1

GRAFICO N°2

GRAFICO N°3

GRAFICO N°4

GRAFICO N°5

GRAFICO N°6

}
 INTRODUCCION

La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de tal

forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios. En este
contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental,
desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la
Cadena de Suministros.

La gestión de la Cadena de Suministros es la integración de las actividades relacionadas

con el flujo y transformación de bienes y productos, a través de una relación entre todos
los componentes de la cadena utilizando la tecnología disponible y permitiendo que
cada uno genere competitividad y ganancias.

Año con año la administración de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor

importancia en el mundo globalizado. Día a día la competencia se hace más ardua y solo
las empresas que logran importantes diferencias contra sus competidores aspiran a
aumentar su participación en el mercado o simplemente a sobrevivir en él. La
buena administración de la cadena de suministro y el uso de la tecnología de
información ayudan a lograr este propósito, sin embargo no es una tarea fácil, ya que
esta cadena abarca muchas y diversas actividades.

La Cadena de Suministros, incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y

transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta
el consumo por el usuario final, desde el proveedor de las materias primas hasta el
estante del detallista.

La administración de la Cadena de Suministros es el tema principal en

muchas industrias con una firme idea de la importancia de una relación integrada
entre clientes y proveedores. Esta administración se ha convertido en el camino para la
mejora de la competitividad por medio de la reducción de la incertidumbre y el
mejoramiento del servicio al cliente.
CAPITULO I
1.1. LA GLOBALIZACION

Fenómeno inevitable en la historia humana que ha acercado el mundo a través del

intercambio de bienes y productos, información, conocimientos y cultura.
La globalización comprende un complejo proceso en el que se mezclan relaciones
internacionales de múltiples tipos: comerciales, políticas, humanas, sociales,
económicas, financieras, industriales, culturales y de cualquier otra categoría
imaginable.

1.1.1. PRIMERA FASE

Abarca aproximadamente su impulso desde el año 1870 hasta 1913 y se distingue

por una gran movilidad del capital y de mano de obra, auge del intercambio
comercial por la reducción de costos de transporte, un cada vez más libre comercio,
luego del período de retracción de la Primera Guerra Mundial que interrumpió las
tendencias anteriores se inicia una nueva etapa que conviene distinguirla en dos
fases. Después de la Segunda Guerra Mundial se inicia otra nueva fase. El punto de
inflexión se ubica en la desintegración del régimen de regulación macroeconómica
establecido en 1944 en Bretton Woods; de la primera crisis petrolera, de la
creciente movilidad de capitales privados y con ella el fin de la era del patrón oro y
el crecimiento de los países industrializados en forma más o menos sostenida en los
años 70.

FIGURA N°1: PRIMERA FASE DE LA GLOBALIZACION

1.1.2. SEGUNDA FASE

Después de la Segunda Guerra Mundial se inicia otra nueva fase. El punto de

inflexión se ubica en la desintegración del régimen de regulación macroeconómica
establecido en 1945 en Bretton Woods; de la primera crisis petrolera, de la
creciente movilidad de capitales privados y con ella el fin de la era del patrón oro
y el crecimiento de los países industrializados en forma más o menos sostenida en
los años 70.
FIGURA N°2: SEGUNDA FASE DE LA GLOBALIZACION

1.1.3. TERCERA FASE

La tercera etapa está en el último cuarto del siglo XX, se consolidó una tercera fase
cuyos rasgos característicos son la gradual generalización del libre comercio, los
mercados híper-segmentados, la presencia de empresas trasnacionales que
funcionan como sistemas internacionales de producción integrada a pesar de
largas distancias, la expansión y la considerable movilidad de los capitales, unida
a la persistencia de las restricciones al movimiento de mano de obra y el acceso
masivo a la información en tiempo real, gracias al desarrollo de tecnologías de
información y comunicaciones.

FIGURA N°3: TERCERA FASE DE LA GLOBALIZACION

1.2. CADENA DE SUMINISTROS

La cadena de suministro o “supply chain” (SC) abarca todas las actividades asociadas
con el flujo y transformación de bienes e información asociada desde la fase de
materias primas hasta el usuario final.

Hoy en día, parece evidente la obsolescencia del paradigma industrial basado en

optimizar los procesos de la cadena de suministro como si se trataran de funciones
aisladas, cuyo objetivo fuera optimizar su eficiencia y estabilidad.El factor que
cataliza todos estos cambios es, sin duda, el incremento de una demanda cada vez
más exigente y personalizada de los clientes. Además, la competencia global
estimula este cambio y fuerza a los fabricantes a buscar nuevas maneras de producir
más acordes a las necesidades cambiantes y personalizadas del mercado, al mismo
que tiempo que mantienen los costes lo más bajos posible.

GRAFICO N°1: GRAFICO GENERAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

FUENTE: AITOR URZELAI LNZA, MANUAL BÁSICO DE LOGÍSTICA INTEGRAL

1.2.1. SUMINISTRO

Se concentra en cómo, dónde y cuándo se obtienen y proporcionan las materias

primas para la fabricación de los productos, con el objeto de poder pasar a la
fase de transformación

FIGURA N°4: PRIMERA FASE DE LA CADENA DE SUMINISTROS

1.2.2. FABRICACION

Fase en la que se convierte estas materias primas en productos terminados.

Mientras más bajos sean los costos de producción, más barato será el producto

FIGURA N°5: SEGUNDA FASE DE LA CADENA DE SUMINISTROS

1.2.3. DISTRIBUCION

Se asegura del traslado del producto final hasta los comercios a través de una
red de distribuidores, almacenes y puntos de ventas, para que pueda ser
adquirido por el consumidor

FIGURA N°6: TERCERA FASE DE LA CADENA DE SUMINISTROS

- CARACTERISTICAS

1. Cubre el flujo de bienes desde el proveedor a través del fabricante y el

distribuidor, hasta el consumidor final.

2. Es una técnica que mira todos los enlaces en la cadena desde los proveedores de
la materia prima, pasando por varios niveles de fabricación hasta el almacenaje
y distribución al consumidor final.

3. Requiere que todos los componentes de la cadena de suministro se encuentren

informados adecuadamente. En SCM, el enlace y los flujos de información entre
varios miembros de la cadena de suministro son críticos para el rendimiento
global.

4. Se da la integración de procesos clave de negocio desde el usuario final, a través

de proveedores originales, que proporcionan productos, servicios e información
que añade valor para los clientes implicados, lográndose con esto, la
optimización de procesos.
CAPITULO II
2.1. DESEMPEÑO GLOBAL

Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos

locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de
negocios y hasta la cultura Nacional. Aun así, frecuentemente, las medidas de
desempeño continúan siendo estrictamente definidas en términos que optimizan
las operaciones locales y recompensan la ejecución individual.

De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una
cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alinien y
definan las mismas medidas de ejecución. Este es el talón de Aquiles de la
administración de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que usted
genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el
manejo de las relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y
nacionales.

2.1.1. DIMENSIONES Y DESTREZAS

- DIMENSIONES

Las cadenas globales de suministro comprenden tres dimensiones: diseño,

planificación y ejecución. Todas tienen horizontes decrecientes de impacto, pero
es corriente que el impacto sobre las operaciones comerciales aumente cuando se
deben enfrentar riesgos; hay menos tiempo para enderezar las cosas antes de que
se produzca el impacto.

Para mitigar los riesgos que afectan la ejecución y las operaciones comerciales en
la cadena de suministro global se requieres destrezas:

- DESTREZAS

1. Gestión de los costos totales de adquisición: implica la habilidad de analizar y

predecir la relación costo-servicio desde la fuente de abastecimiento hasta el
punto de venta final. Es más importante estudiar a fondo el proceso de fijación
de costos, los descuentos que puedan aplicarse y el riesgo de las ventas perdidas,
 desarrollando y aplicando un perfil que abarque tanto los riesgos del mercado
como los relacionados con la determinación de los costos.

2. Flujo de información directo: se trata de evitar dobles ingresos, duplicaciones,

errores e incoherencias a medida que una misma operación transita por los
diversos puntos de contacto en la cadena. El acceso a información precisa es
condición de toda gestión proactiva y de la posibilidad de implementar medidas
para mitigar los riesgos.

3. Completa identificación de productos y cumplimiento de órdenes: de esta

manera se garantiza la identificación rápida y precisa de los productos y de la
unidad a cargo de su manipuleo, lo que permite satisfacer el requisito de contar
con “información de acceso directo” sin demora. Ello se hace posible a través del
uso de códigos de barra y de la tecnología de identificación por frecuencia de
radio (RFID), cuya calidad debe ser garantizada ya que, por su aplicación en
múltiples sitios, las eventuales fallas deben resolverse donde se produzcan.

4. Ruteo en tiempo real a través de la visibilidad dinámica: se traduce en la

capacidad de ver a través de la cadena, de saber lo que está llegando y de realizar
pruebas sobre hechos que no han sucedido como estaban planeados. Hace
posible interpretar las implicancias de las fallas de manera proactiva y tomar
decisiones para minimizar su impacto.

2.1.2. COMPETITIVIDAD

La competitividad se centra en la actualidad en el almacenamiento de las empresas, la

competencia mundial no es ahora entre compañía y otra, si no entre cadenas de
suministro globales. No solo radica en hacer bien las cosas, sino en que estén en el
momento y el lugar precisos para su consumo. Es así que los procesos logísticos resultan
cruciales para el éxito de un encadenamiento.
Hoy día la cadena de suministro se ha convertido en un elemento de éxito o fracaso para
muchas empresas, ya no importa únicamente el tener un gran portafolio de productos
o una fuerza de ventas exitosa, si no se pone la atención y los recursos suficientes en la
cadena de suministro los resultados pueden ser terribles para un negocio, por el
contrario si se pone en primer término la administración de la cadena de suministro
como soporte de la estrategia del negocio, se obtienen ventajas competitivas donde los
clientes serán los principales beneficiados.

FIGURA N°6: JORNADA DE LA COMPETITIVIDAD

2.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso
y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que
permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces
deberán ser integrados y coordinados de la misma forma.

Para entender claramente el tipo de relación y como definirla apropiadamente,

debemos tener conocimiento explícito de:

2.2.1. MIEMBROS DE LA CADENA

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una
red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
 - Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio-

- Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros

primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de
outsourcing de Tecnología de Información, etc.

2.2.2. ESTRUCTURA DE LA CADENA

Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender,

analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.

La Horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en inglés) a través de

toda la cadena de un producto.

GRAFICO N°2: CADENA SIMPLE DE SERVILLETAS DE TRES NIVELES Y ESTRUCTURA HORIZONTAL

FUENTE: ACERO, MANUEL. "DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO.". GESTIOPOLIS. 24 MAYO 2006

La estructura vertical se refiere al número de Proveedores y Clientes en cada piso o

grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical
estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y
proveedores en cada piso.
 GRAFICO N°3: PRODUCTO DE SERVILLETAS CON ESTRUCTURA VERTICAL

FUENTE: ACERO, MANUEL. "DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO.". GESTIOPOLIS. 24 MAYO 2006

2.2.3. FLUJO DE PRODUCTO, INFORMACION, DINERO Y DECISIONES

Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo

de materiales, información, dinero y decisiones.

El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma

como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización
para trabajar como un equipo inter- empresarial, integrando actividades en
procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad,
costo y servicio.

GRAFICO N°4: ENFOQUE TRADICIONAL VS. ENFOQUE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FUENTE: ACERO, MANUEL. "DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO.". GESTIOPOLIS. 24 MAYO 2006
CAPITULO III
3.1. LOS 5 DESAFIOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS A FUTURO

Una condición importante para potenciar la participación de los asociados de la

Cadena de Suministro tanto en el ejercicio de planeación como en la ejecución,
consiste en reforzar su habilidad para que se transformen en partes importantes de
la solución de los problemas que enfrentan, es decir , crear una comunidad que se
caracterice porque los directivos, gerentes, supervisores y asociados en general,
sean capaces de introducir aplicar nuevas ideas, que fomenten el cambio cultural y
generen un compromiso con las nuevas prácticas mediante el mejoramiento de sus
capacidades y conocimientos para lograr resultados.

La aplicación del aprendizaje obtenido por todos los miembros de la Cadena sirve
para generar ventajas competitivas, creando y compartiendo nuevos
conocimientos.

3.1.1. CONTENCION DE COSTES

Los responsables de cadenas de suministro clasifican la contención de costes como

su responsabilidad número uno en la empresa, muy por delante del crecimiento
empresarial y la innovación de productos/servicios
Lo que solía ser un proceso de mejoría continuo y metódico se ha convertido en
algo frenético. Las sacudidas en los costes integrales (rápida inflación de salarios en
mercados que antes tenían mano de obra barata, picos en los precios de las
materias primas, o incluso congelaciones de crédito repentinas) cada vez son más
comunes.

EJEMPLO 1: La empresa AAFES( Army and AirForce Exchange Service) , que proporciona
mercancías militares y servicios a las familias de militares , tiene un modelo de negocio
en organización sin animo de lucro que reinvierte 2/3 de sus ganancias en actividades a
familias de militares. Sin embargo cuenta con un problema , que es la necesidad de
reducir sus gastos operativos para aumentar dichas actividades. ¿Qué solución aplicarías?
 GRAFICO N°5: RELACION AREAS- PROVEEDORES

FUENTE: IBM

Teniendo en cuenta el grafico mostrado, deducimos que la mayoría de las empresas

eligen a sus proveedores es función a sus costes. Entonces a partir de ello, podemos dar
la siguiente solución:

- Compartir el aprovisionamiento, distribución y transporte con otra organización

similar y así reducir los costes de entrega al mover mayores volúmenes y
compartir costes laborales.

3.1.2. VISIBILIDAD

Los responsables de cadenas de suministro siguen clasificando la visibilidad como su

mayor reto de gestión. A pesar de encabezar la lista de problemas, la visibilidad no está
captando mucha atención en términos de actividades y programas. Los responsables de
cadenas de suministro se centran más en la alineación de estrategias, la continua mejora
de procesos y la reducción de costes.
Conseguir la integración y la visibilidad de la información dentro de sus organizaciones
ocupa el cuarto puesto en su lista de prioridades.

EJEMPLO 2: AIRBUS, fabricante aeronáutico que produce la mitad de los nuevos aviones del
mundo con más de cien asientos. Tiene 18 fábricas y múltiples proveedores dispersos
geográficamente. Sin embargo, cuenta con una gran dificultad para hacer el seguimiento de
los componentes en su recorrido desde los almacenes hasta la línea de montaje final. ¿Que
solución aplicarías?

GRAFICO N°6: LOS 5 RETOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS

FUENTE: IBM

Analizando el problema la solución que se aplicaría seria implementar contenedores equipados

con etiquetas RFID (Identificación por radio frecuencia) para el envió de las piezas pequeñas, en
caso sea que lleguen al destino equivocado dichas etiquetas alertaran para solucionar el
problema sin interrumpir la producción. Esto a su vez generaría reducción de incidencias y
costes.

3.1.3. GESTION DEL RIESGO

La gestión de riesgos emergió como el segundo mayor reto de los responsables de

cadenas de suministro, Esto tiene a los líderes con los nervios a flor de piel.
Este sentimiento se generó a partir de miles de titulares sobre retiradas y una
concienciación cada vez más profunda de que la globalización y una mayor
interdependencia de las cadenas de suministro, no sólo han elevado el riesgo, sino que
también han dificultado más su gestión.

Los ejecutivos citan la falta de procesos estandarizados, La insuficiencia de datos y las

tecnologías inadecuadas como los mayores escollos que impiden la gestión efectiva del
riesgo.

EJEMPLO 3: CISCO es un importante fabricante de software, hardware y servicios para

equipos de telecomunicaciones, sin embargo, presenta una necesidad de mantener el
servicio en situaciones de crisis y/o catástrofe.
 GRAFICO N°7: NODOS EN LOS PROGRAMAS DE GESTION EN RIESGO

FUENTE: IBM

La solución sería aplicar un plan de contingencia para toda la cadena, evaluando que cada
nodo sea responsable de comprobar el funcionamiento de este plan y su capacidad de
respuesta antes de que se produzca algún desastre.

3.1.4. CLIENTES MAS EXIGENTES

Las crecientes demandas de los clientes se sitúan como el tercer reto mayor de la cadena de
suministro, y dos de cada tres compañías luchan por identificar bien las necesidades de los
clientes, Sin embargo, a pesar de la necesidad obvia de interacción con el cliente, las empresas
tienden a centrarse más en sus proveedores que en sus clientes.

Aunque la tecnología ha hecho que incorporar las aportaciones de los clientes sea más factible
que nunca, el trabajo directo con clientes sigue siendo la práctica de planificación de cadena de
suministro menos común.

Debemos combinar la gestión de la cadena de suministro con la gestión de

relación con el cliente. Que el personal de la cadena de suministro tenga un pensamiento
comercial hacia el cliente.
Si llevamos la perspectiva del cliente a todas las facetas de la gestión de la cadena de suministro
lograremos la excelencia en la cadena de suministro.
 GRAFICO N°8: PORCENTAJE DE LAS EMPRESAS SUJETAS A LAS EXIGENCIAS DEL CLIENTE

FUENTE: IBM

EJEMPLO 4: NUANCE GROUP, uno de las mayores cadenas de tiendas de aeropuertos

del mundo, presenta un modelo de negocio ligado a las necesidades del cliente y que
todos los productos que ofrecen deben estar en stock. Sin embargo, NUANCE,
gestionaba los pedidos de forma manual y no tenía en cuenta al histórico de venta.
¿Qué solución aplicaría?

La solución propuesta seria, incorporar una tecnología que permitiera calcular sus
necesidades en base a un completo análisis de datos ya sea: pronostico de tráfico, aéreo.
3.1.5. LA GLOBALIZACION

Dada la creciente interdependencia entre las economías de todo el mundo, no

sorprende que la globalización se sitúe como uno de los retos principales de las cadenas
de suministro.
Por el momento, sin embargo, las ventajas financieras de la globalización en sus
mercados y operaciones pesan más que estos aspectos negativos.

Cerca del 40% de los responsables de cadenas de suministro hablan de márgenes

mejorados. No obstante, esta sacudida en los beneficios no va necesariamente ligada a
unos costes reducidos, De hecho, más de un tercio de los ejecutivos están
experimentando un aumento de costes, probablemente a causa de los retos de los
suministros globales.

GRAFICO N°9: PORCENTAJE DE ENCUESTADOS FRENTE A EFECTOS DE LA GLOBALIZACION

FUENTE: IBM
EJEMPLO 5: GROHE AG, proveedor de accesorios sanitarios, con el 10% del mercado
global, 6 fábricas, 20 filiales de venta en 130 países. Sin embargo, presenta una
limitabilidad en el crecimiento de mercados maduros, mayor competencia de países
emergentes, mayor demanda de un producto más complejo y que cumpliera con las
peculiares de cada país. ¿Qué solución aplicarías?

Se recomendaría adaptar una red logística a la estrategia de la empresa, optimizarla

asimismo globalizar los patrones de fabricación e incrementar el aprovisionamiento en
los mercados globales.
BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro

“Cadena de Suministros: sus nivelas e importancia”. Víctor A. Peña y Lillo

Zumelzu. Modelado de Procesos de Negocios. Departamento de Informática.
Universidad Técnica Federico Santa María.

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-
suministros.shtml#ixzz2L8Dp7ZGd

“Marco Conceptual de la Cadena de Suministro: Un nuevo enfoque logístico”.

José Elías Jiménez Sánchez y Salvador Hernández García.

http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-cadena-de-
suministro

GONZALES CHIÑA, David. La cadena de suministros inteligente.2010.