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III EMEPRO – Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

Análise da consistência entre os elementos internos da estratégia de


manufatura na indústria calçadista
Sergio Evangelista Silva (UEMG/Passos) silvaevangeista@passosuemg.br
Flávio C. F. Fernandes (UFSCar) dfcf@power.ufscar.br

Este artigo tem como objetivo apresentar a análise da consistência entre os elementos
da estratégia de manufatura em empresas industriais calçadistas. Para isso são realizados
quatro estudos de caso em duas empresas de grande e duas empresas de pequeno porte desta
indústria. Verificou-se que embora as empresas apresentassem diferentes estratégias de
manufatura, vários dos recursos desta função são configurados de forma semelhante, e
apenas alguns recursos são configurados de modo a atender diretamente a estratégia. Outro
aspecto é que aparentemente fatores como o tamanho, complexidade do sistema produtivo,
dentre outros, possuem também forte influencia na configuração dos recursos produtivos.

Palavras Chave: Estratégia de manufatura; Indústria calçadista; Objetivos de desempenho


da manufatura.

1. Introdução
A estratégia de manufatura consiste num elemento de relevante importância na
competitividade da empresa como apontam Demeter (2003), Swamidas & Newell (1987),
Sweeney &. Szwejczewski (1996), dentre outros autores. Isso ocorre porque esta função
possui papel vital uma vez que o desempenho de várias características dos produtos é de
alguma forma dependente das atividades executadas por ela. Desta forma a configuração dos
recursos da manufatura deve ser realizada de maneira deliberada e consistente com os
objetivos da empresa, isso exige o que pode-se chamar de estratégia de manufatura.
Este artigo tem como objetivo apresentar a análise da consistência entre os elementos
internos da estratégia de manufatura em empresas fabricantes de calçados. Mais precisamente
o artigo foca na análise da influência dos objetivos de desempenho da manufatura e a
configuração dos seus recursos estruturais e infra-estruturais. São apresentados os dados a
respeito destes elementos em quatro manufaturas calçadistas, sendo duas de grande (com mais
de 500 funcionários) e duas de pequeno porte (que possuem entre 20 e 100 funcionários)
situadas na cidade de Franca.
O restante deste artigo encontra-se organizado da seguinte forma: na seção 2 é feita
uma revisão sobre os principais aspectos do conceito de estratégia de manufatura; na seção 3 é
apresentada a metodologia de pesquisa utilizada para a coleta de dados nas empresas; na
seção 4 são apresentados os dados das empresas; em seguida, na seção 5, é apresentada uma
análise dos resultados da pesquisa; a seção 6 apresenta as principais conclusões a cerca da
pesquisa e a seção 7 as referências bibliográficas.

2. Revisão sobre estratégia de manufatura


Pode-se dizer que um dos precursores do conceito de estratégia de manufatura é
Wicham Skinner, que em 1969 apresenta o artigo Manufacturing - missing link in corporate
strategy (SKINNER, 1969). Segundo este autor a crise enfrentada pela indústria americana na
época era proveniente de seu esforço excessivo na busca de eficiência, deixando outros
aspectos importantes de lado. Como solução para este problema ele propõe a necessidade de
se elaborar uma política ou estratégia de manufatura. Posteriormente vários autores se
dedicam a propor uma definição para este termo: “seqüência de decisões que, ao longo do
tempo, habilitam a manufatura a atingir a estrutura, infra-estrutura e um conjunto de
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habilidades desejadas Hayes & Wheelwright (1984)”; “série de decisões relativas ao


investimento em processos e infra-estrutura, os quais, ao longo do tempo, permitem à
manufatura o suporte necessário ao bom desempenho em critérios ganhadores e qualificadores
de pedidos dos segmentos de mercados servidos pela empresa Hill (1994)”. A partir destas
definições pode-se perceber que os principais elementos da estratégia de manufatura são: os
objetivos de desempenho; os recursos produtivos, conhecidos como recursos estruturais; e as
políticas e métodos para a gestão destes recursos, conhecidos como recursos infra-estruturais.
Os objetivos de desempenho estão diretamente relacionados às características dos
produtos da empresa, por exemplo, o fornecimento de produtos com baixo preço ao mercado,
exige da manufatura a boa performance nos custos, a entrega rápida do produto exige ciclos
de produção curtos e nível adequado de utilização da capacidade, e assim por diante. O
conceito de objetivo é extensamente utilizado na literatura (ex. AVELLA et al, 2001;
GIANESI, 1998; SILVA & SANTOS, 2005; TRACEY et al, 1999), dentre as várias
propostas existentes será utilizada a de Slack (2002), a proposta deste autor é a seguinte:
baixo custo, qualidade, rapidez, pontualidade; e flexibilidade. Segundo Slack (2002) a
flexibilidade do sistema de produção diz respeito à sua capacidade em produzir uma ampla
variedade de produtos, em ser capaz de produzir novos produtos e alterar os existentes, e em
responder adequadamente às variações dos níveis de demanda. Estes tipos de flexibilidade são
conhecidos respectivamente como flexibilidade de mix, de produtos e de volume.
Hill (1994) afirma que a manufatura deve priorizar de modo diferente seus objetivos
de desempenho, este autor propõe o conceito de objetivos ganhadores e qualificadores de
pedido. Os primeiros são aqueles objetivos em que a performance é decisiva na decisão de
escolha do cliente, os últimos são aqueles objetivos em que a manufatura deve ter um padrão
mínimo de performance para que o produto possa ser considerado como uma potencial
escolha pelo cliente.
Hayes & Wheelwright (1984) classificam os elementos do sistema produtivo em
duas categorias, os recursos estruturais e os infra-estruturais. Os estruturais são os elementos
tangíveis do sistema de produção, são eles: capacidade produtiva; localização das instalações;
política de integração vertical; a tecnologia de processo e o tipo de arranjo físico empregado.
Já os infra-estruturais são elementos intangíveis, que dizem respeito ao modo de
funcionamento do sistema de produção, são eles: a política de gestão da mão-de-obra; o
sistema de qualidade; o sistema de planejamento e controle da produção (PCP); e a política de
relacionamento com a cadeia de suprimentos.
Segundo Olhager et al (2001) são três as políticas de capacidade existentes: a de
liderança, que ocorre quando a capacidade é adicionada antes dos aumentos de demanda; a
defasagem que consiste em adicionar capacidade somente quando o sistema de produção se
encontra com alta taxa de utilização; e a política que busca conciliar as duas anteriores. Já a
política de localização das instalações diz respeito à distribuição geográfica das operações de
manufatura, que pode ser centralizada, ou descentralizada.
A integração vertical ocorre quando a empresa absorve atividades que a priori não
são sua responsabilidade direta, mas sim de empresas em indústrias adjacentes, seja
fornecedoras ou clientes. O caminho inverso consiste na terceirização, que consiste em
transferir para terceiros atividades que seriam responsabilidade direta da empresa em questão.
A tecnologia de processos se refere principalmente ao nível de automação dos equipamentos
utilizados no chão de fábrica, Maccarthy & Fernandes (2000) a classificam em: normal, em
que o ser humano possui alto grau de participação nas tarefas; flexível, em que o controle da
operação pelo computador é predominante; rígida: que trabalha com equipamento
especializado e dedicado a tarefas específicas, sendo o processo totalmente automatizado; e
mista: em que ocorre a combinação de dois ou mais tipos anteriores. Outro elemento
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importante a se considerar é o tipo de arranjo físico empregado; neste caso, os tipos mais
comuns encontrados na literatura são: o posicional, o por processo, o celular e o por produto.
A gestão da mão-de-obra será considerada quanto à forma de organização do
trabalho. No tocante à organização do trabalho Marx (1998) apresenta os seguintes tipos: o
baseado na escola clássica, que tem como característica a especialização do trabalhador em
determinada tarefa, baixo nível de autonomia, divisão dos trabalhadores entre aqueles que
executam tarefas operacionais e de gestão (inspeção e supervisão das atividades); os grupos
semi-autônomos, abordagem resultante da escola sociotécnica, em que os próprios operários
gerenciam o seu trabalho, possuindo alto nível de liberdade no que diz respeito à divisão de
tarefas e à gestão do trabalho realizado; e os grupos enriquecidos, desenvolvidos no Sistema
Toyota de Produção, em que o trabalho é realizado também em equipe, porém com menor
nível de autonomia, se comparado com os grupos semi-autônomos.
O sistema de qualidade diz respeito às políticas da qualidade a serem adotadas na
manufatura. O sistema de planejamento e controle da produção (PCP) desempenha um papel
central na manufatura, uma vez que é dele que dependerá a gestão das atividades a serem
realizadas. Em relação a este sistema deve-se definir qual abordagem utilizar – Materials
Requirements Planning (MRP-I), Manufacturing Resource Planning (MRP-II), Just in Time
(JIT), Optimized Production Technology (OPT), dentre outras). Outro elemento essencial na
estratégia de manufatura identificado por autores mais recentes (ex. SLACK, 2002; MAIA et
al, 2005; SILVA & SANTOS, 2005) é o relacionamento com a cadeia de suprimentos. A
importância deste relacionamento ocorre porque a performance em determinado objetivo de
desempenho, em grande parte, é determinada pelas características das matérias-primas que a
empresa adquire de seus fornecedores.

3. Metodologia
A lógica da teoria sobre estratégia de manufatura leva a deduzir que os recursos
estruturais e infra-estruturais da manufatura devem ser configurados de acordo com a
definição dos objetivos qualificadores e ganhadores. Esta dedução encontra o seu maior apoio
na consideração de vários autores de que a empresa deve focar seus esforços na construção de
determinadas habilidades, posto que, torna-se difícil conseguir excelente desempenho em
todas elas.
Baseado nas premissas acima foram aplicados questionários com questões abertas e
fechadas em quatro empresas fabricantes de calçados masculinos, sendo duas de pequeno (que
possuem entre 20 e 99 funcionários) e duas de grande (que possuem mais de 500
funcionários) classificação esta adotada pelo Sindicado da Indústria Calçadista de Franca (ver
SINDIFRANCA, 2005) com o intuito de verificar a relação entre a priorização dos objetivos
de desempenho, ganhadores e qualificadores de pedido e a configuração dos recursos da
manufatura.

4. Apresentação dos dados sobre as empresas


As empresas pesquisadas serão nomeadas respectivamente por A, B, C e D.
Começando pela empresa A, esta é uma empresa de grande porte que possui atualmente um
total de 2100 funcionários distribuídos entre suas várias unidades, dos quais 900 trabalham na
unidade de Franca. Esta empresa está focada na produção de calçados de alto valor agregado
no que diz respeito ao acabamento e ao uso de componentes de alta qualidade. Sua produção
diária é de cerca de 12000 pares, sendo parte desta produção exportada. A empresa B também
é uma empresa de grande porte que possui atualmente 700 funcionários alocados unicamente
na cidade de Franca. Esta empresa também é exportadora e sua produção diária é de 7000
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pares. Ela fabrica tanto calçados de alto padrão, quanto de médio padrão, ou seja, calçados
com acabamento mais simples e com componentes de menor qualidade.
A empresa C é uma empresa de pequeno porte que possui 30 funcionários, focada
atualmente apenas na produção de calçados para o mercado interno, estes calçados são de
médio padrão de qualidade. Sua produção diária é 350 pares. A empresa D possui atualmente
45 funcionários e exporta apenas 5% da sua produção, sendo o restante vendido no mercado
interno. Sua produção diária é de 250 pares, o calçado fabricado por ela pode ser considerado
como artigo de luxo, por utilizar couros especiais, com altíssimo nível de acabamento. O
quadro 1 apresenta os principais aspectos das empresas pesquisadas quanto a configuração
dos elementos internos da estratégia de manufatura.
Os objetivos ganhadores priorizados pela empresa A são a qualidade, no que tocante
ao nível de acabamento dado ao calçado, bem como aos componentes utilizados, e a
flexibilidade de produtos, que diz respeito à política contínua de introdução de produtos com
alto nível de design e inovação, uma vez que esta empresa já introduziu calçados com
inovação na textura de couro e no tipo de solado. Já a empresa B possui na verdade dois
enfoques de produção, a produção de calçados com alto padrão de qualidade quanto aos
componentes utilizados e de calçados de baixo custo, sendo priorizados os objetivos
ganhadores qualidade e custo respectivamente. A empresa C tem no custo o seu objetivo
ganhador principal. A empresa D tem como objetivo ganhador a qualidade do produto, no que
diz respeito aos componentes utilizados, e a flexibilidade de produtos, que neste caso significa
a introdução de novos produtos com design arrojado e que valoriza o acabamento com alto
nível de detalhe.
Os objetivos qualificadores de toda a indústria calçadista são: a rapidez, pontualidade
e flexibilidade de mix. O tempo médio de atendimento de pedidos das empresas gira em torno
de 30 dias, e todas elas relatam alto nível de pontualidade nas entregas dos produtos. A
flexibilidade de mix é um objetivo qualificador, uma vez todas as empresas apresentam
grande quantidade de linhas de produtos e de variações de modelos. Isso ocorre pelo fato da
indústria calçadista ser uma indústria dedicada à moda, exigindo naturalmente alta variedade
de produtos. Além desses objetivos as empresas B e C tem na flexibilidade de produtos, um
objetivo qualificador, lembrando que estes são objetivos ganhadores para as empresas A e D.
Novamente as empresas B e C são levadas, assim como as empresas A e D, a estarem
introduzindo novos produtos no mercado, o que é considerada uma atividade básica da
indústria calçadista. A diferença é que enquanto os lançamentos realizados pelas empresas A
e D tem o objetivo de diferenciação de seus produtos, dado o projeto arrojado, os lançamentos
das empresas B e C têm o propósito apenas de seguir as tendências da moda.
A política de capacidade de todas as empresas é a conhecida como liderança, ou seja,
todas elas trabalham com certa folga de capacidade, na maior parte do ano, lembrando que a
indústria calçadista é uma indústria que sofre efeitos de sazonalidade, em que a demanda é
crescente do início para o fim do ano. A empresa A possui várias unidades descentralizadas,
na região sudeste, esta empresa mantêm unidades destinadas à costura da parte superior do
alçado (pesponto do cabedal) em cidades próximas a Franca. Esta empresa também mantém
uma grande planta industrial localizada no Ceará responsável por maior parte do seu volume
de produção. Já as empresas B, C e D, mantêm todas as suas atividades apenas numa planta
industrial localizada em Franca. Quanto à política de integração vertical a empresa A produz
parte de seu solado, já a empresa B produz todo o couro, solado e palmilha utilizados na
produção e as empresas C e D compram todos os insumos. Com exceção da empresa C que
terceiriza o pesponto, todas as demais o realizam por conta própria.
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Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D


Objetivos Flexibilidade de Qualidade; Custo; Custo Qualidade;
Ganhadores produtos; Qualidade Flexibilidade de
produtos
Objetivos Flexibilidade de Flexibilidade de Flexibilidade de Flexibilidade de
Qualificadores mix; Rapidez; mix; Flexbilidade de mix; Flexbilidade de mix;Rapidez;
Pontualidade. produtos; Rapidez; produtos; Rapidez; Pontualidade.
Pontualidade. Pontualidade.
Política de Liderança
Capacidade
Localização das Unidades Unidade Unidade Unidade
Instalações descentralizadas centralizada centralizada centralizada
Integração Produz parte do Produz todo o Terceiriza o Mantêm o pesponto
Vertical/ solado solado, couro e pesponto; sobre seu controle;
Terceirização palmilhas Compra o couro e o Compra o couro e o
consumidos solado solado
Arranjo Físico Por produto com Por produto com o Por produto com o Por produto sem o
uso de esteira uso de esteira uso de esteira uso de esteira
Organização do Baseado na escola clássica
trabalho
Política de Inspeção visual; Círculos de controle da Inspeção visual
Qualidade qualidade; Manutenção preventiva
Sistema de PCP MRPII; Coleta eletrônica de dados MRP I
Relacionamento Controle de Administra Possui Possui
com a cadeia qualidade em todas diretamente a relacionamento de relacionamento de
produtiva as fases do produção dos mercado com os mercado com os
beneficiamento do principais insumos fornecedores, fornecedores,
couro; consumidos focando na compra focando na compra
Desenvolve solado de componentes de de componentes de
em parceria com o baixo custo altíssimo padrão
fornecedor
Quadro 1 – Configuração dos elementos da estratégia de manufatura das empresas.

Todas as empresas mantêm o lay-out do tipo por produto para a montagem do


calçado. As empresas A, B e C possuem esteira para a movimentação do produto em
processo, durante as fases da produção, já a empresa D não possui este equipamento pelo fato
de algumas partes da produção exigirem trabalho artesanal, com alto nível de variabilidade no
tempo das tarefas. Em todas as empresas a organização do trabalho mais se aproxima do tipo
desenvolvido na escola clássica, com alto nível de divisão de tarefas, inclusive entre tarefas
gerenciais, de supervisão e tarefas operacionais. Em relação à política de qualidade nota-se
que as empresas A e B utilizam a inspeção visual dos produtos acabados, os círculos de
controle da qualidade, em que os trabalhadores se reúnem periodicamente para resolverem os
problemas do chão-de-fábrica, e a manutenção preventiva. Já as empresas C e D utilizam
apenas a inspeção visual.
Para as atividades de PCP as empresas A e B, utilizam o sistema MRP II, uma vez
que elas executam com o auxílio do sistema de informação o planejamento dos materiais e
dos calendários de produção, estas empresas também possuem coletores de dados nas várias
fases do processo produtivo, o que permite acompanhar com precisão o status das ordens de
produção. Já as empresas C e D utilizam apenas o MRP I, que permite realizar apenas o
planejamento de materiais, já a programação da produção é realizada manualmente.
Nota-se que a empresa a empresa A possui forte relacionamento com os seus
principais fornecedores de insumos que são os fornecedores de couro e solado. Em relação ao
couro esta empresa realiza um rigoroso controle de qualidade desde a fase de processamento
inicial, até o seu acabamento. Quanto ao solado, a empresa desenvolve novos tipos em
parceria com um grande fornecedor local. A empresa B possui pleno controle das atividades
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de beneficiamento de couro e solado, posto que as empresas que realizam este serviço
pertencem ao seu grupo empresarial. Já a empresa C possui apenas o relacionamento de
mercado com os produtores de couro e solado, ela busca comprar insumos de baixo preço,
normalmente de menor nível de qualidade, se comparado com os insumos utilizados no
calçado de alto padrão. Já a empresa D compra couro de altíssimo padrão de qualidade, na
compra de solado esta empresa compra um solado à base de couro produzido por uma
pequena empresa local, este solado é personalizado.

5. Análise dos resultados


A priorização do objetivo flexibilidade de produtos pela empresa A e D, em tese
exigiria do sistema produtivo destas empresas a habilidade em se adaptar à fabricação de
novos produtos, o que exige um rígido controle da produção e habilidade da mão-de-obra.
Não obstante, embora ocorra na indústria calçadista a constante introdução de novos modelos,
estes produtos causam pouco impacto no sistema produtivo, uma vez que possuem
basicamente o mesmo processo de fabricação e a mesma estrutura de componentes. Desta
forma, o suporte que estas empresas encontram para a introdução de novos produtos está
principalmente na configuração das funções pesquisa e desenvolvimento (P&D) e marketing.
A priorização da qualidade pelas empresas A, B e D se baseia principalmente na sua
política de relacionamento com a cadeia de suprimentos. No caso das grandes empresas A e
B, ocorre um estreitamento maior, graças ao alto nível de influência da empresa A sobre seus
fornecedores, e a integração vertical da empresa B. Já a empresa D consegue principalmente
por meio de relacionamento de mercado a compra de couro de alto padrão de qualidade, e
possui relativo poder de influência sobre um pequeno fornecedor de solado. Outro fato
relevante na política da qualidade das empresas A e B é que estas implementam algumas
políticas da qualidade para a melhoria do desempenho do processo produtivo. A qualidade do
calçado além de significar o uso de componentes nobres, também se refere ao padrão de
conforto e design proporcionados. Para isso estas empresas possuem uma boa estruturação de
suas funções P&D e marketing para o desenvolvimento de produtos e a consolidação da
imagem de marca.
A busca do baixo custo pela empresa B está principalmente baseada na sua política
de integração vertical e no uso de componentes de menor qualidade para os seus produtos de
menor preço. Nota-se que os principais fornecedores de insumo, que pertencem ao mesmo
grupo proprietário desta empresa, fornecem tanto componentes de alto padrão de qualidade
para a produção dos calçados que se pode chamar de primeira linha, quanto de componentes
de menor qualidade, que são utilizados nos calçados de segunda linha. Já a empresa C baseia
sua estratégia de baixo custo na compra de insumos de menor valor agregado dos
fornecedores e na terceirização do pesponto para ateliês locais.
Nota-se que os objetivos qualificadores comuns a todas as empresas, rapidez,
pontualidade e flexibilidade de mix, têm seu apoio no sistema de PCP. Entretanto, somente as
grandes empresas (A e B) utilizam sistemas para o pleno controle da manufatura, enquanto
que as pequenas utilizam apenas o MRP I, embora afirmem que consigam entregar a maioria
dos pedidos em dia e no prazo tido como normal para indústria. A diferença entre estes dois
grupos de empresas é que dados os menores volumes de produção, as pequenas empresas
enfrentam uma menor complexidade no PCP, o que permite o uso de técnicas mais simples.
Além dos meios utilizados para atingir diretamente os objetivos de desempenho,
nota-se que as grandes empresas conseguem obter vantagens mesmo naqueles objetivos que
não são prioritários. Como pode ser observado, a empresa A possui política de
descentralização de operações, tanto em cidades vizinhas a Franca, quanto no estado do
Ceará, conseguindo nestas unidades além de menores custos de produção com a mão-de-obra
incentivos fiscais com abatimento ou isenção de alguns impostos dos governos locais. Além
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de conseguir economias de escala na compra de insumos, a empresa B utiliza a integração


vertical como política deliberada para a redução de custos.
Nota-se que as pequenas empresas estão em desvantagem em relação as grandes no
que diz respeito a conseguir insumos de baixo custo, pois estas empresas não conseguem nem
economias de escala na compra, nem possuem capacidade financeira para integrar
verticalmente suas operações. A alternativa que resta para a pequena empresa que tem no
baixo custo o seu maior objetivo é comprar insumos de menor qualidade para a produção de
seus produtos e terceirizar a atividade de pesponto, que é a estratégia adotada pela empresa C.
Pode ser observado que existem vários recursos da manufatura que possuem a
mesma configuração nas manufaturas pesquisadas, independentemente do seu tamanho, ou da
estratégia adotada, o que é o caso da política de capacidade, do lay-out de produção, e da
política de organização do trabalho. A configuração semelhante destes elementos sugere a
influência de outros fatores, além da estratégia de manufatura na configuração dos recursos
produtivos. São exemplos destes fatores, a cultura do empresariado local, o tamanho da
empresa, a complexidade do sistema produtivo e a própria natureza da indústria em questão.

6. Conclusão
O estudo destas empresas mostrou que a dedução de que diferentes estratégias de
manufatura exigem diferentes configurações de recursos produtivos, não ocorre por completo.
Do mesmo modo o foco de uma empresa em determinado objetivo de desempenho não
garante a esta a melhor performance do que outras empresas que lhe dão menor importância,
isso ficou evidente no fato de que embora a empresa A tenha como foco a qualidade e a
flexibilidade de produtos, ela consegue menores custos do que a empresa C, que tem como
objetivo o baixo custo, isso graças as economias de escala na compra e a descentralização das
unidades produtivas. Existe forte evidência de que dado o alto nível de divisão de trabalho na
indústria atual, o relacionamento com a cadeia produtiva deve ser considerado na estratégia de
manufatura, por exemplo, a empresa C consegue obter baixo custo graças principalmente ao
seu relacionamento com a cadeia produtiva, ou seja, compra de insumos de baixo preço e
terceirização do pesponto.
Por fim, confrontando a real configuração das empresas com os elementos da teoria
surge uma interessante constatação: embora vários autores (ex. SLACK, 2002; CONTADOR,
2003) afirmem que uma estratégia de baixo custo exige da empresa altos padrões de
produtividade, não é isto que observamos na prática, como pode ser observado no caso da
empresa C, e na observação de outras empresas de pequeno porte do mercado local permite
verificar que a pressão sobre elas para conseguir produzir produtos de baixo custo, é resolvida
por meio da compra de insumos de médio ou baixo valor agregado. Isso ocorre dado a grande
possibilidade de substituição de matérias primas que ocorre na indústria calçadista, visto que
esta indústria possui uma estrutura complexa como mostra FENSTERSEIFER & GOMES
(1995). Desta forma, tornam-se necessárias novas pesquisas destinadas a esclarecer quais os
meios utilizados pelas manufaturas para atingir seus objetivos de desempenho.

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