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12/04/2010

Présentons nous
La Méthode SMED

© Lazhar TLILI
“Réduction de temps de changement”

C’est VOTRE formation SOMMAIRE

 Pour la rendre efficace : Objectif de la formation


– Posez des questions Introduction
– Intervenez
Lean production
– Critiquez
Définition SMED
 Vous avez des droits :
– Tout comprendre
Démarche …
 Vous avez des devoirs : Les indicateurs de SMED
– Éviter les conversations parallèles Mener un projet SMED
Conclusion
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Participez !!!

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Objectif de la formation Introduction

l’objectif de ce module de formation est : Produire AU PLUS JUSTE (JAT), c'est produire :

 Vulgariser l’outil SMED  la quantité que le client demande

 et de permettre aux participants de :  dans les délais prévus,

S’approprier et  au niveau de qualité requis,


Maitriser cet outil  avec les stocks ou encours les plus faibles possibles et en ne
consommant que
Mener des projets SMED  les ressources strictement nécessaires.

Dans le contexte d'une demande diversifiée, la production en lots


de taille de plus en plus réduite permet d'atteindre cet objectif.
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LEAN PRODUCTION LEAN PRODUCTION


Définition et Objectif Définition et Objectif

 Le Lean Procduction (ou lean Manufacturing) est une


stratégie de production ayant un nouvel ensemble de
valeurs dirigées vers l'amélioration continue de la
«Le Gaspillage consiste en tout ce qui
qualité et de la productivité. dépasse la quantité minimale requise en
matériel, équipement, espace et temps
pour ajouter de la valeur au produit.»

Shoichiro Toyoda
 Le Lean Manufacturing est une philosophie qui vise Président honoraire du C.A., Toyota

essentiellement l'élimination de tout ce qui peut être


considéré comme inutile, non désiré, gaspillage.

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LEAN PRODUCTION LEAN PRODUCTION


Les 7 types de gaspillage Les 7 types de gaspillage
Transport N Gaspillage Définition Exemples
Transport
Tous les transports Tout produit réalisé en plus ou plus - stock intermédiaire de produit
sont des gaspillages 1 Surproduction
rapide que la demande. - produits obsolètes
- attente matière
Tout temps d'arrêt ( non planifié ) de la - attente ressources
Sur
Surproduction
production 2 Attente
Stock production. - attente changement d'outil
Stock Produire en
Produire en plus
plus ou
- attente travail
La quantité dépassant le produire tôt ou
ou produire tôt tard - transport
minimum pour produire
3 Transport Tout mouvement inutile de la matière. - manutention
- réarrangement inutile
- stock de matière première
Non conformités Stocks inutile Toute livraison en excès par rapport au
4 - stock de produit semi-fini ou fini
(surstock) besoin.
Déplacement
Déplacement Retouche, rebut… - stock de pièces de rechange
Tous
Tousdéplacement
déplacement Tout effort inclus dans le processus ou - réglages inutiles
Processus
5 toute augmentation de la valeur qui - opérations inutiles
sans
sansvaleur
valeurajoutée
ajoutée inutile
n'est pas vue et payée par le client. - déchets
Tout mouvement de machines ou - gestes inutiles
6 Déplacement d'opérateurs qui ne génère pas de la - déplacement inutile
Processus valeur ajoutée. - recherche d'un article
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Attente inefficace Toute réparation du produit effectuée
Attente Produits - rebuts
Processus variable, 7 pour répondre aux exigences des
Attentedes
Attente despièces,
pièces, Processus variable, défectueux - corrections et retouches
inefficace clients.
outillages,machines…
outillages, machines… inefficace
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LEAN PRODUCTION Définitions


Les outils proposés
SMED
« Single Minute Exchange of Die»

Calcul du temps de changement d ’outil, de matière


ou de série.

«Temps écoulé entre la dernière pièce bonne produite et


la première pièce bonne»

Peut-être aussi, dans des process sans arrêt, l’équivalent en temps


de la perte de capacité de production induite par le changement de
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référence.

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POURQUOI SMED? Les avantages

Cet outil présente nombreux bénéfices pour l’entreprises à savoir:

la méthode SMED permet d ’améliorer l’organisation des


 L’amélioration du taux de fonctionnement des machines et de
modes opératoires et pousse à mettre en place des dispositifs
adaptés afin d'atteindre des changements de fabrication très l'environnement de travail (arrangement des outils , gabarits).

courts tout en :  L’adaptation à la production à petit lot (flexibilité)


o Améliorant la flexibilité.
 La souplesse pour la préparation des commandes d'urgence
o Réduisant les stocks.
o Augmentant la disponibilité des moyens.  L’amélioration du rendement matière

 La réduction des erreurs des changement de série

 L’augmentation de la sécurité des opérateurs

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…
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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser
5. Standardiser

Capitalisation

4. Améliorer
Rechercher solutions
Axes d’amélioration
3.Mettre en
place
 Communiquer
 Appliquer
2. Organiser
 Opération
interne/externe
 Check-list de
1. Observer préparation
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 Mode opératoire
Observer
Décomposer 15 16

Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Observer

 Ne pas hésiter à observer 1 ou 2 changements de série pour réaliser un


bon film. Si plusieurs opérateurs participent à ce changement alors on
L’objective est d'identifier objectivement
pourra réaliser plusieurs films permettant de suivre chacun des participants
toutes les opérations réalisées lors de ce (durant un même changement).
changement.  Informer clairement toutes les personnes concernées (superviseur,
team leader, opérateurs, fonction support concerné...) du but et
modalités de cette opération.
Le moyen idéal est la réalisation d'un film vidéo qui  Limiter le champ de la caméra à la zone concernée (cela met en
donne la chronologie exacte des opérations. lumière les périodes où il ne se passe rien au niveau de la machine).
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 Utiliser les systèmes de chronométrage de la caméra.

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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Opérations internes et externes

L'objectif est de séparer les opérations « internes » En reprenant le déroulement du changement de


fabrication précédemment défini, classer les opérations selon
et «externes » et de réaliser en temps masqué des
deux catégories (Internes et Externes).
opérations externes.

Pour chaque opération, on se demandera si elle ne


Opérations Internes: ce sont celles qui ne peuvent être faites
peut pas être réalisée en externe, c'est-à-dire alors que la
que machine à l'arrêt
machine produit encore (cela peut être avant ou après le
Opération externe: ce sont celles dont l'exécution ne nécessite
changement de fabrication), cela sans modifications
pas l'arrêt de la machine

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techniques notables.

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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Check-list de préparation Check-list de préparation

Le check-list doit prendre en compte toutes les opérations qui Porter une attention particulière à la préparation du
peuvent être réalisées alors que l'équipement fonctionne encore de changement de fabrication, car elle constitue une phase
manière à déjà réduire le temps de changement. importante dans la réduction du temps des arrêts machine :

Ce check-list de préparation peut comprendre :  regrouper près de la machine tous les éléments nécessaires

 matériel nécessaire au changement de fabrication, au changement

 vérification préalable de sa disponibilité et de son état,  réduire le nombre de clés et moyens divers dont la

 essai des fonctions à risque, recherche est souvent source d'aléas.

 transport de l'outillage au pied de la machine avant le  prévoir la remise en état des éléments dès la fin de la série -
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début du changement, équiper les outils de leurs accessoires avant l'arrêt de la

 autres opérations (préchauffage...). production.


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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Mode opératoire Mode opératoire

L’élaboration d’un mode opératoire nécessite la reprise Une check-list ou un mode opératoire doivent être
des opérations internes établies précédemment et les organiser facilement modifiables c’est-à-dire :
en fonction de la charge de travail et des compétences
afin de synchroniser les tâches.  ils doivent être validés sur le terrain par les
opérateurs qui peuvent apporter des améliorations
si nécessaire.
 les améliorations techniques engendrent des
modifications du mode opératoire (et parfois de la
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check-list).
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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Communiquer Appliquer

Communiquer pour impliquer du personnel dans le projet.

Appliquer la check-list et le mode opératoire afin de


Il convient donc :
pouvoir les modifier puis les valider.
 d'informer le personnel sur la démarche entreprise sur
leur zone de production.
suivre la progression avec l'indicateur du tableau de
 de les informer et former au mode opératoire du
communication
changement de série défini par le groupe.
 de mettre en place des tableaux de communication
et de suivi.

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 Faire participer tous les opérateurs au progrès.
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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Appliquer Appliquer
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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Rechercher les solutions Axes d’améliorations

Reprendre la liste de toutes les opérations du changement de • Synchronisation des tâches


fabrication et pour chacune des opérations, se poser les questions Solution déjà abordée durant la phase d'organisation, cela
suivantes : consiste à effectuer le changement de fabrication par plusieurs
 Peut-on la supprimer ?
personnes :
 Peut-on la transformer en opération externe ? (solutions
techniques, si possible).
 lorsque ceci permet de limiter les déplacements autour de la
 Peut-on la réduire ?
machine,
Dans la phase d'amélioration, ne pas oublier d'optimiser aussi les
 lorsque le changement de série nécessite des interventions sur
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opérations que l'on a pu classer en externe auparavant.


des équipements indépendants.
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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Axes d’améliorations Axes d’améliorations

• Suppression des réglages :


• Standardisation des fonctions:
Éliminer les ajustements permet d'éviter les approches par

La standardisation des cotes de positionnement et de tâtonnements (pertes de temps) et les positionnements approximatifs:

fixation évite d'avoir à adapter à chaque fois l'outil à la machine.  préréglage en externe par emploi d'éléments amovibles ou

Ne cherchez pas forcément des solutions globales, essayez d'abord supports intermédiaires,

de standardiser des fonctions : le serrage, le centrage, les moyens  utilisation de gabarits, calibres ou butées spécifiques à chaque

de saisir, d'extraire. série et sur lesquels on vient directement en appui.


 utilisation de repères au cas où la précision le permet.
 emploi de contacteurs pré-positionnés pour le réglage de

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courses d'éléments mobiles.
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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Axes d’améliorations Axes d’améliorations

• Rationalisation des moyens : • Rationalisation des moyens :


C'est la recherche des moyens les mieux adaptés à la  moyen de serrage : utilisation de serrage par vissage quart de
fonction à remplir. tour à l'aide de vis à poignée, à volant , de rondelles en U…
 moyens de manutention : utilisation de chariots à double Un serrage fonctionnel est un système
plateaux ou à système de tirage-poussage pour les manutentions de fixation maintenant des objets en place
de d'outils de presse, mise en place d'enclenchements rapides. avec un minimum d’efforts
Emploi de glissières à billes ou rouleaux pour la mise en place de
moules. Fixation directe:
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Le nombre
La longueur ( 15 filets)
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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Axes d’améliorations Axes d’améliorations

• Rationalisation des moyens : • Rationalisation des moyens :


 moyen de serrage :  moyen de serrage :
Plaque de fixation

(Dessus)
Outil
Gabarit de centrage
sur la plaque de
fixation (femelle)

Trous en boutonnière
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Rondelle en « U » Gabarit de centrage


sur la machine (mâle)
35 Le centrage de l’outil 36

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Démarche… Démarche…
1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser 1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Axes d’améliorations

• Rationalisation des moyens :


Standardisation Standardiser les activités permet d’obtenir des
 moyen de serrage : de la hauteur des
fixations performances à long terme et facilite le transfert de « savoir faire »

Matrice « A » Matrice « B » à d’autres activités ou postes.

Standardisation

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Utilisation
de la hauteur des
des mêmes
matrices
fixations 37 38

Démarche… Les indicateurs de SMED


1 Observer 2 Organiser 3 Mettre en place 4 Améliorer 5 Standardiser

Capitalisation

Lorsque l’efficacité est atteint sur sur un équipement, se  Mettre en place des indicateurs d'évaluation de la situation
pencher sur la méthode permettant d'étendre cette organisation existante et qui permettront de choisir les actions à entreprendre et
aux autres équipements du même type. de mesurer les gains obtenus.

Toutefois, ne pas hésiter à lancer un chantier SMED sur un


 Deux exemples de ratio qui peuvent être utilisés pour mesurer les
équipement voisin, son impact sur la motivation et la formation des
gains influant sur la productivité :
opérateurs est importante.

Pour des produits de même famille, la démarche SMED doit


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être l'occasion de tendre envers une standardisation inter-usine (si
le cas)
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Les indicateurs de SMED Les indicateurs de SMED

1. Temps de changement de série : 2. Ratio de Productivité Machine :

Le temps de changement de série est le temps écoulé entre la


 Le Ratio de Productivité Machine (R.P.M.) qui prend en compte les
production de la première pièce de la nouvelle série et la dernière
paramètres suivants :
pièce de la série qui la précède
» Temps Unitaire de Fabrication (TU) ;

» Quantité à Fabriquer (LOT) ;

» Temps de Préparation (TP).

Objectif 8 mn
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• Il doit tendre le plus possible vers 1.

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Mener un projet SMED Mener un projet SMED

1 Choix du chantier 1 Choix du chantier

Le choix du premier chantier sur le site est Les autres facteurs à prendre en considération
important car il est le reflet de la démarche SMED dans dans ce choix sont :
l'usine : de ses résultats dépendent la première opinion  le montant des stocks générés,
du personnel. Les éléments suivants permettent de  la durée des changements de fabrication et son
déterminer l'ordre des priorités dans les chantiers : niveau de maîtrise,
 le nombre de références produites sur le moyen,
 importance du stock situé en aval,
 le niveau de charge du moyen par rapport à sa
 taille de lots exprimée en jours de consommation.

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capacité.
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Mener un projet SMED Mener un projet SMED

2 Constitution du groupe de travail 3 Planification du projet SMED


Lors de la planification du chantier, le responsable du projet
Les différentes personnes concernées par le
doit aborder les questions suivantes :
changement de fabrication doivent être impliquées
 Budget : il faut prévoir un petit budget pour les
dans un chantier SMED.
améliorations simples. Les modifications à investissements
lourds ne doivent être envisagées qu’en dernier ressort.
Le fait que la production soit organisée en 2 ou 3
 Implication du personnel concerné (y compris les agents
équipes ne doit pas être un frein : les opérateurs
de maintenance)
effectuant les changements de fabrication la nuit
 Informer tous les opérateurs et les fonctions supports
doivent aussi être intégrés à la démarche.
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concernées par des éventuelles modifications lors du
changement de fabrication
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Mener un projet SMED


- Choix du chantier, constitution du groupe
2h + ’Prévision d'un budget’ pour les
Planification
1 du chantier
/Consultant améliorations simples…
et Resp. Q - Planification des réunions de travail en
fonction de la production.
- Consultant ou responsable du projet
- Plan de travail (vidéo...)
2 Formation 3h/ Groupe - Établissements d'objectifs de réduction du
temps de changement de fabrication
-Vidéo d'un changement de fabrication
2 à 3h +1
3 Observer
réun/ groupe
- Décomposition du changement de
fabrication en groupe
-Séparer les opérations externes et internes
2 ou 3 réun/
4 Organiser
Groupe
-Définir une check-list de préparation
- Organiser le mode opératoire.
Mettre en 3 à4 sem /
5 place groupe
- Appliquer et communiquer

- Recherche des solutions d'amélioration


2 à 3h +1
6 Améliorer réun/ groupe
du changement de fabrication (éliminer,
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convertir, réduire)
Chaque fois - Mettre à jour les standards
7 Standardiser
si nécessaire - Capitaliser
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La quantité économique pour un changement La quantité économique pour un changement

 La taille économique du lot de production EOQ  Le coût de changement pour un lot de production peut
être calculé comme suit:

Avec : D = Demande annuelle


d = demande journalière  La durée de changement s’obtient à partir du coût de
changement, S:
p = production journalière (Quantité)
C = Coût par unité par an
S = Coût par changement

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Exemple: Durée de changement exigée Exemple: Durée de changement exigée

Une entreprise veut déterminer la durée optimale de  Coût de changement pour un lot de 50
changement pour fabriquer un lot de 50,

Le responsable méthode a fait une estimation des


suivants :

D = 16 800 unités (Demande annuelle)


d = 84 unités (demande journalières 200 jours/an)
p = 140 unités (production journalières )
C = 20 DT (coût de réalisation par unité par an)
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Coût de main d’oeuvre = 5 DT/heures
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Exemple: Durée de changement exigée Conclusion

 Durée de changement pour un lot de 50

0,25 heures = 15 minutes


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