INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ EN LAS TERMINALES
DE ALMACENAMIENTO Y REPARTO DE PEMEX
REFINACIÓN”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I NG EN I E R O I N DU S T R I A L

P R E S E N T A
DIEGO ANTONIO SANDOVAL GONZÁLEZ

MÉXICO D.F. 2009

ÍNDICE

RESUMÉN i
INTRODUCCIÓN ii

CAPITULO I. MARCO METODOLÓGICO

1.1 Titulo 1
1.2 Planteamiento del problema 1
1.3 Objetivos 1
1.4 Justificación 2
1.5 Antecedentes de la gestión del mantenimiento 2
1.6 Modelo de Diagnóstico para el Mantenimiento Industrial 5
1.7 Metodología empleada para el desarrollo del proyecto 7

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 Mantenimiento Industrial 9

2.1.1 Definiciones de mantenimiento 10
2.2 Tipos de mantenimiento 10
2.2.1 Mantenimiento correctivo 11
2.2.1.1 Correctivo contingente 11
2.2.1.2 Correctivo programable 12
2.2.2 Mantenimiento preventivo 12
2.2.3 Mantenimiento predictivo 12
2.3 Plan contingente 13
2.4 Programación del trabajo de mantenimiento 16
2.4.1 Niveles de programación 17
2.5 Administración del mantenimiento 18
2.6 Inspección mecánica de vehículos 19
2.6.1 Revisión rápida de un vehículo 20
2.7 Técnicas de jerarquización de los trabajos de mantenimiento 21
2.7.1 ICGM 21
2.7.2 ELI LILY 26
2.7.3 NUCREC 28
2.8 Diagrama de Ishikawa 29
2.9 Presupuestos de mantenimiento 30
2.10 El almacén de mantenimiento (Control de los materiales de mantenimiento) 34
2.10.1 Organización del almacenamiento 38
2.11 Gestión del mantenimiento 38
2.11.1 Las 5S 38
2.11.2 La técnica “X” 44
2.11.3 Grafico de correspondencia funcional 48

CAPITULO III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.1 Datos generales de la empresa 51

3.2 Antecedentes de la empresa 51
3.3 Visión 54
3.4 Objetivo 54
3.5 Organigrama 55
3.6 Delimitación de la empresa 56
3.7 Situación actual de la empresa 56

CAPITULO IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO

4.1 Identificación de la empresa 57

4.2 Delimitación del objeto de estudio 57
4.3 Identificación de las fuentes de información 59
4.4 Aplicación de los instrumentos de diagnóstico 60
4.4.1 Obtención e interpretación de los resultados 89
4.4.1.1 Análisis del instrumento de primer nivel 89
4.4.1.2 Análisis del instrumento de segundo nivel 89
4.5 Identificación de los problemas 90
4.5.1 Análisis de diagrama Ishikawa 92
CAPITULO V. PROPUESTAS DE MEJORA

5.1 Programa de mantenimiento preventivo 95

5.2 Plan para aumentar el control 101
5.2.1 Presupuesto para el área de mantenimiento 101
5.2.2 Control del almacén 101
5.3 Gestión del mantenimiento 103
5.3.1 Técnica “X” 103
5.3.2 Jerarquizar los trabajos 107
5.3.3 Las 5S 109
5.4 Participación de los operadores en el mantenimiento de las unidades 112
5.4.1 Limpieza de los equipos 117
5.5 Mejora en la administración 118
5.6 Reconocimiento a la labor del área de mantenimiento automotriz 121

CONCLUSIÓNES 122

BIBLIOGRAFÍA 123
RESUMÉN

Introducción.- Esta parte explica básicamente hacia donde va dirigido el proyecto que
se presenta explicando como el mantenimiento industrial es parte fundamental en toda
organización para que esta pueda funcionar adecuadamente, además se nos explica como
paso a paso vamos encontrando y resolviendo los problemas dentro de la organización y que
son los que afectan al buen funcionamiento de esta.

Capítulo I.- En el capítulo I se muestra la metodología que se utilizará para la

elaboración del proyecto se mencionan todo lo que se tomará en cuenta como objetivos
justificación, los antecedentes de esta metodología para saber de donde estamos partiendo,
además de plantear todos los conceptos y definiciones que nos ayudaran a los largo del
proyecto.

Capítulo II.- Es el marco teórico donde se hace mención a toda la teoría que nos
ayudara para la investigación, en la realización de este capítulo se tomaron diversas fuentes de
donde se tomo la información de todos los temas que se abordan en el proyecto.

Capítulo III.- Este capítulo nos da un panorama mas completo de la empresa para así
poder identificarla y saber de que estamos hablando el capítulo incluye información como datos
generales de la empresa, antecedentes, visión, objetivo, organigrama, la situación actual de la
empresa etc.

Capítulo IV.- Este capítulo se enfoca directamente a la aplicación del modelo de

diagnóstico aplicando así los instrumentos de diagnóstico para obtener así la información de
los factores que afectan a la gestión del mantenimiento.

Con las diversas fuentes de información se puede obtener un diagrama causa – efecto
para establecer con claridad los problemas y lo que los ocasiona y así comenzar con los cursos
de acción para corregirlos.

Capítulo V.- En este capítulo se plantean las propuestas de mejora basadas en las
herramientas que nos ofrece la gestión del mantenimiento industrial, para así implementar
sistemas de mejora en diversos rubros como son métodos de trabajo, jerarquizar los trabajos,
mejorar la gestión del almacén, llevar un mejor control el presupuesto para el área de
mantenimiento automotriz, aplicación de 5S elaboración de un programa de mantenimiento
preventivo etc.

i
INTRODUCCIÓN

El siguiente proyecto de investigación nos muestra la aplicación del modelo

diagnóstico, para analizar así a la gestión del mantenimiento.

El siguiente proyecto se lleva a cabo en el área de mantenimiento automotriz de la

terminal de almacenamiento y distribución 18 de Marzo cabe mencionar que dicho proyecto
puede aplicarse a cualquier terminal esto gracias al sistema de trabajo que es el mismo.

Es importante mencionar que los autotanques son los que transportan el producto al
consumidor final de tal forma que para el adecuado funcionamiento de estos es necesario que
tengan un mantenimiento de alta calidad para que sena confiables a la hora de utilizarlos.

Ahora hay que mencionar que el área sigue realizando los trabajos y como se dice
coloquialmente se sigue “sacando el trabajo” pero hoy día ya no basta solamente “sacar el
trabajo” si no que también es fundamental aprovechar al máximo todos los recursos con los
que contamos para reducir costos y realizar los trabajos en menor tiempo.

Es por eso que se busca mejorar la gestión del mantenimiento para así aprovechar
mejor los recursos del almacén de mantenimiento, adquirir recursos que sean los adecuados,
buscar que el personal haga mejor su trabajo para evitar perdidas de tiempo.

ii
 CAPITULO I

MARCO METODOLÓGICO
CAPÍTULO I. MARCO METODOLOGICO

1.1 TÍTULO

PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTOMOTRÍZ EN LAS

TERMINALES DE ALMACENAMIENTO Y REPARTO DE PEMEX REFINACIÓN.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las terminales de almacenamiento y reparto de PEMEX Refinación son las encargadas de

almacenar y repartir la gasolina Magna, Premium y diesel a las distintas estaciones de servicio,
para ser obtenidas por los consumidores finales, el reparto es la prioridad en todas las terminales,
el reparto se lleva acabo mediante camiones los cuales se deben de tener en optimas condiciones
físicas y mecánicas para así garantizar la seguridad al circular por las calles y garantizar la llegada
a tiempo de los combustibles a las distintas estaciones de servicio.

Por lo tanto es necesario establecer un programa de mantenimiento integral para todos los
equipos y así disminuir paulatinamente el número de equipos que ingresan diariamente al taller de
mantenimiento automotriz.

1.3 OBJETIVOS

Demostrar que las herramientas con las que cuenta la gestión del mantenimiento, al
aplicarse correctamente ayudan a mejorar cualquier proceso y a reducir los costos.

Con este proyecto se pretende establecer un programa que permita mejorar la gestión del
mantenimiento dentro del área de mantenimiento automotriz, para así reducir el índice de averías
de los equipos.

Todo esto identificando cuales son las cusas que llevan a la mala gestión del
mantenimiento, y poder también determinar si el problema viene de la administración o de la gente
ejecutora del trabajo o una mezcla de ambas.

1
1.4 JUSTIFICACIÓN

Al observar detalladamente la manera de trabajo en el área de mantenimiento automotriz,

nos damos cuenta que se trabaja con mucha deficiencia en los métodos de trabajo, administración
del almacén, administración de la llegada de los equipos, capacidad de los operarios.

Basándonos en las diferentes ramas de la ingeniería industrial, como son el análisis de

tiempos y movimientos, seguridad e higiene, planeación y control de la producción, podemos
establecer un programa integral de mantenimiento para el área de mantenimiento automotriz y así
mejorar su desempeño.

1.5 ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Desde el principio de la humanidad, hasta finales del siglo XVII, las funciones de
preservación y mantenimiento no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que
tenia la maquina con respecto a la mano de obra,, ya que hasta 1880 el 90% del trabajo lo
realizaba el hombre el 10% solo la maquina. En aquel entonces la conservación de la maquinaria
solo se llevaba a cabo con mantenimiento correctivo, es decir solo si se averiaban o paraban
totalmente las maquinas es cuando se intervenía sobre ellas.

En 1914 debido a la primera guerra mundial las maquinas trabajaron a toda su capacidad y
sin interrupción alguna, por lo que la maquina tuvo mayor importancia. Es así como nace el
concepto de mantenimiento preventivo que realmente era necesario.

En 1950 gracias a los estudios de fiabilidad se determino que una maquina en servicio esta
integrada por dos factores que son: la maquina y el servicio que proporciona. Es por eso que surge
la idea de que se encuentre dentro de los parámetros de calidad deseada y surge así el siguiente
principio:

“el servicio se mantiene y el recurso se preserva”

Con esto se llevaron a cabo estudios más profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad y
surge la ingeniería de conservación.

En 1970 a raíz del nuevo pensamiento de mantenimiento productivo (PM) el japonés Seichi
Nakajima desarrollo el sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), en el cual se hace énfasis
en la importancia que tiene involucrar al personal de producción y al de mantenimiento en labores

2
de mantenimiento productivo, pues esto ah dado buenos resultados, sobre todo en industrias de
punta.

Hasta 1980 la mayoría de las empresas occidentales tenían una meta la cual era a partir
de cierta inversión dada obtener la mayor rentabilidad posible.

Sin embargo cuando el cliente comenzó a convertirse en una parte importante muchas de
las decisiones tomadas estaban relacionadas con la calidad, puesto que estos la exigían en el
producto deseado.

Este nuevo factor de calidad se convirtió en una necesidad para poder seguir teniendo un
lugar competitivo dentro del mercado ya sea que fuese nacional o internacional.

Al igual a la industria le interesaba tener un alto índice de productividad, para ello

necesitaba tener una alta eficiencia en toda la maquinaria y equipo de esta manera se hacia una
suposición de que la inversión regresaría mas rápidamente.

Es así como surge una necesidad la cual es la de crear un área o departamento que se
haga responsable y asegure que la productividad de la planta no sea afectada por alguna avería o
paro de alguna maquinaria o equipo.

Inicialmente no se prestaba mucha atención al área de mantenimiento hasta que las

empresas comenzaron a darse cuanta que la mayoría de los gastos importantes eran originados
por la falta de mantenimiento.

Fue como se decidió atribuir una serie de responsabilidades al departamento de

mantenimiento como reducir el tiempo de paro de los equipos, realizar las reparaciones en tiempo
oportuno, garantizar el buen funcionamiento de los equipos y con todo esto garantizar que los
productos que se obtengan se encuentren dentro de los limites permisibles de calidad.

Un argumento primordial hoy en día es saber por que la necesidad de administrar el

mantenimiento. Ya que el área de mantenimiento es considerada como un área no productiva ya
que de esta no se obtiene ningún beneficio tangible o algo que reditué a la empresa un capital
directo.

Actualmente una preocupación existente va dirigida hacia la optimización de sus activos, el

aseguramiento de la calidad, productividad del equipo y maquinaria, De esta manera es como las

3
compañías están centrando su atención en encontrar una técnica adecuada para administrar el
mantenimiento.

Según Terry Wireman hay dos factores importantes que constituyen una mala
administración del mantenimiento que son la falta de medición adecuada y la falta de sistemas de
control para el mantenimiento.

Existen una serie de problemas que se deben enfrentar todo en base a ciertos factores y
tendencias que presentan las industrias. Según Shiroso, Wireman, Pritchard y Tuttle todos esos
factores afectan directamente la manera de administrar los recursos físicos, así como la
administración general de la empresa, todo teniendo siempre como meta permanecer o pretender
llegar al lugar donde siempre se ah querido estar, dichos factores son los siguientes:

Competencia a nivel mundial

Altos estándares de calidad

Requisitos de certificación de sistemas de calidad

Conceptos de justo a tiempo

Incremento en la capacidad y productividad en los equipos y maquinaria

Reducción de tiempos de fabricación

Reducción de costos de fabricación

Seguridad personal e industrial

Integración total de los trabajadores

Cultura de limpieza y disciplina

Relación entre administración y sindicato

Programas de asimilación de tecnología

Sin importar el tipo de industria o tipo de flujo que siga en sus procesos, el mantenimiento
siempre jugara un papel primordial dentro de la industria para garantizar su buen funcionamiento,
por que si el mantenimiento es administrado correctamente puede obtenerse mejoras en la
eficiencia de maquinas y equipo, mayor productividad en la línea de producción y disminución en
gastos de mantenimiento correctivo.

4
1.6 MODELO DE DIAGNÓSTICO PARA EL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL

El modelo de diagnóstico para el mantenimiento industrial fue desarrollado por

investigadores de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN).

El modelo de diagnóstico es una herramienta que permite detectar los problemas

relacionados con el mantenimiento industrial y la información necesaria para la toma de decisiones
que permitan resolver los mismos.

El IPN se planteo la necesidad de desarrollar instrumentos de diagnostico para las

empresas mexicanas con el fin de poner a su disposición que refleje su entorno y se obtuvieran los
medios necesarios para generar cambios y tomar decisiones.

Los requisitos con los que debía cumplir el modelo son los siguientes:

Que sea necesario

Que sea representativo el objeto de estudio

Que sea flexible para que pueda ser aplicado por cualquier empresa

Que sea útil (Requisito indispensable)

Este modelo considera que el mantenimiento industrial tiene relación con todas las
funciones de la empresa, incluso aquellas áreas que por lo general son aparentemente ajenas al
mantenimiento; motivo por el cual se desarrollo utilizando el Proceso Administrativo y el enfoque
Sistémico.

El modelo comprende cuatro factores de análisis que son los siguientes:

1. Personal involucrado en el mantenimiento

2. La administración de los recursos del mantenimiento
3. La programación de la carga de trabajo
4. El control

Dada la existencia de los diferentes niveles jerárquicos la aplicación de este modelo se

creo en tres versiones:

5
 a) De primer nivel
Este es aplicado para el diagnostico de tipo estratégico y consta de 50 preguntas de
análisis.

b) De segundo nivel
Este proporciona los elementos de tipo táctico y consta de 250 preguntas de análisis.

c) De tercer nivel
Este propiamente no se ah utilizado como instrumento de trabajo sino únicamente para
analizar mas a fondo los aspectos específicos y consta de 750 preguntas de análisis. Sin
duda el modelo de tercer nivel es sumamente específico y por esta razón entorpece la
flexibilidad del modelo.

El éxito del modelo se deriva de que su aplicación se basa en que la información es

obtenida de personas y áreas representativas de toda la empresa y no únicamente del área de
mantenimiento, razón por la cual se logra tener un panorama global de la función del
mantenimiento en toda la empresa.
Con la aplicación del cuestionario de primer nivel es posible obtener información gerencial en
aproximadamente dos semanas. En caso de requerir una mayor profundidad se puede recurrir al
cuestionario de segundo nivel que puede llevarse de 2 a 3 semanas en su etapa de indagación.

Una de las ventajas que presenta este modelo es que en poco tiempo se puede obtener
información confiable para la toma de decisiones.

Existen dos formas de indagación en la utilización del modelo:

1. Sesiones de grupo
2. Asignar una calificación a cada pregunta

Sin duda este modelo ofrece a las empresas resultados relevantes para la implementación
de cambios que la lleven a mejorar la gestión del mantenimiento industrial.

6
1.7 METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL DESARROLLO DEL
PROYECTO

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

En este punto se hace referencia a los datos generales de la empresa en la cual se

desarrolla el proyecto de investigación, los datos generales son los siguientes:

a) Antecedentes de la empresa
b) Política
c) Principios
d) Servicios que ofrece
e) Organigrama del área objeto de estudio
f) Situación actual

DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

Para este paso se requiere una observación del área de estudio para determinar cuales
son los problemas mas frecuentes debido a la mala administración del mantenimiento.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Las fuentes de información utilizadas son las siguientes:

a) Observación
b) Entrevistas con operarios
c) Cuestionarios de primer y segundo nivel

APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO

En este paso se aplicara en primera instancia el cuestionario de primer nivel al personal

que se haya seleccionado esto con la finalidad de obtener información de tipo estratégico.

7
 Una vez concluido con el cuestionario de primer nivel se procede aplicar el cuestionario de
segundo nivel para obtener información más detallada que permita tener una visión más amplia y
un enfoque que permita ir encontrando soluciones.

DEFINIR LOS PROBLEMAS

Una vez obtenida la información se procede a realizar un diagrama de ishikawa el cual

enmarcara los problemas más relevantes y así poder comenzar a generar soluciones generales.

PLANTEAR LOS CURSOS DE ACCIÓN

Ya identificados los problemas es necesario comenzar a darles soluciones optimas y

confiables, sin embargo en ocasiones se plantean propuestas que no son factibles o compatibles
con la empresa debido a la falta de tiempo la falta de interés o los costos elevados, es por eso que
se necesita dialogar con el personal ejecutor del mantenimiento para así establecer que acciones
son factibles de aplicar.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este paso se plantean todas las conclusiones a las que se llego, las formas de aplicar
las soluciones como ponerlas en marcha etc.

8
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

La administración de mantenimiento industrial es una herramienta de suma importancia

para todos aquellos que están relacionados con el mantenimiento industrial, ya que estos deben
crear la planeación, programación y control del mantenimiento.

La finalidad es adquirir los conocimientos de la administración del mantenimiento para

reducir costos impactados en el costo del ciclo de vida de los equipos, planear y programar el
mantenimiento para prevenir paros por fallas, llevando un control a través de indicadores.

En primera instancia, se tomara en cuenta a la gestión del mantenimiento como un sistema

y recordemos que un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si para lograr un
fin común, se puede imaginar con facilidad que los elementos a relacionar en forma general son los
bienes físicos entre ellos: las maquinas, equipos, edificios e instalaciones, mano de obra, las
refacciones y materiales, entre otros para que se cumpla con la función el mantenimiento.

Toda vez que un componente de un sistema no realice su función como tal, se tiene un
problema. Un problema lo podemos definir como un conjunto de hechos, circunstancias o
fenómenos que obstaculizan el alcance o logro de algún propósito o meta.

La desviación es la evidencia del problema, se estable comparando la situación idónea

establecida por la norma contra la situación real. Se presenta en un enunciado claro y
comprensible. Si en el análisis comparativo se encuentran diferencias no deseables, estas deberán
considerarse como desviaciones.

Un buen diagnosta encuentra la falla eficazmente corrige la causa que la origino y no solo
sus efectos, la arregla para que la maquina siga funcionando dentro de su margen de operación;
con su intervención no ocasiona otras fallas y recomienda acciones preventivas, a fin de que en lo
posible no vuelva a repetirse la misma situación.

9
2.1.1 DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO

Creus expresa del mantenimiento como un conjunto de acciones necesarias para realizar
inspecciones periódicas o para reparar un aparato, dispositivo que al fallar se pone de nuevo en
estado de funcionamiento para que continúe dando servicio.

Wireman utiliza el termino ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO, como la

administración de todos los activos que posee una compañía, basada en la maximización del
rendimiento sobre inversión en activos.

Baldin según los archivos tomados en el congreso internacional de la OCDE de 1963 se

entiende por mantenimiento, a la función empresarial a la que se encomienda el control constante
de las instalaciones así como el co junto de trabajos de reparación y revisión necesarios para
garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las instalaciones
productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos.

Dounce indica que el mantenimiento es la cavidad humana que garantiza la existencia de

un servicio dentro de una calidad esperada.

Duffuaa, Raouf y Dixon nos dicen que el mantenimiento es la combinación de todas las
acciones técnicas y acciones asociadas mediante las cuales un equipo o un sistema se conservan
o repara para que pueda realizar sus funciones específicas.

Amándola establece que el mantenimiento es asegurar que todo elemento físico continúe
desempeñando las funciones deseadas.

Lourival utiliza este término como todas las acciones necesarias para que un ítem sea
conservado o restaurado de modo que permanezca de acuerdo con una condición especificada.

2.2 TIPOS DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento es la segunda rama del mantenimiento y se refiere a los trabajos que son
necesarios hacer con objeto de proporcionar un servicio de calidad estipulada. Es importante notar
que, basados en el servicio y calidad deseada, debemos escoger los equipos que nos aseguren
este servicio; el equipo queda en segundo termino, pues si no nos proporciona lo que
pretendemos, debemos cambiarlo por el adecuado.

10
 El mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro
de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas, subsistemas, equipos
maquinas, etc. Para que estos continúen o regresen a proporcionar el servicio con la calidad
esperada, son trabajos de mantenimiento la búsqueda y reforzamiento de los eslabones mas
débiles de la cadena de servicio que forma la fabrica. Por eso el mantenimiento se divide en dos
ramas mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo.

2.2.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Es al actividad humana realizada en los Bif físicos de una empresa, cuando a consecuencia de
una falla a dejando de proporcionar la calidad de servicio esperada. Este tipo de servicio se divide
en dos ramas:

Correctivo contingente

Correctivo programable

2.2.1.1 CORRECTIVO CONTINGENTE

El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades que se realizan en

forma inmediata, debido a que algún equipo que proporciona servicio vital ah dejado de hacerlo,
por cualquier causa, y tenemos que actuar en forma emergente y, en el mejor de los casos, bajo
un plan contingente.

Las labores que en este caso deben de realizarse, tienen por objeto la recuperación
inmediata de la calidad de servicios; es decir, que esta se coloque dentro de los limites esperados
por medio de arreglos provisionales, así, el personal de mantenimiento debe efectuar trabajos
indispensables, evitando arreglar otros elementos de la maquina o haciendo otro trabajo adicional,
que quite el tiempo para volverla a poner en funcionamiento con una adecuada fiabilidad que
permita la atención complementaria cuando el mencionado servicio ya no se requiera o la
importancia de este sea menor y, por lo tanto, al ejecutarse estos trabajos se reduzcan las
perdidas.

11
2.2.1.2 CORRECTIVO PROGRAMABLE

El mantenimiento correctivo programable se refiere a las actividades que se desarrollan en

los equipos o maquinas que están proporcionando un servicio trivial, y este aunque necesario, no
es indispensable para dar una buena calidad de servicio, por lo que es mejor programar su
atención, por cuestiones económicas de esta forma, pueden compaginarse estos trabajos con los
programas de mantenimiento o preservación.

2.2.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Esta es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirla como: la actividad física
desarrollada en los Bif físicos de una empresa, con el fin de garantizar que la calidad de servicio
que estos proporcionan, continúen dentro de los limites establecidos. Con esta definición se
concluye que toda labor de mantenimiento que se realice con los Bif de la fabrica, sin que dejen de
ofrece la calidad de servicio esperada, deben catalogarse como de mantenimiento preventivo.

2.2.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Este procedimiento se define como un sistema de diagnostico permanente que permite

detectar con anticipación la posible perdida de calidad que este entregando un equipo.

Esto nos da la oportunidad de realizar con el tiempo cualquier clase de mantenimiento

preventivo y, si lo atendemos adecuadamente, nunca se pierde la calidad del servicio esperado.

En este tipo de mantenimiento, los trabajos por efectuar proceden de un diagnostico

permanente derivado de inspecciones continuas utilizando transductores (captadores y sensores),
que tienen la propiedad de cambiar cualquier tipo de energía (lumínica, sonora, ultrasónica,
radiante, vibratoria o calorífica), en señales de energía eléctrica, las cuales son enviadas a una
unidad electrónica procesadora que analiza en informa del mal o buen funcionamiento de la
maquina en cuestión.

Este tipo de mantenimiento requiere, para su aplicación, un estudio profundo del recurso
que va a mantener para conocer sus partes vitales, su tiempo de vida útil y la calidad de servicio
que se espera de cada una de ellas, así como de su conjunto, con objeto de colocar los
transductores en los lugares idóneos y ajustarlos a la norma y tolerancia para que todas la

12
variaciones que estos registren sean enviadas a la unidad electrónica procesadora, de donde se
puede obtener en tiempo real lo siguiente:

a) Información sobre el proceso de plana

b) Estadísticas
c) Diagnóstico predictivo de funcionamiento
d) Cambio automático de elementos redundantes para salvaguardar la calidad del servicio

En esta forma, si el procesador registra un mal funcionamiento en el recurso sujeto a

mantenimiento predictivo, hace un diagnostico de fiabilidad y predice la probabilidad de una falla
catastrófica, es decir, que el servicio se salga de la calidad esperada. El técnico de mantenimiento
a cargo debe analizar la situación y proceder a realzar la labor adecuada para eliminar el mal
funcionamiento detectado.

2.3 PLAN CONTINGENTE

Los trabajos de mantenimiento, están enfocados, sobre todo al mantenimiento de la calidad

de servicio que esperamos de los Bif que integran la empresa, y además solo existen dos tipos de
mantenimiento, el que corrige la calidad de servicio cuando esta se pierde (MC, Mantenimiento
correctivo) y el que prevé que dicha calidad no se pierda (MP, Mantenimiento preventivo). También
llegamos a la conclusión de que el mantenimiento correctivo debe estar presente en la fabrica por
razones económicas en mas del 60% de los casos, y considerársele como necesario para todos los
Bif triviales contenidos en el inventario de mantenimiento, pero por ningún motivo debe permitirse
en los Bif vitales o importantes; en estos se debe proceder de inmediato a fin de poner la maquina
dentro de su calidad de servicio, en el menor tiempo posible.

Las labores de MC en Bif vitales exigen que sean atendidas por técnicos muy capacitados
y con muy buena habilidad para el diagnostico, este concepto se hace más claro analizando la
siguiente experiencia:

En 1961 la mayor parte de las redes telefónicas estaban construidas con cables cuyos
conductores tenían cubiertas de papel cada uno de ellos y el conjunto estaba forrado con plomo.
Este tipo de material trabaja bien, siempre y cuando no se origine una fisura en la cubierta de
plomo, por donde penetre el agua, pues el papel de cada conductor, con sus propiedades
higroscópicas absorbe esa humedad y se pierde el aislamiento entre conductores, con lo cual el
servicio para el usuario o se pierde por completo o baja mucho de calidad. Como los cables de este
tipo tienen capacidades que van desde los 10 pares hasta los 1200, una pequeña fisura en el

13
tiempo de lluvias producía muchos usurarios con problemas en un servicio. La técnica de
reparación consiste, en primer lugar, en la búsqueda de la falla, y esto se logra alimentando
algunos alambres de cable con una corriente directa pulsante, la que a su vez origina un campo
magnético variable a todo lo largo del cable, hasta llegar al punto de la falla, puesto que por razón
de humedad, en ese punto se cierra el circuito regresando la corriente eléctrica sin llegar al
domicilio del usuario. Con esta disposición el técnico reparador, usando una bobina de inducción
acoplada a un audífono, revisa el cable en todo su trayecto, detectando la presencia del campo
magnético variable, hasta llegar al lugar donde este desaparece. Es seguro que en este punto
encontrara la fisura. El siguiente paso consiste en quitarle el cable 30 o 40 cm. de su cubierta de
plomo, aplicarle calor a fin de secarlo y, en ese momento, automáticamente desaparece la falla, por
lo que ahora solo queda reponer la cubierta del cable y hacer buenas soldaduras, a fin de que
nuevamente quede este a prueba de agua.

En el mencionado año, en la ciudad de Puebla, Puebla, al iniciarse la temporada de lluvias

los daños menudeaban y el personal no se daba a basta para atender el sinnúmero de quejas que
se suscitaban. Los estudios en el terreno demostraron que entre los técnicos había unos pocos que
con mucha rapidez encontraban el lugar de la falla, pero la mayoría no tenia esa ventaja. El trabajo
consistía en dos facetas bien definidas; la primera consistía en encontrar la falla y rehabilitar el
servicio y, la segunda, reparar el cable, lo que normalmente lleva un poco mas de tiempo que la
primera. Se decidió escoger dos de los seis técnicos que existían para atender este trabajo y se les
asigno como labor exclusiva la búsqueda de la falla y la rehabilitación del servicio, haciendo
solamente una reparación rápida y provisional e informando por escrito el lugar en donde habían
dejado hecho el trabajo provisional, para que posteriormente cualquiera de los cuatro técnicos
restantes procediera hacer la reparación definitiva del cable; los técnicos escogidos para el MC
fueron los que mostraron gran habilidad para encontrar las fallas. Los buenos resultados no se
hicieron esperar, ya que el usuario al obtener con mayor rapidez la rehabilitación de su servicio
dejaba de quejarse, lo cual nos liberaba tiempo para atender otras labores que también nos
requerían con urgencia.

Se siguió probando en otras técnicas la división del trabajo de mantenimiento en estas dos
facetas; una de diagnostico y rehabilitación del servicio y otra de rehabilitación de la maquina,
obteniéndose magníficos resultados. También se hizo patente que si no se lleva a cabo la
rehabilitación de la maquina en un tiempo prudente, se corre el riesgo de vivir apagando fuegos, ya
que cada trabajo provisional baja mucho la confiabilidad de la maquina; de ahí nació la necesidad
de que el centro de planeación y control de mantenimiento tuviera un registro completo de estos
reportes de anomalías y los atendiera en su ejecución y programación.

14
 En conclusión, lo importante es establecer que para atender el MC en Bif vitales e
importantes, se emplee solamente personal muy capacitado y con gran habilidad para el
diagnostico y rehabilitación del servicio; y que para el MP en general y el MC en Bif vitales, se
emplee personal con gran habilidad manual, ay que estas labores se desarrolla cuando la maquina
no esta en servicio o cuando el servicio que esta presta no tiene gran importancia, es trivial y, por
tanto, el trabajo se puede hacer con el personal mas indicado, en lugar y momentos adecuados y
con los Bif necesarios, ya que esta labor obedece a una planeación previa.

En la mayor parte de las fabricas, no es necesario contar con personal especialmente

contratado para la atención de los Bif vitales o importantes en su MC, ya que solo es necesario
hacer un plan contingente para cada uno de estos y nombrar, también para cada uno de los
planes, un responsable escogido entre el personal de mantenimiento, con la condición de que
conozca muy bien la maquina que estará a su cargo y sea hábil diagnosticando; el continuara en
sus labores habituales y cuando se suscite alguna emergencia en algún recurso vital o importante,
suspenderá las labores habituales y atenderá de inmediato el plan contingente, hasta rehabilitar la
calidad del servicio que se espera del recurso.

Sin embargo, para grandes industrias, tales como: petróleo, aceros, teléfonos, televisión,
seguridad social, suministro eléctrico, etc., que se extienden por todo el país, que tienen una
organización inicialmente divididas por zonas geográficas, y que por tanto, sus centros divisionales
son similares en su organización por funciones y, además, existen en ellos maquinas e
instalaciones vitales e importantes en gran numero, muchos de los planes contingentes se vuelven
rutinarios y entonces si será necesario contar con personal exclusivamente adscrito al
mantenimiento contingente para desarrollar estos trabajos.

Se ah mencionado que los Bif vitales se les debe proporcionar una atención muy
cuidadosa, es decir, es necesario planear para ellos labores de mantenimiento programadas (CP)
que aseguren una alta confiabilidad en el correcto funcionamiento de la maquinaria durante el
tiempo que sea preciso tenerla en servicio, y que esta planeación debe tener en cuenta los tres
factores:

1. Rutinas de mantenimiento programado exigente.

2. Dotación o instalación de elementos redundantes (en paralelo)
3. Su instalación dentro del sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real.

Para la dotación e instalación de elementos redundantes hay que tomar en cuenta que no
siempre es necesario poner una maquina idéntica en paralelo a la vital, para que se haga cargo del

15
servicio cuando esta falle, si no que debe analizarse la maquina con el objeto de saber cuales son
sus partes o componentes vitales, a fin de que estos sean los que tengan la redundancia.

Con estos cuidados planeados para la maquina, se puede pensar que si se lleva a cabo,
esta trabajara sin problemas, que no habrá paros indeseables durante el tiempo que la hemos
programado para que suministre determinado servicio; sin embargo, a pesar de todo, puede
suscitarse una falla inesperada por causas que humanamente no pudieron preverse,
independientemente de la planeación cuidadosa. Esta falla, que puede suceder o no, es algo largo
lo que se llama contingencia, y no recuerda la ley de Murphy: “Si algo puede fallar, fallara”, por
tanto, es necesario revisar una y otra vez el plan de mantenimiento a los Bif vitales sobre este
enfoque, a fin de decidir en primer lugar, que es lo que puede fallar, poniendo mucha atención a los
posibles factores de riesgo, que son los siguientes:

a) Cuando no se tiene holgura en la calidad de funcionamiento de la maquina o en el tiempo

b) Cuando existe desconocimiento de la maquina o de alguna de sus partes
c) Cuando existe baja confiabilidad en la maquina o en alguna de sus partes.
d) Cuando los buenos resultados del mantenimiento no pueden detectarse fácilmente.

Analizando las anteriores situaciones, estaremos en posibilidad de saber de antemano lo

que puede fallar, y e muchos casos se podrá hacer algo con anticipación para evitar la falla; pero
en todos los casos será posible decidir también con anticipación lo que debe hacerse si, a pesar
de todo, algo falla; esto en síntesis; es el plan contingente, cuya aplicación en el trabajo va
aminorar la gravedad que un posible problema pueda ocasionar y permitirá rehabilitar en el menor
tiempo posible la calidad de servicio perdida.

2.4 PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO

La siguiente lista muestra algunos lineamientos generales para programación de trabajos

de mantenimiento y cargas en instalaciones. Realizar todos los trabajos disponibles en el orden en
que van llegando es causa común de incremento de los tiempos de entrega y del exceso de trabajo
de mantenimiento.

Los buenos sistemas de programación realizaran el trabajo a una taza razonable que
eliminara acumulación innecesaria y reducirá el tiempo de entrega a los clientes.

1. Proporcionar una programación realista

2. Considerar tiempos adecuados para las operaciones

16
 3. Considerar tiempos adecuados antes, entre y después de las operaciones
4. No programar todos los trabajos internamente
5. No programar toda la capacidad disponible
6. Cargar solo centros de trabajo seleccionados
7. Hacer cambios ordenadamente cuando sea necesario
8. Responsabilizarse por la programación

Para programar a corto y largo plazo los trabajos de mantenimiento es necesario conocer
los tiempos que permiten presupuestar cada trabajo en particular.

Podemos afirmar que la programación es una función sumamente importante para mejorar
la eficiencia del servicio y es absolutamente necesaria en un sistema productivo programado Es
pues, indispensable proporcionar o programar el servicio de mantenimiento tanto si se trata de un
establecimiento de grandes dimensiones como de centros productivos mas modestos.

El mantenimiento, como toda actividad empresarial, se gestiona a través de una

programación, que permite utilizar lo mejor posible los Bif disponibles que en nuestro caso son la
mano de obra, los instrumentos y los recambios.

En el mantenimiento, la programación adquiere aun mayor importancia por que los trabajos
de mantenimiento, aparte de sus propias necesidades de maquinas y productos, están ligados a
los programas de fabricación, por que al concurrir en ellos tipos de trabajos distintos, las perdidas
de eficiencia se hacen sentir mas y en consecuencia se alarga el paro de maquinas que a menudo
es el costo mas importante.

La programación de mantenimiento como punto de conexión con el programa de

producción, constituye el instrumento de la gestión autónoma del mantenimiento.

2.4.1 NIVELES DE PROGRAMACIÓN

La programación de los trabajos de mantenimiento se efectúa a varios niveles.

El primer nivel lo constituye la elección del plan y en el, además de definirse el

presupuesto, pueden definirse ya algunos trabajos extraordinarios de revisión.

17
 Para la confección del presupuesto de forma correcta, se definen una serie de trabajos que
empiezan a rebasar parte de los gastos previstos y a utilizar parte de la potencialidad de mano de
obra disponible.

El ejemplo más significativo de este tipo de programación son los trabajos extraordinarios
que han de hacerse en una de las paradas, que en muchas instalaciones de trabajo continuo se
hacen una o varias veces al año.

El segundo nivel de la programación de los trabajos de mantenimiento es la programación

semanal. Cada semana se calculan las cargas de los talleres, se asignan prioridades a los distintos
trabajos, se examinan la disponibilidad de Bif humanos y de materiales, se dispone la mejor
utilización de los Bif y, finalmente se comprueba el grado de realización del programa en curso.

2.5 ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Es obligación primordial de la función de mantenimiento el propugnar por la obtención de

los objetivos de la empresa de la cual es parte integrante. Para conseguirlo, las metas de esa
función deben figurar dentro del cuadro de los propósitos generales de la compañía.

Todo trabajador que forme parte de la actividad de mantenimiento tiene la responsabilidad

de contribuir a la consecución de los fines generales de la empresa.

Los objetivos más relevantes de la función de mantenimiento son los siguientes:

Maximizar la disponibilidad de maquinaria y equipo para la producción.

Maximizar la vida útil de la maquinaria y equipo o Bif.

Preservar el valor de las instalaciones minimizando el deterioro. Minimizar el costo del ciclo
de vida de los Bif

Conseguir estas metas en forma más económica posible y a largo plazo, por lo tanto,
minimizar costos de mantenimiento.

Cada departamento de mantenimiento debe expresar sus objetivos específicos alrededor

de estos objetivos generales, guardando la característica de que sena medibles o cuantificables.

18
2.6 INSPECCIÓN MECÁNICA DE VEHÍCULOS

La inspección mecánica de vehículos, que transitan los caminos federales de México y que
se realizaba a través de la entonces Secretaria de Comunicaciones y Obras Publicas, fue
suspendida a mediados de 1952 y desde entonces tan importante requisito quedo en manos y bajo
la responsabilidad de los propios interesados. Mientras los beneficiarios de concesiones de servicio
publico (pasajeros y carga) de hecho se auto – expiden los llamados Certificados de Inspección
Mecánica, los propietarios de vehículos destinados a servicio particular de carga, por regla general,
recurren a talleres mecánicos particulares que han sido autorizados pero sin que se lleve un control
oficial.

Hasta el año de 1952, la inspección del caso fue verificada exclusivamente en unidades de
servicio público, con la circunstancia de que cada unidad cubría anualmente, por adelantado, una
cuota que era entregada por conducto de las Oficinas Federales de Hacienda.

Al suprimirse la inspección y darse nueva modalidad al requisito, este se extendió a la

totalidad de vehículos de carga; es decir, se incluyeron los de servicio particular.

Es de mencionarse el hecho de que los interesados, a excepción de quienes disponen de

talleres propios y que son los menos, pagan mensualmente cierta cuota para recibir la constancia
de revisión, ósea que mientras el fisco deja de percibir fuertes cantidades, son los talleres
particulares los que aprovechan la fuente de ingresos que se puso en sus manos.

Con este sistema la inspección de vehículos es dudosa, pues los llamados certificados de
Inspección Mecánica son extendidos como un simple formulismo y muchas veces sin ninguna
responsabilidad.

Puede decirse, que en general, en el país se ha hecho poco en cuanto a revisión de

vehículos. Son muy pocos los estados que requieren a los propietarios presentar sus vehículos a
revisión. En los que se impone este requisito, generalmente esta limitado a vehículos de servicio
publico.

En los Estados Unidos, aproximadamente la mitad de los estados de la unión, de alguna u

otra manera tienen un reglamento que hace necesario revisar periódicamente los vehículos.
Algunos estados requieren la revisión cada año; otros cada dos años. No en todos los estados se
revisa la totalidad de los vehículos; en algunos se requiere únicamente a los camiones y
autobuses. Por ejemplo en Nebraska únicamente se requiere la revisión a los autobuses escolares.

19
 La mayor parte de las estaciones de revisión son particulares, con permiso de la autoridad
para efectuarlas. Solamente cinco estados tienen estaciones de revisión propiedad del gobierno.

La estación particular ha presentado la desventaja de que muchas veces no puede

responder de la revisión que hace, por que influyen muchos intereses. La estación de gobierno ha
tenido el grave inconveniente de ser onerosa para el estado por tener que mantener local,
personal, mobiliario, etc.

De cualquier manera una revisión trae ciertas ventajas al estado general del vehiculo, como sigue:

1.- Mejora su estado general

2.- Lo conserva a un mayor nivel comercial
3.- Ofrece la oportunidad de revisar el número de serie del motor, verificándolo contra la factura y
permite también cooperar en la aplicación de la ley en algunos casos.
4.- Mejora la calidad de la mano de obra en su reparación
5.- Proporciona una excelente oportunidad para informar a los conductores sobre las condiciones
del vehiculo y su responsabilidad bajo esas circunstancias.

2.6.1 REVISIÓN RÁPIDA DE UN VEHÍCULO

Según la experiencia de servicio en asociaciones automovilísticas de servicio, las causas

principales de falla de un vehiculo: llantas, frenos, suspensión delantera, dirección, luces, etc. La
labor preventiva puede ser muy significativa a través de una revisión rápida, cada vez que haya un
contacto de la autoridad con el usuario, cuando menos en vehículos de servicio publico. Sea cual
sea el vehiculo se puede hacer una revisión de cinco minutos, que mucho ayudara al usuario y al
agente de la ley a conocer las condiciones del vehiculo, al grado que se puede determinar si
conviene dejarlo seguir su camino o prohibirle el paso en la carretera.

Una sencilla revisión ocular de las llantas determinara si ese vehiculo puede seguir su
camino con las que lleva. La presencia de llantas lisas, índica peligro. Tratándose de vehículos de
servicio público debe obligarse al operador a corregir el defecto, antes de seguir adelante. Por lo
que respecta a los frenos, hay una sencilla regla para saber si el vehiculo puede seguir con
seguridad o no. Oprimiendo el pedal del freno, si llega a una distancia menor de 3 cm. el tablero del
pis, ese freno necesita revisión urgente. Las fallas en la suspensión delantera casi siempre pueden
observarse en las ruedas abiertas o en el desgaste anormal de las llantas delanteras. Los casos
críticos pueden significar desgaste peligroso.

20
 Por lo que toca a la dirección, una simple operación con la mano puede probar su
sensibilidad para determinar si es correcta o no. Si el volante del vehiculo gira mas de ¼ de circulo
sin que las ruedas se muevan, debe ir al taller. El volante debe ser lo suficientemente sensible para
que al menor movimiento accionen las ruedas.

Las luces pueden ser revisadas con toda facilidad verificando el cambio de luces altas,
bajas y traseras. La simple ausencia de la luz trasera debe justificar que se impida el transito a un
vehiculo. Naturalmente, la ausencia o defecto de las luces delanteras también facultan al policía
para negar el transito al vehículo.

2.7 TÉCNICAS DE JERARQUIZACIÓN DE LOS TRABAJOS DE

MANTENIMIENTO

Frecuentemente, el ingeniero o encargado de la administración del mantenimiento en las

empresas se encuentra con que las ordenes pendientes de mantenimiento son demasiadas para
que se puedan ejecutar dentro de los limites señalados por el presupuesto, entonces se ve
obligado a establecer preferencias, sobre cual trabajo hacer primero y cual después. Esta clase de
decisiones no san nada fáciles y en virtud de la responsabilidad que se tiene de proporcionar
mantenimiento a muchos de los equipos inevitablemente se crean resentimientos y quejas cuando
se demoran ciertos trabajos, por lo que se debe tener definido claramente un criterio que defina las
prioridades de trabajo de cada día.

2.7.1 ICGM

En vista de lo anterior se ha conocido y utilizado mas universalmente un índice que permite

hacer la autorización de los gastos de mantenimiento con base en reglas equitativas y lógicas
llamado: el ICGM (Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento), o por sus siglas en
ingles RIME (Rankin Index for Maintenance Expediture); este consiste de una clave de equipo o
código maquina que bajo el contexto de la importancia relativa del Bif y un factor de trabajo o
código trabajo que toma en cuenta el aumento del costo diferido, el de producción perdida, el de
calidad, el de trabajo extra y el riesgo en cuanto a seguridad; el resultado da mejores decisiones y
una planeación mas atinada.

El índice ICGM sobre el cual tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc. El
ICGM es una herramienta que permite clasificar los gastos de mantenimiento interrelacionando los

21
Bif sujetos a estos trabajos con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos. Por ello, el índice
ICGM se compone de dos factores denominados:

1. Código maquina: Que identifica a los Bif por atender (equipos, instalaciones y
construcciones)
2. Código trabajo: que identifica cada tipo de trabajo por realizar en dichos Bif.

El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. Por tanto, tenemos:

Índice ICGM = Código maquina X Código trabajo

Asimismo, el índice ICGM tiene 3 aplicaciones perfectamente bien delineadas:

Jerarquización de la expedición de las labores de mantenimiento, de acuerdo con su

importancia relativa.
Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de mantenimiento
Induce mediante el código maquina, en la clasificación de los equipos, instalaciones y
construcciones de la empresa, determinando si son vitales, importantes o triviales, para
definir la clase y cantidad de trabajo de mantenimiento que se le debe proporcionar.

Existen dos métodos para utilizar el índice ICGM en la empresa; el primero, basado en
estudios sobre los dos factores que lo forman (equipo y trabajo) de forma que, para lo que
corresponde al factor equipo, se consideran dentro de este los tres componentes, como se muestra
a continuación:

FACTOR COMPONENTE

Equipo Porcentaje de utilización

(Hrs. de trabajo en la semana / 120 hrs que a la semana con 3 turnos)

Porcentaje de rentabilidad
(Porcentaje con el que contribuye a las utilidades de la empresa)

Factor de proceso
(Grado en que una falla en este equipo, afecta a otros)

La multiplicación del resultado de estos tres componentes nos proporciona el factor equipo.
Por lo que respecta al actor trabajo, en este se consideran cinco componentes.

22
FACTOR COMPONENTE

Trabajo Costo por perdida de calidad

(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la calidad
de producto)

Costo por pérdida de producción

(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la cantidad
del producto)

Costo por mantenimiento aplazado

(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, comprende mano de
obra directa y materiales)

Costo por retrabado

(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la cantidad
de mano de obra que interviene en el proceso)

Costo por seguridad

(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la
seguridad de los trabajadores que intervienen en el proceso)

La suma del resultado de estos componentes nos proporciona el factor trabajo. Como
anteriormente se explico, el producto de los dos factores nos proporciona el ICGM.

Definición

El ICGM es el índice de clasificación cuantitativa de los gastos de mantenimiento,

procedente de valores numéricos computados por:

1. Cada pieza de equipo o unidad en la organización.

2. Cada trabajo o proyecto de mantenimiento a realizar.

Finalidades

El ICGM tiene dos finalidades:

23
 1. Fijar la importancia relativa de los trabajos de mantenimiento, día a día, con el fin de que
los de mayor importancia sean programados y terminados antes.
2. Ayudar a la administración de la corporación a asignar fondos correctamente, para
solventar los gastos de mantenimiento.

Muchos medios “científicos” se han ideado para ayudar a la administración de

mantenimiento, a alcanzar dichos fines de eficacia. Mantenimiento preventivo planificado, sistemas
de programación, de computación, accesorios organizados, incentivos, etc., todos son medios que
desempeñan su oficio; pero que no satisfacen las siguientes cuestiones: ¿Cuánto mantenimiento?
¿Donde? ¿Cuando?, el ICGM ayuda a darles respuesta.

Forma de emplear el ICGM

El sistema consta de dos partes:

Una clasificación por importancia relativa de cada pieza de equipo o Bif o código
maquina.
Una clasificación por importancia relativa de cada trabajo o proyecto de mantenimiento
o código de trabajo.

Se define un índice para cada parte, y ambos se combinan para integrar el ICGM. La
clasificación de prioridad relativa viene a ser, pues, un anotar o disponer los trabajos de acuerdo
con una secuencia numérica adecuada.

La combinación de las dos partes proporciona una determinación cotidiana de cuales

trabajos de mantenimiento hacer primero. Un caso típico indicara (por comparación) cuales
renglones son esenciales, y cuales pueden diferirse. También se pueden utilizar los índices para
proporcionar una clasificación relativa de fábrica o instalaciones, cuando se trata de organizaciones
grandes.

El método simplificado es el más practico para la mayoría de las empresas mexicanas y

además responde a un objetivo importante, que es el de producir en el ámbito mundial un cambio
en la filosofía (mantener el servicio y preservar los Bif).

Índice ICGM simplificado

Para establecer este índice en la empresa puede establecerse la mecánica siguiente:

24
 1.- Se estructura un comité compuesto por personas conocedoras de las funciones de
mantenimiento, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante
todo el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM.

2.- Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que deba ser atendido para
asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí aparecerá todo tipo de maquinas,
edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todo aquello que integra la empresa.

3.- el comité llevara a cabo las juntas que sean necesarias, a fin de analizar cada una de
las unidades contenidas en el inventario y darle un valor de acuerdo a su importancia relativa. Con
esto se obtiene el código maquina. Cuando decimos importancia relativa, nos referimos a la
importancia que para la producción tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción)
con respecto a los demás, calificándolo con puntuación del 1 al 10, con lo cual quedara formado
nuestro inventario por diez grupos de Bif cada uno de diferente valor. No hay que olvidar que
durante las juntas de análisis del código maquina, cada integrante del comité debe tener en mente
factores tales como: rentabilidad del equipo, la relación que este tiene con respecto a otros, su
grado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar su grado de importancia con respecto
a los demás.

Por ejemplo, si en una fabrica se decidió que las maquinas herramienta, tales como
fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, estas
tendrán una clasificación máxima dentro del grupo de diez en que hemos dividido nuestro
inventario. Si además, encontramos por ejemplo, que las grúas, bandas transportadoras, hornos de
temple, etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le
asignaríamos una calificación de 9. De esta misma se continuara clasificando todo el inventario
hasta terminar con el.

También hablamos de que otra de las aplicaciones de este sistema es la elaboración

racional de nuestro presupuesto anual para los gastos de mantenimiento. Esto se explica
fácilmente, si consideramos que por estudios económicos nuestra dirección general determino
disminuir nuestro presupuesto de gastos de mantenimiento en un x%, lo que nos obligara a
presupuestar trabajos de esta índole calificados con los ICGM mas altos, hasta que estos agoten el
presupuesto autorizado, aquí vemos claramente que estamos racionalizando nuestro presupuesto
para aplicarlo en aquellos trabajos de mantenimiento que lo harían mas eficaz.

Por ultimo, habíamos mencionado que el ICGM nos sirve como auxiliar (exclusivamente el
código maquina), para que combinado con el principio de Pareto logremos identificar en nuestra

25
fabrica los Bif vitales, los importantes y triviales, a fin de suministrarles las labores mas adecuadas
de acuerdo con esta jerarquización.

Por todo lo hasta aquí mencionado, podemos concluir que el índice ICGM hace patente la
filosofía, en la cual decimos que lo importante del mantenimiento industrial, es el mantener dentro
de los limites esperados, la calidad del servicio que prestan nuestros equipos, instalaciones y
construcciones que en nuestro objetivo es el servicio adecuado y que la maquina es el medio para
obtenerlo.

Por ultimo, se hace notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vida
útil de las maquinas, ya que estas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen de
producción y, en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya la importancia y calidad del
servicio que deben proporcionar. Se acostumbra hacer una publicación mensual sobre aquellas
maquinas que han variado su código maquina; este es un trabajo sencillo y que produce la
continuidad necesaria para contar con un ICGM confiable.

A fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener anotado el código maquina en
las tarjetas de registro y el código trabajo estará en forma de lista, y ambas a disposición del
responsable de expedir las labores de mantenimiento.

2.7.2 ELI LILY

En Eli Lily & company se desarrollo un tercer sistema multiplicador para la coordinación del
mantenimiento.

Este sistema introduce un factor de antigüedad del proceso de asignación de prioridades

usando una escala de valores para el equipo y una escala de valores situacionales.

El sistema usa una escala de 1 a 10 para el valor del equipo (o importancia relativa) y una
escala de 1 a 4 para el valor situacional, tales como una emergencia de seguridad o un paro critico
en la producción, cualquiera de los cuales debería de ser jerarquizado como 4. En este sistema los
números más altos reciben la más alta prioridad. La prioridad inicial asignada a un trabajo es el
valor del equipo multiplicada por el valor situacional. De tal manera que si el equipo es 7 y el valor
situacional es 2, el nivel de prioridad inicial será 14.

El factor de antigüedad del sistema propicia que cada prioridad se mueva desde su valor
inicial hasta 40, esto se debe a la fecha de inicio. Las emergencias logran el 40 inmediatamente, de

26
tal manera que esto debe hacerse prioritariamente. Para que el sistema funcione, en la orden de
trabajo deben asentarse los datos de la hora y el día de la solicitud y la hora y el DIA en que se
realizara el trabajo.

Si la fecha de ejecución se da para 11 días después, y la prioridad inicial es 14, entonces

cada día el valor de la prioridad deberá incrementar por (40-14) / 11, o 2.36, de tal manera que en
11 días la prioridad deberá alcanzar el máximo de 40. El factor de antigüedad ayuda a planear la
secuencia de los trabajos a realizar.

Las fechas de los trabajos a realizar, desde luego, pueden cambiarse haciéndose nuevas
órdenes de trabajo. Otras modificaciones al sistema básico de multiplicador podrían ser el reflejar
las necesidades particulares de la organización del mantenimiento y su filosofía.

La definición de prioridades para un sistema numérico progresivo con el 1 representando la

más alta prioridad podría ser como sigue:

1. Cuando exista una condición de extrema inseguridad que ponga en peligro la vida o
alguna extremidad de las personas, daños irreparables a los equipos, contaminación
del medio ambiente o paro en equipo crítico para la producción. En tales casos,
inclusive se asignan horas extras si fuera necesario, para encargarse de hacer el
trabajo de reparación.

2. Trabajos urgentes que debieran ser iniciados tan pronto como sea posible, usualmente
dentro de las próximas 24 horas. Donde pudiera haber la posibilidad de que se
generara un riesgo a la seguridad, o un paro en la producción, a menos que la
reparación se haga. Esta jerarquía pudiera ser asignada también a trabajos asociados
con los paros programados que tienen que realizarse antes de que el equipo empiece
a producir.

3. Trabajos esenciales para los cuales la terminación del trabajo no es crítica, pero el
trabajo deberá ser iniciado dentro de la semana inmediata, si las partes, los materiales
y el equipo se encuentran disponibles. Esta categoría puede incluir mantenimiento
preventivo, y modificaciones menores y pequeños trabajos que pueden asignarse para
llenar los tiempos ociosos.

4. Trabajos a ser programados cuando las partes, materiales, equipo y personal están
disponibles. Se requieren estos trabajos pero se pueden posponer hasta lograr un
buen grupo para hacerlos en conjunto, dado que no son urgentes.

27
 5. Trabajos que requieren planeación intensiva y programación que puedan ser
diseñadas para periodos mas o menos prolongados de paro en las maquinas. Esta
categoría puede incluir también.

2.6.3 NUCREC

Un sistema de jerarquización de prioridades trae objetividad y profesionalismo a la

planeación y programación de los trabajos de mantenimiento. Usando un sistema de ponderación
no se elimina la necesidad de aplicar juicios individuales al asignar prioridades finales, pero debería
eliminar la posibilidad de que el jefe de departamento mas “gritón” o con la expresión mas agresiva
sea el que imponga que su trabajo se haga primero, o que se le haga primero al supervisor que
mas consiente al grupo de mantenimiento.

El responsable debería siempre asignar una ponderación para dar prioridad a cada
requisición de trabajo. Antes de que una orden de trabajo sea autorizada y planeada, la prioridad
pudiera ser reconsiderada y cambia de acuerdo a una guía de prioridades.

Las prioridades generalmente se establecen ya sea por medio de un sistema de

multiplicadores o un sistema numérico progresivo. Probablemente el sistema multiplicador mas
reconocido es el de la importancia relativa de los gastos de mantenimiento (RIME, relative
importance of maintenance expeditures), desarrollado originalmente por Albert Ramond &
Asociados. El RIME usa dos escalas de jerarquías, una para valorar a la maquinaria, edificios, o
unidades de equipamiento, y la otra para medir las clasificaciones de los trabajos de
mantenimiento. Ambas escalas van del 1 al 10, siendo el 10 la más alta prioridad. En la
clasificación de la escala de los trabajos se asigna 10 al: mantenimiento, construcción y trabajos de
reparación que son mas críticos, tales como paros de producción, o riesgos de la seguridad, y a los
trabajos de limpieza de tipo domestico se les asigna el numero 1. En la escala de maquinarias, los
equipos mas importantes para la producción (útiles) son clasificados con un 10, y edificios, caminos
y oficinas que no influyen directamente con la producción, están clasificados con 1. El nivel
jerárquico más alto siempre estará dado al trabajo más importante para la producción.

Cuando se multiplican el código maquina por el código trabajo, se obtiene un índice que se
usa para la programación de los trabajos. Los números más altos son programados primero.

28
 Otro sistema multiplicador es el desarrollado por Patton Consultants, Inc, el que establece
que la prioridad = necesidad de urgencia x rango del solicitante x “criticidad” del equipo (Need
Urgency x Customer Rank x Equipment Criticality NUCREC). Estos consultores opinan que el
sistema RIME debe ser afectado por la jerarquía del solicitante; además este sistema NUCREC
asigna un 1 a la máxima prioridad en vez de 10.

En el NUCREC, las prioridades incluidas en cada escala pueden variar de una

organización a otra dependiendo de sus necesidades. Cada una de las tres escalas del NUCREC
tiene u rango del 1 al 4. En la escala de necesidades de urgencia es 1, emergencia; 2, paros; 3,
trabajo rutinario y mantenimiento preventivo; 4, inconvenientes.

En el índice relacionado con la jerarquía del usuario pudiera ser: 1, jefe o gerente; 2, línea
de producción con implicaciones directas de reclamación; 3, mandos medios, investigación y
desarrollo, y quizá, solicitantes frecuentes; 4, los demás.

La escala de “criticidad” del equipo es: 1, equipos vitales para la producción y sistemas de
seguridad; 2, equipo de apoyo sin duplicidad; 3, impacto en la moral o en la productividad; 4, poco
uso o impacto mínimo en la producción.

En el sistema NUCREC, un trabajo jerarquizado: uno por uno por uno, debería ser hecho
inmediatamente. Con este sistema la importancia relativa inicial dada a un trabajo pede cambiar co
el tiempo. Por ejemplo un trabajo de mantenimiento preventivo puede pasar de un nivel de 3 a 2 en
la escala de urgencia necesaria, sino se completa el trabajo en la semana donde se programo
originalmente.

2.8 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las

diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la
calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.
Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

29
 El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas
las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto,
lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías.
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenómenos observables.

2.9 PRESUPUESTOS DE MANTENIMIENTO

Un presupuesto es un plan económico que constituye el mejor cálculo posible, hecho por la
administración, de los gastos que se harán en un lapso futuro determinado. Por tanto, puede
decirse que los presupuestos son una expresión de resultados previstos. Deben reflejar planes
reales y estar basados en posibilidades verdaderas, más bien que en conjeturas que puedan
ocurrir.

Hay tres clases de presupuestos de trabajo que suelen requerirse en el renglón de

mantenimiento:

a) De reparaciones

30
 b) De departamento de servicio
c) De instalaciones de mantenimiento

Presupuesto de reparaciones

Se trata en realidad, de una partida del presupuesto en general del departamento de

mantenimiento. Cubre el costo total de mantenimiento necesario para el nivel previsto de
producción. El presupuesto de reparaciones puede corresponder a cada una de las especialidades
de mantenimiento o abarcarlas todas, dependiendo esto del tamaño de la fabrica.

Presupuesto fijo de mantenimiento

Puede determinarse analizando los tres meses óptimos consecutivos de desempeño en el

año anterior o el presupuesto correspondiente a ese año cuando los susodichos tres meses
óptimos superan lo presupuesto, previa adsorción del factor de mejoramiento.

Presupuesto variable de mantenimiento

Trabajo variable de mantenimiento es aquel que aumenta o disminuye según los ascensos
o descensos de las operaciones de producción en los centros de costo o departamentos.

Presupuesto variable de reparaciones para un centro de costo o departamento de

producción:

Una forma de elaborar esta clase de presupuestos es la siguiente:

1. Determinar el volumen normal para el departamento

2. Establecer los cargos correspondientes a las distintas especialidades técnicas de

reparación, para un volumen normal de producción.

3. Dividir los cargos variables entre el numero de horas de producción a volumen

normal, para establecer la tasa por hora de reparaciones en términos de horas –
oficio o especialidad por hora de volumen normal.

4. Determinar el monto de horas fijas de mantenimiento cargadas por oficio

31
 5. Ajustar el presupuesto para un mes determinado

6. Resumir las necesidades de especialidad u oficio en otros departamentos o

centros de costo respectivos.

7. Determinar la tasa – hora oficio por hora – equipo estándar

8. Determinar el costo estimado de mantenimiento para un cierto mes.

Presupuesto de departamento de servicio

El presupuesto de departamento de servicio se prepara considerando las horas –

reparación estimadas para los departamentos, totalizados en toda la fabrica.

Departamento del costo estándar por hora.

Determinación del presupuesto para el departamento de servicios de

mantenimiento combinados.

Presupuesto de servicios generales

Atiende aspectos tales como vapor, aire comprimido, tratamiento de aguas, tratamiento
químico, etc. Dependiendo de la fábrica que se trate.

Presupuesto de materiales

Materiales indirectos

Materiales directos

1. Determinar el volumen normal:

En base al 80% de la capacidad productiva

Con base en un pronostico de ventas

Con base a la gama de productos

Con base a la gama de productos y pronostico de ventas

32
 2. Establecimiento de los cargos variables por oficio: consiste en determinar el numero de
horas – oficio necesario para el trabajo variable de mantenimiento en el centro de costos o
departamento.

Utilizando los registros históricos de las horas de mantenimiento cargadas al departamento

en un lapso típico, analizar las funciones de compostura para determinar la cantidad de
horas fijas de mantenimiento, como lavar ventanas, trabajos de conserjería o pintar locales.
Habrá que separar toda función de reparación que lógicamente varíe con la producción, de
los cargos no fluctuantes.

3. Determinación de la tasa variable de horas de reparación: se resumirán los argos de

reparación por oficio y mes, y se cotejaran con las horas – hombre estándar o con las
horas – equipo estándar correspondiente al mes.

4. Determinación de las horas fijas de reparación: establecer el trabajo de mantenimiento que

debe hacerse en un departamento, sin importar su nivel de producción. Pintura de
mantenimiento, aseo, otras clases de composturas que deben hacerse de todas formas.

5. Nivelación de las horas de reparación: mediante la multiplicación de las tasas de horas –

reparación (horas – oficio x hora de volumen normal) x horas – estándar producidas =
horas requeridas para un mantenimiento de composturas a nivel histórico de desempeño.
Comparando una tasa de nivel de desempeño de los trabajadores de mantenimiento en las
tareas de reparación con uno normal de 100%.

6. Determinación del costo de un mantenimiento programado: se efectúan regularmente en

lapsos de tiempo inactivos como vacaciones, prolongados fines de semana o fuera de
temporada. (Proyectos de reparación de maquinaria, techos, pavimentación de
estacionamientos, etc.)

Presupuesto de departamento de servicio: el presupuesto de departamento de servicio se

prepara considerando las horas – reparación estimadas para los departamentos o centros de
costos totalizados para toda la empresa.

Determinación del costo estándar x hora: el costo total de operaciones del departamento
central de servicios eléctricos. El costo total del departamento, a volumen normal, es de $16858. La
tasa de costo por hora es, por tanto, $16858 / 3440 hrs, ósea $4.90 por hora 3440=2400 variables
y 1000 fijas.

33
2.10 EL ALMACÉN DE MANTENIMIENTO (Control de los materiales
de mantenimiento)

Los gerentes y los ingenieros de mantenimiento se ocupan de conservar las plantas y la

maquinaria en condiciones de operación satisfactorias. Para minimizar las reparaciones de
emergencia se realiza un mantenimiento preventivo del equipo. La ocurrencia de reparaciones no
planeadas puede reducirse investigando la causa de la descompostura y modificando el programa
del mantenimiento preventivo. Para minimizar el tiempo muerto, es esencial que estén disponibles
el personal y los materiales y refacciones necesarios.

Los gerentes no solo tienen que minimizar el tiempo muerto si no también controlar de
manera eficaz los costos de mantenimiento. Los costos totales de mantenimiento generalmente
comprenden: 1) El costo de mano de obra de mantenimiento, 2) El costo de los materiales y
refacciones requeridos, y 3) El costo del tiempo muerto en producción cuando ocurren
descomposturas. El costo 2 por lo común se considera de la misma magnitud que el costo 1.

El costo crítico del mantenimiento es la inversión en refacciones y materiales. Si la

inversión se vuelve excesiva, los resultados son elevados costos de capital y altos costos de
mantenimiento. Por otra parte, si no se cuenta con las refacciones y materiales necesarios para la
reparación y servicio del equipo, el costo del tiempo muerto se incrementara enormemente.

Se requieren esfuerzos para equilibrar el costo de mantener en existencia materiales y

refacciones de mantenimiento y el costo del tiempo muerto a fin de lograr un sistema eficaz de
control de los materiales de mantenimiento.

Componentes del almacén de mantenimiento

Un almacén de mantenimiento típico, entre otras categorías de almacenes, almacena

refacciones, existencias para un mantenimiento normal y herramientas. Estas se examinan en las
siguientes secciones.

Refacciones

Las refacciones se almacenan a fin de minimizar el tiempo muerto del equipo. Las
refacciones pueden subdividirse en las siguientes categorías:

1. Piezas relativamente caras.

34
 2. Piezas especializadas para emplearse en un numero limitado de maquinas.
3. Refacciones que tienen tiempos de entrega mayores que la demanda normal
4. Refacciones que tienen una rotación lenta
5. Refacciones críticas, cuya falta de disponibilidad podría causar un costoso tiempo
muerto o tener un efecto negativo en la seguridad.

Las refacciones se almacenan solo cuando los riesgos de no contar con ellas sobre pasan
el costo total de tenerlas en existencia durante un periodo predicho. Se presenta posteriormente en
este capitulo un método para calcular este intervalo y la cantidad.

Existencias de mantenimiento normal

Esta categoría comprende los elementos que no tienen un uso especializado, pero que
tienen un requerimiento definido y una rotación corta.

Ejemplos de esta categoría son los rodamientos que se utilizan comúnmente tuberías y
accesorios, cables eléctricos, interruptores, madera, madera contrachapada, pernos, varillas para
soldar, etc. Las decisiones acerca de que cantidad debe tenerse en existencia y cuando ordenar en
el caso de las existencias de mantenimiento normal, pueden manejarse de una manera mas
rutinaria que en el caso de las refacciones.

Herramientas

Esta categoría generalmente comprende herramientas de propósito especial, que se

entregan en préstamo siempre que se necesitan.

Control del almacén de mantenimiento

Algunos de los elementos importantes del control sistemático de los almacenes de

mantenimiento son: 1) La requisición, 2) El registro del inventario, 3) Los artículos por almacenar,
4) Los puntos de reordén, y 5) Las cantidades de la orden.

Requisición

Los procedimientos de la requisición son un paso esencial para retirar material de un

almacén de mantenimiento. Entre otros usos, estos procedimientos forman la base sistemática
para la contabilidad de costos y el control de inventarios.

35
Control de inventarios

La mayoría de los procedimientos de control hacen uso de registros continuos de inventario

en los que se agregan las recepciones y se restan los retiros. Esto ayuda a establecer la tasa de
demanda de los artículos.

Artículos para almacenar

Es una práctica usual que las piezas y los materiales para el mantenimiento de rutina
siempre deberán estar disponibles. Las piezas para las reparaciones generales y el mantenimiento
no rutinario deberán ser controlables de manera que se haga el mejor uso de la inversión de capital
en refacciones. La clasificación del inventario de la manera menos costosa puede lograrse con el
análisis ABC.

Análisis ABC

El análisis ABC se basa en la ley de Pareto, que establece que los artículos significativos
de un grupo generalmente constituyen solo una pequeña porción del número total de artículos de
dicho grupo. Aplicando esta ley a la administración de inventarios, se podrá ver que una porción
importante del valor de inventario (es decir, del 70 al 80) normalmente comprenderá casi el 10 del
numero de artículos que se tienen en existencia. Esto se demuestra en la siguiente imagen.

36
 Un procedimiento paso a paso para construir un diagrama de Pareto es como sigue:

1. Seleccione un periodo apropiado de tiempo, generalmente un año, para la

administración de inventarios.

2. Calcule el costo de cada artículo usado en el periodo seleccionado como

porcentaje del costo total de los artículos del inventario.

3. Ordene los artículos en orden descendente de porcentaje del costo de dicho

artículo con relación al costo del inventario total, comenzando con los artículos que
mas contribuyan al costo.

4. Elabore una grafica con el porcentaje de artículos usados en el eje X y el

porcentaje de su costo en el eje Y.

5. Los artículos de la clase A son aproximadamente del 10 al 20 de los artículos

totales, pero representan del 60 al 80 del costo total.

6. Los artículos de la clase B son aproximadamente del 20 al 30 de los artículos

totales y representan del 20 al 30 del costo total.

7. Los artículos de la clase C son aproximadamente del 60 al 80 de los artículos

totales pero representan del 10 al 20 del costo total.

Se recomienda que los artículos de clase A, que tienen una elevada inversión de capital,
se soliciten con base en los cálculos de las cantidades más económicas del pedido o tamaños de
lote económicos. Los artículos de esta clase requieren un control estrecho. Teniendo en mente el
alto costo de estos artículos, generalmente se mantiene una cantidad minima de existencias de
seguridad.

Los artículos que caen en la clase B pueden solicitarse en cantidades más grandes que los
artículos de la clase A y de manera similar, se pueden mantener existencias de seguridad más
grandes.

Los artículos que pertenecen a la clase C ascienden a un 10 de la inversión del inventario

total. Estos requieren un control mínimo y se pueden mantener existencias de seguridad hasta para
seis meses.

37
2.10.1 ORGANIZACIÓN DEL ALMACENAMIENTO

La organización interna del almacenamiento depende de las funciones específicas que

desempeñe. Lógicamente, el almacenamiento puede abarcar una amplia gama de actividades, y lo
que éstas sean, dependen de la naturaleza del negocio de la compañía, de la organización de sus
principales departamentos, y del vigor, conocimientos y talentos de los diversos individuos que
formen la administración del almacenamiento y de la compañía. No obstante, por mucho que los
expertos en organización quieran imponer organigramas precisos, con líneas funcionales bien
definidas, la organización real tiende a sufrir una influencia considerable de los individuos
interesados. Sin embargo, deberá hacerse un constante esfuerzo para que la organización vuelva
a su correcto alineamiento funcional, reconociéndose, no obstante, que a causa de los individuos
habrá, que modificar la tabla ideal, sencillamente para cerciorarse de que se haga el trabajo.

La naturaleza del negocio de la compañía es el factor más importante que influye en la

organización del almacenamiento. Una compañía cuyo giro consiste en proporcionar
almacenamiento público, será muy distinta de la organización de un departamento de
almacenamiento dentro de una gran corporación que se ocupe de otra clase de negocios. La
compañía de almacenamiento público incluirá todas las funciones departamentales del tipo
ordinario de organización de producción o ventas.

2.11 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

2.11.1 LAS 5S

La calidad empieza por la propia persona y por el ambiente que a esta rodea. Esta es la
razón de la utilización de la metodología 5S, la cual esta enfocada a lograr sitios de trabajo
realmente excepcionales, donde se “respire” un ambiente eficiente, seguro y confortable. Para
apoyar este propósito, este curso le enseñara en que consiste este programa y como se puede
aplicar esta metodología en tu organización.

Sabemos que el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte, es responsabilidad de

la empresa, al facilitar esta los medios para lograr espacios laborables seguros, eficientes y
confortables; pero también lo es de todos nosotros, quienes con nuestras actitudes y hábitos
podemos hacer la diferencia entre un ambiente favorable y uno realmente optimo que haga posible
obtener, simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en los productos y
servicios que la organización ofrece a sus clientes.

38
 El programa 5S ayuda a crear un ambiente:

• Seguro y saludable
• Productivo
• Despejado, ordenado y limpio
• Disciplinado
• Agradable, que mejora nuestra imagen

Las 5S es una metodología que tiene su origen en Japón, orientada desarrollar sitios
donde “se respire” la calidad.

Es un programa permanente para el desarrollo de hábitos y actitudes congruentes con los

principios que promueve la administración por la calidad total (AST).

Las 5S están sustentadas en principios universales de aplicación práctica, los cuales

debemos fomentar para lograr ser una sociedad mas prospera.

Las 5S son cinco conceptos cuya letra inicial es la “S” en su idioma original, el japonés, a
las que se les ha dado la siguiente interpretación en español:

JAPONES ESPAÑOL DIRIGIDO A

Seiri Seleccionar

Seiton Organización Los sitios y los objeto

Seiso Limpieza

Seiketsu Estandarizar
La propia persona
Shitsuke Disciplina

Los beneficios de implementar las 5S son los siguientes:

• Mejorar la seguridad.
• Ayuda a reducir el desperdicio.

39
 • Incrementar nuestra eficiencia.
• Mejorar nuestra imagen.
• Contribuir a desarrollar buenos hábitos.
• Desarrollar el auto – control
• Mejorar nuestra disposición ante el trabajo.

Seiri (Seleccionar)

Seleccionar es separar las cosas útiles de las innecesarias, las suficientes de las excesivas
y dejar en nuestro sitio de trabajo solo lo indispensable para realizar eficientemente nuestras
labores. Siguiendo los siguientes principios:

• Mantener solo lo necesario.

• Separar lo que es útil de lo que no lo es.
• De lo que resulto útil eliminar lo excesivo.
• Definir un lugar para ubicar lo que no fue necesario pero puede servir alguien mas.
• Decidir que se hará con los objetos descartados.

Al seleccionar se consiguen los siguientes beneficios:

• Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.

• Más espacio.
• Mejor control de inventarios.
• Eliminación del despilfarro
• Menos accidentes.

Para facilitar la selección se recomienda:

• Asignar lugares de confinamiento temporal para objetos descartados. Esto da

oportunidad de que otras personas que los consideran útiles los tomen.
• Utilizar etiquetas para marcar objetos difíciles de mover. Luego, en una fecha
predeterminada, trasladarlos al lugar previamente establecido con la ayuda de
equipos especiales o más personas.
• Organizar subastas de artículos destacados. Las ganancias pueden ser
aprovechadas para reacondicionar las áreas despejadas.

40
Seiton (Organización)

Organizar es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el número, orden, armonía y

dependencia de sus partes. Organizar implica, ordenar los objetos requeridos en nuestro trabajo,
de acuerdo a método establecido, dándoles una ubicación especifica que facilite su localización,
disposición y regreso al mismo lugar, después de ser usados.

La organización nos trae los siguientes beneficios:

• Nos ayuda a encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo, economizando

tiempos y movimientos.
• Facilita el regreso a su lugar los objetos que hemos utilizado.
• Ayuda identificar cuando falta algo.
• Da una mejor apariencia.

En primer lugar, definir un nombre para cada clase de artículo. En segunda, decidir donde
guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso. Después, acomodar las cosas de tal
manera que se facilite el colocar etiquetas visibles y utilizar códigos de colores para facilitar la
localización de los objetos de manera rápida y sencilla.

Algunos consejos prácticos para la organización:

• Asignar un lugar para cada objeto, herramienta, documento, o parte.

• Identificar cada cosa, mediante etiquetas con claves numéricas o alfabéticas.
• Usar guías de colores para una identificación rápida.
• Usar marcas cuando se trata de identificar niveles mínimos o máximos de algún
artículo.
• Colocar los artículos en un orden lógico; mas cerca los que mas usas; mas lejos
los que menos usas.

Seiso (Limpieza)

La limpieza es, básicamente, la eliminación de suciedad

Mantener nuestros equipos e instalaciones limpios, ayuda a conservarlos en las mejores

condiciones y con ello a obtener un mejor aprovechamiento de los Bif.

41
 Es importante recordar que es preferible evitar que se ensucie algo a tener que limpiarlo.

Con la limpieza se obtienen los siguientes beneficios:

• Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones.

• Menos probabilidad de contraer enfermedades.
• Menos accidentes.
• Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.

Para mantener la limpieza es recomendable seguir los siguientes consejos prácticos:

• Elaborar un programa de limpieza rutinaria en tu sitio de trabajo.

• Recoger todo tipo de desperdicio que se genera como parte de las actividades que
se realizan.
• Reciclar todo el material que sea posible.
• Recoger y tirar en los lugares adecuados la basura que encuentres a tu alrededor.

Seiketsu (Estandarizar)

Con seiketsu buscaremos mantener permanentemente un entorno productivo e impecable,

recordando los tres principios siguientes:

1. No objetos innecesarios
2. No desorganización
3. No mugre

Estandarización visual:

El objetivo de la estandarización visual es que el entorno sea transparente de cualquier

forma que cualquier anormalidad salte a la vista.

Las reglas deben de ser claras y fáciles de seguir. La gente con frecuencia no obedece
debido a que las instrucciones no son claras o se olvidan.

42
 Todos los sentidos pueden ser usados para comunicarnos con el personal, sin embargo
esta demostrado que es el sentido de la vista el que capta la mayor parte de los eventos, con
mayor claridad, rapidez y efectividad.

Con apoyos visuales el entrenamiento para seguir instrucciones es más efectivo.

Cuatro pasos para la administración visual.

1. Defina que puntos deben ser administrados visualmente y seleccione el punto

donde será colocado el apoyo visual estudiando el lugar de trabajo y determinando
hacia donde ve la gente en sus acciones rutinarias.

2. Establezca lo que constituye una anormalidad y cual es el estándar que debe regir
el punto que estamos administrando.

3. Elabore un apoyo visual con el cual sea fácil discernir cuando una anormalidad
esta presente y se identifiquen las herramientas que deben ser usadas para la
inspección.

4. Establezca claramente lo que se debe hacer cuando la anormalidad se presente

considerando:

Procedimientos de emergencia. Remedio inmediato.

Soluciones de largo plazo. Prevención de la recurrencia.

En las áreas de seguridad y vialidad en las que la administración visual se ha aplicado con
mayor profundidad. Todo el beneficio de la administración visual se puede aprovechar también en
otros campos como en la elevación de la calidad y la productividad.

Shitsuke (Disciplina)

Por definición, disciplina es “La observancia de las reglas para mantener el orden entre los
miembros de un cuerpo”.

Disciplina es apegarse a las normas establecidas y cumplir las leyes y reglamentos que
rigen nuestra sociedad. También es lograr orden y control personal a partir de entrenar nuestras
facultades mentales y físicas.

43
 Con la disciplina se obtienen los siguientes beneficios:

• Se evitan reprimendas y sanciones.

• Mejora nuestra eficacia.
• Somos mas apreciados por nuestros jefes y compañeros.
• Mejora nuestra imagen.

Para fomentar la disciplina en una organización o empresa se aconseja llevar a cabo las
siguientes prácticas:

• Uso de ayudas visuales.

• Recorridos a las áreas por parte de los directivos.
• Promoción continua de las 5S
• Publicación de fotos del “antes” y “después”, boletines informativos, carteles, uso
de insignias, concursos de lema y logotipo.
• Establecer rutinas diarias de aplicación como 5 minutos de 5S, actividades
mensuales y semestrales.
• Realizar evaluaciones periódicas, utilizando criterios pre – establecidos, con
grupos de verificación independientes.

2.11.2 TÉCNICA “X”

Las empresas de origen japonés han sido, durante las ultimas décadas, la fuente de
innovación en los enfoques administrativos de la producción en empresas manufactureras, el
control total de la Calidad es una filosofía que ha generado una gran cantidad de herramientas y
enfoques, cuya utilidad esta mundialmente reconocida.

En el caso de la administración del mantenimiento, este movimiento ha hecho cambiar la

visión que se tenía tradicionalmente de esta función, a través de la creación del mantenimiento
totalmente productivo, este concepto permite incorporar al mantenimiento a todas las instancias
funcionales de la planta y por supuesto revalora su importancia. Las empresas han tenido que
reconocer el valor que representa el mantenimiento para el logro de los objetivos productivos y
particularmente en la implantación de las herramientas contenidas en el Control Total de la
Calidad, el mantenimiento se construye como un factor vital, ya que estos enfoques en su mayoría
implican que la disponibilidad de los equipos sea cercana al 100% y así mismo la confiabilidad. Por

44
ejemplo, no se puede hablar de la implantación eficaz de un Just in Time si no se tienen
satisfechas estas dos condiciones.

Las seis grandes perdidas: la acelerada conversión de sistemas de manufactura hacia

medios con altos niveles de integración y automatización, ha creado nuevos esquemas en la
administración de las plantas manufactureras, una de estas de gran trascendencia ha sido el
control total de la calidad (CTC), el que mediante un enfoque de planeación adaptativo, revoluciona
radicalmente las formas de decidir dentro de las plantas. Mediante el enfoque optimizante de las
manufactureras norteamericanas, las decisiones se toman bajo estructuras organizativas y de
control altamente especializadas, en contra parte, la toma de decisiones en el CTC se vuelve un
sistema dinámico y sobre todo flexible, en donde el análisis interdisciplinario se constituye como el
vehiculo fundamental de las decisiones; en este enfoque se establecen redes de decisiones en
donde lo importante es el problema en si y no el quien es el responsable. Esta innovación ah
demandado también la identificación de nuevos indicadores para el control, cuya representatividad
tiende abarcar prácticamente todas las actividades dentro de la planta.

En Japón cuyas plantas son altamente automatizadas, han convenido establecer el “Índice
de Efectividad” como una manera de evaluar el estado general de las plantas; este índice se
obtiene mediante la multiplicación de otros tres grandes índices: el de disponibilidad, el de
eficiencia y el de calidad.

Índice de efectividad = ID x IE x IC

El índice de disponibilidad representa el porcentaje del tiempo en el que los medios de

producción estuvieron en condiciones óptimas para ser utilizados, su modelo matemático es el
siguiente:

ID = Tiempo operativo – (Tiempo de paro + Tiempo perdido en cambios y ajustes)

Tiempo operativo

Como se observa, este índice depende de dos factores que se conocen como “Las dos
grandes perdidas por disponibilidad”.

Tiempo de paro.- Es el tiempo en el que la maquinaria debido a fallas o descomposturas

no se encuentra apta para producir.

Tiempo de cambios de modelo y ajustes.- En los sistemas flexibles de manufactura, es

muy común que estos tengan la capacidad de ejecutar diversas operaciones mediante el

45
intercambio de diversas herramientas y accesorios; la sustitución de estas así como su ajuste y
calibración ocupan un tiempo en el que las maquinarias no están disponibles para producir.

El índice de eficiencia representa la capacidad que tiene el proceso de efectuar la

manufactura en el menor tiempo posible, su modelo es el siguiente:

Índice de eficiencia = Ciclo teórico x Cantidad procesada

Tiempo neto de operación

Durante el diseño del proceso se identifican los ciclos teóricos parciales de cada una de las
operaciones, el que a su vez determina un número teórico de piezas asociadas al tiempo total o
neto de operación de los equipos. Este índice se ve afectado por lo que se conoce como “las dos
grandes perdidas de eficiencia”.

Perdidas de velocidad.- Durante la ejecución de las operaciones, es común que los

tiempos del ciclo asociadas a cada una de las operaciones varíen; cualquiera de estas variaciones
afecta la velocidad en que se producen los artículos. Los factores asociados a esta perdida
pudieran deberse a ajustes en las maquinas por variaciones en la materia prima, rendimiento de
las operaciones manuales, etc.

Perdidas por paros menores.- Cuando ocurren variaciones en la velocidad, es normal que
se generen pequeños inventarios de piezas sin ser operadas, pero también estos inventarios
pueden ser originados por otros factores tales como: transporte de las piezas de una celda a la
otra, incidente durante la manipulación de piezas o herramientas, etc.

Cualquiera de estas dos perdidas afectaran la eficiencia de utilización del tiempo de

operación para los fines de estimar un volumen de producción tal y como se tiene especificado
teóricamente.

Perdidas de calidad.- La cantidad de los productos manufacturados es una exigencia cada

vez mas importante en un mercado de alta competitividad, además los rechazos, los desperdicios y
los retrabajos constituyen uno de los costos que con mayor empeño las empresas se preocupan
por reducir; estas perdidas están asociadas a su vez a dos grandes factores.

Perdidas por defectos en el proceso.- ya sea por errores en las operaciones, fluctuaciones
en la materia prima, etc.

46
 Perdidas de calidad por rendimientos y arranques.- las perdidas por el rendimiento de los
medios de producción es un factor que con la automatización se han reducido sin embargo resulta
normal que por efectos del uso, algunos componentes de las maquinas van perdiendo fiabilidad lo
que se traduce en una ejecución que a veces rebasan los limites de tolerancia establecidos por los
estándares de calidad. En las fábricas donde aun se cuenta con intervenciones de tipo manual este
factor es más relevante ya que los obreros tienen una variación en las habilidades para producir.
Por otra parte, durante los inicios de las corridas de producción, es normal que los primeros
productos salgan con algún defecto, esto se debe a que las maquinas no están aun en las
condiciones optimas para producir, ya sea por ajustes, calibraciones de inicio o estabilización de
las variables físicas del proceso tales como la presión, la temperatura y la corriente.

En síntesis, el índice de efectividad dependerá de la capacidad que tenga la organización

para implementar reducciones significativas a cualquiera de las seis grandes perdidas, para ellos
se debe involucrar a todos los miembros de la empresa, quienes organizados en círculos de
calidad serán los encargados de identificar y ejecutar las acciones para las mejoras que reduzcan
las perdidas. Además este proceso de diagnostico – planeación y ejecución se deberá implantar
como una practica permanente lo que se conoce como “mejora continua”.

El grafico de correspondencia funcional es una herramienta utilizada en las plantas que

incorporan procesos y un alto nivel de automatización aunque por su simplicidad puede utilizarse
en cualquier tipo de empresa donde se requiera optimizar el mantenimiento, fundamentalmente, es
un recurso que puede utilizarse con tres propósitos distintos; como herramienta de análisis, como
herramienta de información y como recurso para el diagnostico de la eficiencia de la planta.

En el primer caso, resulta un auxiliar poderoso para las labores de organización de los
trabajos, tiene cabida su uso como auxiliar en la elaboración de manuales tanto de organización
como de procedimientos. La flexibilidad de su diseño permite realizar análisis bajo cualquier nivel
dentro de las distintas jerarquías organizacionales de la planta, como se basa en parámetros de
productividad medibles, permite identificar fortalezas y debilidades no solamente involucrando a las
personas si no también a las maquinarias y a los elementos que las constituyen. Otra gran ventaja
que favorece esta grafica es que debido a su simpleza, cualquier persona dentro de la planta
puede interpretarla, lo que permite ser utilizada como instrumento de información para el personal;
mediante ella el operador, el supervisor y cualquier persona de la planta puede interpretar
objetivamente cual es su rol dentro del proceso de fabricación, sin necesidad de revisar
exhaustivamente voluminosos manuales de procedimientos, esta no la sustituye si no que permite
su mejor comprensión.

47
2.11.3 GRAFICO DE CORRESPONDENCÍA FUNCIONAL

El diseño de esta grafica esta basado en la confrontación de los bienes de producción con
las 6 grandes perdidas que definen la efectividad.

Esta dividida en nueve partes:

9 5 6

7 1 3

8 2 4

La sección central (1) se utiliza para anotar ahí el nombre del objeto en estudio, este puede
ser una línea de producción, una familia de maquinas o una celda de producción. En este articulo
se analizara por maquinas.

El sector central inferior (2) se destina para anotar el nombre de los componentes mas
importantes de lo que se esta analizando. En el caso de maquinas, se pueden anotar las piezas
criticas en el funcionamiento de la maquina. Normalmente de una maquina se pueden identificar
entre 3 a 7 piezas que resultan vitales para el rendimiento y cuya falla impactara
considerablemente en el trabajo que debe realizar la maquina.

El sector central derecho (3) contiene un listado de las seis grandes pérdidas. El sector
inferior derecho (4) es el primer sector de análisis; se debe identificar el nivel de relación que tiene
cada uno de los componentes críticos con cada una de las 6 grandes perdidas, para ello, se
deberán confrontar los documentos existentes y la memoria de los operarios e ingenieros
responsables, para identificar el impacto que cada componente ha tenido o provocado en las seis
grandes perdidas. El llenado de este cuadro de correspondencia se hará aplicando algún criterio de
ponderación que permite identificar que tan fuerte es la relación. Se pueden asignar letras del
abecedario o números, se recomienda no usar más de cinco niveles de importancia.

El resultado de esta parte del análisis consiste en la identificación de las prioridades de

atención a cada uno de los componentes, fundamentalmente en materia presupuestal ya que el
impacto en costos por perdidas es inversamente proporcional al gasto para mantenimiento en
dichos componentes.

48
 En el sector central superior (5) se deberán anotar las personas o grupos de personas
agrupados por especialidad que estén relacionados de alguna manera con la maquina a analizar.
El sector superior derecho (6) se utilizara para identificar el nivel de responsabilidad que tienen los
del sector 5 con cada una de las 6 grandes perdidas, para ello se confrontan cada una de las
perdidas con cada uno de los grupos o personas, ponderando también mediante algún código el
nivel de responsabilidad. Se puede dar el caso de que varias personas puedan relacionarse con
una de las perdidas o también puede ser que alguna persona no se relacione con v arias de las
perdidas. De cualquier forma cada una de las seis grandes pérdidas deberá relacionarse con al
menos una de las personas. El llenado de este sector permitiera establecer la relación funcional
que hay entre las personas y la ocurrencia de las pérdidas, esto puede utilizarse para el diseño de
un manual de organización o para interpretarlo más fácilmente.

El sector central izquierdo (7), se utiliza para prescribir las medidas que deben adoptar en
la maquina para reducir, evitar o anular las perdidas que pudiera o puede ocasionar dicha maquina.

En el caso del mantenimiento, se incluyen actividades como las 5S, el mantenimiento

rutinario, el mantenimiento periódico, el mantenimiento predictivo, los estudios para modificar la
maquina (agregar valor) o las condiciones en que ella opera y el establecimiento de estándares de
desempeño tanto para la máquina como de las condiciones que se le prescriban a ella.

El sector inferior izquierdo (8) de la grafica, se llena identificando que actividades se deben
hacer en los componentes críticos de la maquina. No es normal que a todos los componentes se
les tenga que hacer todas las actividades enlistadas; este sector lo debe llenar las personas que
mas conozcan el funcionamiento de las maquinas junto con la consulta a los manuales del equipo.
Se pueden anotar simplemente X en el rectángulo que corresponde o alguna literal que indique la
frecuencia. Por ejemplo D = diario, S = semanal, etc.

La información de este sector se utilizara para diseñar los programas de mantenimiento,

así como para estimar las cantidades a ser consumidas y refacciones que se requerirán en un
lapso determinado.

Por ultimo, el sector superior izquierdo (9) de la grafica se utilizara para identificar quien o
quienes se encargaran de realizar las actividades preescritas. El llenado puede ser con una X en el
rectángulo o si se desea, se puede jerarquizar las responsabilidades mediante alguna ponderación
por letras o por números. Este sector permite junto con el (6) identificar el perfil del personal que se
requiere para evitar las perdidas; además puede servir para el diseño del manual de
procedimientos donde se indica quien debe hacer que.

49
 En síntesis, esta herramienta puede servir para los siguientes propósitos:

• Diagnostico de la importancia de la maquina y su relación con las 6 perdidas.

• Instrumento para la obtención del presupuesto para el mantenimiento.
• Proporciona también información muy útil para la elaboración de manuales tanto de
organización como de procedimientos.
• Permite elaborar por maquina el programa de atención en el sentido correctivo, preventivo
o de mejora de la misma.
• Proporciona al personal una forma objetiva de comprender cual es su rol dentro de la
empresa y cual es el impacto de hacer bien las cosas.

50
 CAPITULO III

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Razón Social: Petróleos Mexicanos Refinación

Domicilio fiscal: Av. Ejercito Nacional No. 216 Col. Anzures C.P. 11590 Delegación Miguel
Hidalgo, Distrito Federal

Giro: Sector energético

3.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1901: El ingeniero mexicano Ezequiel Ordóñez descubre un yacimiento petrolero llamado

La Pez, ubicado en el Campo de El Ébano en San Luís Potosí. En ese mismo año el Presidente
Porfirio Díaz expide la Ley del Petróleo con la que se logra impulsar la actividad petrolera,
otorgando amplias facilidades a los inversionistas extranjeros.

1912: A la caída de Porfirio Díaz, el gobierno revolucionario del Presidente Francisco I.

Madero expidió, el 3 de junio de ese año, un decreto para establecer un impuesto especial del
timbre sobre la producción petrolera y, posteriormente, ordenó que se efectuará un registro de las
compañías que operaban en el país, las cuales controlaban el 95 por ciento del negocio.

1915: Posteriormente, Venustiano Carranza creó la Comisión Técnica del Petróleo.

1917: La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos determina el control

directo de la Nación sobre todas las riquezas del subsuelo.

1918: E gobierno de Carranza estableció un impuesto sobre los terrenos petroleros y los
contratos para ejercer control de la industria y recuperar en algo lo enajenado por Porfirio Díaz,
hecho que ocasionó la protesta y resistencia de las empresas extranjeras.

Con el auge petrolero, las compañías se adueñaron de los terrenos con petróleo. Por ello,
el gobierno de Carranza dispuso que todas las compañías petroleras y las personas que se
dedicaran a exploración y explotación del petróleo debieran registrarse en la Secretaría de
Fomento.

51
 1920: Existen en México 80 compañías petroleras productoras y 17 exportadoras, cuyo
capital era integrado en un 91.5% anglo-norteamericanos.

1921: La segunda década del siglo fue una época de febril actividad petrolera, que tuvo
una trayectoria ascendente hasta llegar a una producción de crudo de poco más de 193 millones
de barriles, que colocaba a México como segundo productor mundial, gracias al descubrimiento de
yacimientos terrestres de lo que se llamó la "Faja de Oro", al norte del Estado de Veracruz, que se
extendían hacia el Estado de Tamaulipas.

Uno de los pozos más espectaculares en los anales de la historia petrolera del mundo fue
el "Cerro Azul No. 4", localizado en terrenos de las haciendas de "Toteco" y "Cerro Azul",
propiedad de la "Huasteca Petroleum Company", que ha sido uno de los mantos petroleros más
productivos a nivel mundial, al obtener una producción -al 31 de diciembre de 1921- de poco más
de 57 millones de barriles.

1934: Nace Petróleos de México, A. C., como encargada de fomentar la inversión nacional
en la industria petrolera.

1935: Se constituye en Sindicato de Trabajadores Petroleros en la República Mexicana,

cuyos antecedentes se remontan a 1915.

1937: Tras una serie de eventos que deterioraron la relación entre trabajadores y
empresarios, estalla una huelga en contra de las compañías petroleras extranjeras que paraliza al
país, la Junta de Conciliación y Arbitraje falla a favor de los trabajadores, pero las compañías se
amparan ante la Suprema Corte de Justicia del la Nación.

1938: La Suprema Corte de Justicia les niega el amparo a las compañías petroleras,
obligándolas a conceder demandas laborales. Éstas se niegan a cumplir con el mandato judicial y
en consecuencia, el 18 de marzo, el Presidente Lázaro Cárdenas del Río decreta la expropiación a
favor de la Nación, declarando la disponibilidad de México para indemnizar a las compañías
petroleras el importe de sus inversiones. Posteriormente, el 7 de junio se crea Petróleos Mexicanos
como organismo encargado de explotar y administrar los hidrocarburos en beneficio de la nación.

1942: Se firma el primer Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindicato de Trabajadores

Petroleros de la República Mexicana.

1962: Se cubre anticipadamente el último abono de la deuda contraída por la expropiación

de 1938.

52
 1971: Se expide la Ley Orgánica de Petróleos Mexicanos. En la década de los 70´s se le
da además un impulso a la refinación y se experimenta un auge en la industria petrolera, producto
del descubrimiento de diversos yacimientos petroleros.

1971: Un pescador campechano, Rudecindo Cantarell informa a PEMEX el descubrimiento

de una mancha de aceite que brotaba desde el fondo del mar en la Sonda de Campeche. Ocho
años después la producción del pozo Chac marcaría el principio de la explotación de uno de los
yacimientos marinos más grandes del mundo: Cantarell.

1979: La perforación del pozo Maalob1 confirma el descubrimiento del segundo yacimiento
más importante del país, después de Cantarell. El Activo Ku-Maalob-Zaap es el vigésimo tercero a
nivel mundial, en términos de reservas, que equivalen a cuatro mil 786 millones de barriles de
crudo.

1992: Se expide una nueva Ley Orgánica de Petróleos Mexicanos y Organismos

Subsidiarios donde se establecen los lineamientos básicos para definir las atribuciones de
Petróleos Mexicanos en su carácter de órgano descentralizado de la Administración Pública
Federal, responsable de la conducción de la industria petrolera nacional.

Esta Ley determina la creación de un órgano Corporativo y cuatro Organismos

Subsidiarios, que es la estructura orgánica bajo la cual actual opera actualmente PEMEX.
Dichos Organismos son:

PEMEX Exploración y Producción (PEP)

PEMEX Refinación (PXR)
PEMEX Gas y Petroquímica Básica (PGPB)
PEMEX Petroquímica (PPQ)

2005: Durante los meses de abril, mayo y junio Petróleos Mexicanos produjo un promedio
diario de tres millones 425 mil barriles de crudo. De estos exportó un millón 831 mil barriles a sus
clientes en América, Europa y el Lejano Oriente. El resto se envió al sistema nacional de refinación.

2006: Petróleos Mexicanos se ha convertido en la empresa más grande de México y una

de las petroleras más grandes del mundo, tanto en términos de activos como de sus ingresos.

2006: PEMEX lanza al mercado nacional la gasolina Premium Ultra Bajo Azufre.

53
 2007: Petróleos Mexicanos continúa intensificando su actividad exploratoria en diversos
puntos del país y en la plataforma continental.

Se trabaja en la reconfiguración de la refinería Lázaro Cárdenas, la más antigua del

sistema nacional de refinación. Impulsa la recuperación de la industria petroquímica nacional y
busca incrementar la producción de gas, para satisfacer la demanda del mercado doméstico y así,
reducir las importaciones de este energético.

3.3 VISIÓN

PEMEX orgullo de México y de los petroleros, se ha convertido en una de las empresas

estatales más competitivas del mundo, ya que opera en forma oportuna, moderna, transparente,
eficiente y eficaz, con estándares de excelencia y honradez.

La economía nacional ha dado un giro gracias a que PEMEX, a través de sus alianzas con
la industria, se ha posicionado como palanca del desarrollo nacional generando altos índices de
empleo.

Su tecnología de vanguardia le ha permitido aumentar sus reservas y reconfigurar su

plataforma de exportación, vendiendo al exterior crudo de mayor calidad y valor, además de ser
autosuficiente en gas natural. Abastece materias primas, productos y servicios de altísima calidad a
precios competitivos. Cuenta con una industria petroquímica moderna y en crecimiento.
PEMEX es una empresa limpia y segura, comprometida con el medio ambiente, su alta rentabilidad
y moderno régimen fiscal le han permitido seguir siendo un importante contribuyente al erario
público, cuyos recursos se utilizan en beneficio del país.

3.4 OBJETIVO

Maximizar el valor económico de los hidrocarburos y sus componentes para contribuir al

desarrollo sustentable del país, esto es, para que México logre armónicamente un crecimiento
económico con calidad, progreso de la sociedad y pleno respeto al medio ambiente.

54
3.5 ORGANIGRAMA

55
3.6 DELIMITACIÓN DE LA EMPRESA

Para los fines de esta tesis nos enfocaremos solamente a uno de los organismos
subsidiarios, a PEMEX Refinación.

Las funciones básicas de PEMEX Refinación son los procesos industriales de refinación,
elaboración de productos petrolíferos y derivados del petróleo, su distribución, almacenamiento y
venta de primera mano.

3.7 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Petróleos Mexicanos es la mayor empresa de México y de América Latina, y el mayor

contribuyente fiscal del país.

Es de las pocas empresas petroleras del mundo que desarrolla toda la cadena productiva
de la industria, desde la exploración, hasta la distribución y comercialización de productos finales.
Durante 2006 obtuvo un rendimiento neto de 42 mil 497 millones de pesos, registró ventas en el
país por 546 mil 750 millones de pesos y los ingresos por exportaciones alcanzaron 511 mil 366
millones de pesos.

En 2006 la producción promedio diario se ubicó en tres millones 255.6 millones de barriles
diarios.

El plan de negocios de la empresa recoge la necesidad de crecer, fortaleciendo la

infraestructura productiva y de operaciones; mejorar el desempeño operativo de manera integral y
armonizar los esfuerzos de las diferentes líneas de negocio para maximizar su valor económico.

56
 CAPITULO IV

APLICACIÓN DEL MODELO DE

DIAGNÓSTICO
CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO

4.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

La identificación de la empresa se describe en el capitulo III.

4.2 DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

La empresa de divide en:

PEMEX Refinación
PEMEX Gas y Petroquímica Básica
PEMEX Exploración y Producción
PEMEX Petroquímica

Nuestro objeto de estudio lo encontraremos dentro de PEMEX Refinación, esta rama, se

encarga principalmente de los procesos industriales de refinación, almacenamiento y distribución.

Ahora bien reduciendo mas el campo el objeto de estudio de nuestro trabajo lo

encontramos dentro de una terminal de almacenamiento y distribución, dicha terminal es la TAD 18
de Marzo ubicada en Azcapotzalco, esta TAR es la mas grande del Distrito Federal y Zona
Metropolitana, en esta terminal se almacenan principalmente, Diesel, Gasolina Magna y Premium,
además esta terminal es la encargada de abastecer a las otras tres plantas que se encuentran en
el DF y área metropolitana.

Los destilados son recibidos principalmente de las refinerías de Tula y Minatitlan.

La principal función de la terminal es el almacenamiento distribución y reparto, para nuestro

caso el reparto es la prioridad, por que dentro de la terminal se cuenta con el área de
mantenimiento automotriz, que es la encargada de la reparación de los autotanques con los que se
lleva a cabo el reparto de los combustibles a las diferentes estaciones de servicio (gasolineria).

La importancia del área de mantenimiento automotriz radica en que si dicha área no

funciona adecuadamente, los autotanques no se encuentran en buen estado y por ende, los
productos no pueden repartirse y llegar al consumidor final.

57
 A continuación se presenta el personal que labora y el sistema de trabajo en el área de
mantenimiento automotriz para conocerla más a fondo.

Los puestos de trabajo que tenemos en el taller en orden descendente son los siguientes:

Jefe mantenimiento automotriz: Ingeniero jefe del departamento

Encargado A de taller: Revisa inventarios entradas y salidas de refacciones

Inspector autotanques: Revisar y detectar fallas en los autotanques.

Cabo de oficios: Encargado de asignar y coordinar trabajos a los operarios

Operario: Ejecuta los trabajos de mantenimiento

El sistema de trabajo es el siguiente:

1.- El operador del autotanque detecta alguna falla en su equipo, dicha falla puede
presentarse, en el trayecto a una estación de servicio en la propia estación de servicio o en la
terminal, si el camión puede desplazarse aun con la falla, el operador llega al taller y pide a un
inspector que revise su equipo explicándole cual es la falla.

2.- El inspector debe revisar directamente la falla reportada por el operador, y determinar
cual es el problema, una vez determinado el problema, también debe de revisar puntos de
seguridad, para detectar cualquier anomalía que pudiera surgir.

3.- El inspector ya que tiene bien definidas las acciones correctivas o preventivas a realizar
en el equipo, hace un reporte, indicando las reparaciones que se harán, el kilometraje del equipo,
el numero económico del equipo, fecha, nombre y firma, y entrega dicho reporte al cabo de oficios.

4.- El cabo de oficios, recibe el reporte de parte del inspector, al leer cual es la falla, decide
a que operario le asignara el trabajo, basándose en la capacidad y experiencia de los operarios con
los que cuenta. También asigna trabajos que hallan quedado inconclusos del turno anterior, dichos
trabajos están marcados en el reporte que elabora el cabo de oficios del turno anterior.

5.- El operario recibe la instrucción de parte del cabo de oficios para ejecutar la reparación,
el operario basado en su experiencia selecciona la herramienta que ocupara en la ejecución del
trabajo, si requiere de alguna refacción la pide en el almacén local.

6.- Una vez terminado el trabajo, el operario notifica al cabo de oficios, que a su vez notifica
al inspector de autotanques.

58
 7.- El inspector revisa los equipos reparados, y autoriza la salida de los equipos a reparto,
o los regresa para que se ejecuten nuevamente los trabajos.

4.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN

Las fuentes de información utilizadas son las siguientes:

a) Observación: Mediante la observación de las condiciones del lugar de trabajo,

observando a los operarios quienes se encuentran capacitados para los trabajos, si
trabajan con seguridad, si utilizan las herramientas adecuadas etc.

b) Entrevistas con operarios: Esta información se obtendrá mediante pláticas que se

tengan con los operarios acerca de sus condiciones de empleo, si se sienten capaces
o necesitan cursos, si tienen las refacciones, si el sistema de trabajo creen que es el
adecuado etc.

c) Cuestionarios de primer y segundo nivel: Será la aplicación directa del modelo de

diagnostico donde varios trabajadores de diversos niveles jerárquicos responderán los
cuestionarios para obtener información detallada y poder tabularla y realizar su
análisis.

59
4.4 APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO

INSTRUMENTO DE PRIMER NIVEL

PUNTUACION
ITEM 1. PERSONAL
ENC JA OPE

1.1 Las actividades que desarrolla el personal de mantenimiento están de acuerdo a sus potenciales 3 4 3

1.2 El personal de mantenimiento percibe que es tomado en cuenta para la toma de decisiones en la empresa 2 3 2

1.3 El personal conoce las normas y políticas que se relacionan con sus actividades 4 4 4

El nivel de percepciones por concepto de salarios, prestaciones e incentivos al personal de mantenimiento es

1.4 4 4 4
competitivo con respecto a empresas similares

1.5 Se tienen métodos de procedimientos para evaluar el desempeño del personal de mantenimiento y se cumplen 1 3 2

El sistema de contratación y reclutamiento del personal de mantenimiento corresponde a las necesidades del área y no a
1.6 1 4 2
otro criterio

1.7 La rotación del personal siempre se efectúa de acuerdo a las necesidades del área de mantenimiento 3 4 3

1.8 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel supervisión o coordinación es el adecuado 3 4 2

1.9 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel operativo es el adecuado 3 4 4

Existen programas o medios para que el personal mejore sus relaciones personales tanto al interior del grupo como con
1.10 2 3 2
las demás áreas usuarias de sus servicios.

60
ITEM 2.- ORGANIZACIÓN ENC JA OPE

2.1 Se tiene bien definidos los objetivos del área de mantenimiento 2 4 2

2.2 Se tienen bien delimitadas las funciones del área de mantenimiento 4 4 4

2.3 La estructura organizativa de la empresa facilita el buen desempeño del mantenimiento 3 4 2

2.4 El área de mantenimiento tiene bien definido sus puestos y se respetan 3 4 3

2.5 Existen procedimientos y se conocen por todos para la ejecución de los trabajos de mantenimiento 4 4 4

2.6 Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y las de mantenimiento 2 3 3

2.7 La planeación de las actividades de mantenimiento es una actividad permanente y controlada 1 4 1

2.8 Se planea a corto, mediano y largo plazo en mantenimiento 1 3 2

2.9 El personal de mantenimiento siempre sabe que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo 4 3 4

2.10 Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuadas para hacer el mantenimiento 2 4 3

2.11 Los usuarios del servicio de mantenimiento, conocen y respetan los procedimientos de este 2 3 3

2.12 Se tiene programas de actualización, capacitación y adiestramiento del personal costeable 4 4 3

2.13 Cuando se contrata apoyo externo de mantenimiento este es oportuno, eficaz y costeable 3 4 2

2.14 Se cuenta con asesoría confiable y oportuna de los proveedores de los equipos y maquinaría 2 4 2

2.15 La mantenibilidad de los equipos seleccionados es un aspecto tomado en cuenta para la adquisición de nuevos equipos 2 4 3

61
ITEM 3. PROGRAMACIÓN ENC JA OPE

3.1 Se tiene un inventario completo de todo aquello que demandara la atención del área de mantenimiento 3 4 2

3.2 Se tiene algún criterio para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la importancia del equipo 3 4 3

3.3 Se conoce la ubicación física de todo lo que contiene el inventario de mantenimiento 3 4 2

3.4 Normalmente se cuenta con las refacciones de mas demanda y con una calidad adecuada 3 4 2

Las materias primas que se consumen en mantenimiento son las especificadas por el fabricante o al menos son los
3.5 3 4 3
equivalentes en calidad

3.6 Existen programas rectores de las actividades de mantenimiento 2 3 2

3.7 Los programas obedecen a un previo análisis de necesidades de los usuarios de los equipos e instalaciones 2 3 2

3.8 Los programas están apoyados por procedimientos claros y conocidos por los involucrados 1 2 1

3.9 Los programas describen claramente los tiempos de ejecución de cada trabajo 1 2 1

3.10 Las ordenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso 3 4 2

3.11 Los programas permiten dar respuesta satisfactoria a las solicitudes de servicio 1 2 1

3.12 El sistema de información (papeleo y ordenes de trabajo) facilita la ejecución de los trabajos 3 3 4

3.13 Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del mantenimiento 3 4 3

3.14 Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los trabajos 3 4 3

Existen medidas extraordinarias para responder rápidamente ante contingencias que demanden la intervención de
3.15 4 4 4
mantenimiento

62
ITEM 4.CONTROL ENC JA OPE

4.1 La evaluación en mantenimiento es una norma y es respetada por todos los integrantes del grupo de mantenimiento 2 2 2

4.2 La asignación de presupuestos para mantenimiento obedece a un análisis de necesidades del mismo 3 4 2

4.3 Se tienen parámetros confiables para controlar los costos de ejecución de los trabajos de mantenimiento 3 4 1

4.4 Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos que hace mantenimiento 3 4 2

Se conoce confiablemente la relación existente entre recursos disponibles para producir y la aportación que para ello
4.5 2 2 2
hace el grupo de mantenimiento

4.6 Se tiene información acerca de los costos ocasionados por el mal mantenimiento 1 3 1

4.7 Se tienen estudios de confiabilidad del comportamiento de los equipos mas importantes 2 2 2

4.8 Se tiene un seguimiento confiable de la información que se reporta en mantenimiento 3 4 3

4.9 Se tiene manejo eficiente de los recursos asignados al mantenimiento 2 2 2

4.10 Toda empresa reconoce clara y fehacientemente la aportación que hace el grupo de mantenimiento 3 3 2

63
INSTRUMENTO DE SEGUNDO NIVEL

I. PERSONAL

1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL PUNTUACION

ITEM 1.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ENC JA OPE

La posición del personal de mantenimiento dentro de la estructura organizacional de la empresa es explicita y

1.1.1 3 4 2
clara

1.1.2 La posición anterior es reconocida por toda la empresa 3 4 2

1.1.3 Las funciones y objetivos del personal de mantenimiento son explicitas y conocidas por todos 3 4 3

1.1.4 Las cargas de trabajo asignadas al personal son acordes a su perfil 4 4 2

1.1.5 Existen políticas de ascensos para el personal de mantenimiento y se lleva a cabo 4 4 4

1.1.6 Se hacen análisis de puestos para el personal necesario de mantenimiento 2 3 1

1.1.7 Las ordenes de trabajo son por escrito y son acatadas 4 4 4

64
ITEM 1.2 TOMA DE DECISIONES ENC JA OPE

La posición dentro de la estructura organizacional facilita que el personal de mantenimiento tome decisiones
1.2.1 2 3 2
pertinentes

1.2.2 El personal de mantenimiento se reúne frecuentemente con el de producción para la toma de decisiones conjunta 1 2 1

Las opiniones del personal de mantenimiento son tomadas en cuenta para la toma de decisiones relacionada con
1.2.3 3 3 2
su trabajo

1.2.4 El personal de mantenimiento percibe como se toman las decisiones 1 1 1

ITEM 1.3 MEDIDAS DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL ENC JA OPE

Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están relacionadas estrictamente con las
1.3.1 4 4 4
funciones que se delegan al área

1.3.2 Las normas que rigen al personal de mantenimiento son explicitas y son conocidas por ellos 4 4 4

1.3.3 El ausentismo del personal de mantenimiento no afecta las labores del área 4 4 4

Los paros de la maquinaria no están asociados a malos trabajos en mantenimiento (retrasos, retrabajos, errores,
1.3.4 3 1 3
etc.)
El personal de mantenimiento percibe claramente que existen oportunidades de desarrollo si se realiza
1.3.5 3 4 2
adecuadamente su trabajo

1.3.6 El personal de mantenimiento conoce como es evaluado su desempeño 1 1 1

65
ITEM 1.4 HIGIENE Y SEGURIDAD ENC JA OPE

1.4.1 El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve las reglas básicas de higiene en relación a su trabajo 3 2 4

El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve la seguridad tanto del personal de la planta como de
1.4.2 2 2 3
sus instalaciones y equipo
En los métodos y procedimientos de la actividad de mantenimiento, se incorporan específicamente por escrito,
1.4.3 4 4 4
aspectos relacionados con la seguridad

2. RELACIONES LABORALES

ITEM 2.1 SALARIOS ENC JA OPE

La empresa proyecto claramente políticas aplicables al personal de mantenimiento en relación a las

2.1.1 1 1 1
percepciones
Los salarios que recibe el personal de mantenimiento con respecto a otras empresas similares son mejores o
2.1.2 4 4 4
equiparables
El personal se encuentra satisfecho con sus salarios comparándolos con gente que desempeña trabajos
2.1.3 4 4 4
similares
La repartición de utilidades que realiza la empresa la percibe el personal como si hubiese sido apegada a la
2.1.4 1 1 1
realidad de la empresa

66
ITEM 2.2 CAPACITACIÓN Y/O ADIESTRAMIENTO ENC JA OPE

2.2.1 Se tienen políticas definidas para la capacitación y adiestramiento del personal de mantenimiento 3 4 3

La capacitación y/o el adiestramiento que se imparte al personal de mantenimiento obedece a un previo análisis
2.2.2 3 3 3
de necesidades

2.2.3 Los programas de capacitación para el mantenimiento se cumplen tal y como se proponen 4 4 4

Existe un tiempo especifico dentro del horario normal de labores para la capacitación y adiestramiento del
2.2.4 4 4 4
personal de mantenimiento

2.2.5 Se fomenta la auto-capacitación y el auto-adiestramiento 3 3 3

2.2.6 Los procesos de capacitación y adiestramiento son evaluados 4 4 4

ITEM 2.3 INCENTIVOS Y PRESTACIONES ENC JA OPE

2.3.1 Los programas de incentivos para el personal de mantenimiento existen y se cumplen 1 1 1

2.3.2 Las prestaciones que recibe el personal son competitivas con las empresas similares 4 4 4

La reducción de costos propiciada por el mantenimiento se toma para los incentivos al personal de
2.3.3 1 1 1
mantenimiento

2.3.4 El personal de mantenimiento considera justas las políticas de la empresa en relación a incentivos 4 4 4

67
 3. PERFIL DEL PERSONAL

ITEM 3.1 CONTRATACIÓN ENC JA OPE

3.1.1 La contratación del personal de mantenimiento obedece a un perfil previamente definido 3 3 4

3.1.2 Los procedimientos de contratación del personal de mantenimiento son lo adecuados 2 3 4

3.1.3 La rotación de personal de mantenimiento no es un factor que afecte demasiado a los trabajos de mantenimiento 3 3 3

ITEM 3.2 PERFIL DEL PERSONAL ENC JA OPE

El responsable del área de mantenimiento tiene características satisfactorias para conducir al grupo de trabajo en
3.2.1 4 4 2
forma armoniosa y eficiente
Se cuenta con el personal suficiente y necesario para realizar el mantenimiento de a cuerdo a las expectativas de
3.2.2 3 4 3
la empresa

3.2.3 Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están de a cuerdo a sus aptitudes 4 3 3

3.2.4 El trabajador de mantenimiento conoce claramente cual es el impacto que tiene su trabajo 4 4 4

3.2.5 El conocimiento del equipo y la maquinaria que tiene el personal es suficiente para las tareas de mantenimiento 4 4 4

3.2.6 El personal de mantenimiento muestra características intuitivas para identificar el origen de los problemas 4 4 4

68
ITEM 3.3 AMBIENTE DE TRABAJO ENC JA OPE

3.3.1 Las relaciones sindicales no interfieren con las actividades de mantenimiento 3 2 4

3.3.2 El grupo de mantenimiento no es fuente desestabilizadora de la empresa 2 2 1

3.3.3 El ambiente de confianza permite al trabajador desarrollar condiciones de autogestión confiable 4 4 4

3.3.4 Los grupos informales (amigos) que se tienen facilita la realización del trabajo 4 4 4

El líder del grupo de mantenimiento ( no necesariamente el jefe) ayuda con sus capacidades a un mejor
3.3.5 4 4 4
desempeño

II. ADMINISTRACIÓN

1.- PLANEACIÓN PUNTUACION

ITEM 1.1 OBJETIVOS, COBERTURA, RELACIÓN, HORIZONTES ENC JA OPE

1.1.1 Se tienen bien definidos los objetivos del departamento 3 3 1

1.1.2 El proceso de planeación es una actividad permanente 1 1 1

1.1.3 La planeación del mantenimiento abarca la totalidad de sus funciones 3 3 1

1.1.4 La participación en la planeación abarca el corto, mediano y largo plazo 1 1 1

69
ITEM 1.2 INFORMACIÓN ENC JA OPE

1.2.1 La documentación de planeación del mantenimiento es accesible a los funcionalmente autorizados 3 4 1

1.2.2 Se realiza una labor de difusión de la planeación en forma ordenada 1 1 1

1.2.3 La información de la planeación se actualiza y se difunden las actualizaciones 1 1 1

1.2.4 Los datos que se manejas al planear son confiables 3 3 3

1.2.5 La información de planeación es oportuna 2 2 2

ITEM 1.3 PERIODICIDAD ENC JA OPE

1.3.1 La planeación describe claramente los tiempos de ejecución de cada acción 2 3 1

1.3.2 La planeación contempla periodos de atención preventiva para todos lo recursos vitales e importantes 1 1 1

1.3.3 La planeación incluye periodos de mantenimiento mayor 3 4 1

1.3.4 La periodicidad de atención a los bif satisface las necesidades detectadas 1 1 1

1.3.5 La atención progresiva a los bif esta prevista 1 1 1

70
ITEM 1.4 ESTILOS DE PLANEACIÓN ENC JA OPE

1.4.1 Los algoritmos que se utilizan para la planeación son confiables 2 3 1

1.4.2 Los planeadores de mantenimiento saben de mantenimiento 3 3 1

1.4.3 Se tienen referencias de planeación de empresas similares en lo referente a mantenimiento 1 1 1

1.4.4 Se utilizan paquetes computacionales para el programa de mantenimiento 4 4 1

1.4.5 Se tiene empatía entre todas las áreas que involucradas en la planeación del mantenimiento 1 1 1

ITEM 1.5 RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS ENC JA OPE

1.5.1 La planeación del mantenimiento corresponde a los gastos y presupuestos asignados 4 4 1

1.5.2 La planeación del mantenimiento corresponde a los planes de producción de la empresa 3 4 1

1.5.3 La planeación del mantenimiento corresponde a la adquisición de nuevos equipos o instalaciones 3 3 1

1.5.4 La planeación del mantenimiento corresponde a la realidad financiera de la empresa 3 4 1

Cuando la empresa decide contratar servicios externos para el mantenimiento, los planeadores tienen bien identificadas las posibilidades
1.5.5 reales de estos servicios para incluirlos en los planes. 3 4 1

71
 2. ORGANIZACIÓN

ITEM 2.1 ESTRUCTURA ENC JA OPE

2.1.1 Esta definida explícitamente la división del trabajo 4 4 4

2.1.2 La estructura del departamento facilita el trabajo 4 4 4

2.1.3 La ubicación dentro de la estructura organizacional de la empresa facilita el trabajo 4 4 4

2.1.4 Se define claramente quien hace los trabajos 4 4 4

2.1.5 Se tienen bien definidos los objetivos de cada sección dentro de la estructura 4 4 4

2.1.6 Las jornadas de trabajo obedecen a lo planeado 4 4 4

2.1.7 La rotación del personal favorece a la ejecución de los trabajos 4 4 4

ITEM 2.2 METODOS Y PROCEDIMIENTOS ENC JA OPE

2.2.1 Se describen por escrito los trabajos rutinarios 4 4 4

2.2.2 Se tienen técnicas para la detección de fallas en el equipo 4 4 4

2.2.3 Los equipos son intervenidos por quien mas los conoce en caso de fallas mayores 4 4 4

2.2.4 Los trabajos rutinarios se delegan a la gente menos experta 4 4 4

2.2.5 Siempre se sabe quien y que hacer en mantenimiento 4 4 4

72
ITEM 2.3 INFORMACIÓN ENC JA OPE

2.3.1 Se indica claramente a los usuarios como llenar los formatos de trabajo 1 1 1

2.3.2 Se retroalimenta por escrito la planeación 1 1 1

2.3.3 El papeleo no retarda los trabajos 4 4 4

2.3.4 Se tienen todos los manuales y los diagramas 4 4 4

2.3.5 Se realizan y se almacenan los reportes de trabajos realizados (bitácoras) 4 4 4

ITEM 2.4 RECURSOS ENC JA OPE

2.4.1 El equipo para mantenimiento es suficiente 3 4 2

2.4.2 Las herramientas para mantenimiento son suficientes 4 4 3

2.4.3 Las refacciones utilizadas son las adecuadas 4 4 4

2.4.4 Los consumibles son los adecuados 4 4 4

ITEM 2.5 CONTINGENCÍA HUMANOS ENC JA OPE

2.5.1 Se tienen previstos planes de contingencia en recursos vitales 4 4 4

2.5.2 Las ordenes verbales son claras 4 4 4

2.5.3 Los lideres de grupo actúan en sentido constructivo 4 4 4

73
 3. TOMA DE DECISIONES

ITEM 3.1 ORDENES DE TRABAJO ENC JA OPE

Las políticas generales de la empresa para el mantenimiento son explicitas, claras y los suficientemente
3.1.1 2 2 1
difundidas

3.1.2 Las políticas internas del área de mantenimiento son explicitas, claras y los suficientemente difundidas 2 2 2

3.1.3 La asignación de trabajos se hace de acuerdo a procedimientos establecidos y difundidos 2 2 2

3.1.4 Los procedimientos describen quien y como deben de realizar los trabajos de las circunstancias mas comunes 3 4 3

3.1.5 Son muy frecuentes los paros de equipos o aparatos 3 3 3

ITEM 3.2 CONFIABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES ENC JA OPE

3.2.1 Se tienen parámetros confiables para medir el trabajo 1 1 1

3.2.2 No es indispensable la presencia del responsable para tomar la mayoría de las decisiones del trabajo rutinario 4 4 4

3.2.3 Los reportes de anomalías (solicitudes de trabajo) son claros 3 3 3

3.2.4 Los reportes de anomalías son oportunos 4 4 4

3.2.5 Las contraordenes son poco frecuentes 1 1 1

74
ITEM 3.3 INFORMACIÓN, REPORTES A DIFERENTES NIVELES ENC JA OPE

3.3.1 Los reportes de los trabajos permiten dar seguimiento a las actividades 4 4 4

3.3.2 Con la información disponible se pueden hacer presupuestos confiablemente 1 3 1

Las modificaciones a la tecnología de los recursos a atender son incorporados a los procesos de planeación y
3.3.3 1 2 1
toma de decisiones

ITEM 3.4 RELACIÓN CON OTRAS AREAS ENC JA OPE

3.4.1 Son poco frecuentes los conflictos con producción 4 4 4

3.4.2 Son poco frecuentes los conflictos con finanzas 4 4 4

3.4.3 Son poco frecuentes los conflictos con personal de mantenimiento 4 4 4

3.4.4 Son poco frecuentes los conflictos con compras 4 4 4

3.4.5 Son poco frecuentes los conflictos con decisiones con proveedores 4 4 4

75
ITEM 3.5 CAPACIDAD DE RESPUESTA ANTE CONTINGENCIAS ENC JA OPE

3.5.1 Se hace valer la voz del responsable de mantenimiento en la toma de decisiones en la planeación de la empresa 4 4 4

3.5.2 Los miembros del grupo de mantenimiento pueden tomar decisiones por iniciativa propia confiable 4 4 4

3.5.3 Nunca se presentan casos donde se dan órdenes contradictorias y las dos se tienen que atacar 4 4 4

3.5.4 Nunca se presenta el caso de confusión en quien da las órdenes 4 4 4

3.5.5 En caso de urgencia se tiene previsto un margen mas libre de decisiones para el grupo de mantenimiento 4 4 4

III. PROGRAMACIÓN

1.- INVENTARIO PUNTUACION

ITEM 1.1 INVENTARIO DE CONSERVACIÓN ENC JA OPE

1.1.1 Se tiene un inventario completo de la maquinaria a atender 4 4 4

1.1.2 Se tiene un inventario completo de las instalaciones a atender 4 4 4

1.1.3 Se tiene un inventario completo de los inmuebles a atender 4 4 4

1.1.4 La codificación que se usa para identificar en el inventario facilita la elaboración del programa de trabajo 4 4 4

76
ITEM 1.2 JERARQUIAS EN LOS RECURSOS POR MANTENER ENC JA OPE

En el inventario se define claramente la jerarquía de importancia de los elementos que lo integran en función de
1.2.1 2 2 1
su relevancia para la producción

1.2.2 Se tiene el código maquina (importancia relativa) método el inventario de conservación 1 3 1

1.2.3 Se elabora periódicamente el código de trabajo de todo el inventario de conservación 1 1 1

1.2.4 Se tiene claramente definidas las prioridades de atención a los bif 1 1 1

1.2.5 Se tienen clasificados los bif de acuerdo a las actividades de mantenimiento que demandan 1 1 1

1.2.6 La clasificación de los bif permite hace una adecuada división del trabajo 2 2 1

2. ALMACÉN

ITEM 2.1 REFACCIONES ENC JA OPE

2.1.1 Se tienen estudios acerca de las refacciones que se necesitan 4 4 2

2.1.2 Se tiene un control sobre la existencia de refacciones 4 4 4

2.1.3 Todas las refacciones que se usan son compatibles con el equipo 4 4 4

2.1.4 Se tienen identificadas las refacciones mas importantes y estas son fácilmente accesibles 4 4 4

77
ITEM 2.2 MATERIAS PRIMAS ENC JA OPE

2.2.1 Se tienen estudios acerca de las materia primas que mantenimiento demanda 4 4 4

2.2.2 La calidad y la vigencia de las materias primas que se usa son las recomendadas por los fabricantes 4 4 4

2.2.3 Las políticas de suministró de materias primas evitan desperdicios 2 2 1

2.2.4 Se tiene un control sobre la existencia de materias primas. 4 4 4

ITEM 2.3 CONTROL DE ALMACÉN ENC JA OPE

2.3.1 Se tiene el personal idóneo para controlar el almacén para el mantenimiento 2 2 2

2.3.2 El local con que cuenta el almacén es adecuado y esta cercano a los centros de trabajo de mantenimiento 4 4 4

2.3.3 Lo organización del almacén propicia una respuesta rápida a las solicitudes 3 3 3

2.3.4 Las características del almacén permiten conservar en buen estado todo lo que se encuentra bajo custodia 4 4 4

2.3.5 Los robos al almacén son poco frecuentes 3 1 4

78
ITEM 2.4 PAPELEO DE ALMACÉN ENC JA OPE

2.4.1 El papeleo del almacén permite un servicio eficiente 2 2 2

2.4.2 Las autorizaciones que requiere almacén son accesibles en forma oportuna 3 3 3

2.4.3 Los formatos de almacén se llenan fácil y rápidamente 3 3 3

2.4.4 El archivo de almacén se actualiza adecuadamente 3 3 3

2.4.5 La información técnica que custodia el almacén es actual y en buen estado 4 4 4

ITEM 2.5 EQUIPOS ENC JA OPE

2.5.1 Se tienen estudios detallados sobre el equipo y herramientas que se requieren para el mantenimiento 3 4 3

2.5.2 Se tiene bien controlada la herramienta y equipo de mantenimiento 4 4 4

2.5.3 La herramienta y equipo de mantenimiento es el necesario 3 4 2

2.5.4 La calidad de la herramienta y equipo de mantenimiento es suficiente 3 4 3

2.5.5 La calibración de los equipos de auxilio al mantenimiento se actualiza 3 4 2

2.5.6 El estado de los equipos de mantenimiento es confiable 3 3 2

79
 3. PROGRAMAS

ITEM 3.1 EL PLAN ENC JA OPE

3.1.1 Existe un plan de mantenimiento que incluye a todo inventario de conservación 2 2 1

3.1.2 El plan es conocido y entendido en términos generales por toda la empresa 3 3 2

3.1.3 Existe preocupación por todos en la empresa por respetar el plan 2 2 2

3.1.4 Se tienen bien definidos los procedimientos para el seguimiento del plan 2 2 1

3.1.5 El plan es actualizado cuando sufre desviaciones 1 1 1

3.1.6 El plan prescribe como medir su ejecución 1 1 1

3.1.7 El plan contempla los tiempos ociosos de maquinas 2 2 2

3.1.8 El plan refleja la realidad de los trabajos de mantenimiento 2 2 2

3.1.9 La confiabilidad de la información que maneja el plan es satisfactoria 1 1 1

80
ITEM 3.2 TIPOS DE PROGRAMNACIÓN ENC JA OPE

3.2.1 Los programas contemplan mantenimiento preventivo periódico 4 4 4

3.2.2 Los programas contemplan mantenimiento preventivo progresivo 4 4 4

3.2.3 Los programas contemplan mantenimiento preventivo predictivo 4 4 4

3.2.4 Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en sensores 4 4 4

3.2.5 Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en estadísticas 2 3 2

Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado con instrumentos y estos instrumentos son
3.2.6 2 2 2
confiables

3.2.7 El programa ha sustituido satisfactoriamente las ordenes verbales referentes a quien hace que y cuando 1 1 1

3.2.8 Se actualizan los programas de mantenimiento preventivo 2 3 2

ITEM 3.3 MANTENIMIENTO CORRECTIVO ENC JA OPE

3.3.1 El mantenimiento correctivo es poco frecuente 2 2 1

3.3.2 Existen planes de contingencia 3 3 3

3.3.3 Los recursos triviales absorben poco tiempo de atención 3 3 3

3.3.4 Se tienen planes de recuperación de piezas de repuesto 3 3 3

81
ITEM 3.4 PAPELEO OPERATIVO ENC JA OPE

3.4.1 Los reportes de fallas son claros y oportunos 4 3 4

3.4.2 Las ordenes de trabajo están diseñadas de acuerdo a las necesidades 4 4 4

3.4.3 Las ordenes de trabajo son respetadas 4 4 4

3.4.4 Se cuenta con manuales y planes suficientes y actuales 3 3 3

ITEM 3.5 SEGUIMIENTO DE PROGRAMA ENC JA OPE

3.5.1 Se tiene un registro de órdenes de trabajo efectuados 4 4 4

3.5.2 Se tiene un registro de órdenes de trabajo diferidas 4 4 4

3.5.3 Las solicitudes de trabajo son atendidas con eficiencia 3 3 1

3.5.4 Se usa un paquete especial de cómputo para el mantenimiento 4 4 4

3.5.5 La administración de mantenimiento se adapta a las necesidades 4 4 3

3.5.6 Se cuenta con personal capacitado y suficiente para la administración del mantenimiento. 3 3 3

82
 4. EJECUCIÓN

ITEM 4.1 EJECUCIÓN ENC JA OPE

4.1.1 El personal de mantenimiento respeta los programas 2 3 2

4.1.2 Los tiempos de ejecución del trabajo se respetan según el programa 2 2 2

La capacidad de diagnostico y de reparación del personal permite hacer programaciones mas o menos de los
4.1.3 2 2 2
trabajos

4.1.4 Las rutinas prescritas en las ordenes y programas son claras 3 3 3

4.1.5 Se tiene especificada la acción correctiva necesaria para los bif 2 2 2

4.1.6 El tiempo final de reparación de va de acuerdo con la rapidez de repuesta y calidad del servicio 3 3 3

4.1.7 Están claramente definidos los métodos de mantenimiento que se aplican 3 4 3

83
 IV. CONTROL

PUNTUACION
ITEM 1 PRESUPUESTOS
ENC JA OPE

1.1 Existe un presupuesto especifico para el mantenimiento 4 4 4

1.2 El presupuesto es acordado con la gente de mantenimiento 2 2 1

1.3 Se respeta la opinión de la gente de mantenimiento para la elaboración de un presupuesto 2 2 2

1.4 Se hacen estudios sobre las necesidades a corto, mediano y largo plazo sobre presupuestos para mantenimiento 1 1 1

1.5 El presupuesto autorizado es suficiente 2 3 2

1.6 El presupuesto autorizado no es cambiado significativamente 4 4 4

1.7 Se tienen métodos de control presupuestal 3 3 3

1.8 Se aplican métodos de control 3 4 2

1.9 El personal de mantenimiento ejerce autoridad acerca de su presupuesto 1 1 1

1.10 Existen posibilidades de ejercer partidas extraordinarias en caso de emergencia 1 1 1

84
ITEM 2 COSTO ENC JA OPE

2.1 Se tiene un control de costos de trabajos correctivos 4 4 4

2.2 Se tiene un control de costos de trabajos preventivos 4 4 4

2.3 Se tiene un control de costos de trabajos de retrabajos y desperdicios en mantenimiento 3 3 3

2.4 Se tiene información histórica sobre los tiempos de paro de equipos por estar descompuestos 4 4 4

2.5 La información anterior indica influencia del mantenimiento 4 4 4

2.6 Esta influencia es positiva 2 3 2

2.7 la eficiencia en el manejo de los recursos es buena 3 4 2

2.8 Esta eficiencia es reconocida por la empresa 2 2 2

2.9 Se lleva un control por los gastos de mantenimiento externo involucrado 4 4 4

85
ITEM 3 FACTIBILIDAD ENC JA OPE

3.1 Se tiene identificado cuanto afecta la edad del equipo a mantener 4 4 4

3.2 Se tiene identificado cuanto influye la carga de trabajo de equipos vitales a su desempeño 4 4 4

3.3 Se tiene identificado cuanto influye la manera en que son operados los equipos 4 4 4

3.4 Se tienen parámetros confiables para medir la calidad de los trabajos de mantenimiento 3 3 3

3.5 Se lleva un control sobre la calidad de los trabajos de mantenimiento 1 2 1

3.6 Se tienen datos históricos de los trabajos realizados en los equipos más importantes 4 4 4

3.7 Se tiene forma de identificar los datos que se registran en las bitácoras 4 4 4

3.8 Se hacen estudios de frecuencia de fallas 2 2 2

3.9 Las compras de equipo y refacciones tienen la calidad deseada 3 4 3

86
ITEM 4 DISPONIBILIDAD ENC JA OPE

4.1 Se tiene estadísticas de tiempo que se tiene disponible del equipo vital para su producción 3 3 2

4.2 Se tiene estadísticas de seguimiento a los trabajadores programados 2 2 2

4.3 Se tiene seguimiento a todas las órdenes de trabajo 4 4 4

4.4 Se tiene estadísticas de disponibilidad de equipo importante para la producción 4 4 4

4.5 Las estadísticas que se realizan son confiables 3 3 3

4.6 Se tiene control sobre el tiempo que para el equipo con motivos de mantenimiento 4 4 4

4.7 Se tiene control sobre el tiempo efectivo de mantenimiento 2 2 2

4.8 Se tiene control sobre el tiempo ocioso del equipo 3 3 3

4.9 Se tiene control sobre el tiempo ocioso del personal 3 3 3

4.10 Se tiene control sobre el tiempo disponibilidad de personal 3 3 3

87
ITEM 5 CALIDAD DE DESEMPEÑO ENC JA OPE

5.1 Se tiene medidas confiables para saber el rendimiento del departamento 3 3 3

5.2 El departamento es evaluado constantemente 4 4 4

5.3 Se puede detectar cuando un equipo ha sido mal operado 4 4 4

5.4 Se puede detectar cuando un equipo ha sido mantenido erróneamente 4 4 4

5.5 La selección de maquinaria nueva cumple el requisito de ser fácilmente mantenible 3 3 2

5.6 Se tienen parámetros de medición confiables de acerca cuando el equipo se comporta aceptablemente 3 4 2

5.7 Se tienen parámetros adecuados para medir el desempeño del personal 2 2 1

5.8 Se lleva acabo evaluaciones de desempeño personal 3 4 1

5.9 Se tienen identificada la calidad de la relaciones entre el personal de mantenimiento 3 3 3

5.10 Las relaciones del personal de mantenimiento con los demás departamentos es armoniosa 4 4 4

88
4.4.1 OBTENCIÓN E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

4.4.1.1 ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE PRIMER NIVEL

INSTRUMENTO PRIMER NIVEL

3
PUNTUACION

0
PERSONAL ORGANIZACIÓN PROGRAMACION CONTROL

4.4.1.2 ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE SEGUNDO NIVEL

INSTRUMENTO SEGUNDO NIVEL

3
PUNTUACION

0
I. PERSONAL II. ADMINISTRACION III. PROGRAMACION IV. CONTROL

89
4.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

Analizando las graficas podemos observar que en todos los aspectos hay pequeñas
deficiencias las cuales tenemos que corregir, por esa razón nos dimos a la tarea de profundizar
mas en las respuestas de los encuestados preguntándoles el por que de sus respuestas
encontrando que las causas más mencionadas son las siguientes:

• Los operarios dejan trabajos inconclusos para que los terminen los del siguiente turno
• No hay refacciones en el almacén
• Hay reparaciones que no se hacen por falta de personal o incapacidad del mismo esto se
refiere a reparaciones deficientes
• Los inspectores autorizan salidas de equipos a reparto sin inspeccionar las reparaciones,
que muchas veces son deficientes y traen como consecuencia, fallas mayores.
• Los operadores detectan fallas y no las reportan.
• Los inspectores no revisan los equipos como debe de ser lo que se refleja en un mal
reporte de reparaciones
• Falta de herramienta o aditamentos especiales para la ejecución de los trabajos.
• Los chóferes en muchas ocasiones reportan fallas en los equipos para no salir a reparto lo
que ocasiona perdida de tiempo en el taller atendiendo fallas “fantasma”

Por otra parte tenemos que ciertas fallas mecánicas en los equipos se dan debido a
condiciones indeseables en los mismos por eso para identificarlas se realizo el siguiente diagrama
de ishikawa con ayuda de un operario.

90
 EMBRAGUE Y FRENOS ROTURA SISTEMA DE
TRACCION

FISURA EN
DIFERENCIALES DEFICIENTE Y/O FALTA
DESGASTE NATURAL LUBRICACION

ANTIGÜEDAD DEL EQUIPO

FALTA DE MALA OPERACIÓN DEL
REFACCIONES EQUIPO

AVERIAS EXCESIVAS
DE LOS
AUTOTANQUES
REPORTE DE FALLAS
DEFICIENTES

FALTA DE
REFACCIONES
NO SE REALIZA
CHECK LIST INICIO
TURNO

OPERADORES
REPORTAN FALLAS
“FANTASMA”
REPARACIONES DEFICIENTS

TRABAJO MAL HECHO

91
4.5.1 ANÁLISIS DE DIAGRAMA ISHIKAWA

ROTURA SISTEMA DE TRACCIÓN: Cabe señalar que este problema es de las

principales causas por las cuales se tiene que auxiliar equipos en la vía publica ya que al
perder su sistema de tracción no pueden seguir operando.
• Deficiente y/o falta de lubricación: En este punto la información obtenida por los
operarios nos indica que el sistema de tracción se refiere principalmente al eje
cardan y a las crucetas que unen cada sección de dicho eje, en este caso las
crucetas son las que sufren daños por la falta de lubricación, en muchos se dan
lubricaciones “fantasma” es decir en los reportes de falla se indica que se deben
de lubricar peor muchas veces los engrasadores al detectar la falta de las graseras
en las crucetas las dejan así y pasan el equipo como ya engrasado lo que
ocasiona que al salir a trabajar después de un tiempo la cruceta al no estar
lubricada sufre cierto calentamiento que provoca que se dañe.
• Mala operación de equipo: Este problema lo debemos a los operadores de los
camiones ya que muchos por falta de experiencia o simplemente por negligencia
al tener la filosofía de “el camión no es mió” no operan adecuadamente los
cambios de velocidades lo que ocasiona reducciones bruscas en la velocidad de
giro del eje cardan provocando los daños en crucetas.

EMBRAGUE Y FRENOS: Este problema podemos tenerlo en dos variantes una es que los
equipos ingresan por ajuste y otra por cambio según las circunstancias.
• Desgaste natural: El desgaste natural se va presentar en el embrague en las
pastas que forman parte del clutch y en frenos en las balatas, el desgaste de estos
se da por el uso que se le da a los equipos ya que estos recorren un promedio de
500 km diarios es por eso que constantemente los equipos ingresan
constantemente al taller para recibir un ajuste de clutch y compensar el desgaste
que sufren las pastas y así propiciar un buen funcionamiento de la caja de
velocidades, con respecto a los frenos también se ajustan constantemente para
compensar el desgaste de las balatas y tener un mejor frenado, estos ajustes se
hacen a criterio de cada operador, ellos al salir y conducir el vehiculo se dan
cuenta si necesitan un ajuste de clutch, frenos o ambos.
• Falta de refacciones: Como ya se menciono en el punto anterior es necesario ir
ajustando ya sea el clutch o los frenos dependiendo su desgaste, obviamente
como sabemos todo tiene un limite, hablando del clutch llega un momento en que
las pastas ya no se pueden ajustar ya se acabaron y se tiene que hacer un cambio
de clutch, en el caso de los frenos, las balatas igualmente se terminan y hay que

92
 cambiarlas, el problema aquí es que los camiones ingresan al taller se hace la
orden de cambio de clutch o frenos, se realizan los trabajos se desmonta clutch o
se desmontan balatas, pero con el pequeño inconveniente de que en el almacén
no hay clutch o balatas para cambiar, esto se debe a una mala administración del
inventario de almacén por parte del encargado de taller, aunque cabe señalar que
los clutch y balatas renovados son provistos de los talleres y almacenes centrales
de Petróleos Mexicanos, donde se realiza la renovación de dichos elementos,
mencionando también que las renovaciones no se hacen igualmente por falta de
materias primas, o falta de presupuesto que igualmente son parte de una
deficiente administración.

FISURA EN DIFERENCIALES: Estas son grietas que se presentan en los diferenciales y

las cuales provocan fugas de aceite el cual es el encargado de lubricar el mecanismo
interior de los diferenciales.
• Antigüedad del equipo: Las fisuras en los diferenciales podemos atribuirlas a
diversas causas como son el peso que soportan, la constante torsión a la que son
sometidos, etc. Pero hay un factor que es importante y es la antigüedad de estos,
como sabemos toda maquina tiene un tiempo de vida útil, estos equipos como ya
se menciono anteriormente recorren un promedio de 500 km diarios por lo que su
vida útil es la mitad de lo que indica el fabricante, volviendo a los diferenciales
estos comienzan a sufrir daños debido a su antigüedad, ya que no presentan las
mismas propiedades que cuando nuevos, sin embargo cuando se presenta una
fisura en el taller se desmontan y son enviados con el soldador para que repare la
fuga, lo cual va totalmente en contra de lo que indica el fabricante, a pesar de esto
la reparación se lleva a cabo pero una vez presentada la fuga constantemente
dicho diferencial presentara problemas de esa misma índole.

TRABAJO MAL HECHO: Con trabajo mal hecho nos referimos a todas aquellas acciones
que afecten al buen desempeño del taller por parte de algún trabajador ya sea el de mayor
o menor nivel.
• Falta de refacciones: La falta de refacciones se da a la falta de un buen control
de inventarios por parte del jefe de taller y del ingeniero al recibir refacciones que
no son las idóneas para el tipo de camión al que se le da mantenimiento.
• Reporte de fallas deficiente: Los encargados de identificar las fallas en los
equipos y determinar que reparación es la que necesita el equipo son los
inspectores, este puesto es el de mayor nivel al que se puede aspirar como
trabajador sindicalizado por ende las personas que llegan a este puesto al haber

93
 pasado ya por puestos como operarios en los cuales obviamente hay que meter
las manos y ensuciarse, al llegar a este nivel ya no se quieren ensuciar y por ende
no les gusta entrar debajo de los equipos a inspeccionarlos detectar bien las fallas
etc. Por lo que la mayoría de las veces se basan únicamente a la falla que les
reporta el operador, lo que refleja un reporte con fallas en ocasiones inexistentes
las cuales provocan una perdida de tiempo.
• No se realiza el check list de inicio de turno: Para poder operar estos equipos el
operador necesita contar con una licencia federal expedida por la Secretaria de
Comunicaciones y Transportes la cual exige que cada operador diariamente lleve
acabo el llenado de una bitácora en la cual además de sus tiempos de recorrido y
kilometraje se verifican ciertas condiciones físicas y mecánicas del equipo, muchos
operadores hacen su inspección mientras se encuentran cargando o descargando
combustible esto que significa, que el equipo ya salio a trabajar sin ser
inspeccionado por su operador, esto puede dar lugar a fallas que se pueden evitar
si se realiza el check list antes de salir a reparto.
• Operadores que reportan fallas “fantasma”: Se da mucho el caso en que los
operadores de los camiones no desean salir a trabajar por evitar el trafico,
encontrarse cansados, etc. Así que en muchas ocasiones para evitar salir entran al
taller y reportan con el inspector fallas que en realidad no existen, lo cual aunado a
los deficientes diagnósticos de los inspectores lleva a los operarios a la búsqueda
de una falla que nunca aparecerá y por ende traerá consigo una perdida de
tiempo, tiempo que podría ser utilizado en la reparación de algún otro equipo.
• Reparaciones deficientes: En muchas ocasiones los operarios no cuentan con
las herramientas adecuadas para la realización del trabajo, muchas veces es su
falta de capacidad lo que ocasiona una mala reparación, en ocasiones el
conformismo también hace presa de los operarios, algunas veces la necesidad o
urgencia de un equipo por salir a reparto, la falta de alguna refacción o
simplemente el deseo de terminar lo antes posible un trabajo para tener mas
tiempo libre son factores que provocan una mala reparación y en ocasiones traen
consigo una cadena de problemas en el equipo.

94
 CAPITULO V

PROPUESTAS DE MEJORA
CAPÍTULO V. PROPUESTAS DE MEJORA

5.1 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El programa de mantenimiento predictivo que hemos propuesto pretende la disminución de

fallas en los equipos de distribución de esta TAR de PEMEX, de este modo nos anticiparemos a las
fallas que más comúnmente ocurren y que se mostraron en el diagrama de Ishikawa, como lo son
la rotura de cardal y/o crucetas, la pérdida de potencia, embrague y frenos dañados, entre otros.
Después de analizar las causas de estos problemas se coincidió en que se deben tomar en cuenta
cuatro puntos básicos de mantenimiento predictivo y de esta forma contribuir a que los equipos no
paren por desperfectos que se pudieron evitar con una programación de actividades.

Los cuatro puntos básicos se muestran en el cuadro propuesto, en el cual se incluyen los
cambios de filtros (aire y combustible), cambio de aceite y filtro, cambio de balatas y engrasado
general. Como ya lo mencionaba esto nos ayudara en gran medida a evitar que las unidades
paren; sin embargo, hay otras actividades que también contribuyen y que se relacionan
directamente con los operadores de las unidades, como por ejemplo conducir adecuadamente,
realizar revisiones al equipo antes de utilizarlo, reportar cualquier anomalía a los inspectores, no
sobrecargar los equipos ya que si bien son transporte de carga cabe mencionar que su diseño no
es específicamente transporte para tales capacidades si no que a base de modificaciones se
adapta para que sea funcional en la distribución de combustible.

Todos los filtros independientemente del sistema en el cual se montan, tienen la misma
función: impedir el paso de impurezas a través de ellos y retener dichas impurezas. Los materiales
más comunes de fabricación son: papel, mallas metálicas, fibra de vidrio, entre otros.

El combustible utilizado así como el que compramos de manera ordinaria no está libre de
impurezas ya que ésta puede ser contaminada durante el proceso de fabricación, transporte,
almacenaje o bien dentro del mismo tanque de gasolina del vehículo. Por otra parte, los sistemas
de inyección de gasolina actuales funcionan mediante válvulas solenoide (inyectores) de aperturas
muy pequeñas las cuales pueden ser obstruidas por impurezas milimétricas afectando
negativamente la eficiencia del vehículo.

95
 Todos los motores de combustión interna requieren de suficiente oxígeno para trabajar de
manera adecuada. El oxígeno lo toman del aire del ambiente, sin embargo, el aire del ambiente
posee partículas suspendidas (polvo) las cuales deben ser filtradas para evitar introducirlas al
motor y afectar su eficiencia traducida en la pérdida de potencia del equipo como resultado de una
mala combustión.

Otro punto es el aceite dentro del motor que al ser expuesto a altas temperaturas y
esfuerzos de corte provocan la degradación térmica en el mismo, como resultado de esta
degradación, se generan residuos de carbón los cuales se encuentran suspendidos en el aceite
afectando negativamente la eficiencia del mismo. Además el motor desprende pequeñas partículas
metálicas que terminan en el flujo de aceite. El filtro del aceite permite capturar estas impurezas
permitiendo que el aceite dentro del motor se mantenga limpio y desempeñe sus funciones de
manera ordinaria. Aun con esto llega el momento en que el aceite ha perdido la mayor parte de sus
propiedades como la viscosidad necesaria, al ocurrir esto es necesario hacer el cambio de aceite y
de filtro del mismo ya que de lo contrario no sería muy funcional el cambio.

El sistema de frenos incluye partes que deben entrar en contacto para poder detener el
camión, para estos casos de transportes de carga las balatas se desgastan rápidamente por los
esfuerzos a los que se encuentra sometida y por la cantidad de tiempo que estas trabajan ya que
se habla de que cada equipo recorre alrededor de 250 a 300 km diariamente, es por esto que las
balatas se deben cambiar de manera regular ya que de esto depende en gran parte que el equipo
sea seguro o no.

Las balatas deberán cambiarse cada 10,000 Km o cada mes como medida tanto de
seguridad como para cuestiones de mantenimiento.

Dentro del equipo de transporte hay múltiples piezas que se encuentran en constante
movimiento e interactúan con otras ocasionando fricción y por lo tanto desgaste lo cual son dos de
los fenómenos que la tribología se encarga de estudiar, los cuales se reducen notablemente con el
tercer fenómeno que estudia que es la lubricación y al encontrarse debidamente lubricados se
puede reducir el desgate de piezas como rodamientos, embragues, las crucetas o el cardan;
basados en esto se incluye en el programa de mantenimiento una lubricación general realizada con
grasa automotriz la cual ayudara a la reducción del desgaste de estas piezas y algunas otras; este
engrasado general deberá realizarse cada mes.

96
 Para llevar un control por escrito de este plan de mantenimiento se propone el siguiente
formato donde se indican las fechas en que se requiere el cambio de alguno de los componentes
ya antes mencionados, llevando un control para cada equipo basándonos en su numero
económico.

97
 Programa de mantenimiento Preventivo

Planta: Azcapotzalco Departamento: Mantenimiento Automotriz Periodo: 01/06/2008 al 31/12/2008

Unidades
Programa: MAN-01 Serie 5110 al 5121 30/04/2008
Asignadas:

Responsable: Ing. Encargado: Elaboro: Ing.

Ing.

PERIODO
ITEM LINEA CAMION DESCRIPCIÓN TIEMPO

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

2/06/08 29/08/08 28/11/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
1/07/08 30/08/08 30/10/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
1 5110
3/06/08 2/07/08 2/08/08 30/08/08 2/10/08 1/11/08 29/09/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

4/06/08 3/07/08 4/08/08 1/09/08 3/10/08 3/11/08 1/12/08

4 Engrasado general Cada mes

4/06/08 1/09/08 1/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
3/07/08 3/09/08 3/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
2 5111
5/06/08 4/07/08 5/08/08 3/09/08 4/10/08 4/11/08 2/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

6/06/08 5/07/08 6/08/08 4/09/08 6/10/08 5/11/08 3/12/08

4 Engrasado general Cada mes

6/06/08 4/09/08 3/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
3 5112
5/07/08 5/09/08 5/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.

98
 7/06/08 7/07/08 7/08/08 5/09/08 7/10/08 6/11/08 4/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

9/06/08 8/07/08 8/07/08 6/09/08 8/10/08 7/11/08 5/12/08

4 Engrasado general Cada mes

9/06/08 6/09/08 5/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
8/07/08 8/09/08 7/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
4 5113
10/06/08 9/07/08 9/08/08 8/09/08 9/10/08 8/11/08 6/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

11/06/08 10/07/08 11/08/08 9/09/08 10/10/08 10/11/08 8/12/08

4 Engrasado general Cada mes

11/06/08 9/09/08 8/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
10/07/08 10/09/08 10/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
5 5114
12/06/08 11/07/08 12/08/07 10/09/08 11/10/08 11/11/08 9/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

13/06/08 12/07/08 13/08/07 11/09/08 13/10/08 12/11/08 10/12/08

4 Engrasado general Cada mes

13/06/08 11/09/08 10/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
12/07/08 12/09/08 12/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
6 5115
14/06/08 14/07/08 14/08/08 12/09/08 14/10/08 13/11/08 11/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

16/06/08 15/07/08 15/08/08 13/09/08 15/10/08 14/11/08 12/12/08

4 Engrasado general Cada mes

16/06/08 13/09/08 12/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
15/07/08 15/09/08 14/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
7 5116
17/06/08 16/07/08 16/08/08 15/09/08 16/10/08 15/11/08 13/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

18/06/08 17/07/08 18/08/08 16/09/08 17/10/08 17/11/08 14/12/08

4 Engrasado general Cada mes

18/06/08 16/09/08 14/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
8 5117 17/07/08 17/09/08 17/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
19/06/08 18/07/08 19/08/08 17/09/08 18/10/08 18/11/08 15/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

99
 20/06/08 19/07/08 19/08/08 18/09/08 19/10/08 19/11/08 16/12/08
4 Engrasado general Cada mes

20/06/08 18/09/08 16/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
19/07/08 19/09/08 19/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
9 5118
21/06/08 21/07/08 20/08/08 20/09/08 20/10/08 20/11/08 17/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

23/06/08 22/07/08 21/08/08 20/09/08 22/10/08 21/11/08 18/12/08

4 Engrasado general Cada mes

23/06/08 21/09/08 18/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
22/07/08 22/09/08 21/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
10 5119
24/06/08 23/07/08 22/08/08 22/09/08 23/10/08 22/11/08 19/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

25/06/08 24/07/08 23/08/08 23/09/08 24/10/08 24/11/08 20/12/08

4 Engrasado general Cada mes

25/06/08 23/09/08 20/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
24/07/08 24/09/08 24/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
11 5120
26/06/08 25/07/08 25/08/08 25/09/08 25/10/08 25/11/08 22/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.

27/06/08 26/07/08 26/08/08 26/09/08 26/10/08 26/11/08 23/12/08

4 Engrasado general Cada mes

27/06/08 27/09/08 23/12/08

1 Cambio de Filtros (Aire y Combustible) 3 meses o 30 000 kms.
28/07/08 28/09/08 26/11/08
2 Cambio de Aceite y Filtro de Aceite 2 meses o 20 000 kms.
12 5121
28/09/08 29/07/08 27/08/08 29/09/08 27/10/08 27/11/08 26/12/08
3 Cambio de Balatas 1 mes o 10 000 kms.
30/06/08 30/07/08 28/08/08 30/09/08 29/10/08 28/11/08 27/12/08
4 Engrasado general Cada mes

100
5.2 PLAN PARA AUMENTAR EL CONTROL

5.2.1 PRESUPUESTO PARA EL ÁREA DE MANTENIMIENTO

El área de mantenimiento automotriz tiene destinado un presupuesto fijo para la

adquisición de refacciones por lo que se debe de cuidar bien el uso de este, para esto presentamos
el siguiente plan en el que se indican funciones vitales para aprovechar al máximo el presupuesto,
dichas funciones deben ser llevadas a cabo por el encargado y jefe de taller ya que ellos son los
responsables de la adquisición de refacciones.

Se debe de verificar periódicamente la existencia de las refacciones mas utilizadas para

evitar repentinamente la falta de las mismas.

Evitar adquirir refacciones similares ya que muchas veces no son compatibles.

No tener en exceso refacciones poco utilizadas.

Conseguir siempre el proveedor que ofrezca mejor precio.

Procurar utilizar refacciones originales que aunque son un poco mas caras nos dan la
seguridad de que no se averían tan fácilmente.

Utilizar la ética al momento de facturar cualquier suministro de refacciones.

5.2.2 CONTROL DEL ALMACÉN

El control en el almacén es fundamental para evitar tiempos muertos de equipos por lo que
es importante prestarle mucha atención a las refacciones a utilizar por lo que se presenta el
siguiente plan el cual consiste en clasificar las refacciones según su utilización.

1.- Indispensables

Llantas

Muelles

Balatas

Kit de frenos

Tensores

Refacciones reparación motor de arranque

Refacciones reparación llantas

Unidad de luz

Aceite

101

Refrigerante

2.- Normal

Inyectores

Turbocargadores

Radiadores

Focos de pellizco

Mangueras diversos tamaños

Acumuladores

Válvulas

Sensores

Líneas alta presión

3.- Poco indispensables

Espejos

Vísceras

Arneses

Retenes

Asientos

Limpiadores

Al aplicar esta clasificación se podrá disponer mejor de cada una de las refacciones e ir
mejorando paulatinamente la existencia de todas ellas en el almacén.

También cabe recalcar que realizando el análisis ABC podemos encontrar que la
clasificación antes realizada quedaría de la siguiente manera:

Artículos A Indispensables
Artículos B Normal
Artículos C Poco indispensable

Esta clasificación se da debido las refacciones indispensables son las mas caras
empezando con las llantas y muelles, y son los artículos que se tienen en menor cantidad en el
almacén.

102
 Las refacciones de uso normal son de menor inversión y su existencia en el almacén es
mas elevada como son los turbocargadores, inyectores, radiadores.

Las refacciones poco indispensables son las que representan la menor inversión pero son
las refacciones de las cuales se tiene mayor número en existencia como son los espejos, los
limpiadores, retenes, asientos.

5.3 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

5.3.1 TÉCNICA “X”

TÉCNICA X APLICADA AL TALLER DE MANTENIMIENTO DE LA TAD 18

DE MARZO DE PEMEX

X Inspector 2 3 1 2 3 2
X X Lubricadores 2 3 1 2 3 2
X X X X X Combustión interna 1 3 1 1 3 2
X X X X X Soldador 1 3 1 1 3 2
X Operador (Chofer) 2 2 2 2 1 1
Recursos

Rendimiento de máquina al
por cambios de productos
Instalaciones requeridas

humanos

inicio de las corridas

Análisis de Pérdidas
Modificaciones a la

Paros menores
Baja velocidad
mantenimiento
Actividades de
maquinaría

Correctivo
Predictivo
Periódico
Rutinario
Crónicas

Defectos
Pérdidas

Paros

MÁQUINA
5 S´s

CRÍTICA

Componentes
críticos
X X X Diferencial F D F F D F
X X Muelle F D F F D F
X X X X Frenos F D F F D F
X X X Retén M D F M D F
X X X Pérdida de potencia M D F M D F

X X X
Desajuste de D D F D D F
embrague

103
 Encontramos la técnica X como una propuesta para encontrar los puntos en los que se
esta fallando y así atacarlos directamente a continuación se presenta la técnica X ya aplicada al
taller de mantenimiento automotriz y la explicación y solución en varios de los puntos en los que se
encuentran fallas.

Componentes críticos y pérdidas

El diferencial, muelle y frenos: En perdida por paros es fuerte porque el camión al estar
figurado su diferencial y tener derramas de aceite, el camión no puede trabajar ya que se pueden
sufrir serios daños en el engranaje del diferencial, las muelles, sin la muelle camión no puede
trabajar ya que es la que realiza la carga del producto en la suspensión, y los frenos son
fundamentales, un camión sin frenos en la calle y con el tipo de productos que transporta puede
ocasionar una tragedia, es débil para instalaciones requeridas por modificaciones, ya que no afecta
en nada el producto sigue siendo el mismo simplemente se toma otro camión para el reparto y listo,
la baja velocidad es fuerte, ya que si se cuenta con un camión menos para reparto pues este se
retrasa y se tiene que pagar tiempo extra, en paros menores pues se tiene la misma
fundamentación que en paros generales, ya que el camión se debe de detener totalmente y la
reparación del diferencial se lleva aproximadamente 3 días, defectos los defectos que se tienen
son solamente por retrasos en las entregas, pero finalmente la entrega se hace por eso se tiene
como débil, y el rendimiento al inicio de la jornada es definitivamente fuerte, ya que si el operador
detecta la falla antes de salir pues obviamente va retrasar su salida y reparto de producto.

Reten y pérdida de potencia: Estos componentes críticos son medios en paros, ya que
pues si se tiene una fuga de aceite menor en el reten de la dirección pues el camión puede llegar al
taller y se le cambia y sigue trabajando, igualmente una perdida de potencia el camión puede llegar
al taller y se realiza la acción correspondiente, ya sea, cambio de sensor de posición de motor,
cambio de filtros, según lo que requiera, son débiles en cambios en el producto por que el producto
sigue siendo el mismo, la baja velocidad si es fuerte, ya que si el operador detecta el reten en mal
estado obviamente tiene que regresar a la terminal con mayor precaución y la pérdida de potencia
obviamente le hace regresar más lentamente, los paros menores pues son medios ya que el
camión pues sigue trabajando y puede desplazarse a pesar de dichas fallas, los defectos son
débiles ya que el producto de cualquier forma se debe de entregar e igualmente fuerte el bajo
rendimiento al inicio por que igual si se detecta una falla se debe de ir al taller perdiendo tiempo
para iniciar el reparto.

104
 Desajuste de embrague: Este se da debido al desgaste de las pastas del clutch, es débil
en paros, ya que aunque las velocidades no entren correctamente, pues la experiencia de los
chóferes les permite llegar al taller a corregir la falla, no hay cambios en el producto, la velocidad si
es baja por eso se considera fuerte, ya que pues al no poder controlar bien las velocidades pues se
debe de tener cuidado al desplazarse sobre todo tomando en cuenta que muchas veces el camión
no se frena solamente con las balatas si no que se necesita la ayuda de la transmisión para ayudar
al frenado, no hay paros menores ni defectos, y pues como en todos los componentes críticos
anteriores, hay baja eficiencia al arranque de la jornada si se detecta la falla y hay que acudir al
taller para corregirla.

Pérdidas y recursos humanos

Rango:

1.- Responsable
2.- Apoyo
3.- Sin relación

Paros: El chofer del equipo es solo de apoyo ay que el detendrá el equipo si detecta
alguna falla que amerite el paro total del camión, el soldador y el operario de combustión interna
son responsables ya que si ellos no terminan el trabajo a tiempo o no tienen la capacidad para
hacerlo, el equipo ahí estará parado hasta que ellos terminen el trabajo, el lubricador es de apoyo
por que al hacer su trabajo puede detectar fallas que ameriten la detención del equipo, el inspector
al revisar la falla que le notifica el chofer puede detectar otras fallas y detener el equipo por esas
fallas por eso es de apoyo.

Instalaciones requeridas por cambios en el producto: El chofer es de apoyo porque lo

único que cambiara será su camión por otro que se encuentre disponible para poder trabajar, y
pues los demás puestos de trabajo no tienen ninguna relación.

Baja velocidad: El chofer solo es de apoyo por que solo detecta fallas y las reporta, los
demás puestos si son de responsabilidad por que dependiendo de que tan eficiente sea su trabajo
saldrá rápidamente o no el trabajo, los operarios soldador y combustión interna pues dependiendo
de su capacidad tendrán un equipo listo en poco tiempo, el lubricador igualmente si hace su trabajo
bien y rápidamente el equipo saldrá, y el inspector si hace bien su reporte pues se ataca
directamente el problema y listo peor si el reporte es muy general y hay que andar buscando cual
es la raíz del problema pues la reparación se llevara más tiempo.

105
 Paros menores: En este caso los paros menores son igual que los paros por los puntos
que ya se mencionaron anteriormente.

Defectos: Los defectos como ya lo mencionamos seria solamente por retrasos, por lo que
el personal de taller no tiene ninguna relación, sin embargo el chofer si se debe de preocupar por la
entrega del producto, ocupando otro equipo para el reparto.

Rendimiento al inicio de la corrida: El chofer es responsable por que si detecta una falla
inmediatamente debe de ir al taller a corregirla, el personal de taller es solo de apoyo en el
rendimiento, por que un equipo puede ya estar listo para comenzar la jornada de trabajo, pero si en
ese momento detectan una falla mas el equipo se quedara detenido mas tiempo.

Recursos humanos y actividades de mantenimiento

5´s: La técnica de 5´s debe de ser aplicada por todo el personal del taller, en este caso, los
operarios, lubricadores, inspector, ya que es su área de trabajo, y para tener un mejor ambiente de
trabajo y mayor seguridad todos deben de trabajar en conjunto.

Rutinario: El rutinario es responsabilidad del chofer, ya que cada que se dispone para salir
a reparto debe verificar puntos de seguridad en su camión, así como niveles para poder salir de
manera segura.

Periódico: Este mantenimiento es por parte de los operarios y lubricadores, ya que todo lo
que requiera un mantenimiento periódico será realizado por ellos.

Predictivo: Este tipo de mantenimiento lo realizan los operarios, ya que al momento de

efectuar cualquier reparación, pueden detectar que alguna otra falla ya viene en camino y por
criterio propio deben de repararla y reportarla a su jefe inmediato que es el cabo de oficios.

Correctivo: Este mantenimiento es realizado por los operarios, ya que todas las fallas que
tienen los camiones son por piezas o refacciones ya dañadas, el 90% de las entradas de equipos
al taller es por realizar mantenimiento correctivo. Ya dentro de estas actividades se realizan las
acciones preventivas y/o periódicas.

Modificaciones a la maquinaria: Estas son realizadas por los operarios, esto es

inevitable, muchas veces las reparaciones requieren que se acoplen ciertas partes, algún tornillo y
es por eso que llega un determinado tiempo en que los equipos tienen muchas modificaciones y es
cuando se debe de pensar en un cambio de flotilla, ya que el equipo se empieza hacer viejo.

106
5.3.2 JERARQUIZAR LOS TRABAJOS

Otra manera de gestionar mejor el mantenimiento es asignando una jerarquía a los

diversos trabajos que se realizan en mantenimiento automotriz, esto con la finalidad de tener un
mayor numero de equipos disponibles para reparto, se propone la jerarquización ya que muchas
veces los cabos de oficios no utilizan el sentido común y ordenan trabajos en equipos cuyas
reparaciones llevan 5, 6 o 7 horas dejando muchas veces en segundo plano equipos con
reparaciones sencillas, debido a que están en la creencia de que al ser reparaciones sencillas se
hacen rápidamente al final de la jornada.

Esto los hace caer en la creencia de que entregaran mas equipos reparados al final de la
jornada sumando los equipos de reparaciones complejas y los equipos de reparaciones sencillas,
lamentablemente esto no sucede así ya que en la mayoría de las ocasiones se complican los
trabajos en las reparaciones complejas, lo que lleva a que esa reparación no se termine en la
jornada, por lo consiguiente si los operarios no se desocupan de las reparaciones complejas las
reparaciones sencillas no se llevaran a cabo.

Es por eso que se propone el siguiente sistema de jerarquización de los trabajos para que
los cabos organicen de mejor manera la asignación de los trabajos.

CLASIFICACIÓN TIPO PRIORIDAD

3 Sencillo Alta
2 Regular Media
1 Complejo Baja

107
 A continuación se clasifican los trabajos más comunes

Reponer niveles (Aceite y Refrigerante)

Reparación luces fundidas

Reparación fugas de aire

Reparación fugas anticongelante

Reparación llantas ponchadas

Engrasado

Espejos (Cambio y/o ajuste)

Ajuste de frenos

Ajuste de embrague

Cambio de frenos

Cambio de llantas

Cambio de cardan

Cambio de cruceta

Cambio de tensor

Cambio de inyectores

Cambio de filtros y aceite

Cambio de muelles

Reparación motor de arranque o alternador

Cambio de radiador

Reparación fisura en diferencial

Cambio de embrague

Cambio de reten

108
 Nota: Hay trabajos en clasificación dos que si por alguna circunstancia llegan a presentar
alguna complicación entran dentro de la clasificación numero 1 dichos trabajos se mencionan a
continuación:

Cambio de llantas

Cambio de tensor

Cambio de radiador

5.3.3 Las 5S

Otra de las propuestas es aplicar las 5s en mantenimiento automotriz, con la finalidad de

lograr mayor armonía en el trabajo y buscar un mejor desempeño del personal, se plantea el
ordenamiento de 5s ya que por medio de la observación nos damos cuenta de que hay varios
puntos los cuales deben de ser puestos en orden, es obvio que el personal de taller no aceptara
con facilidad la implementación de las 5s pero se buscara introducir de una manera no tan
sistemática para que el personal poco a poco lo vaya adoptando y con el paso del tiempo todos los
pasos a seguir se vuelvan rutinarios a continuación se da una explicación de cómo aplicar cada S
en mantenimiento automotriz.

Seiri (Seleccionar)

Con esta acción se pretende Que el personal dentro de sus herramientas de trabajo solo
tenga la necesaria, la que se utilice comúnmente y la herramienta innecesaria llevarla al almacén
de mantenimiento, hay que señalar que mucho operarios guardan refacciones usadas que pueden
volver a ser utilizadas, pero muchas refacciones ya no sirven entonces conservar solamente
refacciones que puedan volver a ser reutilizadas.

Para el área administrativa seleccionar documentos importantes y de trabajo pendiente, los

documentos ya trabajados o que no son requeridos procurar archivarlos lo más pronto posible para
evitar acumulación de papel

Seiton (Organizar)

Una vez seleccionado solo lo necesario es conveniente organizarlo, para los operarios por
lo regular tiene varios medidas de llaves entonces es bueno organizarlas por medidas y por tipo ya
sea españolas o estriadas, además de colocar todo el tipo de herramienta como son

109
desarmadores, martillos, dados, matracas etc. También es conveniente organizar la herramienta
por pesada y ligera.

Con respecto al almacén es conveniente organizar las refacciones, si ya se a aplicado la

clasificación ABC organizar las refacciones dentro del almacén por ABC y subsecuentemente por
orden alfabético o por algún orden en el que estén en común acuerdo los despachadores de
almacén de los distintos turnos.

Para el área administrativa organizar todos los documentos de la siguiente manera:

Documentos para archivar

Documentos pendientes

Facturación

Tiempo extra

Ordenes de trabajo

Para el área en general hay herramientas que son de uso general como son los gatos de
escalera por lo que es conveniente asignarles un lugar fijo para que todos pueden tener acceso a
ellos junto con sus barras esto por que se tiene la costumbre de que al terminar un trabajo se deje
en el área de trabajo olvidados los gatos.

Seiso (Limpieza)

La limpieza como ya se sabe es fundamental, y hay que señalar que la relación de labores
de todo puesto de trabajo en Petróleos Mexicanos es mantener el área de trabajo limpia.

Para este caso se pedirá que al termino de cada trabajo los operarios junto con sus
ayudantes mantengan limpia su herramienta esto propiciara aun mejor manejo de esta y por ende
a trabajar con mayor seguridad, también se pedirá que en donde se halla concluido un trabajo si se
derramo algún liquido como aceite o refrigerante limpiar el área.

Otro punto importante dentro de la limpieza es el uniforme de trabajo el cual se pedirá un

cambio cada tercer día esto por cuestiones de seguridad y de salud, en seguridad por que el
uniforme se impregna rápidamente de grasa y polvo y recordemos que la fricción del polvo puede
provocar una combustión y la grasa es el combustible perfecto, en cuanto a salud es para evitar el
contacto prolongado de la piel con el polvo que se filtra a través de las fibras de la ropa y que
puede impregnarse en los poros de la piel.

110
 En el almacén también es necesario conservar la limpieza con la finalidad de poder
localizar alguna refacción con mayor facilidad.

Hacer hincapié en que la limpieza nos propicia seguridad además de una buena
apariencia, y al tener un lugar de trabajo con buena apariencia se tiene la motivación para realizar
mejor el trabajo.

Seiketsu (Estandarizar)

La estandarización se dará poco a poco al volverse una costumbre cada una de las S
anteriores, proponiendo que se realicen de la siguiente manera:

Seleccionar como no es posible estar todos los días seleccionando los objetos por que hay
trabajo que hacer se puede establecer momentos y días para realizar esa revisión que nos permita
seleccionar dentro del entorno de trabajo lo innecesario.

Organizar esta actividad se puede hacer conjuntamente con la de seleccionar ya que

muchas veces al revisar y darnos cuenta de lo que sirve automáticamente por inercia lo vamos
colocando en el lugar asignado.

Limpieza esta como se debe de aplicar en todas partes debe de volverse simplemente un
habito, tomando por ejemplo la siguiente idea “si me baño diario debo tener mi área de trabajo
limpia diario”

Shitsuke (Disciplina)

Para disciplinar al personal se debe de motivar haciéndoles ver que al aplicar esta
metodología se pueden evitar sanciones, se evitan accidentes de trabajo, se hace el trabajo más
rápido.

También se hará participar al personal para que formen comités que vigilen que se cumpla
con la normatividad, se presentaran imágenes de antes y después para que el personal note la
diferencia y se den cuenta de que su esfuerzo rinde frutos.

También se buscara promover las 5s para que poco a poco se vayan arraigando dentro de
la mentalidad del personal, haciéndoles ver que todos para bienestar personal.

111
5.4 PARTICIPACIÓN DE LOS OPERADORES (CHÓFERES) EN EL
MANTENIMIENTO DE LAS UNIDADES

Los chóferes operadores de los equipos son parte fundamental en la conservación de los
equipos ya que ellos serán los encargados de encontrar los desperfectos que pueden presentar en
los equipos revisando los puntos fundamentales en los que puede existir alguna falla y reportarlos,
el inspector de mantenimiento será únicamente quien corrobore los daños y quien mediante una
revisión mas profunda verifique si existen averías que se presenten por consecuencia o si se
requiere revisión de alguno unto mas como consecuencia de los reportado.

Para llevar a cabo este procedimiento y hacerlo de manera mas rápida presentamos un
formato donde los chóferes realizaran un check list de su unidad, así de esta manera al revisar en
la lista no olvidaran ningún punto.

Cabe mencionar que este check list hace referencia a la bitácora de viaje que tienen que
realizar todos los chóferes por disposición de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes,
dicha bitácora abarca un gran numerote puntos a revisar en el equipos lo que la hace tediosa de
llenar, por lo que la idea es que con el formato que se propone se haga la revisión rápida de lo mas
importante antes de salir a reparto, y la bitácora se pueda llenar en el transcurso de la jornada.

A continuación se presenta el formato de la bitácora para observar la diferencia con el

formato que se propone.

112
 PEMEX REFINACION
GERENCIA COMERCIAL ZONA VALLE DE MEXICO
SUBGERENCIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y PROTECCION AMBIENTAL
TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION AZCAPOTZALCO
JEFATURA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y PROTECCION AMBIENTAL

BITACORA DE OPERADOR CON LICENCIA TIPO “E”

A/T ECO. NUM. ________ SEMANA DEL _______ AL ______ DEL MES DE _______________ 200____
NOMBRE DEL OPERADOR: __________________________________________ FICHA: ____________
LICENCIA FEDERAL NUM. __________ TIPO “E” ____________________________ Turno __________

LUNES MARTES
KILOMETROS KILOMETROS
INICIAL FINAL RECORRIDOS INICIAL FINAL RECORRIDOS

CLAVE ES SALIDA ENTRADA FACTURA NUM. CLAVE ES SALIDA ENTRADA FACTURA NUM.

MIERCOLES JUEVES
KILOMETROS KILOMETROS
INICIAL FINAL RECORRIDOS INICIAL FINAL RECORRIDOS

CLAVE ES SALIDA ENTRADA FACTURA NUM. CLAVE ES SALIDA ENTRADA FACTURA NUM.

VIERNES SABADO
KILOMETROS KILOMETROS
INICIAL FINAL RECORRIDOS INICIAL FINAL RECORRIDOS

CLAVE ES SALIDA ENTRADA FACTURA NUM. CLAVE ES SALIDA ENTRADA FACTURA NUM.

113
NIVELES L M M J V S FUGAS EN COMPONENETES L M M J V S
REFRIGERANT E ENFR IADOR ACEITE D E MOTOR
AGUA LIMPIAPARABRISAS FILTRO DE FLUJO PLENO
ELECTROLITO DE ACU MULADOR FILTRO DE DERIVACION
ACEITE MOTOR MULTIPLE DE AGUA
ACEITE DIR. HIDRAULICA CAJA DE TERMOSTATO
LIQUIDO CILINDRO PRIMARIO BOMBA DE AGUA
CONSUMO TANQUE COMBUSTIBLE FILTRO ANTICORROSIVO
TABLERO Y CABINA L M M J V S CAJA DE ENGRANES
MANOMETRO PREISON ACEITE COMPRESOR DE AIRE
MANOMETRO PRESION AIRE BOMBA DE ACEITE DEL MOTOR
MANOM ETRO PRESION FRENO CABEZAS DE MOTOR
INDC TEMP. MOTOR BOMBA DE COMBUSTIBLE
IND. TEMP . ACEITE MOTOR BOMBA DE DIRECCION
TACOMETRO CAJA DE DIRECCION
PIROMETRO CAJA DE VELOCIDADES
VELOC IMETRO DIFERENCIALES
AMPERIMETRO O VOLTIMETRO RETENES DE MAZ AS
IND. NIVEL COMBUSTIBLE TANQUE DE TRANSPORTE
IND. TEMP. ACEITE TRANS. VALVULA DE PIE
IND. TEMP. ACEITE INTER EJES MANGUERAS Y CONEXIONES
IND. TEMP ACEITE DIFERENCIAL DIRECCION L M M J V S
VALVULA ESTACIONAMIENTO VOLANTE
VALVULA LIMITADORA DE AIRE FUNDA Y SOPORTE
INTERRUPTOR INTER EJE BARRA TELESCOPICA Y CRUCETA
LIMPIADORES CAJA DE DIRECCION
PARABRISAS BOMBA DE DIRECCION
PUERTAS BRAZO PIDMAN Y VIAJERO
ELEVADORES ROTULAS
VIDRIOS BARRA TRANSVERSAL
MANIJAS BRAZOS IMPULSORES
CINTURONES SEGURID AD SISTEMA ELECTR ICO L M M J V S
SISTEMA DE FRENOS L M M J V S MOTOR DE ARRANQUE
PURGA TANQUES DE AIR E LUCES DELANTERAS ALTAS
AJUSTE BALATAS LUCES DELANTERAS BAJAS
CAMARAS ROTOCHAMBER DIRECCIONALES
FUGAS AIRE LUCES DE SEÑAL DE ALT O
MOTOR L M M J V S LUCES DE EMERGEN CIA
PRESION ACEITE LUZ DE TABLERO Y CABINA
TEMP. REFRIGERANTE CABLEADO
CASCABELEO SUSPENSION TR ASERA L M M J V S
GOLPETEO PERCHAS DELANTERAS
POTENCIA PERCHAS TRASERAS
HUMO PERCHAS DE DESLIZAMIENTO
BANDAS L M M J V S PLACA DE SILLA
VENT ILADOR SILLA O CABALLETE
BOMBA AGUA TAPA INFERIOR DE SILLA
ATERNADOR CONJUNTO DE MU ELLES
SOPORTES L M M J V S BUJES Y BALANCINES
DELANTERO DEL MOTOR BARRA ESTABILIZADORA
LATERALES MOTOR TENSORES
DE CABINA LLANTAS L M M J V S
DE TANQUE DE CONSUMO PRESION
TRANSMICION L M M J V S RHINES
CAJA DE VELOCIDADES BIRLOS
VALVULA SELECTORA TUERCAS
YU GOS CRUCETAS Y CAR DANES CAPUCHON ES
DIFERENCIALES VALVULAS
SUSPENSION DELANTERA L M M J V S ESTADO DE LAS LLANTAS
CONJUNTO DE MUELLES
AÑBARDONES
PERCHAS
ABRAZADERAS Y PUENTES

114
 A continuación se presenta el siguiente formato que es el que se propone para hacer mas
rápida la revisión antes de salir a reparto, con el siguiente formato se pretende que los chóferes no
tengan pereza en estar llenando cada uno de los puntos a revisar de la bitácora ya que con el
siguiente formato buscaremos incluir varios puntos en uno solo y considerar solamente los mas
importantes, además de que el llenar este formato facilitaría el llenado de la bitácora pedida por la
Secretaria de Comunicaciones y Transportes, el siguiente formato se conservara en el equipo para
que el los chóferes de ambos turnos puedan observar si su relevo notifico alguna anomalía y
tenerla en cuenta como medida de precaución, esto quiere decir que el formato que proponemos
es para el equipo y no de uso personal como la bitácora

115
 . PEMEX REFINACION
GERENCIA COMERCIAL ZONA VALLE DE MEXICO
SUBGERENCIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y PROTECCION AMBIENTAL
TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION AZCAPOTZALCO
JEFATURA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y PROTECCION AMBIENTAL

REVISION DIARIA DEL EQUIPO _______

NOMBRE DEL OPERADOR 1ER TURNO: ____________________________________________________

NOMBRE DEL OPERADOR 2DO TURNO: ____________________________________________________

SEMANA DEL AL DEL MES DE DE

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO
PUNTO A REVISAR 1er 2do 1er 2do 1er 2do 1er 2do 1er 2do 1er 2do
TURNO TURNO TURNO TURNO TURNO TURNO TURNO TURNO TURNO TURNO TURNO TURNO

LLANTAS
MUELLES
LUCES
NIVEL ACEITE MOTOR
NIVEL ACEITE
DIRECCION
NIVEL COMBUSTIBLE
ESPEJOS
GROSOR BALATAS
GOLPES

116
5.4.1 LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS

Hay que recordar que el mantener limpio un vehiculo es también parte del mantenimiento,
con este punto solamente se pretende hacer una invitación a los operadores de los equipos para
que se organicen con su relevo y establezcan fechas para lavar su equipo por dentro y por fuera.

El lavado por fuera es importante ya que como los equipos se encuentran poco mas de 16
horas en el trafico y expuestos a condiciones climatologicas diversas, además de que los equipos
deben ser pintados de color blanco para detectar alguna fuga, son altamente vulnerables al polvo
el cual si se deja impregnado mucho tiempo el equipo se percude y después de un tiempo por mas
que se lave ya no pueden quitarse lo percudido.

También al lavar un equipo como se esta observando mas detalladamente podemos

darnos cuenta de algún desperfecto o alguna falla que pueda presentar, además de que al remover
el polvo puede salir a la luz alguna falla que no era notoria por el polvo.

Además hay que tomar en cuenta que el lavado por fuera mejora la apariencia visual del
equipo, lo cual habla bien de la persona que lo conduce y de la empresa a la que pertenece,

El lavado por dentro es para bienestar propio del conductor ya que es mucho mas
agradable conducir dentro de una cabina que se encuentra limpia, esto motiva a realizar mejor el
trabajo, además de que la limpieza dentro de la cabina implica un acto de seguridad. Pingamos
como ejemplo una botella vacía dentro de la cabina que se atore detrás del pedal del freno, que
pasar a la hora de querer pisar el pedal pues que no se presionara lo suficiente por ende el camión
no frenara como se debe.

También tomar en cuenta que el equipo se comparte con alguien más y pues es
conveniente evitar colocar calcomanías o adornos personales que puedan dar mala apariencia al
equipo.

117
5.5 MEJORA EN LA ADMINISTRACIÓN

Para esta propuesta me gustaría hacer mención a varios aspectos que rigen dentro de la
administración de Petróleos Mexicanos.

Para comenzar hay que mencionar que la administración no es la adecuada y no me

refiero a que la utilización y distribución de los recursos económicos sea la incorrecta, si no todo lo
contrario, los recursos se utilizan donde se necesitan, solo que el error radica en que los recursos
se utilizan en equipo o refacciones o material, que no es el adecuado.

Esta mala utilización de los recursos económicos es debido a que los directivos y gerentes
quienes son los encargados de elegir proveedores mediante las mejores opciones en precio,
adquieren equipos que no son los adecuados, pero esto debido a que estas personas no tienen los
conocimientos suficientes en el campo laboral, es decir un puesto de director o gerente lo ocupa
personal que tiene principalmente carrera política y eso es lo que no le permite conocer las
necesidades del campo laboral.

Para nuestro caso la utilización errónea de los recursos económicos seria para los
camiones, al adquirir camiones que ya no son los adecuados automáticamente se incurre en
adquirir refacciones que tampoco son las adecuadas.

El caso para ejemplificar es el siguiente: En la terminal Satélite Sur (Barranca del Muerto)
la empresa adquirió una flotilla de camiones marca Freightliner los cuales comenzaron a operar
Noviembre de 2008 dichos equipos al transcurso de 60 días promedio comenzaron a presentar
problemas en la suspensión trasera (amortiguadores) curiosamente la mayoría de los defectos se
presentaron en el tercer eje en ambos amortiguadores, los operarios del taller de mantenimiento
automotriz de la terminal dedujeron que esto se comenzaba a dar por que la suspensión de estos
camiones no esta diseñada para soportar el peso de las 20 toneladas que carga el equipo, ya que
esa suspensión es mas recomendable su uso en cargas mas ligeras como agua embotellada,
refrescos, alimentos etc. A todo esto se le debe sumar que los equipos salieron de agencia con
rhines de aluminio lo cual a un mediano plazo será un problema ya que estos comenzaran a
deteriorarse rápidamente por la carga excesiva de trabajo.

Ejemplo 2: En la terminal 18 de Marzo (Azcapotzalco) la empresa nuevamente adquiere

otra flotilla igual a la de la terminal de Barranca del Muerto ahora para sustituir la flotilla vieja de la
terminal de Azcapotzalco, esta flotilla nueva comenzó a operar en febrero de 2009 e igualmente
comenzaron a surgir problemas con la suspensión trasera de los camiones pero esta vez sucedió

118
en un promedio de 40 días, igualmente los operarios del taller de mantenimiento automotriz pero
ahora de la terminal Azcapotzalco, dedujeron los mismo que los operarios de Barranca del Muerto
la suspensión no esta diseñada para el peso que transportan los equipos.

Ahora bien aquí se presenta una variante el promedio de días en que comienza a fallar la
suspensión, la deducción es que la zona de reparto de Barranca del Muerto es una zona con calles
y vialidades en mejores condiciones que la zona de reparto de Azcapotzalco.

Aquí se viene otro problema el cual se debe considerar atender rápidamente, la empresa
esta considerando adquirir otras dos flotillas de equipos de la misma marca Freightliner para
renovar las flotillas de las terminales Satélite Norte (San Juan Ixhuastepec) y Satélite Oriente (Añil)
esto con la finalidad de que en las 4 terminales del Distrito Federal se cuenten con los mismos
equipos y así estandarizar el trabajo en Mantenimiento Automotriz, pero hay que tomar en cuenta
que sin pretender hacer algún tipo de discriminación las zonas de reparto de San Juan y Añil son
zonas con calles y vialidades mucho mas deterioradas que la zona de Azcapotzalco por lo que el
problema de la suspensión podría agravarse considerablemente para estas dos terminales.

Ahora hay que mencionar que un problema lleva a otro, ya que como se menciono al inicio
el adquirir los camiones no adecuados por ende ahora se adquirirán las refacciones no adecuadas,
en el caso de los amortiguadores, para realizar el cambio de los amortiguadores que se dañan se
deben adquirir los originales que obviamente no serán los adecuados para la carga que manejan
los equipos.

Las 4 áreas principales en cada uno de los centros de trabajo además del jefe de la
terminal son los siguientes:

AREA

Superintendencia (Jefe de la Terminal)

Operación

Mantenimiento Industrial

Mantenimiento Automotriz

SIPA (Seguridad Industrial y Protección

Ambiental)

119
 Se propone que cada terminal el Superintendente pueda decidir cual es la mejor opción
para adquirir equipo refacciones o material unto con el jefe del área correspondiente para nuestro
la Superintendencia debe de trabajar en conjunto con la Jefatura de Mantenimiento Automotriz
para la adquisición de equipo.

La base para proponer esto es que un jefe de área ya se Operación, Mantenimiento

Industrial, Mantenimiento Automotriz o SIPA e inclusive un Superintendente es personal que
comenzó trabajando como personal sindicalizado, con esto queremos decir que ellos conocen el
campo laboral y saben de las necesidades del personal en las distintas áreas y las necesidades y
requerimientos del equipo para poder lograr un desempeño mejor.

Tal es el caso de un servidor que en estos momentos me encuentro trabajando como

sindicalizado y cuando se me presente la oportunidad de ser administrativo ya sabre de las
necesidades que se tienen en el campo laboral ya que me encuentro en el.

Claro esta es solo una propuesta de un servidor que como bien sabemos es muy difícil que
prospere ya que para poderla llevar a cabo la instrucción tendría que venir desde el un alto mando
ya sea la gerencia o la dirección, además de que como es bien sabido en todas las empresas
existen muchos intereses de por medio que impiden el progreso de estas empresas y mas en
empresas paraestatales como lo es Petróleos Mexicanos,

120
5.6 RECONOCIMIENTO A LA LABOR DEL ÁREA DE
MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ

Para esta parte haremos mención a los instrumentos de diagnóstico donde se nota que la
parte de control es la que necesita atención, pero en especial a una pregunta donde se menciona
si la empresa reconoce el esfuerzo del área de mantenimiento automotriz.

Para comenzar hay que mencionar que la mayoría del personal de otras áreas no le da una
gran importancia al área de mantenimiento automotriz, por mencionar algo en ocasiones el
personal de taller tiene que acudir al área de recursos humanos para cualquier tramite, en algunas
ocasiones encontrando gestos de repudio por ir con la ropa de trabajo que en este caso es muy
sucia por el tipo de trabajo que se realiza.

En ocasiones el taller necesita el apoyo de áreas como seguridad u operación para el

préstamo de vehículos para realizar la labor de auxilios viales en los equipos, muchas veces
teniendo esos préstamos más a la fuerza que de ganas.

Entonces se propone que se realicen invitaciones a las diversas áreas para conocer el área
de mantenimiento automotriz y darles a conocer la importancia de esta área para la terminal, y al
hacerles ver la importancia nos referimos a lo siguiente:

“Mantenimiento automotriz conserva los equipos en buen estado para que puedan
cumplir la función de reparto, ya que la función de reparto es la que lleva el producto al
consumidor final de donde se obtendrán los recursos para mantener en pie la empresa y
que nos pueda seguir brindando un salario”

Con esto se pretende crear conciencia de la importancia de mantenimiento automotriz en

toda la empresa, además de lograr una motivación para el personal de mantenimiento automotriz
para que siga mejorando en sus funciones.

121
CONCLUSIÓNES

Al realizar este proyecto en mi experiencia personal como trabajador de PEMEX me di

cuenta que hay muchas cosas que se pueden cambiar pero el mismo sistema de trabajo no
permite hacerlo, ya sea por circunstancias de trabajo, por convenios entre administración y
sindicato, por la misma ideología que se ah ido creando a los largo de todos los años etc.

En primera instancia encontramos que los ingenieros del taller por presiones de trabajo
tienen que dejar equipos sin alguna reparación y así enviarlos a trabajar por que se necesita
completar la flotilla para todos los chóferes de X turno

Por otra parte la ideología que se ah creado y se sigue creando entre los trabajadores de
“yo trabajo por jornada no por destajo” esta ideología es la que mas afecta al desempeño del taller
ya que muchos operarios deciden no terminar trabajos y dejarlos para que los termine el siguiente
turno o terminarlos en la jornada siguiente, aquí me parece que se debe de ir atacando poco a
poco para erradicar esta ideología, aunque igualmente con mi experiencia como trabajador me doy
cuenta que es muy difícil cambiarla ya que un trabajador sindicalizado tiene todo el respaldo de
parte del sindicato quien consiente muchas de estas ideologías. Por otro lado un trabajador
administrativo ósea un ingeniero del rango que sea no tiene ningún respaldo por parte de la
administración y lo dejan que se atacado por todos lados por parte del sindicato, entonces que es
lo que uno como ingeniero prefiere hacer, es no tener problemas con el sindicato e ir sobrellevando
la situación.

Por otra parte también es necesario aplicar el valor de la honestidad en la administración

financiera del área de mantenimiento automotriz para que así los recursos monetarios se
aprovechen de mejor manera.

Un punto importante es la reciprocidad, con esto quiero decir que es importante que la
administración les responda a los trabajadores para que los trabajadores respondan con su trabajo
de una manera eficiente.

Para finalizar hay que mencionar que en la Terminal 18 de Marzo se acaba de renovar el
parque vehicular todos los equipos son modelo 2009 por lo que ahorita difícilmente presentaran
alguna falla pero me parece que es el momento idóneo para empezar todo desde cero, es decir
comenzar adquirir solo refacciones adecuadas, esto con respecto al almacén, con respecto a los
trabajadores, con el tiempo libre que se tiene comenzar por organizar sus herramienta, comenzar
con una nueva ideología ahora que viene una nueva etapa con los equipos nuevos.

122
BIBLIOGRAFÍA

Baldin – Furlaneto – Roversi – Turco. MANUAL DE MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES

INDUSTRIALES. Editorial Gustavo

Dounce, Enrique. LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Editorial CECSA

1995

Hodson. William K. MAYNARD MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Editorial Mc Graw Hill
Edición 1996

Madrigal Manuel – Rosales Sergio – Mises Roberto MANTENIMIENTO INDUSTRIAL UPIICSA

Primera reimpresión 2007

Wireman, Terry. DESARROLLO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA ADMINISTRACIÓN

DE MANTENIMIENTO. Editorial Rojas 2001

123