Cadena de Valor de los Servicios

Eslabones primarios controlables

Marketing y ventas : Conserva su vinculación a tareas de impulsión, como la publicidad, fuerza de

ventas, promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales, pero ubicadas ahora como punto
de origen de la prestación.

Personal de contacto : Responsable permanente (aunque no absoluto) de la variabilidad del

servicio, según sean las particularidades del servicio que se preste, el personal de contacto es el
portador de buena parte de la prestación y en muchos casos generador directo de la percepción
que el mercado logra acerca de la oferta de la empresa.

Eslabones primarios controlables Soporte físico y habilidades : todos aquellos elementos que en
mayor o menor medida toman parte en la prestación; conocimiento y la información.

Prestación: es la solución que se ofrece al problema del cliente, debemos ser capaz de ofrecer una
prestación diferencial, un servicio superador. Una experiencia de mayor valor, dependerá
fundamentalmente de disponer siempre del concepto que mejor responda a los requerimientos
vigentes del target.

Eslabones primarios no controlables

Eslabones primarios no controlables Clientes: el fluir de conversaciones que se establezcan entre

cliente, personal de contacto, prestación y demás eslabones, contribuirán en forma sinérgica o no
a la construcción del emergente deseado y brindado.

Otros clientes : debemos pensar también que existen modelos de prestación de servicios en los
cuales se da la convivencia de varios clientes en el mismo momento y lugar.

Eslabones de apoyo

Eslabones de apoyo Cumplen la función de contribuir al montaje del escenario en el cual tendrá
lugar la prestación del servicio, cuidando el establecimiento de las mejores condiciones posibles.

Eslabones de apoyo Dirección General y de Recursos Humanos : el cliente es la razón del negocio,
y es tarea de la Dirección General, en forma conjunta a la gestión del factor humano, contribuir a
sentar los pilares de una cultura de servicio motivada en dirección a una visión comprendida,
compartida y comprometida

Eslabones de apoyo Organización interna y tecnología : Involucra la departamentalización de la

empresa y el ordenamiento de sus funciones con la intención de facilitar la prestación del servicio,
así como los procesos, investigación de mercado y desarrollo de nuevos conceptos, superadores y
de mayor valor.
Infraestructura y ambiente Infraestructura y ambiente : Edificios, locales, instalaciones,
comodidades y mantenimiento, moldean el ambiente marco del servicio. Esto es, por ejemplo, en
una casa de comidas rápidas, la promesa “calidad, servicio y limpieza” debe reflejarse y
expresarse, en términos concretos y simbólicos.

Abastecimiento.

Margen de servicio El margen de servicio es el resultante, lo que el cliente percibe, vive,

experimenta, y por lo que el cliente vibra.

Ejemplo cadena de valor restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la Cadena de Valor

de Porter, a realizar otro más particularizado para el sector de la restauración.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al
proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto
de Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos
alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el
establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el
almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.

En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y

de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por

Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las
distintas subactividades que están dentro de las Actividades Primarias o Principales.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las

siguientes:

Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas.

Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios
y devoluciones a proveedores.

Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en

platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza,
mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente,
tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y
mantenimiento.

Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante.
Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas
de precios y un control de las ventas.

Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido
del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto
en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios
adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la

Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos,
Tecnología y Compras. Así, tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio,

planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y
fiscales.

Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la
selección, formación, retribución o motivación.

Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un
lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de
conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los
procesos de control y de marketing del negocio.

Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las
mejores condiciones posibles, además de otras actividades relacionadas como la logística.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante,
podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de
restauración se estructura de la siguiente manera:

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa
identifica, entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando se
estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prácticas
se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre
agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama
"benchmarking interno".

Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un uso

alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la
de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos
débiles del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creación de valor de un restaurante

 Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes,
argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser
conscientes de que los clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo
de un servicio de restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones
futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de
consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es muy
importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al
cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre".

Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja
competitiva en los elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos
aquellos elementos de creación de valor más comunes en restauración.

Creación de valor a través del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y
preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de
cocina de autor o los galardonados con algún tipo de premio.

Creación de valor a través del servicio La entrega a domicilio de comida, o la creación de un

proceso de servicio de superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son
ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.

Creación de valor a través de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una
fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación
y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos
humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atención.

Creación de valor a través de las instalaciones

Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o
terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas
competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que
atraigan e impacten a los clientes.

Creación de valor a través de la localización

Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena
ubicación puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al
cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello
paraje natural, significa un valor añadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de
restauración se ubique próximo al público objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio
exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.
 A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al
público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada
cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas
percibidas por los clientes.

Proceso Logístico Lavandería

MANUAL DE FUNCIONES

JEFE DE LOGISTICA

Elaborar un Plan estratégico de la empresa, así como elaborar y ejecutar el plan anual operativo
del departamento de Logística.

* Elaborar el plan anual de contrataciones de la empresa, gestionar su aprobación, así como

controlar la ejecución del mismo.

* Planificar ejecutar y controlar los procesos de adquisición de bienes y contratación de servicios.

* Recibir custodiar y distribuir los bienes e insumos adquiridos por la empresa.

* Satisfacer las necesidades de la empresa asegurando su abastecimiento en forma oportuna, con

la calidad específica y de acuerdo con lo programado.

* Administrar los bienes muebles e inmuebles de la empresa, efectuando los registros y controles
que correspondan.

* Cumplir y hacer cumplir los contratos derivados de la adquisición de bienes, contratación de

servicios, de infraestructura u otros, de existir.

* Asegurar que los servicios de mantenimiento y reparación de los equipos, máquinas, muebles,
inmuebles se brinden oportunamente.

* Realizar inventarios internos.

* Conducir los procesos de almacenamiento y distribución de los bienes de almacén

* Formular lineamientos, planes y programas orientados a optimizar los procesos de

almacenamiento y distribución.

* Establecer los mecanismos que permitan determinar las existencias mínimas y máximas del stock
de bienes del activo

fijo, insumos y bienes corrientes.

* Dirigir el balance del inventario físico del almacén

ENCARGADO DE ALMACEN

* Asegurar que los bienes muebles, corrientes e insumos adquiridos por la empresa sean
internados en el Almacén verificando cantidad, especificaciones y demás características necesarias
para su conformidad y características.

* Dirigir el balance del inventario físico del almacén

* Encargado de custodiar los bienes

* Velar por la distribución eficaz, eficiente y oportuna de los bienes y productos desde el almacén
a los diferentes clientes.

* Supervisar el embalaje y la colocación de las etiquetas en los diferentes despachos realizados.

* Mantener limpio y ordenado el almacén.

* Llevar a cabo los inventarios del almacén

* Recibir, almacenar y controlar los materiales y herramientas utilizadas.

* Controlar, vigilar, conservar y proporcionar los materiales necesarios para la empresa.

* Elaborar solicitudes en las fechas estipuladas de los materiales necesarios para el óptimo
funcionamiento de la empresa.

* Ver todo trámite documentario al momento de la recepción y despacho de los diferentes

productos.

* Registrar en tarjetas de Almacén, las entradas y salidas de los productos.

* Proveer de los elementos necesario a las áreas de los que lo solicitan, por medios de vales del
almacén firmados por los jefes autorizados.