01 Curso de Inducción - Posgrado en Finanzas

Dirección de Investigación y Posgrado
Miembro de Asociación de Universidades Privadas de Centroamérica

Miembro de la Asociación Universitaria Iberoamericana de Posgrado
PROGRAMA
POSGRADO EN FINANZAS
CURSO DE INDUCCION
El presente material fue preparado por la Dirección de Investigación y Posgrado de Universidad

Iberoamericana de Ciencia y Tecnología.
Febrero, 2018
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Misión
Formar profesionales innovadores, capaces de actuar con
calidad, sentido ético y contribuir al fortalecimiento de la
ciencia y la tecnología con equidad social
Visión
Institución de educación superior,
líder por su excelencia académica y certificada
con estándares nacionales e internacionales.
~
Valores
Excelencia Académica
Responsabilidad Social
Transparencia
Compromiso
Honestidad
Solidaridad
Innovación
Equidad
Respeto
Curso de Inducción 2
CURSO DE INDUCCION
INTRODUCCIÓN
En general este curso, de perfil andragógico, ha sido diseñado para preparar a los estudiantes a su nuevo
régimen de estudio, a nivel de posgrado. Esto significa que servirá de inducción para los estudiantes de los
diferentes programas de posgrado, es un recordatorio para quienes tengan mucho tiempo de no estudiar y
hayan olvidado algunos métodos de estudio y habilidades analíticas.
OBJETIVOS
1. Facilitar la integración de los estudiantes al programa académico.
2. Definir y comprender las normas escolásticas y académicas del programa
3. Promover la excelencia académica dentro del programa
4. Garantizar la adopción de las políticas académicas y reglamentos del programa
5. Definir los métodos de evaluación integral del trinomio: programa-docentes-participantes
METODOLOGÍA
Basado fundamentalmente en Conferencias Magistrales y discusión de experiencias prácticas en el aula de
clases con el apoyo teórico de Notas Técnicas (NT).
PROGRAMA Y CONTENIDO ACADÉMICO

 SESIÓN 1: PRESENTACION DEL PROGRAMA
 Bienvenida
 Conferencia: Presentación del Programa 6
 Video: El Poder de la Mente
 N.T.: Paradigmas 14
 Video: Paradigmas
 SESION 2: METODOLOGIA DE ENSENANZA

 N.T.: El Método de Casos, la realidad sin salir del aula 17
 N.T.: Los Mediocres (Rubén Darío) 23
 Conferencia: El aprendizaje por el Método de Casos
 SESION 3: METODOLOGIA DE ENSENANZA

 N.T.: El Quick Reading Test 24
 N.T.: El Diálogo Académico 26
 N.T.: Sugerencias didácticas para la enseñanza con el Método de Casos 29
 SESIÓN 4: LA IMPORTANCIA DEL DISERNIMIENTO

 Debate: Caracterización de la Antigüedad versus Experiencia en la Gerencia
 N.T.: La Estrategia del Error 32
 SESIÓN 5: EL MODELO RACIONAL DE PENSAMIENTO ( I Parte)

 N.T.: Teoría de la Disonancia Cognoscitiva 33
 C.P.: Compañía El Margen 35
 Conferencia: La Disonancia Cognoscitiva corno obstáculo a la experiencia profesional
 SESIÓN 6: EL MODELO RACIONAL DE PENSAMIENTO (II Parte)

 N.T.: Algunos Aspectos sobre la evidencia 36
 C.P.: La Compañía Dashman 38
 Conferencia: Teoría de /as Decisiones
 Plenaria: La Compañía Dashman
 SESIÓN 7: ACTIVIDADES ACADEMICAS

 N.T.: El Reporte Ejecutivo 40
 N.T.: El Trabajo en Grupo 51
 Conferencia: El Trabajo en Grupo y el Reporte Ejecutivo
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
 N.T.: Equipos Virtuosos 55
 N.T.: La Naturaleza de la Ética en los Negocios 65
N.T.: LOS PROGRAMAS DE POSGRADO DE UNICIT1
Acerca de UNICIT
UNICIT es una universidad privada dedicada a la docencia y a la investigación en el área Técnica y Científica
cuya misión consiste en fortalecer el capital humano del país mediante la adecuada selección de talentos para
graduar, a hombres y mujeres, en profesiones tecnológicamente actualizadas, y personalmente útiles a la
sociedad, con una calificación y preceptos éticos de alto nivel, necesarios para el acelerado desarrollo
económico, que coadyuven al engrandecimiento social, que garanticen el crecimiento sostenible y el
aprovechamiento responsable de los recursos de la nación.
UNICIT fue fundada en el año de 1995 y está autorizada por el Consejo Nacional de Universidades, (CNU) de
Nicaragua. Por su prestigio la universidad ha desarrollado excelentes relaciones internacionales, y convenios
con importantes Universidades Europeas y Norteamericanas, localmente la Universidad participa del quehacer
nacional al integrarse a diferentes actividades socioeconómicas y académicas con instituciones »Reas y
privadas en favor de Nicaragua, UNICIT es miembro de la Asociación de Universidades Privadas de
Centroamérica y Panamá (AUPRICA) que aglutina a una veintena de las más prestigiosas universidades
privadas del istmo. Por su parte, el Programa de posgrado, forman parte de la Asociación Universitaria
Iberoamericana de Posgrado (AUIP), organismo internacional no gubernamental reconocido por la UNESCO,
dedicada al fomento de los estudios de posgrado y doctorado en Iberoamérica.
Misión de UNICIT
Formar profesionales innovadores, capaces de actuar con calidad, sentido ético y contribuir al fortalecimiento
de la ciencia y la tecnología con equidad social.
Visión de UNICIT
Institución de educación superior, líder por su excelencia académica y certificada, con estándares nacionales e
internacionales.
Dirección de Investigación y Posgrado de UNICIT

Para garantizar la armónica ejecución de los programas, UNICIT estructuró dentro la Dirección de
Investigación y Posgrado, la que tiene bajo su tutela la dirección de los programas de educación continua.
Esta dirección se propone desarrollar y transmitir una visión estratégica de los negocios, aclimatada a la
cultura empresarial de la Región, aportando los conocimientos técnicos y capacidades de conducción que
conviertan a la empresa en una organización eficiente y competitiva al servicio de sus respectivos mercados.
La Dirección de Investigación y Posgrado de UNICIT se ocupa en desarrollar la ciencia y tecnología en un
marco de libertad y responsabilidad, manteniendo el necesario rigor académico en la enseñanza. Está
centrada en la formación de directivos, gerentes y empresarios, especialmente en los niveles de alta dirección,
con apego a la realidad regional. También mantiene vocación internacional, tanto por la formación de sus
profesores como por las materias que trata y la proyección de sus actividades.
1
Esta nota fue escrita por el Profesor José María Buitrago Sequeira, CPA-MBA.
Objetivos de los Programa

1. Desarrollar el potencial de liderazgo de los participantes al conjugar conocimientos, experiencias y valores
que lo exalten como ser humano, empresario y/o profesional.
2. Dotar a los participantes de conocimientos de carácter y visión generalista, para desenvolverse en el
ambiente empresarial a nivel de alta dirección de acuerdo en interacción con el entorno y entre las
diferentes áreas funcionales de la administración de empresas.
3. Desarrollar habilidades y destrezas de carácter gerencial entre los participantes para administrar sus
entidades económicas con eficiencia y alta productividad.
4. Promover el desarrollo del capital humano del país para actualizarlo, desarrollarlo al nivel internacional.
5. Proveer una visión completa y objetiva acerca de las modernas teorías y practicas relevantes para la
administración de los Negocios en un medio altamente competitivo y globalizado.
Descripción General de los Programas. Los programas de UNICIT reúnen de un modo integral, los
aspectos más relevantes para la preparación de un futuro o presente "Líder Empresarial‖. Su diseño es el
resultado de la experiencia práctica reunida por la Universidad, la Facultad y los propios participantes del
programa. Ha sido concebido como un programa de carácter nacional, dirigido a profesionales Nicaragüenses,
enseñado por distinguidos escolastas del país, sostenido en su contexto y adaptado para satisfacer las
necesidades propias de nuestros gerentes, sin menoscabo del conocimiento general y globalizado que exige
la época pero superando los simples calcos mecánicos.
Tanto los contenidos, como los horarios y la distribución de la infraestructura han sido escogidos con el
propósito de brindar un servicio académico de calidad. Se ha pensado en todos los detalles posibles, las
sesiones de clase, los complementos a los cursos formales, las conferencias de docentes visitantes o
invitados, los aspectos sociales y de interacción grupal, de manera tal que el egresado se desempeñe de
forma muy satisfactoria en un ambiente gerencial y de alta dirección.
El programa se propone de manera adicional, que los participantes sean capaces de interactuar con personas
de todos los niveles, por lo tanto a toda promoción y modalidad le corresponderá compartir cursos con
estudiantes de su mismo nivel o de la maestría de la cual forma parte este posgrado, esto además de volver
más proactivo el programa, amplia la red de relaciones del participante.
Cada área funcional es estudiada en varios módulos, de acuerdo con su complejidad e importancia, podrá
tener 2 y hasta 4 módulos de clase cada área funcional, Los estudiantes tendrán la oportunidad de compartir,
eventualmente, materias comunes con estudiantes de los diferentes posgrados de especialización que ofrece
la universidad. Esto permite la concentración del estudiante en un área, a la vez que maximiza la asimilación
de los conocimientos y el desarrollo de las destrezas propias de la gerencia. Al final de los programas, cada
área funcional será vista con un carácter estratégico, brindando con ello la visión de un Gerente General y/o
Directivo, para integrar todos los conocimientos obtenidos en la maestría de un modo dinámico. Este período
se aprovecha para determinar el tema de la tesis de graduación, en forma de un "trabajo de campo de
aplicación real" con la cual el graduando demostrará su nivel de dominio de su campo a nivel de posgrado. Al
egresar el estudiante deberá presentar la versión final de su tesis monográfica.
Desarrollo de las Clases
Los cursos se imparten en orden de complejidad de conformidad a la programación originalmente planeada y
ajustada por la disponibilidad de los miembros de facultad, así como también la disponibilidad de los
estudiantes para los cursos compartidos. Aunque todos los cursos tienen una carga horaria similar, a juicio de
la dirección del programa, los tiempos de algunos cursos pueden incrementarse, en el marco de la libertad de
cátedra, es posible también que el docente decida por su cuenta extender las clases, lo cual deberá hacerse
con previo conocimiento de la dirección.
El propósito de este diseño es que los participantes del programa avancen su especialización en cada área
funcional de un modo simultáneo, es decir, los cursos se servirán tratando de mantener el mismo nivel de
complejidad a fin de que el estudiante pueda comprender a profundidad las diferentes interfaces de las áreas
funcionales, excepto cuando se requiera expresamente la continuidad de los temas abordados entre cursos.
La facultad seleccionada para impartir los cursos son Nicaragüenses en su mayoría, con amplia experiencia
docente a nivel de posgrado, destacados profesionalmente y dinámicos para motivar al participante a
mantener una actitud competitiva, propia de un graduado de UNICIT.
Indistintamente de la modalidad, los cursos tienen igual contenido. Cada curso tiene un total de 12 sesiones,
a cada sesión le corresponde un estudio individual y otro grupal. Se espera que el estudiante dedique
aproximadamente tres horas al estudio individual y entre hora y media y dos horas a las sesiones de estudio
en grupos, para finalmente participar de forma activa, consciente y preparada a las Sesiones Plenarias
(o encuentros con el profesor), cada sesión plenaria tiene una duración máxima de noventa minutos, o sea
hora y media, esto se debe a la metodología de casos adoptada por el programa y validada por la experiencia
andragógica que sostiene que al cabo de ese lapso de tiempo consecutivo el cerebro disminuye su capacidad
de introspección de conocimientos.
Horarios y Modalidades
UNICIT ofrece diversas modalidades: Regular o Sabatina, todas con igual contenido académico. UNICIT
concibió sus programas para ser estudiado completamente en el campus. Debido al carácter proactivo que
desea transmitir, los participantes deberán preparar con anticipación sus materiales de estudio, tanto
individualmente como en grupos, antes de su encuentro con el docente en sesión plenaria.
Eventualmente, los participantes tendrán la responsabilidad de asistir a clases reprogramadas en días

diferentes a los de su modalidad, cuando se realicen conferencias de profesores invitados, o se deban reponer
días feriados. Durante el programa, previo acuerdo con los participantes, se programan clases conjuntas entre
las diferentes modalidades y/o programas, con el objeto de promover la madurez profesional y el nivel
competitivo entre los estudiantes, mientras se amplía la red de contactos.
Sabatino. Esta modalidad se desarrolla los días sábados de cada semana en un horario ubicado a
conveniencia de las clases entre las 8 de la mañana y las 4 o incluso, hasta las 5 de la tarde. Durante los días
sábados se programarán tres sesiones plenarias con el profesor, generalmente dos por la mañana y una por
la tarde.
Con ligeras variaciones e independencia de las conferencias magistrales para explicación de temas
complejos, las sesiones plenarias (para todas las modalidades) tendrán una duración de hora y media,
mientras que las discusiones grupales se realizarán durante una hora. Los horarios típicos de una semana de
clases se muestran a continuación:
Posgrados
Horario de Clase
HORA ACTIVIDAD LUNES A VIERNES
08:15 - 09:45 am Plenaria 1
09:45 - 10:00 am Receso
10:00 - 11:00 am Estudio de Grupo Estudio y Lectura

Individual, Preparación de
11:00 - 12:30 pm Plenaria 2
Casos, Trabajos de Grupo
12:30 - 01:30 pm Almuerzo y Presentaciones
01:30 - 03:00 pm Plenaria 3
03:00 - 04:00 pm Estudio de Grupo
Estos horarios pueden cambiar y ajustarse a los contenidos de las materias de estudio. Para la modalidad
sabatina, se pueden programar sesiones intermedias de estudio de grupos si el docente considera que no se
han llevado a cabo. Estos horarios permiten que los participantes dediquen el tiempo necesario para asimilar
los conceptos teóricos de sus clases y atender en forma dinámica sus sesiones plenarias en las que se
comparten conocimientos, experiencias y se llega a conclusiones de consenso con la facilitación que dirige el
docente.
Como norma general el programa tiene la expectativa que por cada sesión plenaria o tema, como mínimo
exista la siguiente relación de tiempo mínima:
Tiempo
Dedicación Acumulado
a) Estudio individual de la Nota Técnica o teoría 1 hora
b) Análisis individual del Caso o Ejercicio 2 horas 3 horas
c) Estudio en Grupo1 hora
de la parle conceptual 1 horas 4 horas
d) Análisis del Caso o Ejercicio en Grupo 1 hora 5 horas
Cuando deban realizarse presentaciones en clase o presentar trabajos en grupo escritos el tiempo de estudio
en grupos puede fácilmente duplicarse2. El éxito del método de estudio y del diseño general del programa
solamente puede obtenerse con suficiente dedicación de parte del estudiante. Cada encuentro con el docente
debe significar máximo aprovechamiento, el cual, solamente puede obtenerse cuando el estudiante ha
dedicado tiempo y ha realizado su máximo esfuerzo.
Aporte del Estudiante

Si el participante del programa se ha preparado concienzudamente para sus clases y trata de participar
activamente en todo el proceso del análisis del caso en clase, o bien expresando sus dudas con
argumentaciones dubitativas, lo que tendremos como resultado será un intercambio vibrante de ideas,
formación de criterio, discernimiento que dejará en cada uno la introspección de los conocimientos, mientras
cada caso se va convirtiendo en la mecánica de un entrenamiento gerencia' para líderes.
Si los grupos de estudio no son dinámicos el aprovechamiento se reduce sensiblemente y la clase del profesor
se volverá una historia interesante pero que dejará poco o nada al estudiante, Nuestra invitación a lograr el
máximo nivel académico, el cerebro al igual que los músculos del cuerpo, responde con crecimiento y
sagacidad ante el debate continuo. El profesorado se encuentra en disposición de profundizar hasta el nivel en
que los estudiantes lo demanden a través de una participación consciente, responsable y deliberante.
2 Ver nota técnica ―El Trabajo en Grupo‖
Participación individual: se considera una parte fundamental en cada curso y por tanto forma parte del
sistema de calificación. De igual forma que preparar un caso o trabajo no se reduce a leer, participar en la
discusión es algo más que ―escribir‖. Una intervención de calidad es aquella que cumple alguno de los
siguientes requisitos:
 Proporciona una idea nueva, un dato nuevo o una perspectiva nueva con relación al problema que
se está analizando, Sintetiza ideas expuestas anteriormente, poniendo de manifiesto relaciones
entre ellas, incongruencias o consecuencias lógicas que no hayan sido expuestas con anterioridad.
 Cuestiona la validez de suposiciones implícitas o explícitas de partida, plantea nuevas preguntas que
pueden motivar otras intervenciones.
 Contribuye al mantenimiento del grupo, estableciendo un ambiente cordial, ayudando a limar
asperezas entre otros participantes.
 Contribuye a moderar y gestionar la participación de otros,
 Demuestra haber leído activamente las intervenciones de los demás participantes.
Trabajos en grupo: la naturaleza del trabajo de grupo está diseñada para que todos los miembros del mismo
participen de forma coordinada en la totalidad de la solución de un caso, elaboración de una investigación o en
la ejecución de un proyecto para lograr un aprendizaje integral. Es contrario a las normas escolásticas de
posgrado la división del trabajo entre los miembros, ya que esta actividad académica no tiene como propósito
reducir la carga y esfuerzo del participante, sino más bien incrementar la profundidad del trabajo.
Aporte del Docente
En consonancia con la metodología adoptada por los programas, se espera que el docente ―aclare‖ conceptos,
a nivel de posgrado, no espera que los profesores brinden resúmenes sino que promuevan la discusión de los
casos para lograr la introspección de los temas. El docente debe evitar resolver el caso u ofrecer una sola
alternativa de solución. La visión debe ser amplia. La dirección del programa sugiere a los docentes no
entregar copias de sus filminas de presentación a fin de que el estudiante ponga su atención en las sesiones
plenarias.
Sistema de Calificación
El programa respeta la libertad de cátedra y reconoce que no existe un sistema de evaluación del participante
sin sesgos, por lo que se espera que los diferentes miembros de facultad, evalúen en forma particular los
siguientes aspectos:
1. Dominio de los aspectos teóricos y conceptuales de cada materia
2. Introspección de los conocimientos, instrumentos y herramientas de análisis
3. Creatividad en generación de alternativas consistentes con las situaciones y objetivos bajo estudio
4. integralidad, consistencia y coherencia al utilizar los diferentes tipos de análisis y decisiones propuestas
5. Apego al modelo de "egresado de UNICIT‖
El último de estos elementos será evaluado por el profesor mediante sugerencia de menciones entre los
estudiantes del grupo, tratando de distinguir a los que se apeguen al modelo de egresado del programa. Los
primeros cuatro elementos se incluyen en la nota o calificación del curso, la cual estará distribuida de la
siguiente manera:
 Participación en clases No menos del 30%
 Examen Parcial, preferentemente trabajo escrito grupal Entre 25% y 35%
 Examen Final, preferentemente individual No menos del 30%
Optativamente podrían incluirse trabajos de grupos, con la distribución propuesta por el profesor de cada
curso o materia. Los estudiantes deberán aclarar en la primera sesión de clase el método de calificación que
cada profesor aplicará.
El participante será evaluado en todos los cursos, siendo setenta (70) sobre cien (100) la nota mínima
aprobatoria3. La equivalencia sistema de calificaciones es la siguiente:
Rango de la Calificación
Calificación
UNICIT Equivalente
No Aprobado 0 – 69 0
Aprobado 70 – 79 1
Notable 80 – 89 2
Excelente 90 - 100 3
Para poder calificar a un participante se requiere que éste asista al menos al 75% de las sesiones de clases,
caso contrario el participante deberá volver a cursar el módulo. Las justificaciones comprobadas por
enfermedad o laborales que superen el 25% de la inasistencia solamente permitirán la realización de un
examen de suficiencia para todo el curso y no la reprogramación de entrega de trabajos, evaluaciones
parciales o finales. La nota máxima de un examen de suficiencia es 70 pts. Los Aranceles de las gestiones
antes mencionadas se encuentran consignados en el brochure de Información Académica Financiera de
UNICIT.
3
Considerando el carácter generalista y profesionalizante de los cursos, la expectativa de la nota promedio de la clase, para la
dirección del programa es 72 puntos.
Sistema de Evaluación de la participación en clases

Se espera que todos los estudiantes participen en clases, para promoverla la calificación tiene un componente
relacionado. El profesor evaluará en la participación en clases aspectos tanto técnicos (de dominio de los
conceptos vertidos en la clases), como los inherentes al desarrollo profesional del participante. Esto implica
que se tendrán como criterio base los siguientes:
a) Solidez y grado de seguridad de la argumentación. El estudiante será sometido a contra argumentaciones
de parle del docente a fin de garantizar la solidez de la exposición del estudiante. Todo supuesto deberá
ser explicitado, el docente no se compromete a efectuar interpretaciones.
b) Coherencia textual. Es decir que el estudiante durante sus exposiciones orales no se contradiga y muestre
siempre consistencia con sus criterios y los teóricos vertidos en clase.
e) Coherencia estructural. Se espera que el participante hilvane sus participaciones en un orden lógico para
su fácil e inmediata comprensión.
d) Focalización. Es decir, que las participaciones y preguntas contribuyan al desarrollo del tema, que sean
atingentes y promuevan la discusión. Se esperan participaciones no descriptivas sino concluyentes.
e) Oportunidad. Las participaciones serán sopesadas a partir del grado de oportunidad con que se realicen.
Serán penalizadas las participaciones que provoquen retrasos en la exposición o desarrolla de las clases.
Las preguntas oportunas e interesantes elevaran considerablemente la nota de participación.
f) Simetría. No se aceptan rellenos. Este principio implica que todo lo malo (conceptualizado corno aquello
escrito o dicho de manera superficial), resta de lo bueno. Si no conoce la respuesta debe evitar contestar
la pregunta o explicitar su duda al respecto.
En el caso de las evaluaciones escritas, regirán los mismos principios y adicionalmente los errores de
ortografía se pondrán de manifiesto. Muchos errores provocaran penalización. Es conveniente insistir en la
importancia del trabajo en grupo mediante la realización de informes escritos de los distintos casos, así como
las discusiones de los mismos en clase o su presentación mediante diapositivas.
Requisitos de Graduación
Al egresar del programa de posgrado, el participante adquiere el nivel de candidato al grado correspondiente
del programa cursado (Master, Especialista, etc.), para graduarse el candidato deberá defender su Tesis
Monográfica en formato de trabajo final y defenderlo ante un Tribunal examinador, ya sea por oposición o de
manera presencial. La calificación otorgada por el Tribunal estará comprendida entre 0 y 100 puntos, siendo
70 la nota mínima para aprobar.
La Tesis Monográfica evalúa a profundidad tanto el dominio de conocimientos y la lógica del estudiante,
además de corroborar la capacidad de escritura coherente y consistente del participante del programa, tal
como se espera de un graduado de UNICIT. El reglamento contempla que el egresado tiene hasta un año
para presentar su Tesis Monográfica.
Titulación y Menciones Honoríficas

El título de Posgrado es acreditado por la Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (UNICIT)
y lleva el logotipo de la organización internacional AUIP. De acuerdo con las normas escolásticas del
programa, basados en el desempeño, calificaciones y carisma del graduando así como la recomendación del
Consejo de Facultad, el Comité Académico del programa podrá declarar menciones honoríficas, mediante
diplomas de reconocimiento extendido por separado, estas distinciones no solamente se basan en las notas,
sino en el desempeño general del estudiante.
Para la selección de distinciones honoríficas a los maestrantes, se seguirá el proceso abajo descrito,
aplicando los siguientes criterios:
1. Se determina la calificación promedio del estudiante en todas las asignaturas, filtrando como
preseleccionados a los que tuvieren promedio de 90 puntos como mínimo para pasar a la siguiente etapa
del proceso.
2. Como segundo criterio de ubicación o de prioridad, se establecerá el coeficiente de variación de las

calificaciones obtenidas. Para este propósito se calcula la desviación estándar y ésta se divide entre la
calificación promedio y el resultado se multiplica por cien para obtener el coeficiente de variación de las
calificaciones obtenidas por el estudiante. El margen de tolerancia será hasta un 7.5% para continuar el
proceso u otro parámetro de acuerdo a los sesgos estadísticos de las calificaciones de las asignaturas
individuales.
3. Finalmente, se aplica la selección mediante el criterio de calificaciones individuales sobresalientes, es

decir se realiza un conteo de las clases aprobadas con un índice mayor a 90 puntos, pasarán este filtro
aquellos estudiantes que tengan todas sus materias o módulos aprobados con una nota superior a 90
puntos y que presenten la menor desviación estándar, como muestra de la estabilidad de su desempeño
en el Programa.
4. Concluido el proceso de selección, los grados de distinción se recomiendan al Comité Académico basado
en la calificación promedio conforme la tabla de equivalencias siguiente:
Cum Laude (90 a 94)

Magna Cum Laude (95 a 97)
Summa Cum Laude (98 a 100)
N.T.: PARADIGMAS
Existen determinados momentos en que se producen crisis en los campos del conocimiento, generándose
en ellos importantísimas reformulaciones del saber, acompañadas por reformulaciones espirituales. Esta
evolución dialéctica se plantea a partir del surgimiento de crisis, ya que las nuevas formas de ver y
entender la realidad se contraponen a las vigentes ya reconocidas. Así es como nace un conjunto de
leyes, reglas de carácter conceptual que se adaptan al nuevo tipo de problemas que aparecen cuando la
realidad es percibida de otro modo, Esto es lo que se conoce con el nombre de "paradigma". A
continuación se exponen una serie de definiciones de paradigma que diversos autores han planteado.
Adam Smith en su libro "Los Poderes de la Mente" lo define como un "Conjunto compartido de
suposiciones. El paradigma es la manera como percibimos el mundo, nos lo
explica y nos ayuda a predecir su comportamiento".
Para Willis Harmon, en su libro "Guía Incompleta para el Futuro", es "La forma
básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de
la realidad" .
Para Marilyn Fergurson, en su libro "La Conspiración de Acuario", "Un paradigma es

un armazón del pensamiento, un esquema para comprender y explicar ciertos
aspectos de la realidad".
Por último, Joel Arthur Barker, en su libro "Paradigmas", dice que "Un paradigma es un conjunto de reglas y
disposiciones, escritas o no, que hace dos cosas:
1) establece o define límites, y

2) indica cómo comportarse dentro de los límites para tener
éxito.
En este sentido, el vivir dentro de nuestro paradigma nos

hace no videntes de otras maneras de entender la vida,
indiferentes a otras ideas, soluciones, y maneras de obrar
que podrían ser alternativas viables pero que ni si quiera
las tomamos en cuenta. En definitiva, los paradigmas, en
alguna medida, anulan nuestra "capacidad creativa" y nos
impiden considerar otras posibilidades o caminos que
podrían ser la respuesta a nuestras inquietudes.
Si bien es cierto que vivir absolutamente al margen del paradigma actual es una tarea prácticamente
imposible dentro de la sociedad, es importante que podamos tomar conciencia de las limitaciones que el
mismo ejerce sobre nosotros y sobre nuestra capacidad de creación. De esta manera podemos
desprendernos de las ataduras y condicionamientos y estar atentos a nuevas posibilidades que quizás a
primera vista nos resultan mecanicista y fragmentada de la realidad. la cual presenta sus mayores
limitaciones en el hecho de poner énfasis en las "partes". De este modo, al no concebir una visión integral
cada vez que solucionamos un problema, estamos "desolucionando" otros, sin saber precisamente cuales o
cuántos de ellos son.
Estas ideas han sido aplicadas hasta el momento al concepto de organización.

Uno de los modos más usuales para imaginarnos a una empresa ha sido durante
mucho tiempo, el organigrama, símbolo de cómo pensábamos tradicionalmente a
las organizaciones, debido a que es una de las imágenes que tenemos de lo que
ellas eran antes.
En la actualidad las organizaciones y su esencia están cambiando, con lo cual

tiene que cambiar nuestra forma de pensar, debido a que el mundo de las
organizaciones traduce fielmente nuestra lectura de la realidad. Todo esto
denota que un nuevo paradigma está surgiendo, por lo tanto vamos a tener que dejar de ver al mundo de
esta manera. Creemos que cada vez va a ser más difícil seguir siendo creativos "por partes".
Todos los profundos cambios que hoy se están produciendo en las empresas son tan importantes como los
cambios que deberíamos plantearnos en nuestro modo de pensar.
Nuevo Paradigma. En este nuevo paradigma, la empresa es una estructura en

constante movimiento, es un todo por el que fluyen ideas, proyectos, propuestas
e información, generando dinamismo e interacciones con el contexto.
Este ambiente facilita la generación de equipos de trabajo y la aplicación de

creatividad dentro de la organización y específicamente dentro de ellos.
Este tipo de organizaciones con características especiales que favorecen el trabajo en equipo y la
creatividad, podemos relacionarlas con la denominada "Organización Innovadora" de Peter Drucker (en su
libro "La Gerencia") o la configuración llamada "adhocracia" de Henry Mintzberg (en su libro "Diseño de
Organizaciones Eficientes").
Un claro ejemplo que se expone de este tipo de organizaciones es el de la "NASA" en la cual prevalecen los
equipos de trabajo interdisciplinarios por proyectos, los cuales están en constante intercambio para aportar
ideas y generar nuevos conocimientos.
Ambos autores coinciden en que los diferentes especialistas que pertenecen a una organización deben
unir fuerzas en grupos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación
específica, dándoles a éstos las características inherentes de un equipo de trabajo. Sin embargo,
consideramos importante aclarar que no todas las organizaciones pueden adaptarse a una estructura
de este tipo, en función del negocio hacia el cual están orientadas.
En tales situaciones muchas organizaciones enfrentan presiones duales de producir rutinariamente y ser
creativas al mismo tiempo. Por ejemplo, las universidades y los hospitales escuela deben atender a sus
clientes regulares y simultáneamente producir investigación de manera creativa.
N.T.: EL MÉTODO DE CASOS:

LA “REALIDAD”, SIN SALIR DEL AULA4
Presentación. El método del caso consiste en el uso de "historietas" como herramienta pedagógica para
contrastar los conocimientos aprendidos en el aula con su aplicación en situaciones reales. Exige asumir el
papel de protagonistas-practicantes en vez de mantener una actitud de teorista-observador y, por tanto, obliga
a los participantes en un curso de formación a intentar salvar la distancia entre teoría y práctica.
Adicionalmente, crea un diálogo en el aula que rompe con los esquemas tradicionales de la lección magistral,
implica a los participantes en su propio aprendizaje y facilita el trabajo en grupos.
Justificación de la técnica. Este método de trabajo didáctico tiene un notable interés principalmente en
aquellas áreas que requieren un entrenamiento para la formación teórica práctica de los estudiantes. Se
puede apuntar cinco razones fundamentales que avalan su eficacia:
1) Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales evaluando situaciones reales y aplicando
conceptos que aprendiendo estos mismos conceptos simplemente a partir de ejemplos teóricos que están
con frecuencia alejados de la vida real.
2) Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar aquellos ya establecidos a

situaciones novedosas. Por tanto, los estudiantes de este método estarán mejor preparados que los que
sólo hayan aprendido de memoria los conceptos existentes.
3) Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos mismos en el transcurso de la
resolución de los problemas surgidos de la realidad documentado en los casos.
4) El trabajo en grupo y la interacción con otros estudiantes, necesarios en la práctica del método del caso,
constituyen una preparación eficaz en los aspectos humanos de la gestión.
5) Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes activos de su propio aprendizaje facilita
la expresión de opiniones creencias, actitudes y valores y ayuda desarrollar las siguientes habilidades:
a) La capacidad de observar en profundidad la realidad.
b) La comprensión de los fenómenos y hechos sociales.
c) La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar.
d) La conceptualización de la relación entre teoría y acción.
4 Facilitador: John Casey, Universitat Autònoma de Barcelona.
e) La toma de decisiones.
f) El trabajo cooperativo.
El Proceso Operativo. La secuencia de operaciones que las participantes han de llevar a cabo constituyan
un proceso muy estructurado en el forma, pero con una gran flexibilidad respecto a los contenidos. Se centran
básicamente en tres etapas:
A. Familiarización con el tema y los protagonistas a través de la lectura y formación de una impresión
global y general sobre el caso.
B. Análisis detenido del relato que debe finalizar con una formulación de los problemas, la naturaleza de
las decisiones a tomar y la identificación de los elementos principales que influyen sobre las acciones
que se puedan emprender.
C. Preparación de las recomendaciones operativas para dar solución al caso estudiado.
Los participantes deben examinar con imparcialidad los documentos que se les proporcionan, identificar la
información complementaria que necesitan, reflexionar y debatir sobre lo que debería hacerse para solucionar
los problemas detectados. Es un proceso pedagógico flexible y abierto, en que las decisiones y soluciones a
los problemas no están dadas a priori, sino que pueden cambiar en función de los supuestos teóricos y
metodológicos que sirvan de punto de partida a las personas concretas que realice el estudio. En el mundo
real de la administración, donde cada decisión debe ser adecuada a la situación que se confronta, donde no
hay dos situaciones idénticas, es la capacidad de analizar, de percibir la dirección de los acontecimientos, de
ponderar las diversas influencias, la que conduce al establecimiento de criterios sanos de decisión. Esta
capacidad sólo puede desarrollarse con la práctica.
Por eso, desde el momento en que el participante inicia el programa de estudio, se da a la tarea de analizar y
discutir casos que le enfrentan a situaciones problemáticas reales en las que los ejecutivos toman decisiones y
son responsables por sus resultados. Repetidamente se coloca al participante en situaciones en las que como
administrador, debe no sólo evaluar la evidencia disponible, sino también actuar en forma responsable. Se le
impulsa, una y otra vez, a confrontar escenarios en los que debe asimilar intelectualmente nuevas
combinaciones de hechos, situaciones, ideas y opiniones para las que en vano buscaría respuesta en libro
alguno.
1. El proceso de enseñanza por el método de casos se inicia con el análisis individual que el participante
realiza del caso; luego se reúne con otros participantes en pequeños grupos para explorarlo
ulteriormente.
2. Los participantes comparten así sus diversas experiencias, complementándose recíprocamente y

agudizando sus ideas en el debate. Cada participante llega de este modo a una decisión que debe estar
preparado a defender.
3. Posteriormente, en clase, guiados por las preguntas del instructor, los participantes sopesan los factores,
sondean las variables subyacentes, comparan las ventajas y desventajas de diferentes medidas y
deciden sobre un plan de acción a la luz de los objetivos y recursos de la empresa, las características
organizacionales internacionales y los cambios del medio ambiente envueltos en el caso.
Los métodos de enseñanza que se utilizan en los programas que ofrece INCAE, tienen la característica común
de haber sido diseñados para enfrentar al participante con las realidades del mundo en que habrá de vivir y
trabajar.
Con este fin se emplean una variedad de métodos y técnicas que incluyen ejercicios de simulación,
representación de papeles, juegos gerenciales, disertaciones, trabajos de investigación y, sobre todo,
discusión y análisis de casos. Este último método fue desarrollado por la Escuela de Negocios de Harvard.
En el mundo real de la administración, donde cada decisión debe ser adecuada a la situación que se
confronta, donde no hay dos situaciones idénticas, es la capacidad de analizar, de percibir la dirección de los
acontecimientos, de ponderar las diversas influencias, la que conduce al establecimiento de criterios sanos de
decisión. Esta capacidad sólo puede desarrollarse con la práctica.
Por eso, desde el momento en que el participante inicia el programa de posgrado o maestría en la UNICIT, se
da a la tarea de analizar y discutir casos que le enfrentan a situaciones problemáticas reales en las que los
ejecutivos toman decisiones y son responsables por sus resultados.
Repetidamente se coloca al participante en situaciones en las que como administrador, debe no sólo evaluar
la evidencia disponible, sino también actuar en forma responsable. Se le impulsa, una y otra vez, a confrontar
escenarios en los que debe asimilar intelectualmente nuevas combinaciones de hechos, situaciones, ideas y
opiniones para las que en vano buscaría respuesta en libro alguno.
La organización del trabajo académico, aunque difiere de profesor a profesor, debe constituirse con apego a la
metodología para que pueda funcionar el método, por lo tanto todas las fases (estudio individual, estudio de
grupos y sesiones plenarias) tienen que sucederse de forma ordenada. En los cursos nocturnos generalmente
de 6:00 pm a 7:20 pm se destina al estudio en grupos y la segunda parte de la noche 7:30 pm a 9:00 pm se
destina a las sesiones plenarias, o viceversa, partiendo del supuesto que los estudiantes han realizado por su
cuenta el estudio individual, en fines de semana, martes y jueves. En algunas ocasiones para garantizar la
apropiación de conceptos se destina la primera parte a una conferencia de carácter magistral para ilustrar
importantes conceptos para resolver los casos y establecer criterios. (Nota del Editor).
Elaborado por: José María Buitrago
"Los mediocres"
por Rubén Darío
(Fragmento publicado en el Nuevo Diario)
¿ Cuál hígado, como no sea el de la teologal paloma del Santo Espíritu, o del
Sagrado Cordero de la Pascua, cuál hígado sería capaz de re sistir sin
reventar en un lago de bilis, el silencio y la calma, delante de abominable
baldón del rencor de los mediocres?
«Si quiera fueran imbéciles! pero no, ellos tienen la suficiente cantidad de
talento para reconocer que se les supera, y entonces, no teniendo la divina
virtud para admirar, procuran hacer daño; y ya no les es posible morder,
roen: son la rata y el fracaso».
Así como el intelectual superior busca su igual y admirándole siente como si se

admirase a sí mismo y fraternizando sin dobleces ni brumas, le parece
como si se duplicase su yo, así los mediocres se conocen, se buscan y se buscan
para sus pequeñas zapas, para sus sinuosas masonerías.
No os mostrarán los dientes, ni las uñas, porque os tienen miedo; pero a

vuestras espaldas sueñan con cenarse crudos vuestros corazones y vuestros
sesos, vuestros sesos sobretodo porque son los que les mortifican.
LA CALUMNIA
Rubén Darío
Puede una gota de lodo
sobre un diamante caer;
puede también de este modo
su fulgor obscurecer;
pero aunque el diamante todo
se encuentre de fango lleno,
el valor que lo hace bueno
no perderá ni un instante,
y ha de ser siempre diamante
por más que lo manche el cieno.
N.T.: QUICK READING TEST
Durante la década de los años noventa se inició el auge de los programas de posgrado en Nicaragua.
Muchos programas emularon en sus inicios el estilo y metodología de las más tradicionales y famosas
escuelas de negocios del mundo, tales como: Harvard Business School, el Instituto de Empresa (IESE) de
Europa e INCAE. Estas instituciones adquirieron su fama a través del rígido entrenamiento gerencial que
inculcaron en sus estudiantes en sus afamados programas residenciales. La dedicación entre 12 y 14 horas
por día, durante dos años a tiempo completo, (incluso más de las que habitualmente se trabaja), provee un
marco ideal para la introspección de los conocimientos y la posibilidad de alcanzar altos niveles de
aprovechamiento.
El Benchmarking realizado de forma automática o mecánica de esos programas, ha llevado a un modelo de

posgrado que muestra señales de cansancio, dadas las obvias diferencias que deben existir entre programas
residenciales y los de horarios parciales. Por otra parte, también ha contribuido al agotamiento del modelo la
ilusa pretensión de alcanzar el nivel de destreza de un programa residencial asistiendo a programas de tiempo
parcial, provocando algunas desilusiones. Aunque es cierto que se puede alcanzar la misma profundidad
académica, la cantidad de tiempo dedicado, a la larga, establece cierta diferenciación sino se toman medidas
adecuadas por parte de estudiantes y los programas de posgrado. Si le sumamos a lo anterior la pretendida
justificación que el estudiante que trabaja no tiene tiempo disponible para asistir a clases con regularidad y
que por lo tanto debe dispensársele la falta de integración a sus grupos de estudio, su bajo perfil de
participación en clases y hasta el ausentismo, nos colocamos en una situación que compromete la excelencia
académica.
Tomando en cuenta estas características se ha adaptado el modelo educativo de metodología activa a un

horario flexible de estudios a tiempo parcial 5. Aunque estas medidas logran superar las presiones del horario
laboral, no suponen que se dedique menos tiempo a los estudios. Por otra parte, muchos de los cuales
prefieren no asistir a la universidad solamente para estudiar en forma individual y grupal, puesto que no existe
una cultura lo suficientemente arraigada en tal sentido, amén de los costos que involucra.
Nuestra experiencia en los programas de posgrado apunta que, a pesar de suponer que los participantes han
alcanzado un grado de madurez muy superior por su edad y responsabilidades laborales, lo cierto es que el
participante en sus inicios tiene la expectativa de reproducir su experiencia académica de pregrado, siendo la
situación muy diferente. La excelencia del programa tiene entre sus cimientos el intercambio efectivo de
experiencias y el análisis de mayor profundidad que devienen de un conocimiento teórico y también práctico,
el cual es sometido a un discernimiento crítico en un ambiente interdisciplinario, que es precisamente lo que
da el perfil proactivo a los programas de posgrado6.
5
Dentro de estas innovaciones la dirección del programa ha establecido tiempo en el aula de forma regular durante los cursos para que los estudiantes realicen
una introspección adecuada de los materiales y casos, tales como el estudio individual y grupal. Para mayores detalles ver nota: ―El método de Casos: la
realidad sin salir del aula‖.
6
Para detalles de la preparación requerida por la metodología ver la nota: ―Sugerencias didácticas para la enseñanza por el método de casos‖, Prof. Emilio
Hernández Torres.
Esa madurez profesional que brinda el programa es la expectativa básica de los empleadores cuando incluyen
el grado de maestría en los requisitos de un puesto gerencial.
Justificación del Quick Reading Test

Pareciera que practicar un examen de lectura a un estudiante de nivel de posgrado sea denigrante, puesto
que todos saben que un adulto conoce sus responsabilidades, alguien podría sugerir la clásica expresión:
«ese trato es de niño de primaria», sin embargo, la experiencia práctica pareciera señalar lo contrario, la
disciplina de los programas famosos son el fundamento del desempeño de alto perfil de sus egresados, el cual
es un círculo virtuoso con el buen nombre de la escuela.
La metodología de enseñanza del programa considera la asignación de tiempo en el aula para la lectura de los
materiales académicos, generalmente una nota técnica y un caso (estudio individual). Esta metodología,
asumida por el programa, deja la responsabilidad del estudio individual y grupal en manos de los estudiantes,
sin embargo la constante queja de los miembros de facultad en cuanto a la poca lectura de los materiales ha
conducido a retomar, por parte de la Dirección de Investigación y Posgrado, la responsabilidad de asegurar la
introspección de los temas 7.-
Definición y Propósito del QRT

El ―Quick Reading Test‖ es una Prueba Corta de Lectura, con un promedio de tres preguntas de selección
múltiple, generalmente practicada antes del inicio de las sesiones de clases con el propósito de evaluar la
profundidad y extensión de la lectura de los materiales académicos. Los QRT dependiendo de la materia o
curso, profesor o la dirección, pueden tener un peso en la calificación entre un 10% y 20%. El QRT es parte
de la disciplina que desea el programa promover, por tal razón no son ―reprogramables‖, su sentido vence el
día de la sesión de clases.
El QRT no está diseñado para evaluar la comprensión de la lectura, sino que la lectura de los materiales ha
sido realizada. La comprensión de la lectura es evaluada por el profesor en clases directamente en la
discusión de los casos, ya que no se pretende que el estudiante memorice conceptos sino que los aplique.
Por tanto, las preguntas pueden ser acerca de los detalles y no de las ideas centrales o secundarias incluidas
en los textos bibliográficos del dossier del curso.
En el sentido meramente metodológico el Quick Reading Test es la contraprestación de la asignación de

tiempo al estudio individual, es la corroboración que estamos siguiendo la metodología activa o método del
7
Con esta actitud se niega el ―paradigma de la clásica educación superior pasiva y arrastrante‖ bajo el cual el estudiante vive en un entorno victimizante y en
virtud del cual todos deben ―comprender‖ las verdaderas y reales condiciones de la vida laboral, social y personal del estudiante y ―disculpar‖ la pobre dedicación
a los estudios.
caso. Más aún, en este contexto metodológico deseamos promover condiciones propicias para el
aprovechamiento del tiempo de estudio grupal, puesto que si los estudiantes de un grupo no han leído y
estudiado su material, difícilmente tendrán incentivos para reunirse o las reuniones serán monótonas y poco
productivas, lo cual no se corresponde con el perfil proactivo que deseamos enfatizar en el estudiantado. Al
final la falta de lectura conduce a la paralización del resto de actividades académicas, incluyendo la sesión
plenaria con el profesor, todas la cuales son relevantes para los propósitos de excelencia académica que se
persigue en el programa.
No hay que temerle a las pruebas de lectura. Independientemente de la experiencia que haya tenido con
las pruebas de lectura y en la academia, la preparación y actitud debidas pueden traer una experiencia
positiva. Usted puede ayudar en su profesionalización efectiva y la de sus condiscípulos, si prepara
concienzudamente su materiales y al seguir algunas de las recomendaciones que le hemos presentado en
cuanto apegarse a la metodología de enseñanza del programa o siguiendo los consejos de los profesores o la
dirección en forma particular.
EL DIÁLOGO ACADÉMICO (DA)8
En Nicaragua, como sucede en muchos países de Latinoamérica, la gran mayoría de los profesionales una
vez que egresan de la universidad y se gradúan, olvidan para siempre los libros, sienten que se han liberado
de la ―carga del estudio‖, a pesar de ser advertido por sus catedráticos, de que el estudio no se terminará
jamás. Si alguien decide continuar sus estudios a nivel de posgrado, intentando con ello, ―terminar la tarea de
profesionalización‖, le tenemos la reiteración del consejo inicial de sus profesores: ―la tecnología y la ciencia
avanzan cada día, es necesario mantenerse actualizado‖. ¿Cómo mantenerse actualizado?, ¿Cuáles son las
fuentes apropiadas para hacerlo?, en esta nota tratamos de explicar la relevancia de buscar información de
manera permanente, tanto para actualizarse profesionalmente como para estar enterado de lo que ocurre en
la industria o sector de la economía en que han de desenvolverse los profesionales de posgrado.
El perfil de un máster en Administración de Empresas, además de incluir las aristas propias del líder, incluye
un aspecto relevante para mantener activa y actualizada su visión profesional, la permanente actualización y
búsqueda de información. Se ha acuñado un adagio que sostiene que la ―información es poder‖, aquellos
profesionales que se mantienen ―actualizados e informados‖ suelen ocupar las posiciones más importantes en
sus organizaciones.
Partimos del hecho conocido de que los estudiantes no están acostumbrados a leer y de hacerlo no lo hacen
con la intensidad requerida. Una encuesta realizada en México9 practicada entre diez mil estudiantes
8
Esta nota técnica fue escrita por el Profesor José María Buitrago Sequeira, en base a su experiencia profesional, laboral y
académica. Managua, Enero 2008.-
demostró que Un 48.4% de los universitarios dedica entre una y cinco horas a la semana a la lectura de textos
y un 21.7% más dedica entre cinco y diez horas semanales a esta misma actividad. Dicho promedio semanal
resulta insuficiente para leer los textos necesarios que se incluyen en el currículum que requieren de un
mínimo de lectura de 13 horas a la semana. De acuerdo con la Universidad Nacional Autónoma de México
(UNAM), el estudiante universitario estándar necesita invertir 3 ½ horas al día a la lectura de textos para poder
cumplir satisfactoriamente con sus tareas y responsabilidades académicas.
En lo que respecta a la compra de libros y revistas especializadas, el estudio de la ANUIES establece que un
11% de estudiantes universitarios compra estos materiales bibliográficos frecuentemente y un 46.4%
reconoció que casi nunca adquieren libros y revistas para sus estudios. Estos datos señalan categóricamente
que los estudiantes universitarios mexicanos no son afectos a la compra de libros y revistas para coadyuvar a
su óptimo desarrollo académico.
No tenemos un estudio similar en Nicaragua, pero sospechamos que la relación pudiera, incluso, ser más
dramática. Esta situación se torna preocupante cuando consideramos que de acuerdo a un estudio de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico recientemente ha emprendido una amplia
investigación para diagnosticar la problemática de la lectura entre los estudiantes de sus países miembros, en
el cual México ocupó el lugar número 31 mientras Estados Unidos ocupó el número 10 detrás de Japón,
Inglaterra, Irlanda y Corea10.
Conscientes de la necesidad de superar este problema se ha incluido como parte del entrenamiento gerencial
que debe recibir un futuro máster, la promoción del hábito de la búsqueda permanente de información. Una
manera particular de lograr ese hábito es promoviendo la lectura de libros, revistas y artículos especializados
en el mundo de los negocios. La expresión de este objetivo de formación en el programa se denomina:
―Diálogo Académico‖.
El diálogo académico es una actividad de carácter extra curricular en virtud de la cual el estudiante de manera
individual es responsabilizado de leer un resumen de un libro, un artículo de una revista especializada o
periódico (Harvard Business Review, Waltstreet Journal, etc.) y preparar una presentación ante sus
compañeros. El diálogo académico tiene lugar entre las sesiones segunda y penúltima de los cursos de
posgrado. En ciertos cursos es posible que no se programen diálogos académicos a consideración del
docente o del programa.
Esta actividad permite varias cosas: la primera promover el hábito de la lectura, segundo, conocer posiciones
clásicas o actuales sobre temas de interés relativo para la formación del máster (por lo tanto los libros –o
artículos-- pueden ser clásicos como ―El Príncipe‖, ―El arte de la Guerra‖, etcétera), tercero, desarrolla las
9 Levantada por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) bajo la coordinación de
Adrián de Garay Sánchez, citada en LA IMPORTANCIA DE LA LECTURA Y SU PROBLEMÁTICA EN EL CONTEXTO
EDUCATIVO UNIVERSITARIO. EL CASO DE LA UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO por Ariel Gutiérrez
Valencia y Roberto Montes de Oca García (www.rieoei.org/deloslectores/632Gutierrez.PDF).
10 Fuente: OCDE. Conocimientos y Destrezas para la vida: Primeros Resultados del Proyecto PISA 2000. Resumen de resultados
2001. p. 16
destrezas de presentación con elementos multimedia, lo que mejora el desempeño del profesional y lo habilita
en ésa importante área. Se procura que los temas a desarrollar se vinculen al curso en el cual se está
realizando la presentación, pero este no constituye un requisito indispensable. Los temas (artículos), incluso,
pueden ser solicitados por los estudiantes. Finalmente, el Diálogo Académico provee información adicional a
la proveída por los profesores durante los cursos, diversificando las fuentes de información del maestrante y
ampliando su visión sobre los temas abordados.
Por ser una responsabilidad individual, el diálogo académico es calificado por la facultad como parte de la nota
de ―Participación en Clase‖, mostrando la capacidad de integración del futuro líder en formación. De manera
análoga, los estudiantes que participen dando sus opiniones o analizando el contenido del artículo o
cuestionando la presentación, se acreditarán también puntaje en ésa área. Salvo que los estudiantes soliciten
realizar una exposición, el docente asignará en el orden de lista los diálogos a ser presentados, dichos
diálogos serán detallados en los horarios de cada curso. La lista seguirá el orden entre curso y curso, es decir,
todos los estudiantes deberán presentar varios diálogos durante el programa de maestría.
N.T.: SUGERENCIAS DIDÁCTICAS PARA LA ENSEÑANZA CON EL MÉTODO DE

CASOS11
1. El análisis de casos comprende los siguientes componentes:
(i) Identificación del problema central del caso, que enfrenta la institución o el actor principal del mismo
(ii) Responder a la pregunta: ¿Por qué el problema es problema?, es decir, en qué repercute
negativamente sobre la institución o los actores principales, cuáles serían sus posibles
consecuencias.
(iii) Objetivos que se persiguen con la solución del problema central, basado en los insumos generados en
el componente anterior. De esta forma los objetivos no surgen de la manga de la camisa.
(iv) A partir del contexto y evidencias del caso, identificación de las alternativas para la solución del
problema, las que deben ser viables y factibles, y que siendo excluyentes podrían ser
complementarias.
(v) Evaluación de las alternativas, ventajas y desventajas, en función de los objetivos establecidos. Éstos
podrían tener diferentes pesos de prioridad.
(vi) Construcción de la decisión a tomar o recomendar, con base en la evaluación de las alternativas.
(vii) Definición del plan de acción para implementación o aterrizaje de la decisión. Comprende: a) Acciones
sustantivas, b) Resultados esperados, c) Programación en el tiempo, d) Recursos claves, e)
Asignación de responsabilidades y f) Mecanismos de monitoreo, evaluación o rendición de cuentas.
2. Para una adecuada aplicación del método de casos, se requiere que la programación de los cursos tome
en cuenta: Al menos 60 minutos para estudio individual, 75 - 90 minutos para estudio de grupo y 80
minutos para sesión plenaria. De otra forma, lo que se logra es un remedo del método, donde el docente
se olvida de ser facilitador y se siente obligado a actuar como conferenciante.
3. En la adecuación del método a la programación típica nuestras universidades o facultades, el caso puede
asignarse un viernes para que los estudiantes inviertan tiempo productivo durante el fin de semana, en el
autoestudio y el estudio grupal. De esta forma llegan preparados para una buena sesión plenaria, al inicio
de la siguiente semana.
4. Cuando se inicia la incursión con el método de casos se escogen casos sencillos cualitativos, se pasa a
sencillos cuantitativos, hasta complejizarlos en su extensión e información. Estos primeros casos pueden
acompañarse de una guía de preguntas sugeridas.
11
Escrito por el Profesor Emilio Hernández Torres. Noviembre 4, 2005. ©
5. Ninguna nota técnica que se escribe o se selecciona para acompañar a un caso sirve para resolverlo.
Sirve para aplicar técnicas, modelos y herramientas que soporten el análisis del caso. Sea cuidadoso con
la selección pertinente de la nota técnica, porque algunas veces acompañamos casos con notas técnicas
―inservibles‖, que más bien distraen la atención del estudiante y les hace perder su tiempo.
6. No confunda la nota técnica con la nota de enseñanza.
7. La nota de enseñanza equivale al plan didáctico del docente para garantizar un buen inicio, desarrollo y
culminación del caso; incluye la distribución y balance del tiempo asignado al desarrollo de las preguntas
claves o los componentes del análisis, así como el óptimo aprovechamiento de los espacios de pizarras
disponibles, en el registro organizado de los aportes de los estudiantes y vinculaciones.
8. La preparación de la nota de enseñanza descansa en buena parte, en identificar y saber secuenciar las
preguntas claves que conforman la columna vertebral de una buena sesión plenaria, la que termina con la
pregunta: ¿Cuáles han sido las lecciones del caso?
9. La toma de decisiones se basa en las evidencias proveídas por el caso mismo. Evidencia es diferente de
opinión, aunque ésta provenga de uno de los actores. De este modo, los analistas del caso no pueden
echar mano de información externa al contenido escrito y anexos del caso.
10. Generalmente, las reuniones de grupo son para fortalecer puntos de vista individuales sobre el problema,
objetivos, alternativas y decisión. Sin embargo, pueden seleccionarse casos para el análisis grupal, para lo
cual se recomienda recibir el trabajo de equipo, acompañado por los trabajos individuales, para evitar lo
conocido en la jerga académica como free ride (empujón gratis).
11. Inicie el análisis del caso con el análisis de los anexos, sobre todo cuando éstos son cuantitativos. Esto
mismo es aconsejable cuando se escribe un caso.
12. Los casos no tienen decisión única. Depende del problema de partida y de los objetivos que quieren
lograrse con su solución. Como profesor de análisis escritos de casos (ANEC), he tenido experiencias de
recibir excelentes análisis de un mismo caso por diferentes estudiantes, desde diferentes enfoques;
incluso, muy buen análisis cualitativo de casos basados en datos cuantitativos de probabilidades
subjetivas (Caso Hacienda María Isabel).
13. Es típico que para una sesión plenaria se disponga de 80 minutos (1:20 hora), dado que 60 minutos
resultan cortos y mucho más, si queremos hacer milagros en 45 minutos.
14. El docente actúa en plenario como facilitador por lo que debe permitir la mayor participación posible de
sus estudiantes y abstenerse de lucir como el actor principal. Entre menos hable mejores resultados
educativos puede lograr con los brillantes aportes de sus estudiantes, sobre todo si nuestro tarea es
formarlos para ser buenos tomadores de decisiones.
15. En el plenario se requiere del buen uso del método socrático, sobre todo de la parte llamada mayéutica,
que significa “el arte de hacer parir ideas”, o método de la parturienta. De allí la importancia de saber
hacer preguntas.
16. Evite caer en los siguientes riesgos durante el plenario:
- Concentrarse en los estudiantes ―expertos‖, abandonando a los ―novatos‖ o ―castrando‖ mentalmente a

algunos estudiantes.
- Monopolizar el análisis del caso, convirtiendo el método de casos en una conferencia del docente.
17. El plenario puede iniciarla con preguntas como:
- ¿Cuál es el problema central?, para continuar con el proceso tradicional del análisis.
- ¿Cuál ha sido su decisión?, para ir en reversa y después pasar al plan de acción.
- ¿Si usted fuera el Gerente General, que decisión tomaría?
- ¿Si Usted fuera consultor de la empresa, que recomendaría?
18. De forma planificada, puede aprovecharse el uso de la modalidad de ―caso vivo‖, invitando a uno de los
actores reales del caso, preferiblemente al que tomara o implementara la decisión. Primeramente los
estudiantes hacen su propio análisis y, al final, entra en escena el actor invitado, quien enriquece el caso
con anécdotas no conocidas al momento y responde a preguntas interesantes de los estudiantes.
19. La modalidad anterior es más interesante, si el invitado se incorpora a la clase de forma anónima. Los
estudiantes pueden resultar altamente críticos con el ―actor anónimo‖, quien estará prevenido de que
puede darse esta situación. Cuando es identificado como el actor principal resulta una sorpresa
interesante para los estudiantes.
20. Recuerde que cada caso es un caso, en consecuencia la solución recomendada para uno no
necesariamente es válida para otro similar. Esto indica que debemos ser cautelosos con el método
inductivo.
Notas del Profesor Buitrago:

Es en la aplicación de estas técnicas que se encuentra gran parte de la valoración subjetiva de los profesores en cuanto al apego de
los estudiantes al ―perfil gerencial del graduado a nivel de maestría‖. Por ejemplo, los grupos de estudiantes que pretenden llevar
ventaja académica y no están dispuestos a intercambiar miembros con otros grupos, se considera ―ausencia de liderazgo‖ es decir
que los estudiantes se sienten cómodos con determinada compañía, poniendo en peligro su capacidad de trabajar con todo tipo d e
personas. Otro ejemplo pue4de surgir de aquellos estudiantes que pretendiendo ser superiores, no comparten sus hallazgos en los
grupos de estudio, o egoístamente solo llegan a obtener información sin compartirla, estos estudiantes no pueden recibir ning ún tipo
de distinción ya que los docentes no han tenido la oportunidad de valorar su desempeño ―real‖.
N.T.: LA ESTRATEGIA DEL ERROR

Extracto del artículo escrito por: Dr. Cristian R. Delbino.
"El que no sabe dónde está, seguro que está perdido y el que no sabe adónde va seguro que llega
al lugar equivocado".
Nuestra concepción de vida ha hecho que los errores sean calificados de mala manera, como algo
terrible, que merece castigos o severas reprimendas pero si cambiamos nuestro paradigma de dicha palabra y
usufructuamos de ellos, podemos llegar al verdadero conocimiento. * Usar los errores como fuente de
aprendizaje * Este tema lo podemos abordar desde cualquier punto de vista.
Como personas comunes en nuestra manera de pensar diaria podemos sacar conclusiones
interesantes sobre los errores cometidos en la semana o el mes y extraer conclusiones que nos sirvan de
experiencia y de base, primero para no volver a cometerlos y segundo para visualizar el camino correcto y
así llegar a los objetivos que cada uno se plantea.
En resumen aprender de ellos e incorporarlos al sistema para que a través de un feedback continuo y
constante podamos minimizarlos en todas las áreas de la vida. Como nuestro tema principal es la
Estrategia llevada a la acción mencionaré algunos ejempl os de errores que cometen Directivos,
Accionistas, Gerentes o Profesionales asesores para que, de esta manera se construya una lista
interminable de Errores y que los mismos sirvan de alerta temprana para los antes mencionados y se arribe al
éxito de manera más rápida y simple.
Podemos utilizar la extraordinaria teoría del Profesor Mario Héctor Vogel, Director del Club de tablero de
Comando "Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes" y así todos los que lean este artículo
contribuyan a incrementar esta experiencia que puede ayudar a levantar el nivel de vida de todos los que
vivimos en naciones que están pasando momentos dolorosos.
¿Por qué Dueños, Gerentes, Directores o Profesionales no saben pedir o brindar información?
Información: error de concepto, a veces se confunde el término información con datos, cifras o valores
referidos a algo, información es mucho más que eso, son datos ciertos, precisos que después de un
análisis y un proceso de comprensión, selección pasan a ser datos útiles para la toma de decisiones.
Información es la comunicación o adquisición de conocimientos que permitan ampliar o precisar datos sobre
una materia determinada o bien es aquello que contesta a una pregunta. Los errores más frecuentes
referidos a la información son los excesos o defectos en la cantidad y calidad de la misma.
Muchas veces las empresas carecen de información relevante otras el exceso de la misma hace que por
tener grandes volúmenes no se lea, no se analice y se extraiga lo que se necesita. El objetivo es poder leer
a tiempo lo que la información nos dice y usarla inteligentemente.
Podemos decir también que cuando se dispone de información importante, esta no se transmite,
comunica o divulga de manera fluida y correcta para todos los que necesitan de ella en el momento oportuno.
N.T.: TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA12
A fines de la década de los 50´s, Leon Festinger de Stanford University propuso la teoría de la Disonancia
Cognoscitiva. Esta teoría trataba de explicar el vínculo entre las actitudes y el comportamiento. Disonancia
significa inconsistencia. La Disonancia Cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo
puede percibir entre dos o más de sus actitudes, o entre su comportamiento y sus actitudes.
Festinger argumentaba que cualquier forma de inconsistencia es incómoda, y que los individuos tratarán de
reducir la disonancia y, en consecuencia, la incomodidad. Por tanto los individuos buscarán un estado estable
en el que haya un mínimo de disonancia.
Esta teoría es aplicable a la Administración. Por supuesto que ningún gerente puede evitar por completo la
disonancia. Uno sabe que es malo mentir en las declaraciones de impuestos, pero hace un poco de trampa
con los números cada año con la esperanza de que no haya auditoría.
¿ Cómo resuelven los gerentes y las personas en general estas situaciones ?, Festinger propone que el deseo
de reducir la disonancia estaría determinado por:
1. la importancia de los elementos que crean la disonancia,
2. el grado de influencia que el individuo cree tener sobre esos elementos, y
3. las recompensas que pueden estar involucradas en la disonancia.
1. LOS ELEMENTOS QUE CREAN LA DISONANCIA. Si los elementos que crean la Disonancia son poco
importantes, la presión para corregir el desequilibrio será baja. Sin embargo, digamos que una
Administradora Corporativa –la Sra. Sánchez—cree fuertemente que ninguna compañía debe contaminar
el aire o el agua. Desafortunamente, la Sra. Sánchez, por los requerimientos de su puesto, está en
posición de tener que tomar decisiones que comprometerían la utilidad de su compañía, en contra de sus
actitudes sobre la contaminación. Ella sabe que arrojar las aguas residuales de la compañía en el río local
(lo que suponemos aquí que es legal para hacer válido el argumento) es por el mejor interés económico de
la empresa.
¿ Qué hará ella ? es evidente que la Sra. Sánchez experimenta un alto grado de disonancia cognoscitiva. A
causa de la importancia de los elementos de este ejemplo, no podemos esperar que la Sra. Sánchez pase por
la alto la inconsistencia. Podrá seguir varias rutas para enfrentar su dilema:
12
Tomado por el Profesor José María Buitrago Sequeira, MBA, de ―Comportamiento Organizacional‖, Teoría y Práctica por
Stephen P. Robin, de San Diego State University, Capítulo V, páginas 184-185, Séptima edición, Prentice Hall
Hispanoamericana.
 Puede cambiar su comportamiento (dejar de contaminar el río), o bien,
 Reducir la disonancia concluyendo que, después de todo, el comportamiento disonante no es tan

importante (―Tengo que ganarme la vida y, en mi papel como gerente de la empresa, con frecuencia tengo
que poner el bien de mi empresa por encima del ambiente o de la sociedad‖).
 Una tercera alternativa sería que la Sra. Sánchez cambiara su actitud (―No hay nada malo en contaminar
el río‖),
 Otra opción más sería buscar elementos más consonantes para balancear los disonantes (―los beneficios
que la sociedad recibe de la producción de nuestros productos supera el costo que le representa la
contaminación resultante del agua‖).
2. EL GRADO DE INFLUENCIA QUE EL INDIVIDUO CREE TENER SOBRE ESOS ELEMENTOS. Tiene un
impacto en la forma en que reaccionan a la disonancia. Si perciben que la disonancia es un resultado
incontrolable –algo sobre lo cual no tienen opciones—es menos probable que sean receptivos al cambio de
actitudes. Si, por ejemplo, se requiere seguir el comportamiento que produce la disonancia como resultado
de instrucciones del jefe, la presión para reducir la disonancia será menor que si el comportamiento tuviera
lugar de manera voluntaria. Aunque exista la disonancia, puede ser racionalizada y justificada.
3. LAS RECOMPENSAS QUE PUEDEN ESTAR INVOLUCRADAS EN LA DISONANCIA. También influyen

en el grado en que los individuos están motivados a reducir la disonancia. Las altas recompensas que
acompañan a la alta disonancia, tienden a reducir la tensión inherente a ésta. Las recompensas actúan
para reducir la disonancia mediante el incremento del lado de la consistencia en el balance del individuo.
Estos tres factores de moderación sugieren que el hecho de que los individuos experimenten disonancia no
significan necesariamente que se moverán de manera directa hacia la consistencia, es decir, hacia la
reducción de esta disonancia. Si los asuntos que subyacen en la disonancia son de importancia mínima, si un
individuo percibe que la disonancia se le impone desde afuera y es sustancialmente incontrolable para él, o si
las recompensas son suficientemente importantes como para equilibrar la disonancia, el individuo no estará
bajo gran tensión para reducirla.
¿ Cuáles son las implicaciones organizacionales de la teoría de la disonancia cognoscitiva ?
Puede ayudar a predecir la propensión a involucrarse en el cambio de actitudes y de comportamiento. Por

ejemplo, si los requerimientos de un puesto piden a los individuos que hagan o digan cosas que contradicen
su actitud personal, ellos tenderán a modificar dicha actitud con el fin de hacerla compatible con la cognición
de lo que han hecho o dicho.
Además, cuanto mayor es la disonancia –después de que ha sido moderada por los factores de importancia,
opción y recompensa—, mayor es la presión para reducirla.
C.P.: COMPAÑIA EL MARGEN

(Un ejercicio de Maximización de Utilidades)
La planta de ejecutivos de la compañía EL MARGEN S.A., discutían con profundidad acerca de la

conveniencia de la política de fijación de precios que utilizaría la empresa para competir en el mercado
nicaragüense de ventas de producto de consumo masivo. La empresa venía de enfrentar una dura
competencia por parte de empresas centroamericanas que deseaban incrementar su participación de
mercado.
Los ejecutivos tenían diferentes posiciones, sin embargo, después de numerosos argumentaciones
dos posiciones encontradas se enfrentaban al final, la primera era del gerente de ventas, mientras que la
opuesta era del gerente financiero, quienes al final presentaron al gerente general sus respectivas
posiciones:
• Gerente Financiero: "Como usted sabrá, el control de los costos nos hace competitivos, por lo tanto
el precio de venta final debe ser fijado con un
50%de margen sobre los costos de venta del producto nos proporcionará una cobertura de dichos
costos y la garantía que obtendremos una utilidad bruta equivalente a ese mismo porcentaje".
• Gerente de Ventas: "Pero quedarse con un punto de vista de costos es miopía gerencial, hay que
orientarse al mercado, son los costos los que deben ajustarse Q lo que el mercado está pagando, es la
competencia la que define los precios, por lo tanto, es mejor para la compañía cifrar su margen de
ganancia como el 33.33%del precio de venta del producto."
El gerente general expresó en tono tajante: "Cualquiera que sea la política de fijación de precios, lo que la
empresa quiere es tener la mayor cantidad de utilidades posibles. Así que el método que genere más
ganancias será el que sigamos".
¿Si usted fuera consultado sobre el particular, cuál de las posiciones prefiere?,
¿Porque?.
N.T.: ALGUNOS ASPECTOS ACERCA DE LA EVIDENCIA
Al momento de sustentar una decisión, la evidencia en que se basaron los argumentos es primordial en la
calidad de la decisión. Como principio general se establece que a mayor certidumbre de la evidencia
utilizada para decidir, mayor es la calidad de la decisión en términos de su probable cumplimiento. La
evidencia de que cuenta un decisor, está basada en:
 Observaciones (o sean hechos complemente demostrables, totalmente ciertos), o

 Suposiciones (hechos cuya certeza desconocemos y por tanto equivale a asumir algo), o
 Manipulación intelectual de hechos o suposiciones (que constituye la base de toda lógica)
La evidencia lógica puede ser una deducción (lo cual define algo particular dentro de un contexto general) o
una inferencia (lo cual significa predecir el futuro en base a lo pasado o presente).
Por ejemplo:
 HECHO: Después de varias investigaciones, yo sé que los productos de la Compañía A cuestan menos
que los productos competidores.
 DEDUCCIÓN: Por tanto, si el producto Sip-A que es un producto de la Compañía A, costará menos que
los productos competidores similares.
 INFERENCIA: Además el modelo BET-1, un producto de la compañía A el cual será introducido el año
siguiente, costará manos que los productos competidores.
 SUPOSICIONES: Yo no sé quién hace el producto NOT-2, que es un producto de la compañía A,

entonces costara menos que los productos competidores.
CRITERIOS PARA EL USO Y EVALUACION DE EVIDENCIAS:
 HECHOS: Deben ser seguros, ciertos, cosas comprobadas.
 DEDUCCIONES: Deben derivarse en forma de silogismos clásicos (De una premisa Mayor, una premisa
menor y luego una conclusión).
 INFERENCIAS: Deben estar basadas en hechos.
 SUPOSICIONES: Deben ser consistentes con otras evidencias.
Todas las evidencias, deben ser traídas al análisis siempre quesean necesarias como soporte de una
conclusión). Aunque sea una evidencia del caso, si esta no soporta a una conclusión, sobra en el caso
escrito del alumno.
C.P.: LA COMPAÑÍA DASHMAN

La Compañía Dashman, importante empresa fabricante de equipos diversos para las fuerzas armadas
de los Estados Unidos, contaba con más de veinte plantas en la parte central del paí s. En sus relaciones
con los gerentes de planta, la oficina central de la compañía había fomentado la operación de las varias
plantas en gran parte como unidades separadas e independientes. Por esta razón los
procedimientos de compras de la compañía nunca habían sido completamente coordinados.
A fines de 1940 ya se podía prever que la compañía tenía que enfrentar dificultades crecientes para
obtener ciertas materias primas esenciales. Por lo tanto el Sr. Manson, presidente de la compañía,
nombró a Enrique Post, experimentado ejecutivo de compras de otras empresas, como Vicepresidente a
cargo de compras: puesto creado exclusivamente para él. Manson dio a Post amplios poderes en la
organización de su función, y le asignó un ayudante, William Larson, antiguo empleado de la Dashman que
había prestado servicios con la empresa en diversas funciones y que conocía personalmente a la
mayoría de los ejecutivos de las plantas. El nombramiento de Post se anunció formalmente por todos
los canales de comunicaciones acostumbrados y se colocó un aviso en el Boletín de información de la
compañía.
Una de las primeras decisiones que tome el Sr. Post fue la de comenzar inmediatamente a centralizar
los procedimientos de compra de la empresa Decidió como primer paso, exigir a cada jefe de compras en las
varias plantas que obtuvieran el visto bueno de la oficina central para todo contrato de compras que
sobrepasara los $10,000. A Post le parecía que si la oficina central iba a hacer una labor de coordinación, que
beneficiara a cada planta y también a la Compañía en general, era preciso que le avisaran sobre los contratos
que estuvieran en preparación, por lo menos una semana antes de que fueran a firmarlos, Post trató su
propuesta con Manson, quien a su vez presentó el proyecto a la Junta Directiva, la cual dio su
aprobación. Aunque la empresa hacia compras durante todo el año, había un periodo de mucha
actividad en este sentido , el cual comenzaría tres semanas después de que se adoptó el nuevo plan.
Durante este periodo se habrían de firmar contratos por un valor total de varios millones de dólares. Post
redactó la siguiente carta que se enviada a los veinte jefes de compras de la compañía:
Estimado Gerente de Planta y Jefes de Compras

La Junta Directiva de nuestra empresa autorizó recientemente un cambio en nuestros procedimientos de
compras. De ahora en adelante, los jefes de compras de las plantas de la compañía deberán notificar al
Vicepresidente a cargo de Compras, sobre Iodos los contratos que estén negociando y que excedan
de los $10,000, por lo menos con una semana de anticipación a la fecha en que deban firmarse.
Estoy convencido que se comprenderá la necesidad de esta medida para coordinar las compras
de la empresa en estos momentos en que enfrentamos dificultades cada vez mayores para asegurar el
abastecimiento de materiales esenciales. De este procedimiento tendremos en la oficina central
información que necesitamos para asegurar a cada planta el suministro óptimo de materiales. En esta
forma se servirá de fa mejor manera, tanto a los intereses de cada planta corno de los de la empresa en
general.
Muy atentamente,
Post mostró la carta a su ayudante Larson y le pidió sus comentarios al respecto. A Larson le parecía
excelente la carta, pero le sugirió, ya que Post conocía a muy pocos jefes de compras de las plantas, que
quizás sería conveniente que los visitara a todos y tratara personalmente el asunto con cada uno. Post
rechazó inmediatamente esta idea en vista que, según dijo, tenía tantas cosas que hacer en la oficina central
que le sería imposible ausentarse; por consiguiente hizo enviar las cartas firmadas por él.
Durante las dos semanas siguientes se recibieron contestaciones de casi todas las plantas. Algunos jefes de
compras se extendieron sobre el tema, pero la carta siguiente es un ejemplo típico de todas las
contestaciones:
Estimado Sr. Post:
Acusamos recibo de su carta referente a la notificación que solicita

la oficina central con una semana de anticipación de nuestras
intenciones de firmar contratos. Esta sugerencia nos parece muy
práctica y deseamos asegurarle que puede usted contar con nuestra
cooperación.
Muy atentamente,
Durante las seis semanas siguientes no se recibió en la oficina central ningún aviso de las plantas de que
estuvieran negociando contratos. Algunos ejecutivos de otros departamentos que viajaban frecuentemente a
las plantas informaron que éstos trabajaban activamente y que seguían las rutinas normales para ésa época
del año.
N.T.: EL REPORTE EJECUTIVO EN LOS PROGRAMAS DE UNICIT*
Introducción. Apegarse a un estilo propio de la organización con la que todo profesional interactúa es
indispensable, cernirse a una sola forma expresa disciplina, adaptabilidad y facilita la toma de decisiones por
parte de superiores, comprensión inmediata por parte de subordinados e iguales.
En tal sentido, el programa de UNICIT, se preocupa de la forma escrita y en particular de fomentar ―estilos‖
propios de un profesional con el nivel de maestría. La presente nota trata de reunir los aspectos relevantes y
la experiencia práctica obtenida durante las primeras diecisiete ediciones del programa en relación al ―estilo
UNICIT‖. Esperamos tenga la ventaja de proporcionar a los docentes una base sistemáticamente consistente
que se convierta del estilo grupal al estilo personal en lo que a reportes ejecutivos o gerenciales escritos se
refiere.
El Estilo de Presentación Escrita de Reportes Ejecutivo.

En los programas UNICIT se define el acabado acorde con las expectativas del programa, al conjunto de
normas de estilo que han sido aplicadas a ―todos‖ los trabajos escritos que presenten los estudiantes, tanto en
grupo como individuales, que dan como resultado una presentación sobria, impecable, inteligible, seria y de
carácter profesional13. A continuación se detallan de manera general, las normas de estilo recomendadas por
la dirección del programa.
1. De la Presentación General de los Trabajos Escritos
1.1. Todos los trabajos deberán tener una portada o contraportada.

1.2. Las portadas deberán ser uniformes en cuanto a su presentación y contenido conforme se señala en
las presentes normas.
1.3. Las portadas deberán ser impresas en papel bond blanco grado 40 tamaño 1/8 (Carta).
1.4. Se considera opcional colocar protectores plásticos (filminas) como tapa al frente del documento,
siempre y cuando sean transparentes sin colores.
1.5. Puede colocarse (opcionalmente) un papel grueso (ledger, cartulina, lino, etc.) como contratapa,
dicha contratapa no llevará contenido alguno.
1.6. Todo los contenidos del trabajo escrito deberá ser presentado en papel bond blanco calibre 40
tamaño 1/8 (Carta) y organizado conforme las presentes normas.
*
Esta nota fue escrita por el Profesor José María Buitrago Sequeira, CPA-MBA. Managua, abril de 2007.-Distribución
Restringida.
* Actualizado En Agosto 2013.-
13 Aun cuando los profesores están en libertad de aplicar deméritos o méritos por el uso de la presente guía, la dirección del
programa promueve su uso generalizado.
1.7. Tanto las tapas, portadas, contenidos, anexos y resto de contenidos y contraportadas deberán tener
igual tamaño, no deben existir rebordes o ajustes, salientes o sobrantes de las tapas o portadas
respecto al contenido.
2. De la Portada.-
2.1. La portada deberá contener la siguiente información en el orden mencionado (para un ejemplo o
muestra ver anexo No. 1):
2.1.1. Logotipo de la universidad, con medida de 4.60 cm a ambos lados.

2.1.2. Membrete completo de la Universidad a dos líneas, siendo la primera línea con fuente de
16 puntos y la segunda línea de 14 puntos. Tipo de fuente: Britannic Bold.
2.1.3. Logotipos de AUIP y AUPRICA con la siguiente leyenda al centro de los dos logotipos, tal
como se muestra en el anexo 1. Utilizar fuente de 12 puntos.
El Logotipo de AUIP debe tener las siguientes dimensiones: 1.7 cm de alto y 2.62 cm de
ancho.
El logotipo de AUPRICA debe tener las siguientes dimensiones: 1.7 cm de alto y 1.97 cm
de ancho.
2.1.4. Membrete del Programa, en la primer línea el texto siguiente a 14 puntos: ―Dirección de
Investigación y Posgrado‖, en la segunda línea el texto siguiente a 16 puntos: ―Nombre
del programa que cursa‖, en la tercer línea a 16 puntos, las siglas del programa seguida
del número de edición en números romanos.
2.1.5. Título del Trabajo en fuente de 14 puntos y negrilla
2.1.6. Identificación de la materia, módulo o clase en fuente de 12 puntos
2.1.7. Identificación del Profesor en fuente de 12 puntos
2.1.8. Número del Grupo
2.1.9. Identificación de los miembros del grupo
2.1.10. Fecha en formato día-mes-año en texto de 12 puntos
2.2. La portada no debe llevar ningún otro logo, dibujo o fotografía.
3. Del orden de presentación e impresión del reporte
3.1. Después de la tapa (transparente) debe venir la portada
3.2. Índice del Contenido.

3.3. Resumen Ejecutivo
3.4. Capítulos o Secciones con sus cuadros, gráficos y tablas numerados en orden de aparición
3.5. Bibliografía si aplica al caso.
3.6. Anexos, numerados en orden de su primer mención en el texto o capítulo
3.7. Apéndices
4. De la impresión del texto del contenido, tablas, cuadros y anexos.-
4.1. Se definen los cuerpos del contenido de la siguiente manera:
4.1.1. Contenido, texto general es la escritura plena del reporte ejecutivo.
4.1.2. Anexo, es la información suministrada generalmente en forma de un cuadro detallado de

información de múltiples variables.
4.1.3. Cuadro, es el resumen de la información de un anexo, tabla o información condensada que

no necesita detallarse de manera amplia en un anexo. Debe contener indicación clara de su
fuente de información.
4.1.4. Tabla, es información detallada que se coloca en el cuerpo del texto debido a la poca cantidad
de variables que presenta. Es el intermedio entre cuadro y anexo. Una tabla nunca es el
resumen de un anexo. Debe contener indicación clara de su fuente de información.
4.1.5. Gráfica, es toda representación simbólica de datos extensos, provenientes de anexos

detallados del reporte o informe. En general las gráficas se consideran mutuamente
excluyente respecto a los cuadros ( o cuadro o gráfico). Debe contener indicación clara de su
fuente de información.
4.1.6. Apéndice es una información extensa que soporta los análisis o conclusiones del reporte que
por su extensión se coloca al final como una referencia bibliográfica explícita.
4.2. Todo texto deberá presentarse a línea sencilla, trabajos muy extensos o muy cortos podrán utilizar
hasta un máximo de 1 ¼ de línea o sea 1.25 puntos de interlineado (entre 12 y 16 puntos, de acuerdo
al formato de párrafos en Microsoft Word).
4.3. El texto de los trabajos podrán presentarse impresos en blanco y negro, en este último caso, las
gráficas deberán presentarse mediante ―tramas‖ o ―marcadores‖, que permitan visualizar sin equívoco
su contenido, pueden utilizarse impresión a color para utilizar tonos o marcadores sólidos a un solo
color.
4.4. El uso del color en tablas, anexos y cuadros de contenido está permitido, a discreción, sin embargo
se sugiere la utilización de degradados o escalas de grises para mantener la sobriedad de los
documentos.
4.5. El uso de negrillas está limitado a destacar títulos o subtítulos solamente.
4.6. El uso de itálicas está limitado a destacar citas textuales. Se recomienda fuertemente que dichas
citas sean entrecomilladas (― ―) cuando se trate de teoría, leyes o normas de tipo legal o contractual y
utilizar brackets (« ») cuando sean citas de expresiones personales.
4.7. Los títulos y subtítulos deberán de formatearse como tales en los estilos del procesador de texto, a fin
de generar las tablas de contenido en forma automática, a niveles y con su respectiva
correspondencia en cuanto a la paginación.
4.8. Preferiblemente deben utilizarse fuentes claras o clásicas para la presentación de los trabajos, de
buen tamaño para su fácil lectura. Se recomiendan: Century Gothic, Tahoma, Arrial Narrow, Arial,
Garamond, en tamaño de fuente de 12 puntos. Times New Roman en 13 puntos. No se
recomiendan letras tipo script, góticas (inglesas) o de tipo informal (no de imprenta).
4.9. Una vez seleccionada la fuente y su tamaño, no deberán cambiarse en el resto del texto. Las notas
al pie de página deberán formatearse para utilizar el mismo tipo de fuente, respetando el tamaño
reducido de la misma. Se recomiendan 9 puntos como tamaño de fuente, si son extensos o 10
puntos si son normales (no más de tres líneas).- Una vez seleccionado el tamaño de fuente este
debe permanecer igual en todas las notas.
4.10. Todos los párrafos del texto deben tener justificación y además se deben aplicar sangrías al texto
para dejar claramente establecido en el texto los niveles de detalle a los que se refiere y destacar
los títulos. Ejemplo:
1. Plan de Inversión
La inversión total requerida para impulsar el proyecto ….
1.1. Inversión Fija
En lo que se refiere a la inversión fija, ésta asciende a …
1.1.1. Terrenos
Los terrenos requeridos para la ubicación de la Planta industrial y ….
1.1.2. Edificaciones
1.2. Inversión en Gastos Preoperativos

1.3. Inversión en Capital de Trabajo
2. Ingresos
5. De estilo aplicado a las páginas.
5.1. Se debe aplicar un estilo estándar al encabezado y pie del trabajo. En el encabezado debe anotarse
el título del trabajo con una doble raya no gruesa abajo del mismo y en el pie anotar los números de
página con una raya sencilla por encima.
5.2. Las páginas deberán numerarse en orden consecutivo sin incluir la portada, en el centro o extremo
derecho del pie de página. Colocar información sobre el número de páginas totales del documento
es estrictamente opcional.
5.3. Pueden utilizarse pies de páginas y encabezados diferenciados por tipo de página (par o impar). En
los encabezados de las páginas impares se recomienda ubicar el título del capítulo y en las pares el
título del trabajo14.
5.4. En base a la numeración aplicada a las páginas deberá elaborarse un índice del contenido haciendo
referencia a la página correspondiente. Resulta útil en este sentido aplicar la función de titulación y
generación automática de índices de Word.
5.5. Aunque en la portada puede utilizarse un borde, no se recomienda su uso generalizado en el interior
de las páginas.
6. De los cuadros, tablas y gráficos.
6.1. Se espera que cada acápite o tema del trabajo, de ser aplicable, contenga un cuadro que se elabora
a partir de información detallada en un anexo. Es decir, los subtotales de las categorías de inversión,
detalladas en un anexo, pasan como líneas del cuadro resumen. Ejemplo:
Cuadro No. 1
PLAN DE INVERSION
(Miles de Dólares)
Concepto Valor
Inversión Fija 1,909.0
Gastos Preoperativos 100.0
Capital de Trabajo 200.0
Total 2,209.0
Fuente: Anexo No. 1
14
Puede agregarse información sobre el autor, la materia e incluso el profesor. Los trabajos más elaborados llevan encabezados y
pies, diferentes por páginas pares e impares, cambiando con el contexto de los documentos. Es así que los acápites pueden ser
parte de la información que se coloca en dichos lugares.
6.2. Estos cuadros deben numerarse secuencialmente por su aparición en el texto, contener un título,
aclaraciones necesarias (por ejemplo: Cifras en Miles de Dólares, etc.) y han de estar referidos en el
texto a un anexo o citar la fuente de su elaboración. Su posición en el texto deberá ser centrada.
6.3. Todas las columnas de los cuadros y anexos que admitan totales o subtotales, deben llevarlos. Se
pueden utilizar dobles rayas o rayas gruesas para indicar sumatorias de subtotal en columnas.
6.4. No se deben cuadricular los cuadros a menos que la información a presentar en las diferentes líneas
no se relacionen.
6.5. Las tablas de cuadros y anexos deben ser ajustadas en cuanto al ancho de las columnas para evitar
que éstos se salgan de los márgenes del texto15.
6.6. Es importante mantener coherencia en todo el estilo, así se debe utilizar un mismo número de dígitos
decimales en todos los cuadros. En general sugerimos un solo decimal o ninguno, ya que dos
decimales pueden confundir al lector cuando se trata de miles o millones. El uso de cantidades
redondeadas, expresadas en miles debe seguirse en todos los cuadros y en el texto mismo del
informe.
6.7. Los conceptos o variables indicados en forma de texto dentro de una tabla o cuadro o anexo, no
deben centrarse, especialmente en la primera columna de un cuadro, deben alinearse a la izquierda.
6.8. Si las columnas contienen diferentes tipos de datos es conveniente utilizar alguna indicación sobre el
contenido, tal como la unidad de medida, siempre y cuando sea diferente de lo declarado en el título
de cuadro.
6.9. Las cifras deberán alinearse a la derecha, solamente si las cifras contenidas en una columna tienen
la misma longitud (misma cantidad de dígitos) pueden centrarse. Esta norma también aplica en el
caso que se desee explícitamente diferenciar el contenido de una columna con respecto a otra, como
por ejemplo en el caso de columnas a la derecha con números, y a la izquierda con porcentajes.
6.10. Se deben eliminar filas y columnas innecesarias (en blanco).
6.11. Utilizar gráficos y referenciarlos con los anexos o la fuente. Pueden utilizarse gráficos cuando sean
ni muy pocas, ni muchas, las variables que han de ser explicadas. Salvo aquellos casos que por su
naturaleza lo demanden, como ejemplo los análisis de sensibilidad que generalmente son de dos
variables. Los gráficos sustituyen a los cuadros, por lo que usted debe decidir que formato utilizar.
Puede alternar entre cuadros y gráficos para no saturar el texto.
15
Un consejo: ―cuando se trasladan cuadros desde Excel a Word, éste último agrega espacios en blanco a la izquierda de las cifras
importadas, por lo que las columnas tienden a quedar más anchas de lo necesario, esto se resuelve reemplazando dos espacios
en blanco por nada y posteriormente se alinean las cifras a la derecha y se da doble clic en el ancho de columna. ¡Suerte!
6.12. En cuanto al texto se espera que sea utilizada una misma fuente a un mismo tamaño, se pueden
hacer excepciones en el caso de cuadros y anexos en los que se puede utilizar una fuente de menor
tamaño para ajustarlo al tamaño disponible en la página o el ancho del texto.
7. Del índice
7.1. Debe elaborarse por niveles para distinguir con claridad las partes del todo.
7.2. Se recomienda un máximo de tres niveles para aplicar sangrías a los párrafos de texto.
7.3. Su presentación debe ser consistentes con la titulación de los acápites que forman el reporte.
7.4. Cuando un índice se construye manualmente es conveniente utilizar tablas sin impresión de los
bordes, para poder alinear de forma conveniente los números de referencia de las páginas.
7.5. Del Resumen Ejecutivo
7.6. Todo trabajo debería llevar un Resumen Ejecutivo, debido a la fortaleza que desarrolla en cuanto a
nuestra capacidad de síntesis. En tal sentido se entiende que el resumen ejecutivo es redactado
hasta que todo el contenido en detalle ha sido concluido. Por lo tanto, el resumen ejecutivo ha de ser
autocontenido y escrito en el mismo orden del contenido detallado (índice).
7.7. En general, un Resumen Ejecutivo, debe contener, como norma, un párrafo por cada acápite o
capítulo del reporte o trabajo, en el cual se plasma el o los argumentos más relevantes y la o las
conclusiones principales del tema en cuestión. En tal sentido recomendamos escribir el mismo, al
concluir su reporte, tal como se expresó en el acápite anterior. De preferencia, el resumen ejecutivo
debería ser elaborado a partir de los párrafos finales de cada capítulo. (ver inciso 9.3).
7.8. El resumen ejecutivo no deberá contener subtítulos.
7.9. El resumen ejecutivo no deberá hacer referencia a ningún cuadro o anexo
8. De la redacción en general
8.1. Todo capítulo de un trabajo académico debería iniciarse con un párrafo introductorio que describa el
contenido del párrafo. En tal sentido, debe procurarse que entre el título de un capítulo y un subtítulo
se coloque el párrafo introductorio.
8.2. Cuando los títulos se subdividan en temas específicos, deben llevar tenían un párrafo introductorio,
corto que entrelazara los temas.
8.3. Todo capítulo de un trabajo académico, análogamente, debería terminarse con uno o más párrafos
conclusivos o de resumen, que ratifiquen la información expuesta en el trabajo y que puedan ser
utilizados en la redacción del resumen ejecutivo del trabajo (ver inciso 8.2).
8.4. Las listas de objetivos (u otras desagregaciones similares) deberán numerarse para su fácil
referencia. Dependiendo de la numeración del capítulo, pueden utilizarse letras minúsculas o
numerales romanos en minúsculas.
8.5. Debe cuidarse la utilización de los símbolos ortográficos o gramaticales, completándolos en todos
los casos (ejemplo: Debilidades.- ser nuevo en el mercado…).
8.6. Debe evitarse el uso de subtítulos sin numeración.
8.7. Contenido que no esté referido a títulos o subtítulos no deberá estar en negrillas (ver inciso 4.5).
8.8. Cuando se utilicen más de cinco abreviaturas o acrónimos, éstos deberán listarse y colocarse
inmediatamente después del índice en página separada.
8.9. En la redacción se recomienda utilizar un solo modo de conjugación, recordemos que si se trata de
un proyecto, el tiempo esperado en la redacción es futuro, obviamente que en los acápites referidos
a la evaluación puede utilizarse el presente o el infinitivo y gerundio. No recomendamos utilizar el
pasado para un proyecto que no se ha realizado, excepto que la idea a expresar lo requiera.
Ejemplos:
 El proyecto requerirá …
 Utilizando una tasa de corte del 22%, el VAN resultó en C$ 123….
 A fin de determinar la sensibilidad del VAN a la tasa de corte ….
 No se encontró evidencia en cuanto a que las tasas de interés
8.10. La inclusión de definiciones teóricas y no aplicadas al tema del reporte, pueden hacer perder
credibilidad al texto, al ser genéricas (aplicables a cualquier situación) o en el peor de los casos,
ofender al lector. Ejemplos:
 ―Las variables exógenas al proyecto, lo determinan el entorno en que opera la empresa y no

dependen directamente al rendimiento del proyecto‖.
 Estas variables impactan negativamente en la TIR y el VAN del proyecto, por lo que deben ser
considerados a la hora de la toma de dicciones por parte de los inversionistas.
8.11. Hay que evitar las contradicciones entre sus conclusiones.
Ejemplo:
 Como observamos en el flujo anterior, si no tomamos en cuenta el valor residual el TIR del
proyecto no cumple con la tasa mínima requerida que es de un 21%, pero para el
inversionista sigue siendo atractivo porque su TIR sigue siendo mayor que el requerido.
 Con recursos propios la inversión es lo más ventajoso debido a que los socios del proyecto
invertirán sin necesidad de contraer deudas …
 Este proyecto de inversión, el cual ―iba‖ a tener como finalidad …
 Biomar (sic) ―se encuentra en la situación de ver‖ …
 Cabe señalar que esta proyección está basada conservadoramente tomada …
8.12. Por el contrario, algunos párrafos resultan incompletos al no describir con exactitud el tema. Por
ejemplo: citar el tema de la depreciación y no indicar el método aplicado para su obtención.
8.13. Hay que revisar gramaticalmente los verbos que se utilizan en los textos, tratando de ubicar los que
mejor se ajusten a la situación que se desea exponer. Evitar el uso repetitivo de la misma frase o
palabra. Para formalizar el documento, debe evitarse, en lo posible el uso de frases o redacción
coloquial. Todo reporte debe ser impersonal. Ejemplos de frases impropias:
 … ―obtuvieron‖ un valor residual de 0, …
 ―pesos. En donde‖ …
 ―Como inversión fija total, que utilizará el proyecto Biomar es de‖
 … la cantidad de US $ 106.73, lo que indica … (cuando el texto citaba en miles)
 TIR cuyo resultado fue 32.77, lo que indica … (sin el símbolo de %)
 Los flujos de beneficios‖ para el proyecto son prometedores al finalizar el primer año de
operaciones, lo que puede ser comprobado en el anexo No. 2, el que demuestra liquidez …
 Para realizar el estado de resultado proyectado se proyectaron …
 Se realizó estado de resultado …
 … los costos son afectados fuertemente por la inflación del 8%, ―el cual‖ evidentemente …
 El total a invertir en costos fijos es …
 Es menester que al tener …
 El anexo del flujograma del segundo año …
 Presenta una TIR de (sic) … por que casi se duplica el ―margen de utilidad‖ …
 En el año cero proyecta un ―saldo‖ negativo …
 Inversión del Ing. Fernando Cruz (como título)
 … viene a dar como resultado …
 (Ver anexo # X) no puede ser parte del título del acápite
8.14. En ocasiones se debe distinguir en el texto quien se responsabiliza de lo señalado si el autor del
informe u otra persona o actor del caso. Sin una aclaración al respecto que justifique esa cita o una
crítica a continuación de la misma, podría interpretarse como que el analista trata de evadir su
responsabilidad de analizar ciertos aspectos o variables.
8.15. Se debe tratar de ser más concluyente que descriptivo en la parte de las conclusiones.
8.16. No situar como anexos, gráficos.
8.17. Si aclaró alguna situación en el texto, no la vuelva a señalar como nota, excepto que sea en páginas
diferentes.
8.18. No abreviar o utilizar siglas para designar variables.
8.19. Se debe utilizar el signo de moneda cada vez que sean referidos valores monetarios en el texto.
8.20. No usar términos en inglés o traducirlos en nota al pie.
8.21. Al copiar o extraer textos o datos de sitios webs, adaptar el contenido y formato al destino en el
documento, preservando todas las reglas de formato especificadas en este documento. Se
recomienda la eliminación de saltos manuales de línea del texto pegado en el documento. No olvide
citar la fuente en el cada caso.
9. De la Bibliografía:
9.1. Presentar las referencias bibliográficas conforme Normas APA – Sexta Edición.
Anexo No. 1

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MBA – XX (Sabatino)
Titulo del trabajo
Finanzas I: ―Diagnóstico y Pronóstico Financiero‖

Prof. Edgar Robleto García
Grupo No. 1 ―Los Halcones‖
 Alvarado Tijerino, Luis Antonio

 Benavides Barrantes, Daniel Alberto
 Buitrago Fonseca, Martín Jerónimo
 Ruiz Torres, Rosendo José
Managua, Abril del 2017
N.T.: TRABAJOS EN GRUPO16
Además de tener la capacidad de ―trabajar bajo presión‖, las organizaciones demandan de los profesionales que
reclutan una clara capacidad de ―trabajo en equipo‖, los antiguos tiempos de Superman han dado paso a la era de
las ―Powerpuff girls‖, además del enfoque de género, resaltan el adagio: ―la unión hace la fuerza‖. Más y más
organizaciones cada día fomentan este espíritu, por lo tanto esta debe ser una característica adquirida durante los
programas de posgrado, que se precien de formar líderes. En la escogencia de los alumnos destacados esta
característica tiene un peso muy significativo, la adhesión al perfil del graduado exige gran capacidad demostrada
de ―trabajo en equipo‖. Esta nota trata de detallar como se promueve esta capacidad en el programa.
El trabajo en equipo implica un grupo de alumnos de maestría o posgrado trabajando de manera coordinada en la
solución de un caso, la elaboración de una investigación o en la ejecución de un proyecto. Desde el punto de vista
académico para los propósitos de calificación, el equipo es evaluado a partir del resultado final y no por la
participación de cada uno de sus miembros en forma independiente. Todos los estudiantes del grupo comparten la
misma calificación.
Los Objetivos del Trabajo en Grupo con respecto al caso de estudio son: a) Intercambiar conocimientos y
experiencias, b) Compartir información para fortalecer el análisis, y c) Confrontar diferencias con evidencias que
puedan ser utilizadas en la sesión plenaria frente al profesor y otros estudiantes. Con respecto al método los
objetivos son: desarrollar la capacidad de comunicación y la capacidad de trabajo en equipo.
Operatividad del Grupo. Cada miembro deberá tener su lugar en el trabajo, ya sea especializado en un área
determinada o como apoyo, dependiendo de su perfil general. Se espera que todos lideren algún grupo y roten en
diferentes roles a lo largo del programa. Cada miembro del equipo es responsable del resultado final y sólo si
todos cumplen su función será posible sacar el trabajo o proyecto en forma exitosa. El trabajo en equipo no es
simplemente la suma de aportaciones individuales. El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
 Complementariedad: cada miembro domina una parte determinada del proyecto.

 Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar organizadamente.
 Comunicación: se exige una comunicación abierta entre todos sus miembros.
 Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros.
 Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo.
Los individuos en un grupo aceptan anteponer el éxito del equipo al

propio lucimiento personal. El equipo funciona como una
maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la
perfección, si uno falla, el equipo fracasa. Cada miembro trata de
aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus
compañeros sino que confía en que ellos harán lo mismo; éste es el
único modo de que el equipo sobresalga.
16
Esta nota fue escrita por el Profesor José María Buitrago Sequeira, CPA-MBA, para ilustrar la expectativa en este tipo de
asignaciones académicas. Enero de 2008.
El equipo responde por los resultados obtenidos, pero goza de libertad para organizarse como considere más
conveniente.
Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que consultar a la facultad.
Durante los trabajos en grupo se espera que los maestrantes actúen como si fueren una firma consultora,
compitiendo entre los grupos y complementándose cuando sea necesario.
La dirección del Equipo de Trabajo. Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija. El jefe puede ser
simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un auténtico líder. La diferencia básica entre ambos conceptos
radica en el origen de la autoridad que ejercen. El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa: la
facultad lo ha colocado al frente del equipo, o en el mejor de los casos, el líder recibe su autoridad del propio
equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energía, capacidad en el área académica del trabajo,
etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.
Aunque el jefe no sea un líder al menos debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder
dirigir eficazmente un equipo de trabajo: Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero también recompensar,
que no haga discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual. Una persona muy trabajadora, que de
ejemplo: si exige a los demás, él por delante. Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la
excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el
fallo del colaborador. Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fría, distante, de superioridad,
confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente difícilmente va a
ser capaz de liderar un equipo humano Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo
muestre también hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando sea
necesario. Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomará él
dentro del equipo, pero no permitirá que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores.
Una persona que se preocupa por el bienestar de sus colaboradores, nunca les deja en las ―duras‖. Si se produce
un fallo él lo asumirá de cara al exterior, nunca echará la culpa a un colaborador (internamente si pedirá
responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos
participen activamente. Los líderes o jefes del grupo deben ser señalados como tales al momento de presentar
los trabajos respectivos a fin de llevar el record de participación en el programa y/o clases.
El Manejo de Conflictos. En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algún momento puedan
surgir conflictos personales, lo que en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en una relación intensa
y prolongada entre personas surjan ocasionalmente roces. El problema se presenta cuando este conflicto termina
generando un enfrentamiento grave entre dos o más miembros del equipo. Esta situación origina que el
rendimiento del equipo se resienta de inmediato. Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro
del equipo hay enfrentamientos. Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.
Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede permitir que en su seno se produzca
este tipo de enfrentamientos, o si surgen tiene que tratar de atajarlos inmediatamente.
Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, están obligados a velar porque exista una buena
armonía, un buen ambiente de trabajo.
El jefe del equipo deberá preocuparse por fomentar la comunicación, el buen trato, conocer de cerca a su gente,
qué piensan, cómo se sienten, qué les preocupa, darles confianza, detectar cambios de humor, intentar ver qué
puede haber detrás. Además debe evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, o
agravios comparativos: alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto trato preferencial a
parte del equipo (compartir con ellos más información que con el resto, no contar con parte del equipo, etc.).
Cuando surge el conflicto el jefe debe inicialmente pedir a los miembros enfrentados que ellos resuelvan sus
diferencias. Si el asunto sigue, hablará con ellos y pondrá fin a sus rencillas, el jefe no puede permitirse bajo
ningún concepto es hacer la vista gorda y no darse por enterado de lo que está ocurriendo, esperando que el
tiempo solucione los problemas. Si algún miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el jefe
deberá actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible ya que podría causar mucho daño, con las
consabidas consecuencias a la hora de las calificaciones y las menciones honoríficas que requieren ―apego al perfil
del graduado‖.
LA PRESENTACION Y EVALUACION DEL TRABAJO EN GRUPOS.

Los trabajos en grupo suelen ser asignados como exámenes finales, mediante los cuales el docente puede evaluar
la comprensión de la mayor parte o la totalidad del aprendizaje de la materia y en forma general, el
aprovechamiento de los estudiantes de los cursos precedentes, especialmente los relacionados como
prerrequisitos. Aunque los exámenes parciales pueden también estar orientados ―en grupo‖, generalmente se
espera que sean evaluaciones del aprovechamiento individual.
Al evaluar los trabajos ―escritos‖ en grupo, los docentes, además de evaluar el contenido, deberán tomar en cuenta
su presentación, la cual deberá apegarse al formato estándar adoptado por el programa, el cual se detalla en la
nota ―El reporte Ejecutivo‖, en el caso de los trabajos presentados oralmente, los docentes deberán asumir las
reglas de presentación del ―Curso de Comunicación Gerencial‖.
En ciertas ocasiones especiales, toda el aula constituye un grupo, estos trabajos se programan de forma muy
esporádica, para promover también la capacidad de pensar como ―empresa‖ o no solamente como el ―grupo‖. En
esos trabajos se enfatiza la capacidad de coordinación y complementación de los diferentes grupos tradicionales
de estudio.
Conociendo que siempre existen personas que participan poco o son muy tímidas (debilidad que tratamos de
superar con este tipo de asignaciones académicas) el docente tendrá la última palabra en cuanto a qué miembro
del equipo podrá hacer la exposición del trabajo, o dirigir preguntas específicas con el propósito de determinar el
grado de participación de los miembros del grupo, constituye una falta grave incluir en el grupo de forma oficial al
presentar el trabajo a quien no haya participado del mismo, especialmente si esta situación se vuelve manifiesta en
la sesión plenaria con la facultad, no se debe inscribir un participante que no ha tenido un desempeño eficaz en la
elaboración del trabajo, ya que esto podría perjudicar al grupo entero.
En esa dirección es importante resaltar que el docente procurará reducir calificaciones a los subgrupos que se
formen como consecuencia de la imposibilidad de trabajar coordinadamente, esta situación se consideraría como
―revés‖ para la capacidad de ambos grupos, es decir, tanto para el grupo que se desprende de miembros como del
nuevo grupo17. Es prudente recordar (desde el punto de vista académico) que el hecho de haber delegado una
parte del trabajo en un miembro, no lo exime de conocer el trabajo completo, el análisis y las conclusiones.
Seguramente tendrá que lidiar con diferencias, pero es parte esencial de las destrezas gerenciales de un líder
poder sortearlas y desarrollar alianzas que le permitan destacarse dentro del programa. No hay recetas de cocina
en cuanto a la mejor manera de consolidar un grupo, depende de las voluntades individuales, su persuasión y
capacidad de adaptación jugarán sin duda un relevante papel en el éxito de su grupo.
17
No provocará penalización la separación de grupos, consultada con el docente, por motivos religiosos, políticos, sociales o de
otra naturaleza, siempre y cuando se relacionen con el tema, no con los miembros del grupo.
N.T.: EQUIPOS VIRTUOSOS18
Los proyectos en los que hay mucho en juego

necesitan equipos de estrellas. Pero las estrellas
muchas veces juegan bajo sus propias reglas, y pelean
como perros y gatos.
Sangre sobre el escenario, tensiones raciales que dan paso a la violencia, música discordante y pandilleros
bailarines: Amor sin barreras era todo menos el empalagoso musical de Broadway típico de finales de los
años 50. Era una innovación radical, arriesgada, que cambió fundamentalmente la fisonomía del drama
popular estadounidense. La versión cinematográfica obtuvo diez premios Oscar. Un logro no menor para el
equipo de virtuosos –el coreógrafo Jerome Robbins, el guionista Arthur Laurents, el compositor Leonard
Bernstein y el letrista Stephen Sond- heim– que la crearon.
En casi cualquier área del logro humano –los negocios, las artes, la ciencia, el deporte– es posible encontrar
equipos que producen resultados excepcionales e innovadores. El mundo de los negocios ofrece algunos
ejemplos. Piense en los llamados ―Whiz Kids‖ –el equipo de diez ex oficiales de la Fuerza Aérea
estadounidense reclutados en masa en 1946– que rescataron a Ford de la depresión económica. Recuerde a
Seymour Cray y su equipo de ―superhombres‖ quienes, a comienzos de los años 60, desarrollaron la primera
supercomputadora comercialmente viable, superando con creces al procesador más poderoso de IBM. Más
recientemente, considere el caso del equipo Xbox de Microsoft, que logró lo impensable al diseñar una
plataforma de juegos que puso en serios aprietos a la popular PlayStation 2 de Sony, en sus primeros meses
en el mercado.
Llamamos a tales grupos de trabajo equipos virtuosos, y difieren fundamentalmente de los equipos
convencionales que la mayoría de las organizaciones forma para perseguir objetivos más modestos. Los
equipos virtuosos comprenden a la elite de expertos en sus respectivos campos y son convocados
especialmente para los proyectos ambiciosos. Su estilo de trabajo tiene un ritmo frenético. Emanan una
energía perceptible. Son únicos en la ambición de sus metas, en la intensidad de sus conversaciones, y en
los extraordinarios resultados que obtienen.
18
Harvard Business Review, Junio 2009, Bill Fischer
Bill Fischer (fischer@imd.ch) es profesor de gestión de tecnologías en IMD, en Lausana, Suiza.
Andy Boynton (boyntona@bc.edu) es el decano de Carroll School of Management del Boston College.
A pesar de este potencial, la mayoría de las empresas evita deliberadamente a los equipos virtuosos,
pensando que los riesgos son muy altos. Por un lado, es difícil mantener a los equipos juntos una vez
que han alcanzado sus metas: el desgaste y la atracción de nuevos desafíos rápidamente dispersan las filas.
Por el otro, la mayoría de las empresas considera que los individuos expertos son demasiado elitistas,
temperamentales, egocéntricos y difíciles para trabajar. Obligue a personas como éstas a colaborar en un
proyecto de alta importancia y podrían fácilmente terminar a golpes. La sola noción de manejar a un grupo tal
parece inimaginable. De manera que la mayoría de las empresas opta por la modalidad probada, montando
equipos de personas que se lleven bien entre sí. El resultado es la mediocridad. Hemos visto este patrón a
menudo.
Durante los últimos seis años, hemos estudiado el funcionamiento interno de equipos que han tenido a su
cargo importantes proyectos en 20 de las empresas más conocidas del mundo. Hemos encontrado que
algunos equipos con grandes ambiciones y considerable talento fracasan sistemáticamente, a veces frente a
nuestros ojos. Al entrevistar a los ejecutivos involucrados, descubrimos que los equipos virtuosos se rigen
por un conjunto de reglas diferente al de otros equipos. Las decenas de equipos de alto desempeño que
estudiamos, extraídos de diversos campos, satisfacían algunos criterios generales. No sólo alcanzaban sus
formidables objetivos, sino que además transformaban a sus empresas, a sus clientes e incluso a sus
sectores.
A diferencia de los equipos tradicionales –que suelen armarse con quienquiera que esté disponible,
independiente de su talento–, los equipos virtuosos se componen de estrellas escogidas a mano para
desempeñar roles específicos y cruciales. Estos equipos son intensos e íntimos, y funcionan mejor cuando
sus integrantes son forzados a estar juntos en espacios reducidos bajo estrictas limitaciones de tiempo.
Presuponen que sus clientes son tan inteligentes como ellos, por lo que no atienden a un estereotipo
―promedio‖. Los líderes de equipos virtuosos asignan un alto valor a la buena colaboración, y no temen
fomentar la confrontación creativa para obtenerla.
De los grupos de trabajo que estudiamos, dos provienen de fuera del mundo convencional de los negocios:
los equipos creativos detrás de Amor sin barreras y del programa de televisión de éxito en los años 50 Your
Show of Shows y sus sucesores. Ambos equipos eran brillantes, únicos y consiguieron transformar sus
negocios altamente competitivos. También ofrecemos el ejemplo empresarial más actual de Norsk Hydro, el
gigante noruego de energía. Estudiamos intensamente una variedad de fuentes, incluyendo registros,
entrevistas, archivos de video y las impresiones de muchos de los protagonistas involucrados. En las
páginas siguientes, describiremos en mayor detalle qué es lo que constituye a un equipo virtuoso, cómo
trabajan estos equipos y qué requieren en materia de liderazgo.
Reunir a las estrellas

La mayoría de los equipos tradicionales están más preocupados de hacer que de pensar. Esto es, el
supuesto de trabajo es que la ejecución es más importante que la generación de ideas innovadoras. Así, las
tareas de equipo recaen en quienes parecen ser capaces de lograr que el trabajo se haga. Sin embargo, es
más probable que un enfoque menos convencional produzca resultados excepcionales.
En los equipos virtuosos, pensar es más importante que hacer: los miembros individuales son contratados
por sus habilidades y por su disposición a sumergirse en grandes desafíos. En vez de reunir a una variedad
de individuos y nivelar sus talentos en torno a una media, los líderes de equipos virtuosos empujan a cada
jugador a alcanzar su potencial dentro del objetivo del equipo. Los integrantes de equipos virtuosos no son
tímidos; normalmente quieren acometer una empresa arriesgada que los aparte de sus trayectorias. Adoran
los desafíos abrumadores, y aceptan el riesgo de ex- posición y daño a sus carreras si sus proyectos
fracasan. El riesgo aumenta la presión sobre el equipo para tener éxito; por tanto los miembros dan el
máximo para asegurar que la innovación radical ocurra.
Si se quieren grandes desempeños de cualquier tipo, se debe comenzar con grandes personas. En 1949, un
joven cómico llamado Sid Caesar se distanció de su competencia al apoyarse en un grupo de virtuosos
libretistas, que incluía a Neil Simon, Mel Brooks, Carl Reiner y Woody Allen. Your Show of Shows y las
demás producciones de Caesar fueron los mayores éxitos comerciales de la televisión en su época. Semana
tras semana durante nueve años, Caesar y su núcleo de escritores crearon números de comedia en vivo,
frecuentemente premiados, en una sucesión de éxitos televisivos. Mel Brooks famosamente comparó al
grupo con un equipo de béisbol de la Serie Mundial, recogiendo el parecer de muchos que le aclamaban
como el más grande equipo de libretistas en la historia de la televisión.
Tal vez fueran los mejores escritores de comedia en EE.UU., pero no los más cordiales. Al igual que con todos
los equipos virtuosos, los libretistas de Caesar se enzarzaban a diario en enérgicas disputas. Cada día,
intentaban vencerse unos a otros para ganarse el título de ―mejor de los mejores‖. Los conflictos
interpersonales se intensificaban cuando los escritores pugnaban para ver de quién serían las ideas
aceptadas. Mel Brooks irritaba a Max Liebman, productor del Admiral Broadway Revue y de Your Show of
Shows, y viceversa: Liebman encontraba a Brooks arrogante y odioso, mientras que Brooks declaraba no
deberle ninguna obediencia a Liebman. La tensión entre los integrantes del equipo llevó a Caesar a describir
la atmósfera competitiva como llena de ―electricidad y odio‖; otros dos virtuosos tradujeron la descripción de
Caesar en términos de ―competencia‖ y ―colaboración‖.
El grupo de Amor sin barreras también era famoso por lo disonante. Para formar el equipo, Jerome
Robbins, un joven coreógrafo de ballet clásico con un impresionante currículum, buscó a Leonard
Bernstein, una de las fuerzas creativas en la composición y conducción de música clásica; a Arthur Laurents,
un guionista respetado y exitoso; y al ascendente autor y letrista Stephen Sondheim. Estos talentosos
creadores tenían egos enormes y una férrea ambición. En su primera reunión, Laurents se negó a
desempeñar un papel subordinado al notoriamente ególatra Bernstein, insistiendo a gritos que él no estaba
allí para escribir el libreto de ninguna ―maldita ópera de Bernstein‖. Todos los miembros del equipo se
trabaron en duelos de fuerza igualmente desagradables. Lo que necesitaban eran las habilidades de cada
uno, no paz y tranquilidad.
Alimentar el ego del grupo

Los equipos tradicionales normalmente operan bajo la tiranía del ―nosotros‖, esto es, ponen el consenso y la
moderación del grupo por encima de la libertad individual. La armonía es importante; la buena convivencia
compensa la ausencia de talento. Esto genera equipos con excelentes actitudes e integrantes felices, pero,
parafraseando a Liebman, ―de un equipo comedido surge un resultado comedido‖.
Cuando los equipos virtuosos comienzan su trabajo, priman los individuos y no hay cabida para el consenso
grupal. Sin embargo, a medida que avanza el proyecto, las estrellas individuales se ciñen al resultado grupal.
Tarde o temprano, los integrantes trascienden su propio egocentrismo y se convierten en una pluralidad con
un inquebrantable foco en el objetivo. En resumen, se transmutan en un equipo poderoso con una identidad
compartida.
Considere cómo Norsk Hydro se valió de un equipo virtuoso para manejar una inminente crisis de
relaciones con los inversionistas. En 2002, el llamado Bloque 34, sitio potencial de un importante yacimiento
de petróleo en Angola, resultó estar seco. Hydro había hecho una importante inversión en él. De alguna
forma, la alta dirección tendría que explicar convincentemente el desacierto a los mercados financieros o las
acciones se desplomarían.
Los altos ejecutivos entendían que este problema era demasiado crucial para dejárselo a los enfoques
convencionales, pero Hydro ciertamente no era un hábitat natural para un equipo virtuoso. Rica en tradición,
rígida y enraizada, con una fuerte cultura de ingeniería y un enfoque decididamente nórdico de búsqueda de
consensos en las decisiones, la empresa nunca destacaba o reconocía el desempeño individual. De hecho, la
mayoría de las actividades de negocios de Hydro eran especializadas e independientes unas de otras. El
trabajo en equipo era satisfactorio pero no excepcional, y la tensión entre empleados era desincentivada
firmemente.
Desafiando estos precedentes, el líder del equipo, Kjell Sunde, reunió a un grupo de alto octanaje que
comprendía a los mejores expertos técnicos de todas las áreas de la empresa. ¿Su tarea? Revisar un enorme
caudal de información, que había ocupado las mentes de algunos de los mejores profesionales por más de
cuatro años. ¿Su meta? Entender qué había salido mal en el análisis original del Bloque 34 y asegurar a las
audiencias clave que la empresa impediría que tal situación volviese a ocurrir. ¿Su plazo? Unas totalmente
irracionales seis semanas.
El desafío de Sunde era lograr un delicado equilibrio entre acariciar los egos de esta elite y mantenerla
enfocada en la tarea a mano. Cada uno de los brillantes tecnólogos convocados estaba plenamente seguro
de sus capacidades. Cada uno tenía una reputación de ser egocéntrico y difícil. Cada uno tenía una
tendencia a dominar y a buscar agresivamente el primer plano. En una empresa orientada a los consensos
como Hydro, el modus operandi tradicional habría sido exhortar a los individuos a dejar de lado sus egos e
interactuar armoniosamente.
Pero Sunde fue en la dirección contraria, rompiendo totalmente con la cultura corporativa al elogiar
públicamente a los miembros seleccionados y ponerlos de lleno en el centro de atención. Apodado el ―A-
team‖, el grupo de trabajo del Bloque 34 estableció una mentalidad de estrella desde su mismo inicio. Ser
seleccionado para el proyecto era claramente una muestra de confianza en la capacidad de cada miembro
para realizar un trabajo excepcional en una tarea aparentemente imposible. En su mayoría, los integrantes
ya se conocían entre sí, lo cual eliminó la necesidad de que entablaran relaciones de cortesía y ayudó a que
se lanzaran de inmediato a la tarea.
Sunde se abocó entonces a alimentar el ego grupal del A-team. Les garantizó a sus integrantes el respeto
que ansiaban asegurándoles que trabajarían con autonomía; no serían microgestionados ni habría
intromisiones desde arriba. Los miembros tendrían máxima prioridad y acceso absoluto a cualquier recurso
que requiriesen, sus conclusiones serían definitivas y no habría cuestionamientos. Todo esto sentó un tono
positivo y reforzó la moral del grupo.
Aun así, abundaron los choques iniciales. Para controlar la fricción, Sunde introdujo un patrón general para
el trabajo en equipo. Primero, agrupó a los miembros individuales en parejas según su área de experticia y la
percepción que él tenía de su adecuación psicológica. Cada mitad de la pareja trabajaba en un problema
separado pero relacionado, y el conjunto de problemas de cada pareja cuadraba con los demás para formar
el rompecabezas total que los integrantes debían tener presente mientras trabajaban.
Finalmente, cada miembro del equipo comprendió que si el equipo fracasaba, también él fracasaba. Esto
evitó que desarrollaran un sentido atrincherado de la propiedad de las ideas. Como resultado, el equipo se
transformó de una colección de individuos egocéntricos en una gran totalidad. Si el grupo hubiese
comenzado como un todo cohesionado, los talentos individuales tal vez nunca se habrían manifestado y
apegado al objetivo.
Hacer del trabajo un deporte de contacto Con suma frecuencia, los equipos tradicionales están
físicamente dispersos; son gestionados en forma remota y se reúnen sólo ocasionalmente para debatir. La
mayor parte del tiempo, este escenario funciona bien. Pero cuando se requieren grandes cambios y un alto
desempeño, las condiciones de trabajo normales son insuficientes. En los equipos virtuosos, los actores
individuales se energizan mutuamente y estimulan las ideas por medio de frecuentes –e intensas–
conversaciones cara a cara, a menudo sostenidas en espacios reducidos por largos períodos de tiempo. Las
habituales rondas de e-mails, llamadas telefónicas y reuniones ocasionales simplemente no bastan.
Cuando los equipos virtuosos entran en acción, el diálogo apasionado se convierte en el motor crucial del
desempeño, y no el trabajo en sí mismo. La inevitable proximidad física de los integrantes del equipo asegura
que los mensajes correctos lleguen a las personas correctas, y rápido. Como resultado, los equipos
virtuosos operan a un ritmo mucho más veloz que el de los equipos normales de proyectos.
Your Show of Shows y los demás programas televisivos de Caesar eran desarrollados semana a semana en
un pequeño y caótico conjunto de habitaciones en el sexto piso de 130 West 56th Street en Manhattan. La
experimentación y el en- sayo rápido eran el nombre del juego; sólo las mejores ideas sobrevivían. Un
integrante del equipo comparó la atmósfera diaria con una película de los hermanos Marx: la gente gritaba a
todo pulmón; restos de comida y colillas de cigarrillo se apilaban por todas partes. El ritmo era frenético,
pero todo el mundo permanecía enfocado. El ambiente de olla a presión se traducía en feroces choques
interpersonales, pero no había tiempo para disgustarse o permanecer enojado. El reducido espacio de trabajo
y los implacables plazos creaban un caldero de energía y un frenesí de ideas.
Los miembros del A-team de Norsk Hydro bromeaban que no eran una fuerza de trabajo; más bien, eran
―forzados a trabajar‖. Sunde dispuso una habitación dedicada para el equipo y la llenó de estaciones de
trabajo, con el necesario equipamiento científico y de comunicaciones. El espacio funcionaba tanto como
lugar de trabajo como punto común de encuentro (los miembros del equipo pasaban hasta 90 horas a la
semana juntos). La atmósfera era relajada e informal, y las discusiones que tenían lugar allí eran abiertas,
francas y apasionadas. Los integrantes del equipo ―continuamente interactuaban‖, dice Sunde, ―lanzándose
ideas mutuamente y hasta cierto punto compitiendo, o al menos vigilándose unos a otros‖.
La intensa presión sobre los equipos virtuosos también afecta la duración de los proyectos. Estos grupos de
trabajo generalmente se disuelven por una de dos razones: las solas demandas físicas, intelectuales y
emocionales les pasan la cuenta (aunque Your Show of Shows y los demás éxitos de comedia del grupo
duraron nueve años, había una alta rotación dentro del equipo de escritores), o bien las estrellas, quienes
siempre están en alta demanda, se ven atraídas por otros proyectos desafiantes y nuevos. Pero mientras
los miembros del equipo sigan fervientemente interesados y sientan que tienen la oportunidad de dejar una
marca significativa en su empresa o su industria, trabajarán largo y duro.
Desafiar al cliente
Los equipos virtuosos creen que los clientes quieren más, no menos, y que pueden apreciar la riqueza de una
proposición sofisticada. Estos equipos entregan soluciones que son consistentes con esa percepción
superior. La visión del cliente exigente se vuelve una profecía autocumplida: mientras los competidores
crean productos y servicios disminuidos para sus clientes, los equipos virtuosos redefinen los gustos y las
expectativas, y elevan el nivel de aceptabilidad del mercado.
Antes de Amor sin barreras, los musicales de Broadway estaban limitados a una fórmula convencional de
nostalgia, comedia y finales felices. Eran un entretenimiento de fácil comercialización. Un típico éxito de la
época fue Damn Yankees, un musical sobre un fanático del béisbol que hace un pacto con el diablo. En
Broadway no había espacio para la tragedia, la crítica social, o incluso el arte.
Robbins, Bernstein, Laurents y Sondheim creían lo contrario, pero pocos coincidían con ellos. Llevar Amor
sin barreras hasta los escenarios fue un enorme desafío: la mayoría de los productores consideraba
demasiado riesgoso el proyecto, debido a que abordaba temas de conciencia social y violencia racial.
¿Cómo sería capaz de ganar dinero? Al consumirse el capital de riesgo, Robbins y el resto persistieron y
pusieron sus carreras en juego para llevar a los espectadores algo totalmente nuevo, audaz y diferente a
cualquier cosa que hubiesen experimentado antes. El gigantesco éxito de su proyecto los reivindicó.
Similarmente, Sid Caesar creía que nada era demasiado para su público. En un momento en que la
televisión estadounidense comenzaba su larga caída hacia la mediocridad de la programación, Caesar quiso
apartarse del slapstick burdo, de pasteles en la cara y chorros de agua, que consideraba degradante.
Rompiendo con la convención, él y su equipo presentaron continuamente a su público un material desafiante.
Liebman lo expresó de esta forma: ―Tomamos como un hecho… que el público masivo al que tratamos de
llegar no es tonto. Tiene una alta cuota de inteligencia, y no hay necesidad de tratarlo con
condescendencia… Nuestra meta es un entretenimiento adulto, sin concesiones, y creemos que el público lo
entenderá‖.
Para Norsk Hydro, los ―clientes‖ eran los analistas del mercado de capitales. La misión de los miembros del
equipo era manejar la reacción del mercado; si su explicación era chapucera o insuficiente, el valor de
mercado de la empresa caería en picada. Enfrentadas a una situación similar, la mayoría de las empresas
habría tratado de minimizar el hecho de que un gigantesco proyecto había fallado, ofreciendo una pálida
disculpa y después resistiendo la consiguiente tormenta. Algunas empresas, sin embargo, son capaces de
volcar estos incidentes a su favor. (En 1988, por ejemplo, un tanque de almacenamiento de Ashland Oil
se rompió mientras era llenado. El derrame de petróleo diesel dañó ecosistemas y contaminó aguas. La
total transparencia y enérgicos esfuerzos de limpieza de la empresa restauraron su buena reputación).
Asimismo, Norsk Hydro volcó el incidente del Bloque 34 a su favor. Las cuidadosas explicaciones dadas por
el equipo virtuoso dejaron a los analistas impresionados con la capacidad de la empresa para responder
rápida y convincentemente a las inquietudes del mercado. La empresa fue elogiada en la prensa y se libró de
cualquier erosión financiera importante.
Domesticar a las fieras
La mayoría de los líderes de equipos tradicionales –incluso aquellos que trabajan en grandes proyectos–
enfatizan el consenso y la concesión. Su objetivo es mantener los niveles de tensión bajos, cumplir los
plazos y producir resultados aceptables. En contraste, los líderes de equipos virtuosos deben ser mucho
más diestros y enérgicos. Su objetivo es ayudar a los participantes individuales, y al grupo como un todo, a
alcanzar su máximo potencial.
Lo peor que se puede hacer a personas altamente talentosas e independientes es limitar su expresividad; se
debe confiar en sus talentos y fomentarlos. Pero, al mismo tiempo, un equipo formado por tales individuos
debe cumplir metas y plazos estrictos. Balancear las necesidades de atención personal y de libertad
intelectual de los virtuosos con las inflexibles demandas y plazos de un proyecto de gran importancia
requiere una habilidad inusual. Por esta razón, los líderes de equipos virtuosos asumen diferentes tipos de
roles, y emplean diferentes herramientas de gestión, que los líderes de equipos tradicionales.
Una forma de gestionar un equipo virtuoso es ser un riguroso –y hasta malvado– perfeccionista. Jerome
Robbins era un perfecto ejemplo de esto. Combinaba la implacable disciplina de un sargento de
campamento de instrucción con la preocupación por los detalles de un artista. Presionaba, exhortaba y
demandaba excelencia a toda su gente; no descuidaba ningún detalle en un esfuerzo por captar la atención
total de su elenco. Por ejemplo, colocaba artículos sobre las guerras de pandillas interraciales en las
paredes del teatro y animaba a otros a encontrar reportes similares. Cada personaje de pandillero tenía una
biografía –por primera vez en Broadway no existiría un coro anónimo– y los actores tenían prohibido usar
cualquier otro nombre dentro del teatro. Robbins segregó al elenco en sus respectivas pandillas. ―Este
escenario es el único pedazo de territorio que realmente poseen en este teatro‖, exclamaba. ―Nada más les
pertenece. Y tienen que pelear por él‖. Esto encendió un genuino antagonismo entre los grupos, lo que dió
verosimilitud a la producción final.
No hace falta decir que las tensiones eran altas y que la presión sobre los actores individuales era
enorme. Hacia el final, muchos miembros del elenco odiaban a Robbins (un actor comentó que ―si me voy
al infierno, no le tendré miedo al diablo, porque he trabajado con Jerome Robbins‖). Aun así, su severo
liderazgo le valió un gran respeto. Chita Rivera, quien interpretó a Anita en la versión de Broadway de Amor
sin barreras, comentó que ―...si [Robbins] no hubiese sido de esa forma, ninguno de nosotros habría bailado
como lo hizo. Ninguno habría tenido la carrera que tuvo… porque las personas se dan por vencidas, todos
nos damos por vencidos, y muchas veces lo hacemos demasiado pronto. Él te llevaba a hacer lo que
realmente eras capaz de hacer, algo que nunca soñaste siquiera que fuera posible‖.
Otros líderes de equipos virtuosos adoptan la táctica opuesta: buscan la excelencia fomentando un
galopante sentido de libertad intelectual y creativa en los individuos y en el grupo como un todo. Sid Caesar
dejaba a los miembros de su equipo expresarse tan libremente como fuera posible y alentaba un
pandemónium creativo. Aunque el proceso hubiese podido parecer caótico a un observador externo –y a los
ejecutivos de NBC–, Caesar mantuvo al grupo enfocado en el objetivo: producir la mejor comedia posible en
cada show. Los integrantes de su equipo trabajaban hombro con hombro para escribir y reescribir la misma
escena varias veces en una misma semana –a veces en un mismo día– en un frenético esfuerzo por
perfeccionarla mediante repetidas pruebas. Ideas, situaciones y líneas de diálogo se hacían circular de un
lado a otro, y si bien la mayoría era rechazada, unas cuantas eran aceptadas y concretadas. En esta
vorágine de ideas, la propiedad de cada una era difícil de establecer. Esto creó un sentido de respeto
mutuo y unidad en el grupo; los libretistas se sentían parte de algo más grande. ―Él tenía control total, pero
nosotros teníamos libertad total‖, dijo Larry Gelbart, un colaborador de Your Show of Shows, sobre el estilo
de gestión de Caesar. Esta afirmación llega al corazón mismo de lo que significa liderar un equipo virtuoso.
Al margen de sus estilos personales, todos los líderes de equipos virtuosos se sirven del tiempo como
herramienta de gestión. En Norsk Hydro, Sunde utilizó el tiempo de un modo muy específico. Debido a que
las presentaciones estaban sujetas a un estricto límite de 15 minutos, los integrantes del equipo
aprovechaban al máximo su tiempo asignado. El límite temporal impedía además que los miembros más
agresivos impusieran sus puntos de vista al resto. La presión de los plazos era tan grande que el equipo no
tenía más alternativa que mantenerse enfocado en la tarea a mano. En palabras de uno de los tecnólogos,
el fuerte acatamiento de los tiempos ―hizo a todos conscientes de que debíamos bailar al mismo ritmo‖.
Empresas de todos los sectores persiguen proyectos ambiciosos todo el tiempo, ya sea para afrontar
grandes cambios de producto, la entrada a nuevos mercados y extensas reorganizaciones. Pero cuando se
requiere de un desempeño innovador, está claro que hacer las cosas como de costumbre no será suficiente.
Si usted desea acabar con la mediocridad, recuerde las ilustrativas lecciones del grupo de libretistas de Sid
Caesar, del equipo de Amor sin barreras y del A-team de Norsk Hydro: no vacile en reunir a los mejores y
deje volar sus egos. Fomente un diálogo intenso, y luego vea las chipas saltar. Si usted permite que las
mentes más brillantes de su organización choquen y creen, el resultado será la verdadera excelencia.
Los equipos virtuosos difieren de los equipos

tradicionales en todas las dimensiones, desde la
forma de reclutar a sus integrantes hasta la manera
de hacer cumplir sus procesos, y desde las
expectativas que se crean hasta los resultados que
producen.
EQUIPOS TRADICIONALES VS EQUIPOS VIRTUOSOS

Elección de integrantes por su disponibilidad Elección de integrantes por sus habilidades
Los miembros son asignados según la disponibilidad y Se insiste en reclutar sólo a aquellos con las mejores
experiencia previa de los individuos en el problema. habilidades, sin importar la familiaridad de los individuos con el
problema.
El equipo se completa según sea necesario. Se reclutan especialistas para cada posición dentro del
equipo.
Énfasis en el colectivo Énfasis en el individuo
Se reprimen los egos individuales. Se aplauden los egos individuales y se extrae lo mejor de
cada integrante del equipo.
Se incentiva que los miembros se lleven bien. Se incentiva la competencia entre miembros y se crean
oportunidades para el lucimiento personal.
Se escoge una solución con base en el consenso. Se escoge una solución con base en sus méritos.
Se asegura que la eficiencia prevalezca por sobre la Se asegura que la creatividad prevalezca por sobre la
creatividad. eficiencia.
Foco en las tareas Foco en las ideas
Completar las tareas cruciales a tiempo. Generar un flujo periódico y rico de ideas entre los integrantes
del equipo.
Terminar el proyecto dentro del plazo. Encontrar y expresar las ideas innovadoras a tiempo.
Trabajo individual y remoto Trabajo conjunto e intensivo
Se exige a los miembros individuales completar las tareas por Se obliga a los miembros a permanecer en estrecha
su cuenta. proximidad física.
Se permite la comunicación vía e-mail, teléfono y reuniones Se obliga a los miembros a trabajar juntos y a un ritmo
semanales. acelerado.
Elección de integrantes por su disponibilidad Elección de integrantes por sus habilidades

Se fomentan las conversaciones cordiales. Se fuerza un diálogo directo sin compasión por los
sentimientos.
Orientación hacia el cliente promedio Orientación hacia el cliente sofisticado
 Se intenta llegar a la base de clientes más amplia posible; se Se intenta sorprender a los clientes expandiendo sus
apela a la media. expectativas; se apela a los sofisticados.
 Las decisiones se basan en el conocimiento de mercado ya Se cuestiona el conocimiento de mercado ya establecido.
establecido.
 Se reafirman los estereotipos comunes. Se rechazan los estereotipos comunes
N.T.: LA NATURALEZA DE LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

En un estudio, ahora clásico, de la ética de los gerentes de negocios, Raymond Baumhart preguntó a más
de cien hombres de negocios: "¿Qué significa ética para usted?" Las respuestas típicas fueron: 19
Antes de venir a la entrevista, para asegurarme de que conocía de lo que íbamos a hablar, busqué
ética en mi diccionario. Leí la descripción y no puedo entenderla. No sé qué significa e] concepto...
Ética es lo que mis sentimientos me dicen que es correcto. Pero esto no es un estándar fijo, y ello
crea problemas.
Ética significa estándares aceptados en términos del bienestar personal y socia] de uno; lo que uno
cree que es correcto. Pero lo que me confunde... es la posibilidad de haber sido mal orientado, o
de que alguien no haya tenido la preparación suficiente. Tal vez cada uno de nosotros piensa que
conoce lo que es ético, pero diferimos. ¿Cómo puede uno saber, entonces, quién tiene la razón?
De la gente de negocios entrevistada por Baumhart, el 50% definió la ética como "lo que mis sentimientos
me dicen que es correcto"; el 25% lo definió en términos religiosos, como lo que está "de acuerdo con mis
creencias religiosas"; y un 18% definió la ética como aquello que "se ajusta a la regla de oro". 20 Pero, los
sentimientos son una clara e inadecuada base sobre la que uno toma decisiones de cualquier tipo, y la
autoridad religiosa y la "regla de oro" han sido criticadas de manera bastante destructiva como fun-
damentos que no son válidos para juzgar la ética de las empresas de negocios. 21 ¿Qué significa entonces
"ética" y "ético"?
De acuerdo con el diccionario, el término ética tiene varios significados diferentes. Uno de ellos es el
siguiente: "los principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo". 22 A veces usamos el
término "ética personal", por ejemplo, para referirnos a las reglas por las cuales un individuo vive su vida
personal, y así utilizamos el término de "ética de la contabilidad" para referirnos al código que guía la
conducta profesional de los contadores.
Pero un segundo significado de ética –y para nosotros el más importante-, conforme al diccionario es éste:
la ética es el "estudio de la moralidad". Los éticos utilizan el término para referirse primariamente al estudio
de la moralidad, igual que los químicos usan el término "química" para referirse al estudio de las
propiedades de las sustancias químicas. Esto significa que, aunque la ética tiene que ver con la moralidad,
no es del todo lo mismo que moralidad. La ética es una clase de investigación –e incluye tanto la actividad
de investigar, como los resultados de esa investigación– mientras que la moralidad es la materia que la
ética investiga.
19 Raymond Baumhart, An Honest Profit: What Businessmen Say About Ethics in Business (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1968), pp. 11-12; para una
actualización posterior del estudio de Baumhart, véase Steven N. Brenner and Earl A. Molander, "Is the Ethics of Business Changing?" Harvard Business Review,
55, no. 1 (enero-febrero de 1977); 57-71.
20 lbíd., p. 13.
21 Vea, por ejemplo, las críticas de James Rachels de la autoridad y el sentimiento religioso como la base para el razonamiento ético en The Elements of Moral
Philosophy (Nueva York: McGraw-Hill, Inc., 1986), pp. 25-38 and 39-52; Craig C. Lundberg critica la regla de oro en "The Golden Rule and Business
Management: Quo Vadis?" Journal of Economics and Business 20 (January 1968): 36-40.
22 "Ethic," Webster's Third New International Dictionary, Unabridged (Springfield, MA: Merriam-Webster Inc., 1986), p. 780. Definiciones similares pueden
encontrarse en cualquier diccionario reciente.
Moralidad
Entonces, ¿qué es la moralidad? Podemos definir la moralidad como los estándares o normas que un
individuo o grupo posee acerca de lo que es correcto o incorrecto, o lo que es bueno o malo. Para clarificar
lo que significa, consideremos un caso concreto.
Hace varios años, B. F. Goodrich, un fabricante de partes automotrices, ganó un contrato con el ejército
para diseñar, probar y fabricar frenos para el A7D, una nueva aeronave que la Fuerza Aérea de Estados
Unidos estaba diseñando. Para conservar el peso, Goodrich se comprometió a que su freno compacto no
pesaría más de 48 kilos, no contendría más de cuatro pequeños discos de frenado o "rotores", y detendría
la aeronave dentro de una cierta distancia. El contrato era potencialmente muy lucrativo para la empresa y
por ello los gerentes estaban ansiosos de entregar un freno que "calificaba" con pruebas exitosas que
demostraban que podía detener la aeronave como se requería.
A Kermit Vandivier, un empleado de Goodrich, se le dio la instrucción de trabajar con los ingenieros de
Goodrich para redactar el informe de las pruebas efectuadas con el freno; se le dijo, además, que era muy
poco probable que el gobierno cuestionara tales pruebas y mucho menos que exigiera repetirlas.
Desafortunadamente, escribió luego Vandivier, cuando el pequeño freno se probó, los forros de éste sobre
los rotores se desintegraron una y otra vez, debido a que "simplemente no había bastante superficie sobre
los discos como para detener la aeronave sin generar un calor excesivo que hacía que los forros se
echaran a perder".23 Sus superiores, sin embargo, le dijeron: "A pesar de los resultados de las pruebas del
freno, vamos a darle el visto bueno."24 Después de que se hicieron varias pruebas, se le dijo a Vandivier
que redactara un informe atestiguando que el freno había pasado las pruebas. Vandivier explicó a sus
superiores que "la única manera en que un informe de este tipo podía redactarse era falsificando los datos
de las pruebas", a lo que su superior le contestó que él "sabía muy bien qué era lo que se pedía, pero que
se le había ordenado dar un informe por escrito, independientemente de cómo y de qué debía de
hacerse".25 Vandivier, en consecuencia, tuvo que decidir si iba a participar en la elaboración del informe
falso. Más tarde aclaraba:
Mi trabajo estaba bien pagado, era agradable y estimulante, y el futuro se veía razonablemente
prometedor. Mi esposa y yo habíamos comprado una casa... Si me negaba a participar en el
fraude del A7D, tendría que renunciar o me despedirían. El informe sería redactado por alguien de
todos modos, pero yo tendría la satisfacción de saber que no participé en el asunto. Pero los
gastos de uno no se pagan con satisfacciones personales, ni los gastos de la casa con principios
éticos. Tomé mi decisión. A la mañana siguiente telefoneé a mi superior y le dije que estaba listo
para iniciar el informe de calificación.26
23
Kermit Vandivier, "Why Should My Conscience Bother Me?" En In the Name of Profit (Garden City, NY: Doubleday & Co., Inc., 1972), p. 8.
24 U.S. Congress, Air Force A-7D Brake Problem: Hearing before the Subcommittee on Economy in Government of the Joint Economic Committee, 91st Congress,
1 st session, 13 de agosto de 1969, p. 2.
25 Ibíd., p. 5.
26 Vandivier, "Why Should My Conscience Bother Me?" p. 4.
Mientras trabajaba en el informe, dijo Vandivier, habló con el alto ejecutivo asignado al proyecto y le
preguntó "si su conciencia le iba a martirizar en casa de que tal cosa causara la muerte de un piloto, y me
respondió que me estaba preocupando por demasiadas cosas que no me concernían, aconsejándome que
hiciera lo que se me había dicho—.27
En este caso de B. F. Goodrich, las creencias de Vandivier de que lo correcto es decir la verdad y que está
mal poner en peligro la vida de los demás, así como que la integridad es buena y la falta de honestidad es
mala, son ejemplos de los estándares morales a los que él se atenía. Los estándares morales comprenden
las normas que seguirnos para la clase de acciones que creemos son moralmente correctas o
equivocadas, así como los valores que atribuimos a las clases de objetos que pensamos son moralmente
buenos y moralmente malos. Las normas morales pueden ser expresadas como reglas generales o
afirmaciones: "Debes decir siempre la verdad", "Es malo matar a gente inocente", o "Las acciones son
correctas en la medida en que producen felicidad". Los valores morales pueden normalmente expresarse
con declaraciones que describen objetos o características de objetos que tienen un valor, como "La
honestidad es buena", "La injusticia es mala".
¿De dónde nos llegan esos estándares? Típicamente, los estándares morales de una persona son primero
absorbidos, -durante la infancia, de la familia, los amigos, y de varias influencias sociales como la iglesia, la
escuela, la televisión, las revistas, la música y las asociaciones. Después, a medida que crece, la
experiencia, el aprendizaje y el desarrollo intelectual pueden llevar a la persona madura a revisar esos
estándares. Algunos serán desechados, y otros nuevos serán incorporados o adoptados para reemplazar a
los primeros. Cabe esperar que, a través de este proceso de madurez, la persona desarrollará estándares
que son más adecuados intelectualmente y más convenientes para enfrentar los dilemas morales de la
edad adulta. Como las propias declaraciones de Vandivier ponen en claro sin embargo, no siempre vivimos
por encima de los principios morales que mantenemos; esto es, no siempre realizamos lo que creernos que
es moralmente correcto ni siempre perseguimos lo que creemos que es moralmente bueno.
Los estándares morales pueden ser contrastados con los estándares que mantenemos acerca de cosas
que no son morales. Ejemplos de estándares no morales comprenden los estándares de urbanidad, según
los cuales juzgamos qué modales son buenos o malos, los estándares que llamamos "la ley", con los
cuales juzgamos lo que ante la ley es bueno o malo, los estándares de lenguaje mediante los cuales
juzgamos lo que gramaticalmente es correcto o incorrecto, los estándares de la estética con los cuales
juzgamos si una obra de arte es buena o mala, y los estándares atléticos según los cuales juzgamos si se
ha jugado bien el partido de fútbol o de baloncesto. De hecho, donde quiera que emitamos juicios sobre la
manera correcta o incorrecta de hacer las cosas, o juicios de las cosas que son buenas y malas, nuestros
juicios se basan en estándares de algún tipo.
27
U.S. Congress, Air Force A-7D Brake Problem, pp. 5 and 6.
En el caso de Vandivier, por ejemplo, podemos suponer que probablemente creyó que los informes debían
redactarse con buena gramática, que el ser despedido de un empleo bien pagado, agradable y estimulante
tenía más importancia que redactar un informe apegado a la verdad, y que es correcto seguir la ley. Las
regias de una buena gramática, el valor de un empleo bien pagado, agradable y estimulante, y las leyes del
Gobierno son también estándares, pero éstos no son estándares morales. Como también lo demuestra el
caso de Vandivier, sin embargo, a veces preferimos los estándares no morales a nuestros propios
estándares morales.
¿Cuáles son las características que distinguen los estándares morales de los que no son morales? Ésta no
es una pregunta fácil de responder. Sin embargo, los éticos han sugerido cinco características que ayudan
a precisar la naturaleza de los estándares morales. Primero, los estándares morales tienen que ver con
cuestiones que creemos pueden lesionar o beneficiar muy marcadamente a los seres humanos. 28 Por
ejemplo, la mayoría de la gente de la sociedad estadounidense se atiene a estándares morales contra el
robo, la violación, la esclavitud, el asesinato, el maltrato infantil, el asalto, la difamación, el fraude, la
infracción de la ley, etc. Todos ellos claramente tienen que ver con problemas que la gente considera que
son formas serias de agravio.
En el caso de Vandivier, estaba claro que mentir en el informe gubernamental y poner en peligro la vida de
los pilotos eran dos cosas conceptuadas como daños graves, de modo que los dos eran problemas
morales, mientras que atenerse a estándares gramaticales no lo era.
Segundo, los estándares morales no se establecen ni se cambian por las decisiones de determinados
cuerpos de autoridad. Las leyes y los estándares legales se establecen por la autoridad de una legislatura
o las decisiones de los electores. Sin embargo, los estándares morales no los establece la autoridad ni su
validez descansa en los procedimientos de votación. La validez de los estándares morales descansa, en
cambio, en la adecuación de las razones que se adoptan para sustentarlos y justificarlos, y mientras esas
razones sean adecuadas, los estándares permanecerán válidos.
Tercero, y quizás lo más sorprendente, sentimos que los estándares morales deberían ser preferidos a
otros valores, incluido (¿de manera especial?) el propio interés. 29 Esto es, si una persona tiene la
obligación moral de realizar algo, entonces se supone que tiene que hacerlo, incluso si ello entra en
conflicto con valores no morales o con el propio interés. En el caso de Vandivier, por ejemplo, pensamos
que él debió haber preferido los valores morales de la honestidad y el respeto por la vida a los valores no
morales de conservar su empleo bien pagado, agradable y estimulante. Naturalmente, esto no quiere decir
que siempre esté mal actuar a favor del propio interés; sólo significa que está mal preferir éste a la
moralidad.
28 H. L. A. Hart, The Concept of Law (London: Oxford University Press, 1961), pp. 84-85. Véase también Charles Fried, An
Anatomy of Values (Cambridge: Harvard University Press, 1970), pp. 91-142.
29 El punto es citado en Michael Scriven, Primary Philosophy (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1966), pp. 232-33.
Cuarto, y en general, los estándares morales se basan en consideraciones imparciales.30 El hecho, por
ejemplo, de que usted se beneficie con una mentira y yo me sienta perjudicado, es algo muy aparte de si
mentir o no mentir está mal moralmente. Filósofos modernos han expresado este punto de vista al decir
que los estándares morales se basan en "el punto de vista moral", esto es, un punto de vista que no evalúa
los estándares según si éstos favorecen los intereses de un individuo o grupo en particular, sino que va
más allá de los intereses personales hasta un punto de vista "universal", según el cual los intereses de
cada quien son considerados imparcialmente como iguales. 31
Otros filósofos han expresado el mismo punto de vista al proponer que los estándares morales se basan en
las clases de razones imparciales que un "observador ideal" o un "espectador imparcial" aceptaría, o que
en la decisión sobre cuestiones morales "cada uno cuenta por uno y solamente uno".32 Sin embargo, como
veremos en el siguiente capítulo, aunque la imparcialidad es una de las características de los estándares
morales, debe ser equilibrada con ciertas clases de parcialidad, en particular con la parcialidad que surge
del cuidado legítimo y la preferencia hacia esos individuos con los que tenemos una relación especial,
como los miembros de la familia y los amigos. Mientras que la moralidad dice, por ejemplo, que
deberíamos ser imparciales en esos contextos en los que se recurre a la justicia -como en la asignación de
salarios en una empresa pública- también identifica ciertos contextos -como cuidar a los miembros de la
familia- en donde el cuidado preferencial hacia los individuos puede ser moralmente legítimo y quizás
incluso moralmente necesario.
Por último, los estándares morales están asociados con emociones especiales y un vocabulario especial. 33
Por ejemplo, si actúo de forma contraria a un estándar moral, por lo común me sentiré culpable,
avergonzado, o lleno de remordimiento; caracterizaré mi comportamiento como "inmoral" o "equivocado" y
me sentiré mal conmigo mismo, sufriendo una pérdida de autoestima. Una cuidadosa lectura de las
declaraciones de Vandivier, por ejemplo, sugiere que más tarde él sintió vergüenza y remordimiento de lo
que había hecho (en realidad, Vandivier testificó más tarde ante el Congreso, en un intento por actuar
correctamente).
Por otro lado, si vemos que otros actúan en contra de un estándar moral aceptado por nosotros,
comúnmente sentiremos indignación o resentimiento, incluso disgusto, hacia esas personas; diremos que
no están "cumpliendo- con sus "obligaciones morales" y las tendremos en menor estima. Esto es, tal vez, la
propia respuesta del lector a la lectura del caso de Vandivier.
Los estándares morales, pues, son estándares que tienen que ver con problemas que pensamos que son
de serias consecuencias, que se basan en buenas razones y no en la autoridad, que están por encima del
interés propio, que se basan en consideraciones imparciales, y cuya transgresión está acompañada de
sentimientos de culpa y vergüenza y de un vocabulario moral especial. De niños asimilamos esos
estándares de distintas influencias y volvemos a revisarlos cuando maduramos.
30 Vea, por ejemplo, Rachels, Elements of Moral Philosophy, pp. 9-10.

31 Baier, Moral Point of View (Nueva York: Random House, 1965), p. 107.
32 El punto se cita en Peter Singer, Practica! Ethics, 2nd ed., (Nueva York: Cambridge University Press, 1993), pp. 10-11.
33 Richard B. Brandt, A Theory of the God and the Right (Nueva York: Oxford University Press, 1979), pp. 166-69.
Ética
¿Qué es, pues, ética? Ética es la actividad de examinar los estándares morales de uno mismo o los
estándares morales de la sociedad, y de preguntarse cómo se aplican éstos a nuestras vidas y si son
razonables o irrazonables, esto es, si se hallan sustentados por buenas o por malas razones. Por
consiguiente, una persona empieza a hacer ética, cuando toma los estándares morales asimilados de la
familia, la iglesia, y los amigos, y pregunta: ¿Qué implican esos estándares para la situación en la que me
encuentro? ¿Tienen sentido en realidad esos estándares? ¿Cuáles son las razones a favor o en contra de
ellos? ¿Por qué continuaré creyendo en ellos? ¿Qué puede decirse a su favor, y qué puede decirse en
contra? ¿Son realmente razonables para que me atenga a ellos? ¿Son razonables sus implicaciones en
ésta o en otra situación determinada?
Tome el caso de Vandivier y la B. E Goodrich como ejemplo. Vandivier aparentemente fue educado para
aceptar el estándar moral de que uno tiene la obligación de decir la verdad, y por eso sintió que en su
situación particular hubiera estado mal redactar un informe falso sobre el freno. Pero cabría preguntarse si
redactar lo que en su concepto fue un informe falso estuvo mal en realidad, en sus circunstancias
particulares. Vandivier tenía varios compromisos financieros importantes, tanto con él mismo como con
otras personas. Plantea, por ejemplo, que acababa de casarse, que acababa de comprar una casa y que,
por eso, tenía que hacer pagos de hipoteca cada mes, y tenía que mantener a su familia. Si no escribía el
informe como se le había ordenado que lo hiciera, sería despedida y no podría cumplir con sus
obligaciones. ¿Acaso esas obligaciones morales para con él mismo y su familia no tienen más peso que la
obligación de no escribir un informe falso? ¿En qué se basa su obligación de decir la verdad, y por qué es
la obligación de decir la verdad mayor o menor que las obligaciones personales hacia uno mismo o la
familia? Considere luego las obligaciones de Vandivier con su patrón, B. F. Goodrich. ¿No tiene un
empleado la obligación moral de obedecer a su patrón? ¿Pesa más la obligación de obedecer al patrón
que la obligación de no redactar un informe falso? ¿Cuál es la fuente de ambas obligaciones y qué hace
que una sea mayor o menor que la otra? Considere también, que la empresa, B. F. Goodrich y todos sus
gerentes, insistían en que el mejor curso de acción era el de redactar un informe que diera el visto bueno al
freno.
Si había algo indebido en relación con el freno o el contrato, la empresa, B. F. Goodrich, sería la
responsable, y no Vandivier, que era un empleado de nivel medio. Puesto que la empresa, y no Vandivier,
sería la responsable, ¿tenía la empresa el deseo moral de tomar la decisión final respecto del informe, en
vez de Vandivier, que era un empleado de nivel medio? ¿Pertenece el derecho moral de tomar una
decisión a la parte que será responsable de la decisión? ¿En qué se basa ese derecho, y por qué lo
aceptaríamos? Considere, por último, que Vandivier señala que al final, su negativa personal a participar
en escribir el informe le hubiera reportado alguna "satisfacción", pero no importa lo que ocurriera, porque
alguien más hubiera sido contratado para redactar el informe. Puesto que las consecuencias hubieran sido
las mismas tanto si hubiera estado de acuerdo como si se hubiera negado, ¿tenía en realidad alguna
obligación moral de negarse? ¿Tiene alguien alguna obligación moral de hacer algo que no tiene
repercusiones?
Note la serie de preguntas que el caso de Vandivier nos lleva a plantear. Son preguntas acerca de si es
razonable aplicar varios estándares morales a su situación, preguntas acerca de si es razonable decir que
una norma moral es más o menos importante que otra, y preguntas acerca de qué razones deberíamos
tener, incluso para atenernos a esas normas. Cuando una persona se plantea esa clase de preguntas
acerca de sus propias normas morales o acerca de las normas morales de la sociedad a que pertenece, la
persona ha empezado a hacer ética. La ética es el estudio de las normas morales porque es el proceso de
analizar los estándares morales de una persona o sociedad de cara a determinar si esos estándares son
razonables o irrazonables, y de cara a aplicarlos a situaciones y asuntos concretos. El propósito principal
de la ética es desarrollar un cuerpo de normas morales que conceptuamos como lo suficientemente
razonables para atenernos a ellas y sobre las que hemos pensado cuidadosamente y decidido que son
estándares justificados para que los aceptemos y los apliquemos a las elecciones que rigen nuestras vidas.
Ética no es sólo el modo de estudiar la moralidad. Las ciencias sociales, de hecho, también estudian la
moralidad, pero lo hacen de una manera completamente diferente al enfoque de la moralidad que es
característico de la ética. Mientras que la ética implica un estudio normativo de ésta, las ciencias sociales
se encargan del estudio descriptivo de la ética. Un estudio normativo es una investigación que intenta
llegar a conclusiones normativas, esto es, conclusiones acerca de qué cosas son buenas o malas, o acerca
de qué acciones son correctas o incorrectas. En pocas palabras, el estudio normativo pretende descubrir
qué se debe hacer. Como hemos visto, la ética es un estudio de estándares morales cuyo propósito
explícito es determinar en la medida de lo posible qué estándares son correctos o están sustentados por
las mejores razones, y así intenta llegar a conclusiones acerca de la moralidad justa o injusta y el bien o el
mal moral.
Un estudio descriptivo, por otro lado, es el que no intenta extraer conclusiones acerca de qué es lo
verdaderamente bueno o malo, justo o injusto. Más bien, el estudio descriptivo simplemente pretende
describir o explicar el mundo, sin llegar a conclusión alguna acerca de si el mundo es como debe ser. Los
antropólogos y los sociólogos, por ejemplo, pueden estudiar los estándares morales de un pueblo o de una
cultura en particular. Al hacerlo, tratan de desarrollar descripciones precisas de los estándares morales de
esa cultura y, tal vez incluso, formular una teoría que explique su estructura. Corno antropólogos o
sociólogos, sin embargo, no es su propósito determinar si esos estándares morales son correctos o
incorrectos.
La ética, por otro lado, es un estudio de los estándares morales cuyo propósito explícito es determinar en lo
posible si una norma moral dada (o juicio moral basado en esa norma) es más o menos correcto. Mientras
que el sociólogo se pregunta, por ejemplo, "¿creen los estadounidenses que el soborno es incorrecto?", el
ético se pregunta "¿es incorrecto el soborno?" El ético, pues, se ocupa de desarrollar exigencias y teorías
razonables y normativas, mientras que el estudio antropológico o sociológico de la moralidad tiene como fin
procurar las caracterizaciones descriptivas de las creencias de las personas.
La ética en los negocios

Esta caracterización de la ética ha sido pensada para transmitir una idea de qué es ética. Nuestro interés,
aquí, sin embargo, no es con la ética en general sino con un campo específico de la ética: la ética de los
negocios. La ética de los negocios es un estudio especializado de lo moralmente correcto o incorrecto. Se
concentra en las normas morales en la medida en que éstas atañen concretamente a las políticas,
instituciones y comportamiento de los negocios. Una breve descripción de la naturaleza de las instituciones
de negocios aclarará todo esto.
Una sociedad consta de personas que persiguen fines comunes y cuyas actividades están organizadas por
un sistema de instituciones diseñadas para alcanzar esos fines. Que los hombres, las mujeres y los niños
tienen fines comunes es obvio.
Están el fin común de establecer, nutrir, y proteger la vida de la familia; el de producir y distribuir los ma-
teriales de los que depende la vida humana, el de restringir y regularizar el uso de la fuerza; el de organizar
los medios para tomar decisiones colectivas; y el de crear y preservar valores culturales como el arte, el
conocimiento, la tecnología, y la religión. Los miembros de una sociedad alcanzarán esos fines mediante el
establecimiento de patrones de actividad relativamente fijos que llamamos "instituciones": familiares,
económicas, jurídicas, políticas, y educativas.
Las instituciones más influyentes dentro de las sociedades contemporáneas pueden ser las instituciones
económicas. Están diseñadas para alcanzar dos fines: (1) la producción de los bienes y servicios que los
miembros de la sociedad desean y necesitan; y (2) la distribución de esos bienes y servicios a los distintos
miembros de la sociedad. Por ello, las instituciones económicas determinan quiénes se encargarán del
trabajo de producción, cómo se organizará ese trabajo, qué recursos consumirá ese trabajo, y cómo sus
productos y beneficios serán distribuidos entre los miembros de la sociedad:
Las empresas de negocios son las instituciones económicas primarias a través de las cuales los miembros
de las sociedades modernas se ocupan de las tareas de producir y distribuir bienes y servicios. Ellas
proporcionan las estructuras fundamentales dentro de las cuales los miembros de la sociedad combinan
sus insuficientes recursos –tierra, trabajo, capital y tecnología– en bienes utilizables, y proporcionan
canales a través de los cuales esos bienes son distribuidos en forma de productos de consumo, salarios de
empleados, rendimiento de los inversionistas e impuestos gubernamentales. La minería, la fabricación, la
venta al detalle, la banca, el marketing, el transporte, los seguros, la construcción, y la publicidad son las
diferentes facetas de los procesos productivo y distributivo de nuestras modernas instituciones de
negocios.
Las clases más importantes de empresas modernas de negocios son las corporaciones: organizaciones
que la ley dota de derechos y poderes legales especiales. Hoy las grandes organizaciones corporativas
dominan nuestra economía. En 1995, General Motors, la corporación industrial más grande del mundo,
tuvo ventas por más de 168.8 mil millones de dólares, poseía activos valorados en 217 mil millones de
dólares, y empleaba a más de 745,000 trabajadores. De las 190 naciones del mundo, sólo unas cuantas
(por ejemplo, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Estados Unidos, Rusia, Reino Unido) tenían
presupuestos gubernamentales más grandes que los ingresos por ventas de General Motors, y sólo unos
treinta países tenían un número mayor de trabajadores empleados en la manufactura que los que tenía
esta empresa. Cerca de la mitad de las ganancias e ingresos combinados de Estados Unidos están en
manos de alrededor de un centenar de grandes corporaciones de ese tipo, cada una de las cuales tiene
activos valorados en más de mil millones de dólares. Las 195,000 empresas industriales más pequeñas,
con activos con un valor de menos de 10 millones de dólares, controlan sólo el 10% de los activos y las
ganancias industriales de ese país. Como se informó en el resumen anual de la revista Fortune, las 500
corporaciones industriales estadounidenses más grandes combinaron en 1995 ventas por 4.69 billones de
dólares, ganancias combinadas por 244 mil millones de dólares, activos combinados de 10.49 billones de
dólares, y una fuerza combinada de trabajo de 20.2 millones de empleados. Esas 500 corporaciones dan
razón de cerca del 65% de todas las ventas industriales, el 80% de todas las ganancias industriales, el
80% de todos los activos industriales y cerca del 75% de todos los empleados industriales. Aun así,
comprenden sólo un 0.2% del total de empresas industriales que operan en Estados Unidos.
La corporación de negocios en su actual forma es una clase relativamente nueva de institución (tal y cómo
funcionan las instituciones). Aunque procede de la "empresa de capital social" del siglo XVI, muchas de sus
actuales características fueron adquiridas durante el siglo XX. Las corporaciones modernas son
organizaciones que la ley considera como "personas" ficticias inmortales que tienen derecho a demandar y
a ser demandadas, poseer y vender propiedades, y celebrar contratos, todo en su propio nombre. Como
organización, la corporación moderna consiste en: (1) accionistas que aportan capital y que son dueños de
la corporación, pero cuya responsabilidad por los actos de la corporación está limitada al dinero que
aportaron, (2) directores y funcionarios que administran los bienes de la corporación y que la dirigen a
través de varios niveles de "gerentes medios", y (3) empleados que proporcionan el trabajo y que realizan
operaciones básicas relacionadas directamente con la producción de bienes y servicios. Para encarar Ios
complejos problemas de coordinación y control, los funcionarios y los gerentes de las grandes
corporaciones adoptan sistemas burocráticos formales de reglas que enlazan las actividades de los
miembros individuales de la organización para alcanzar ciertos resultados u "objetivos". Siempre que el
individuo siga esas reglas, se alcanzará el resultado, incluso si el individuo no conoce en qué consiste ni se
preocupa por él.
La ética de los negocios es un estudio de normas morales y de cómo éstas se aplican a los sistemas y
organizaciones a través de los cuales las sociedades modernas producen y distribuyen bienes y servicios,
y a la gente que trabaja dentro de esas organizaciones. La ética de los negocios, en otras palabras, es una
forma de ética aplicada, y comprende no sólo el análisis de normas y valores morales, sino que también
trata de aplicar las conclusiones de ese análisis a la serie de instituciones, tecnologías, transacciones,
actividades, y procedimientos que llamamos "negocios".
Como lo sugiere esta definición de ética de los negocios, los asuntos de que trata la ética de los negocios
abarcan una amplia variedad de temas. Para poner un poco de orden a esa diversidad, será de ayuda si
distinguimos tres clases diferentes de asuntos que la ética de los negocios investiga: asuntos sistémicos,
corporativos, e individuales. Asuntos sistémicos en la ética de los negocios son las cuestiones éticas que
surgen sobre sistemas económicos, políticos, jurídicos y otros, dentro de los cuales los negocios operan.
Entre ellos se encuentran las cuestiones sobre la moralidad del capitalismo o de las leyes, las
regulaciones, las estructuras industriales y las prácticas sociales dentro de las que operan los negocios
estadounidenses. Un ejemplo sería cualquier pregunta sobre la moralidad del sistema gubernamental de
compromisos, mediante el cual, a B. F. Goodrich se le autorizó probar la suficiencia de su propio diseño de
frenos para el A7D.
Asuntos corporativos en la ética de los negocios son las cuestiones éticas que surgen acerca de una
empresa en particular. Forman parte de ellas preguntas acerca de la moralidad de las actividades,
políticas, prácticas o estructura organizacional de una empresa determinada, tomada como un todo.
Ejemplos de este tipo serían las cuestiones acerca de la moralidad de la cultura corporativa de B. F.
Goodrich o acerca de la decisión corporativa de la empresa para "dar el visto bueno" al freno A7D.
Por último, asuntos propios de la ética de los negocios son las cuestiones éticas que surgen sobre un
individuo en particular, dentro de una empresa. Se trata de las cuestiones acerca de la moralidad de las
decisiones, acciones o carácter de una persona. Ejemplo de ello sería preguntar si la decisión de Vandivier
de participar en la elaboración de un informe sobre el freno del A7D que él creía que era falso estaba
moralmente justificado.
Es útil cuando se analizan las cuestiones éticas que surgen de una decisión o un caso en particular,
seleccionarlas en términos de si se trata de cuestiones sistémicas, corporativas o individuales. A menudo el
mundo nos presenta decisiones que involucran una gran diversidad de asuntos interrelacionados,
extremadamente complicados, que pueden confundirnos, a menos que los distintos tipos de cuestiones
sean primero cuidadosamente separados y distinguidos unos de otros.
¿Son los estándares morales aplicables a las corporaciones o sólo lo son a los individuos?
Las organizaciones corporativas plantean problemas importantes a cualquiera que trata de aplicar las
normas morales a actividades de los negocios. ¿Podemos decir que los actos de esas organizaciones son
"morales" o "inmorales", en el mismo sentido que lo son las acciones de [os seres humanos? ¿Y podemos
decir igualmente que esas organizaciones son "moralmente responsables" de sus actos, en el mismo
sentido que lo son los seres humanos? ¿O deberíamos decir que no tiene sentido aplicar términos morales
a las organizaciones como un todo sino a los individuos que integran la organización? En un caso reciente,
por ejemplo, el Departamento de Justicia de Estados Unidos condenó a la E. F. Hutton Corporation de
haber realizado un complicado fraude en el que los empleados habían suscrito sobregiros sobre las
cuentas bancarias que permitieron a la E. F. Hutton desviar ganancias en intereses que justamente
pertenecían a los bancos. Los críticos después se quejaron de que el Departamento de Justicia debería de
haber condenado a los gerentes de E. F. Hutton, y no a la corporación, puesto que "las corporaciones no
cometen delitos, los cometen las personas". 34 ¿Acaso nociones morales como "responsabilidad", "delito" y
"obligación" pueden ser aplicadas a grupos como corporaciones, o son los individuos únicamente los
agentes morales reales?. Dos puntos de vista han surgido en respuesta a este problema. 35:
En un extremo está el punto de vista de quienes argumentan que puesto que las reglas que conforman a
las organizaciones nos permiten decir que las corporaciones "actúan" como individuos y que tienen
"objetivos intencionales" para lo que llevan a cabo, podemos decir también que son "moralmente
responsables" de sus acciones y que éstas son "morales" o "inmorales", exactamente en el mismo sentido
en que lo son las de un ser humano. E] problema más importante en este punto de vista es que las
organizaciones no parecen "actuar" o "tener intención" en el mismo sentido en que lo hacen los seres
humanos, y las organizaciones difieren de los seres humanos en modos moralmente importantes: las
organizaciones no sienten ni dolor ni placer, y no pueden actuar sino a través de los seres humanos. En el
otro extremo está el punto de vista de los filósofos que afirman que no tiene sentido el sostener que las
organizaciones son "moralmente responsables" o decir que tienen obligaciones "morales". Esos filósofos
argumentan que las organizaciones de negocios son lo mismo que máquinas cuyas partes deben
conformarse ciega y constantemente a las reglas formales que nada tienen que ver con la moralidad. En
consecuencia, no tiene sentido sostener que las organizaciones son "moralmente responsables" de no
atenerse a las normas morales, pues es lo mismo que criticar a una máquina por no actuar moralmente.
"Corporate Criminals or Criminal Corporations?" Wall Street Journal, 19 June 1985; "Who Pays for Executive Sins?" New York
34
Times, 4 de marzo de 1984.
35 Para el primer punto de vista véase Peter A. French, Collective and Corporate Responsibility (New York: Columbia University
Press, 1984); Kenneth E. Goodpaster y John B. Matthews, Jr., "Can a Corporation Have a Conscience?" Harvard Business
Review, 60 (1982): 132-41; Thomas Donaldson, "Moral Agency and Corporations," Philosophy in Context, 10 (1980): 51-70;
David T. Ozar, "The Moral Responsibility of Corporations," en Ethical Issues in Business, Thomas Donaldson y Patricia
Werhane, eds. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979), pp. 294-300. Para el segundo véase John Ladd, "Morality and the
Ideal of Rationality in Formal Organizations," The Monist, 54, no. 4 (1970): 488-516, y "Corporate Mythology and Individual
Responsibility," The International Journal of Applied Philosophy, 2, no. 1 (Spring 1984): 1-21; Patricia H. Werhane, "Formal
Organizations, Economic Freedom and Moral Agency," Journal of Value Inquiry, 14 (1980): 43-50. Los propios puntos de vista
del autor están más desarrollados en Manuel Velasquez, "Why Corporations Are Not Morally Responsible for Anything They
Do," Business & Professional Ethics Journal, 2, no. 3 (Spring 1983): 1-18; son similares también a los del autor los puntos de
vista de Michael Keeley, "Organizations as Non-Persons," Journal of Value Inquiry, 15 (1981): 149-55.
El problema más importante de este punto de vista es que igual que con las máquinas, por lo menos
algunos de los miembros de las organizaciones conocen normalmente lo que están haciendo y son libres
de elegir entre seguir las reglas de la organización o incluso cambiar esas reglas. Cuando los miembros de
una organización persiguen colectivamente objetivos inmorales, pero lo hacen libremente y con plena con-
ciencia, parece perfectamente lógico decir que las acciones que llevan a cabo para la organización son
"inmorales", y que ésta es "moralmente responsable" de esa acción inmoral.
¿Cuál de estos dos puntos de vista contradictorios es el correcto? Tal vez ninguno. La dificultad
subyacente en la que ambos puntos de vista se ven enfrentados es ésta: aunque decimos que las
organizaciones corporativas "existen" y "actúan" como individuos, obviamente no son individuos humanos.
Pero nuestras categorías morales están diseñadas para tratar primordialmente con seres humanos que
sienten, razonan, deliberan y actúan basándose en sus sentimientos, razonamientos, y deliberaciones. Por
tanto, ¿cómo podemos aplicar esas categorías morales a las organizaciones corporativas y a sus "actos"?
Podemos encontrar la manera a través de esas dificultades si primero vemos que las organizaciones
corporativas y sus actos dependen de los seres humanos: las organizaciones se componen de seres
humanos y actúan solamente cuando esos individuos eligen actuar.
Puesto que los actos de las corporaciones se originan en las elecciones y acciones de seres humanos, son
los individuos Ios que deben considerarse como depositarios primarios de obligaciones morales y
responsabilidad moral: los seres humanos son responsables de lo que la corporación hace, debido a que
las acciones corporativas se derivan totalmente de sus elecciones y comportamientos. Si una corporación
actúa mal, es debido a que algún individuo o algunos individuos en esa corporación han elegido actuar así:
si una corporación actúa moralmente, es porque algún individuo o individuos de esa corporación eligieron
que la corporación actúe moralmente.
Sin embargo, es perfectamente lógico decir que una organización corporativa tiene obligaciones "morales"
y que es "responsable moralmente" de sus actos. No obstante, las organizaciones tienen obligaciones
morales y son moralmente responsables en un sentido secundario: una corporación tiene obligación moral
de hacer algo sólo si alguno de sus miembros tiene una obligación moral de asegurarse de que se haga, y
una corporación es moralmente responsable de algo solamente si alguno de sus miembros es moralmente
responsable de lo que ha ocurrido (esto es, actúan con pleno conocimiento y libertad, temas que luego
discutiremos).
El punto central que jamás debemos perder de vista, mientras aplicamos los estándares éticos a las
actividades de los negocios y que no debemos permitir que la ficción de "la corporación" lo oscurezca es
que los seres humanos son el fundamento de la organización corporativa y que, en consecuencia, esos
seres humanos son los portadores primarios de obligaciones morales y responsabilidades morales. Esto no
quiere decir, desde luego, que los seres humanos que constituyen la organización no estén influidos por la
corporación y su estructura. Las políticas corporativas, la cultura corporativa, las normas corporativas y el
diseño corporativo pueden y deben tener una influencia enorme sobre las elecciones, las creencias, y los
comportamientos de los empleados de la corporación. Sin embargo, esas realidades corporativas son
como el mobiliario del mundo que habitan los empleados de la corporación. Proporcionan la materia
primordial de las elecciones de los empleados, los obstáculos alrededor de los cuales el empleado tendrá
que moverse, y los instrumentos que ayudan al empleado a actuar. Pero esas realidades corporativas no
hacen que las elecciones del empleado sean para sí, y por eso ellas no son las responsables de las
acciones de éste.
La corporación multinacional y la ética en los negocios
Las más grandes corporaciones de hoy son multinacionales: empresas que realizan operaciones de
manufactura, marketing, servicio, o administrativas, en los distintos países "anfitriones". De hecho,
virtualmente las 500 corporaciones industriales más grandes de Estados Unidos mantienen operaciones en
más de un país. Debido a que operan en países diferentes, tales corporaciones multinacionales enfrentan
tal cantidad de asuntos éticos que merecen atención especial.
Con una presencia mundial, las corporaciones multinacionales tienden a ser muy grandes, a sacar capital,
materias primas y trabajo humano de cualquier parte del mundo en donde sean baratos y estén
disponibles, y tienden a montar y vender sus productos en cualesquiera países que ofrecen ventajas de
fabricación y mercados abiertos. Dow Chemical Company, por ejemplo, tiene su casa matriz en Midland,
Michigan, opera 115 plantas de fabricación en 30 países.
En 1995, esas plantas emplearon a más de 55,000 trabajadores de casi todas la nacionalidades y
produjeron más de 2,000 productos químicos, entre los que se contaban numerosos plásticos, químicos
genéricos, fertilizantes y pesticidas agrícolas, y docenas de artículos de consumo, entre ellos Saran Wrap,
el enjuague bucal Cepacol, el quitamanchas Spray 'N Wash, Freezloc Wrap, el limpiador Fantastik, y el
antihistamínico Seldane. La materia prima para esos productos proviene de todas las partes del mundo: la
mayoría de los productos terminados fueron fabricados en países extranjeros y fueron predominantemente
vendidos fuera de Estados Unidos. Casi la mitad de los ingresos totales de Dow Chemical de 21 mil
millones de dólares fueron generados por las ventas fuera de Estados Unidos.
El hecho de que las multinacionales operen en más de un país ocasiona dilemas éticos para sus
administradores que, por otra parte, los administradores de empresas limitadas a un único país no
enfrentan. Primero, debido a que la multinacional tiene operaciones en más de un país, tiene la capacidad
de trasladar sus operaciones fuera de cualquier país que se vuelva hostil y reubicarlas en cualquier otro
que ofrezca trabajo más barato, leyes menos restrictivas, o un trato más favorable. Esta capacidad de
trasladar sus operaciones a veces permite a la multinacional escapar a los controles sociales que un único
país quizá intentaría imponer a la multinacional, y puede hacer que la multinacional enfrente a dos países
entre sí. Las leyes ambientales, por ejemplo, que aseguran que las empresas locales operen de la manera
responsable en que un país juzga como justa para su gente, quizá no impliquen restricciones eficaces para
una multinacional que simplemente se traslade –o amenace con trasladarse– a otro país donde no rijan
tales leyes. De nuevo, las reglas de los sindicatos que aseguran un trato justo a los trabajadores y salarios
decentes pueden ser ineficaces contra una multinacional que puede ubicarse –o amenazar con ubicarse–
en cualquier parte del mundo, en busca del trabajo más barato. Por ello, los gerentes de las
multinacionales se enfrentan muchas veces al dilema de elegir entre las necesidades económicas y los
intereses de sus negocios, por un lado, y las necesidades locales y los intereses de su país anfitrión, por el
otro.
Los gobiernos, sin embargo, no son completamente impotentes, y muchos de ellos han desarrollado
métodos altamente eficaces de controlar a las multinacionales que son autorizadas a operar dentro de sus
fronteras. Por ejemplo, una vez que una multinacional invierte en un país extranjero e inicia una operación
productiva, se convierte en un rehén del gobierno local, debido a que ese gobierno puede confiscar toda o
parte de la inversión local de la multinacional y sus utilidades. Si la inversión de ésta es grande o si
depende fuertemente de las utilidades extranjeras, a la multinacional le será difícil discrepar de cualquier
exigencia del gobierno local, incluso de exigencias éticamente cuestionables, como la impuesta por el
gobierno de Sudáfrica de que las empresas en efecto discriminen a las minorías negras locales. Esta
situación crea dilemas morales adicionales para los gerentes de las multinacionales: o deben negarse a
hacer lo que ellos creen que está mal y arriesgar la inversión de la empresa, o salvar la empresa realizando
lo que ellos creen es una práctica no ética. Además, los objetivos de los gobiernos de diferentes países
pueden resultar en demandas conflictivas sobre la multinacional. Una multinacional, por ejemplo, puede
haber invertido fuertemente en Sudáfrica en el pasado y ahora encontrarse presionada por el gobierno de
Estados Unidos a eliminar todas las prácticas discriminatorias en las subsidiarias de Sudáfrica, y verse
obligada, al mismo tiempo, por el gobierno sudafricano a mantener prácticas discriminatorias en sus
operaciones en aquel país. O México puede necesitar una subsidiaria de Dow Chemical en México, para
exportar más e importar menos, al mismo tiempo que los gobiernos de Brasil, Corea, Europa, o de
cualquier parte, están diciendo a las subsidiarias de Dow Chemical que exporten más e importen menos.
Otro conjunto de dilemas se crea cuando una multinacional que opera plantas en distintos países puede en
ocasiones transferir materias primas, bienes de consumo y capital entre sus plantas en los diversos países,
en términos que le permitan eludir impuestos y obligaciones fiscales que las empresas limitadas a un solo
país tienen que asumir.
Suponga, por ejemplo, que una multinacional fabrica bienes de consumo en plantas del país H, en donde
los impuestos sobre las utilidades son altos, usando materias primas de una de sus minas, en el país L,
donde los impuestos son bajos. Y suponga que embarca los productos manufacturados a sus almacenes
en un tercer país S, donde los impuestos son bajos y donde los bienes son vendidos. Claramente, la
multinacional querrá maximizar sus ganancias en su mina y tener sus almacenes en los países L y S con
impuestos bajos, y minimizar sus utilidades en la planta del país con impuestos altos. Para lograr esto, hará
que su mina en el país L le venda materias primas a su planta en el país H a precios altos, inflados; esto
aumenta las utilidades en su mina del país L, con bajos impuestos, mientras que reduce las utilidades en
su planta del país H, donde los impuestos son elevados. Hará por ello que su planta en el país H venda sus
productos acabados a su almacén en el país S, a precios bajos, rebajados. Esto reducirá sus utilidades en
el país 1-1, donde los impuestos son elevados, mientras que las incrementa en el país S, donde los
impuestos son bajos. Debido a que la multinacional es por todo ello capaz de fijar los precios de los
materiales que transfiere e intercambia entre su red de plantas y operaciones, puede, en efecto,
transformar los ingresos, los gastos y las utilidades en cualquier país que elija, siempre buscando las
condiciones impositivas más favorables posibles. Por eso, los gerentes de una multinacional a menudo se
enfrentan al dilema de eludir o no el cumplimiento de las leyes fiscales que un gobierno local considera
moralmente justas. Los gobiernos locales, desde luego, tratarán de controlar tales prácticas mediante la
imposición de regulaciones a las políticas de precios de la multinacional, pero tales regulaciones son
difíciles de formular e incluso difíciles de implantar.
Pero otro grupo de dilemas a que se enfrentan las multinacionales es creado porque dado que operan en
varios países, a menudo tienen la oportunidad de transferir una nueva tecnología o un nuevo conjunto de
productos desde un país desarrollado a países menos desarrollados. La multinacional quiere llevar a cabo,
naturalmente, la transferencia, porque percibe una oportunidad de lucro, y el país huésped desea y permite
la transferencia porque cree que esas tecnologías y productos son clave para su propio desarrollo. Sin
embargo, la transferencia de nuevas tecnologías y productos a un país en desarrollo puede crear riesgos
cuando ese país no está preparado para asimilarlos. Una empresa química, por ejemplo, puede importar
un nuevo pesticida en un país agrícola en desarrollo, en donde los campesinos no cuentan con la
preparación, ni tienen la capacidad de protegerse a sí mismos de las lesiones que el pesticida va a causar
en su salud, cuando lo apliquen manualmente a sus cultivos. Con todo, si la empresa química rehúsa
suministrar el pesticida, el gobierno local puede objetar que esa es impedir una tecnología que juzga
críticamente necesaria para sus campos. O la campaña de publicidad de una empresa de alimentos puede
alentar a los consumidores de los países tercermundistas a gastar sus reducidos presupuestos
alimentarios en "alimentos" como refrescos carbonatados, dulces o cigarrillos que proporcionan pocos o
ningún beneficio para la nutrición y que supondrán a largo plazo costos de salud. Pero, de nuevo, el go-
bierno local puede imponer objeciones si la empresa retiene algunos alimentos que pone a disposición de
consumidores de otros países "avanzados". Por ello, los gerentes de las multinacionales a menudo se
enfrentan al dilema de elegir entre los beneficios que tanto la empresa como su país anfitrión puedan
obtener de un producto o de la transferencia de tecnología, y los riesgos y peligros que tales transferencias
pueden ocasionar.
Por último, debido a que la multinacional opera en diferentes países y que los países tienen diferentes
estándares nacionales, aquélla a menudo se enfrenta a la duda de decidir cuáles de esas distintas normas
y estándares debería implementar en sus operaciones. Por ejemplo, cuando una empresa cuyo centro de
dirección está en un país altamente desarrollado como Estados Unidos y opera en otro menos desarrollado
como Trinidad, ¿deberá pagar a sus trabajadores los sueldos de Estados Unidos o los sueldos más bajos
que prevalecen en los negocios en Trinidad? ¿Debería usar para sus trabajadores los estándares de
seguridad de los lugares de trabajo en Estados Unidos o los menores que prevalecen en Trinidad? Si paga
los sueldos que prevalecen en Estados Unidos y los estándares de seguridad estadounidenses, el
resultado podría ser que de manera injusta capte a los mejores trabajadores de los negocios locales de ese
país que no pueden hacer lo mismo.
Por otra parte, si utiliza los salarios y los estándares de seguridad que prevalecen en Trinidad, estará
explotando a los trabajadores.
Así, las multinacionales, dado que operan en varios países diferentes, se enfrentan a numerosos y
peculiares dilemas éticos. Su presencia en diversos países puede permitirles eludir impuestos y otras
restricciones legales y sociales con las cuales los gobiernos locales intentan controlar sus actividades.
Debido a que operan en países con diferentes niveles de desarrollo y con estándares y normas diferentes,
deben determinar qué riesgos y qué estándares son éticamente apropiados para cada país. Y debido a que
sus operaciones en el exterior se convierten en rehenes de los gobiernos de sus países anfitriones, deben
elegir entre acceder a las numerosas exigencias conflictivas y a veces moralmente cuestionables de esos
gobiernos o arriesgarse a perder algunas o todas sus inversiones extranjeras.
¿Se deben aplicar las mismas normas morales a las multinacionales en todas partes?
La teoría del relativismo ético propone que, debido a que diferentes sociedades tienen creencias éticas
diferentes, no hay manera racional de determinar si una acción es moralmente correcta o incorrecta sino
preguntando si la gente de esta o aquella sociedad cree que es correcta o incorrecta. O, lo que es lo
mismo: el relativismo ético es el punto de vista de que no existen estándares éticos que sean
absolutamente verdaderos y que sean aplicables o deban serlo en las empresas y personas de todas las
sociedades. Por lo contrario, el relativismo afirma que algo es correcto para la gente o las empresas de una
sociedad determinada si ello está de acuerdo con sus estándares morales, e incorrecto para ellos si viola
sus estándares morales. Los individuos de algunas sociedades árabes, por ejemplo, sostienen que el
soborno en los negocios es moralmente aceptable, aunque los estadounidenses consideran que es
inmoral. El relativista ético concluirá que, mientras que es incorrecto para una empresa estadounidense
pagar un soborno en Estados Unidos, no es incorrecto para los árabes o sus empresas la práctica del
soborno en su propia sociedad. Así, una empresa o persona de negocios que opere en varios países
diferentes, donde encontrará sociedades con muchos estándares morales diferentes, recibirá la suge-
rencia, según la teoría del relativismo ético, de que conforme al razonamiento moral propio, siempre debe
seguir los estándares morales prevalecientes en la sociedad en la que se encuentre. Después de todo,
puesto que los estándares morales difieren y puesto que no existen otros criterios de lo que es correcto o
incorrecto, lo mejor que uno puede hacer es seguir los viejos consejos de que "cuando estés en Roma,
actúa como romano" y "donde fueres haz lo que vieres". Sin embargo, ¿es este punto de vista —el del
relativismo ético— un punto de vista razonable?
Evidentemente, existen muchas prácticas que han sido juzgadas inmorales por algunas sociedades,
mientras que otras las han considerado moralmente aceptables, entre ellas la poligamia, el aborto, el
infanticidio, la esclavitud, la homosexualidad, la discriminación racial y sexual, el genocidio, el parricidio, y
la tortura de animales. Pero algunos críticos de la teoría del relativismo ético han señalado que no debe
concluirse que no existen estándares morales que obliguen a los individuos en cualquier parte.36 Otros han
argumentado, de hecho, que existen ciertos estándares morales que los miembros de cualquier sociedad
deben aceptar si esa sociedad quiere sobrevivir y si sus miembros tienen que interactuar de manera eficaz.
Por ello, todas las sociedades tienen normas contra la injuria o el asesinato de otros miembros de la
sociedad, normas acerca del uso de un lenguaje veraz en la comunicación con los miembros de la
sociedad a la que se pertenece, y normas en contra de la apropiación de los bienes de los otros miembros
de la sociedad a la que uno pertenece.
Además, muchas de las diferencias aparentes entre las sociedades esconden, cuando se examinan más
de cerca, numerosas similitudes. Por ejemplo, los antropólogos nos dicen que en algunas sociedades inuit
de Alaska era moralmente aceptable para las familias abandonar a sus ancianos para que murieran a la
intemperie, en las épocas de privaciones, mientras que otras sociedades sentían tener la obligación moral
de proteger y alimentar en todo momento a sus mayores.
Sin embargo, visto esto más de cerca, encontramos que subyacente a las diferentes prácticas de esos dos
tipos de sociedades existe la creencia en un mismo estándar ético: la obligación mora] de asegurar a largo
plazo la supervivencia de la comunidad. En su duro entorno, el pueblo inuit no encontró otro modo de
asegurar la supervivencia de su comunidad, cuando escaseaban sus víveres, que abandonando a sus
ancianos. Otras comunidades, en cambio, aseguraban su supervivencia a largo plazo protegiendo a los
ancianos que poseían el conocimiento y la experiencia que esas comunidades necesitaban.
Otros críticos de la teoría del relativismo ético señalan, por otra parte, que, del hecho de que distintos
pueblos tengan distintas creencias morales sobre algún asunto, no se sigue lógicamente que no exista una
verdad objetiva acerca de ello ni que todas las creencias acerca de tal asunto sean igualmente aceptables.
Cuando dos personas o dos grupos tienen diferentes creencias, los filósofos se inclinan a señalar que lo
único que se puede concluir es que por lo menos una de esas creencias es incorrecta. El filósofo James
Rachels, por ejemplo, expresa esto muy sucintamente.
36
Los argumentos a favor y en contra del relativismo ético son revisados en Manuel Velasquez, "Ethical Relativism and the
International Business Manager," Studies in Economic Ethics and Philosophy (Berlin: Springer-Verlag, 1997).
El hecho de que sociedades diferentes tengan códigos morales diferentes no prueba nada. También
existen desacuerdos entre una sociedad y otra acerca de cuestiones científicas: en algunas culturas se
cree que la tierra es plana, y que las enfermedades son causadas por espíritus malignos. No concluimos
de eso que no haya verdad en la geografía o en la medicina. Más bien, concluimos que en algunas culturas
hay individuos mejor informados que en otras. Del mismo modo, el desacuerdo en ética podría señalar
nada más que algunas personas están menos instruidas que otras. Al menos, el hecho del desacuerdo no
entraña, por sí solo, que no exista la verdad. ¿Por qué debemos suponer que, si la verdad ética existe,
todo el mundo debe conocerla?37
Pero, tal vez, las más notables críticas contra la teoría del relativismo ético son las que puntualizan las
consecuencias incoherentes de la teoría. Si la teoría del relativismo ético fuera verdadera, entonces no
tendría sentido criticar las prácticas de otras sociedades en tanto se atuvieran a sus propios estándares.
No podríamos decir, por ejemplo, que la esclavitud de las sociedades sureñas estadounidenses antes de la
Guerra Civil fuera incorrecta, o que la discriminación practicada en las sociedades del Sur de Estados Uni-
dos antes de la década de 1950 fuera injusta, o que el comportamiento alemán contra los judíos en la
sociedad nazi de la década de 1930 fuera inmoral. Es más, si la teoría del relativismo ético fuera correcta,
tampoco tendría sentido -de hecho, sería moralmente incorrecto- criticar cualquiera de los estándares
morales o prácticas aceptadas por nuestra propia sociedad. Si nuestra sociedad acepta que una práctica
determinada -como la tortura de los animales- es moralmente correcta, entonces, como miembros de esa
sociedad, debemos aceptar también esa práctica como moralmente correcta, y es inmoral para nosotros
decirles a los demás en nuestra sociedad que se opongan a esa creencia, porque lo correcto o incorrecto
para nosotros debe ser determinado por los estándares de nuestra sociedad. Así, la teoría del relativismo
ético implica que cualquier cosa que crea la mayoría en nuestra sociedad acerca de la moralidad es
automáticamente correcta.
Por ello, el problema fundamental respecto de la teoría del relativismo ético es que éste sostiene que los
estándares morales de una sociedad son los únicos criterios con los que pueden juzgarse las acciones de
esa sociedad. La teoría entonces proporciona a las normas morales de cada sociedad un lugar privilegiado
que está por encima de todas las críticas que los miembros de esa sociedad o alguien más puedan
plantear: aquéllas no pueden equivocarse. Está claro que esta implicación de la teoría del relativismo ético
indica que la teoría está equivocada. Reconocemos que los estándares morales de nuestra propia socie-
dad como los de otras sociedades pueden ser incorrectos, y el reconocer esto implica que los estándares
morales que una sociedad llega a aceptar no pueden ser los únicos criterios para lo correcto y lo incorrecto.
El relativista ético nos recuerda acertadamente que las diferentes sociedades tienen distintas creencias
morales, y que no deberíamos simplemente desechar las creencias morales de otras culturas cuando éstas
no coinciden con las nuestras. Sin embargo, el relativista ético se equivoca al concluir que todas las
creencias morales son igualmente aceptables, y se equivoca al concluir que sólo los criterios de correcto e
incorrecto son los estándares morales en cualquier sociedad.
37
James Rachels, "Can Ethics Provide Answers," The Hastings Center Report, vol. 10, no. 3 (junio 1980), pp. 33-39; una
presentación más reciente de este argumento puede encontrarse en James Rachels, The Elements of Moral Philosophy
(Nueva York: Random House, 1986).

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Dirección de Investigación y Posgrado

Miembro de Asociación de Universidades Privadas de Centroamérica

El presente material fue preparado por la Dirección de Investigación y Posgrado de Universidad

PROGRAMA Y CONTENIDO ACADÉMICO

 SESION 2: METODOLOGIA DE ENSENANZA

 SESION 3: METODOLOGIA DE ENSENANZA

 SESIÓN 4: LA IMPORTANCIA DEL DISERNIMIENTO

 SESIÓN 5: EL MODELO RACIONAL DE PENSAMIENTO ( I Parte)

 SESIÓN 6: EL MODELO RACIONAL DE PENSAMIENTO (II Parte)

 SESIÓN 7: ACTIVIDADES ACADEMICAS

N.T.: LOS PROGRAMAS DE POSGRADO DE UNICIT1

Dirección de Investigación y Posgrado de UNICIT

Objetivos de los Programa

Eventualmente, los participantes tendrán la responsabilidad de asistir a clases reprogramadas en días

09:45 - 10:00 am Receso

10:00 - 11:00 am Estudio de Grupo Estudio y Lectura

03:00 - 04:00 pm Estudio de Grupo

Aporte del Estudiante

2 Ver nota técnica ―El Trabajo en Grupo‖

Sistema de Evaluación de la participación en clases

Titulación y Menciones Honoríficas

2. Como segundo criterio de ubicación o de prioridad, se establecerá el coeficiente de variación de las

3. Finalmente, se aplica la selección mediante el criterio de calificaciones individuales sobresalientes, es

Cum Laude (90 a 94)

Para Marilyn Fergurson, en su libro "La Conspiración de Acuario", "Un paradigma es

1) establece o define límites, y

En este sentido, el vivir dentro de nuestro paradigma nos

Estas ideas han sido aplicadas hasta el momento al concepto de organización.

En la actualidad las organizaciones y su esencia están cambiando, con lo cual

Nuevo Paradigma. En este nuevo paradigma, la empresa es una estructura en

Este ambiente facilita la generación de equipos de trabajo y la aplicación de

N.T.: EL MÉTODO DE CASOS:

2) Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar aquellos ya establecidos a

a) La capacidad de observar en profundidad la realidad.

b) La comprensión de los fenómenos y hechos sociales.

c) La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar.

d) La conceptualización de la relación entre teoría y acción.

4 Facilitador: John Casey, Universitat Autònoma de Barcelona.

C. Preparación de las recomendaciones operativas para dar solución al caso estudiado.

2. Los participantes comparten así sus diversas experiencias, complementándose recíprocamente y

Elaborado por: José María Buitrago

Así como el intelectual superior busca su igual y admirándole siente como si se

No os mostrarán los dientes, ni las uñas, porque os tienen miedo; pero a

N.T.: QUICK READING TEST

El Benchmarking realizado de forma automática o mecánica de esos programas, ha llevado a un modelo de

Tomando en cuenta estas características se ha adaptado el modelo educativo de metodología activa a un

Justificación del Quick Reading Test

Definición y Propósito del QRT

En el sentido meramente metodológico el Quick Reading Test es la contraprestación de la asignación de

N.T.: SUGERENCIAS DIDÁCTICAS PARA LA ENSEÑANZA CON EL MÉTODO DE

1. El análisis de casos comprende los siguientes componentes:

6. No confunda la nota técnica con la nota de enseñanza.

16. Evite caer en los siguientes riesgos durante el plenario:

- Concentrarse en los estudiantes ―expertos‖, abandonando a los ―novatos‖ o ―castrando‖ mentalmente a

17. El plenario puede iniciarla con preguntas como:

- ¿Cuál ha sido su decisión?, para ir en reversa y después pasar al plan de acción.

- ¿Si usted fuera el Gerente General, que decisión tomaría?

- ¿Si Usted fuera consultor de la empresa, que recomendaría?

Notas del Profesor Buitrago:

N.T.: LA ESTRATEGIA DEL ERROR

N.T.: TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA12

1. la importancia de los elementos que crean la disonancia,

2. el grado de influencia que el individuo cree tener sobre esos elementos, y

3. las recompensas que pueden estar involucradas en la disonancia.