FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

EMPREENDEDORISMO EM FISIOTERAPIA. A
VISÃO E O PLANEJAMENTO DE UM NEGÓCIO
INOVADOR

VERA LUCIA BORSATTO

Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho

Rio de Janeiro, 13 de dezembro de 2006.

EMPREENDEDORISMO EM FISIOTERAPIA. A VISÃO E O PLANEJAMENTO DE
UM NEGÓCIO INOVADOR

VERA LUCIA BORSATTO

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral

ORIENTADOR: LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO

Rio de Janeiro, 13 de dezemb ro de 2006.

EMPREENDEDORISMO EM FISIOTERAPIA. A VISÃO E O PLANEJAMENTO DE
UM NEGÓCIO INOVADOR

VERA LUCIA BORSATTO

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral

Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador)

Instituição: Ibmec

_____________________________________________________

PROF. DR. ERIC DAVID COHEN

Instituição: Ibmec

_____________________________________________________

PROF. DR. ALBERTO FELIX SUERTEGARAY

Instituição: UCAM

Rio de Janeiro, 13 de dezembro de 2006.

658.421 Borsatto, Vera Lucia.
B738 Empreendedorismo em fisioterapia: a visão e o
planejamento de um negócio inovador / Vera Lucia Borsatto. -
Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec. 2006.

Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Administração das
Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a
obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de concentração: Administração Geral.

1. Empreendedorismo. 2. Fisioterapia.
 “Venha para a beira” disse ele.

Eles responderam: “nós estamos com medo”.

“Venha para a beira” disse ele.

Eles vieram. Ele os empurrou... e eles voaram.

APOLLINAIRE

v
 AGRADECIMENTOS

Ao IBMEC, por ter me acolhido e conduzido sabiamente nesta jornada em busca de

conhecimento; pela alegria de ter sido recebida sem preconceitos, apesar de trazer comigo
bagagem tão diversa àquela que permeia o mundo dos negócios.

Ao Prof. Luiz Flávio Autran, pela espontaneidade e receptividade com que me acolheu
nesta casa.

Ao Prof. Edson José Dalto, pela paciênc ia em escutar- me nos momentos de dúvidas e
vacilações quanto ao rumo e ao ritmo desta pesquisa, e por ter me conduzido com saberes de
grande mestre na estruturação e forma deste trabalho, de maneira que mesmo me deixando
livre no meio do caminho, fez- me sentir amparada pelo sólido contexto da partida.

Ao Prof. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho, pela acolhida e orientação preciosa
no decorrer deste trabalho.

Ao Prof. Eric David Cohen, pela estimada colaboração e gentileza ao ajudar- me na reta
final desta jornada.

Ao Prof. Alberto Felix Suertegaray, pelo apoio acolhedor e sereno, por seu espírito
tranqüilizador que me fez perceber tanta ansiedade desnecessária.

Ao Dr. Fernando Barros, médico e amigo, pelo apoio e incentivo demonstrado no

decorrer deste percurso, por acreditar em mim, por me fazer crer que sempre é possível ir um
pouco mais além, e que os limites só são estabelecidos por nós mesmos.

Aos meus pacientes, fontes constantes de inspirações em minha vida, pelas

manifestações carinhosas e incentivadoras aos meus empreendimentos profissionais.

Agradeço sobretudo a Deus, a quem devo em primeiro lugar tudo o que de bom há em
mim.

vi
 RESUMO

Esta pesquisa tem por objetivo apresentar a visão e o planejamento de um negócio inovador
em fisioterapia, especificamente no campo da reabilitação preventiva. Analisa-se a sua
viabilidade, sob a ótica da estratégia empreendedora e detalha-se uma das unidades do
negócio, o Estúdio de Pilates, através da utilização do planejamento estratégico e plano
financeiro, observando-se sua sinergia com o negócio principal.

Palavras Chave: Empreendedorismo, Fisioterapia, Reabilitação preventiva, Inovação,

Planejamento estratégico, Plano financeiro.

vii
 ABSTRACT

This research aims to present the vision and the planning of an innovative business in
physiotherapy, specifically in the field of the preventive rehabilitation. Its viability is analyzed
under the scope of entrepreneur strategy and one business unit is detailed, the Studio of
Pilates, through the use of the strategic and financial planning, observing its synergy with the
main business.

Key words: Entrepreneurship, Physiotherapy, Preventive rehabilitation, Innovation, Strategic

Planning, Financial planning.

viii
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................1

1.1 Contextualização do Trabalho.....................................................................................1

1.2 Importância da Pesquisa..............................................................................................3

1.3 Objetivos......................................................................................................................4

1.4 Escopo do Estudo........................................................................................................4

2. METODOLOGIA...................................................................................................................6

3. REVISÃO DE LITERATURA.............................................................................................11

3.1 A Estratégia Empreendedora.....................................................................................11

3.1.1 Conceito de Empreendedorismo e sua evolução...........................................11

3.1.2 O Agente Empreendedor e sua ação.............................................................16

3.1.3 O Processo Empreendedor............................................................................22

3.2 As Ferramentas do Empreendedor............................................................................30

3.2.1 O Plano de Negócio......................................................................................30

3.2.2 Planejamento Estratégico..............................................................................33

3.2.3 Plano Financeiro............................................................................................37

3.3 Prevenção e promoção da saúde em fisioterapia.......................................................40

4. O EMPREENDIMENTO CONSCIÊNCIA – CENTRO DE REEDUCAÇÃO POSTURAL

LTDA....................................................................................................................................44

4.1 Histórico Descrição e Visão do Negócio...................................................................44

4.2 O Estúdio de Pilates...................................................................................................50

4.2.1 Planejamento Estratégico do Estúdio de Pilates...........................................50

4.2.2 Plano Financeiro da Unidade de Pilates da Gávea........................................55

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS.......................64

REFERÊNCIAS........................................................................................................................67

ix
1. INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização do Trabalho

Vários fatores contribuem para aumentar a necessidade de inovação e planejamento no

cenário atual da fisioterapia, entre os quais se podem destacar o aumento da exigência dos
clientes; a crescente concorrência das clínicas e atendimentos homecare; o avanço no
conhecimento científico do corpo e da mente humana e a conseqüente proliferação de técnicas
fisioterápicas e o alto número de profissionais que se formam a cada ano, superando a oferta
de empregos existentes. Cabe, portanto, um papel de destaque ao empreendedor, neste setor.

Scarpi (2004) argumenta que a organização, estrutura e funcionamento do sistema de

serviços de saúde são dinâmicos e correlacionam-se com o desenvolvimento econômico e
social dos países. Parte importante da criação da cadeia de valor da saúde cabe aos agentes
privados, na forma de financiamento, mas principalmente na geração e inovação de serviços.

Ainda de acordo com este autor, no Brasil, os mecanismos de regulamentação do setor

da saúde estão nos estágios iniciais de concepção e aplicação. Foi a promulgação da lei de nº
9 656/98, que deu condições estruturais para a regulamentação do âmbito privado da saúde. A
melhoria das deficiências peculiares ao setor apresenta uma necessidade e uma oportunidade
para a inovação nos serviços de saúde. O papel do Estado na regulamentação deste segmento
é fundamental, porém depende dos cidadãos a formulação de novos modelos que gerem valor
aos clientes e desenvolvimento para o setor.

Enquanto negócio, vários empreendimentos privados em fisioterapia podem ser

classificados como micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) e têm desempenhado papel
importante na economia. Segundo Paladino (apud DOLABELA, 1999a), a difusão da cultura
empreendedora no mundo será a grande revolução silenciosa do século XXI.

As perspectivas de crescimento econômico de um país estão muito mais relacionadas

ao empreendedorismo do que se supunha anos atrás, quando o Estado e as grandes empresas
eram considerados os principais suportes econômicos relevantes para a sociedade. Nos anos
1980, alguns fatores – o endividamento crescente dos governos, o aumento da concorrência
dos mercados e sua globalização, a utilização intensiva de tecnologia nos processos
produtivos – transformaram este panorama, delineando uma nova organização econômica. As

1
grandes empresas passaram a produzir mais com menos empregados e os governos buscaram
diminuir os seus déficits através de cortes e redimensionamento de seus quadros de pessoal. A
partir daí, as maiores criadoras de emprego passaram a ser as pequenas e médias empresas
que não mais se restringiram ao mercado local ou regional e passaram a concorrer no mercado
internacional (DOLABELA, 1999a).

É bem verdade, segundo dados do SEBRAE (2004) para o Brasil, que a taxa de
mortalidade das MPMEs registra valores de 49,4% para empresas de até 2 anos de existência,
56,4 % para empresas de até 3 anos e 59,9% para as de até 4 anos. Valores semelhantes são
encontrados para este perfil de empresas em todo o mundo. No entanto, a dinâmica da
renovação empreendedora é tão grande que a participação das MPMEs nos resultados do PIB
dos países cresce de ano para ano.

De acordo com o SEBRAE (2006) estas empresas apresentaram, em 2002, 99,2% do

total de estabelecimentos e foram responsáveis por 52,8% dos empregos. Como os dados não
incluem os proprietários, sócios e trabalhadores por conta própria, o número total de pessoas
ocupadas (20,8 milhões) é menor que nos dados do IBGE (27,5 milhões). A diferença reflete-
se principalmente no número de pessoas ocupadas nas microempresas, que na Relação Anual
de Informações Sociais (RAIS) alcança 5,2 milhões e, no IBGE, 9,96 milhões (SCHMIDT e
DREHER, 2006).

No esteio dessa dinâmica, uma outra revolução já está acontecendo em nossa

sociedade, segundo Dolabela (1999a). Trata-se da substituição da “síndrome do empregado”
pelo “vírus do empreendedor”. De acordo com este autor, a “síndrome do empregado”, é um
marco do século XX, que contagia a sociedade e as escolas. É uma coleção de sintomas que
poderíamos chamar também de “síndrome da dependência”. O portador dessa enfermidade
depende de alguém que crie um trabalho para ele. É um profissional que, mesmo tendo
conhecimento de uma tecnologia, não tem uma percepção clara de sua aplicação. Ele
geralmente diz: “pode pedir o que quiser, porque eu domino a tecnologia”. Sem o know why,
ou seja, sem a capacidade de interpretar o mercado e identificar oportunidades, ele talvez
ainda não tenha compreendido que mais importante do que saber fazer é criar o que fazer, é
conhecer a cadeia econômica, o ciclo produtivo, entender do negócio. Saber transformar
necessidades em especificações técnicas. Enfim, transformar conhecimento em riqueza.

2
 Um ambiente propício ao crescimento, baseado nas iniciativas econômicas através da
criação de novas empresas, requer empreendedores em todas as áreas de desenvolvimento.
Este deveria ser um trabalho conjunto da sociedade, através de seus representantes no
governo, com estratégias e sistemas de apoio ao pequeno empreendedor, e todo aquele que,
com algum perfil para os negócios, se disponha a sonhar, criar e inovar.

Segundo Paul Reynolds (apud DOLABELA, 1999a), há evidências conclusivas de que

a principal ação de qualquer governo para promover o crescimento econômico consiste em
estimular e apoiar o empreendedorismo, que deve estar no topo das prioridades das políticas
públicas.

1.2 Importância da Pesquisa

A pesquisa que se propõe desenvolve r através desta dissertação consiste na descrição,

análise e avaliação de um negócio inovador no setor da fisioterapia de prevenção, sob a
perspectiva da estratégia empreendedora.

Ao pensarmos em reabilitação, logo nos vêm à mente um modelo de procedimentos

pós-doença cujo objetivo é recuperar aquilo que se perdeu com a instalação desta, tal como as
habilidades físicas e mentais, e promover a reinserção social e econômica dos indivíduos por
ela acometidos. Dentro desse modelo está grande parte dos atendimentos prestados à saúde
dos cidadãos. Vivemos ainda hoje o paradigma da medicina curativa como forma de levar
saúde à população, em detrimento de ações preventivas, cujos resultados apontam ser
superiores.

Dentre as várias missões que se alinham ao objeto profissional daqueles que se

dedicam à profissão da saúde, está a de promover e incentivar a saúde, prevenindo doenças,
atuando antes que elas aconteçam, podendo ser traduzida em uma palavra: prevenção.

Indo mais além, fala-se hoje em reabilitação preventiva. Trata-se de uma nova
perspectiva na forma de ver e de lidar com sintomas e suas causas que antecedem a doença,
por parte dos profissionais relacionados à reabilitação. Hoje, devido ao desenvolvimento
crescente da ciência, podem-se conhecer antecipadament e as condições envolvidas na pré-
doença. É sabido, por exemplo, que estados alterados da postura estão dentro dos fatores

3
etiológicos 1 que podem conduzir ao desenvolvimento de patologias na coluna, e que,
potencialmente, poderão conduzir o indivíduo à incapacidade. Todo tratamento que objetive o
não acontecimento da doença, através da eliminação ou do controle parcial ou total de seus
fatores etiológicos estará inserido no conceito de prevenção.

Dentro desta nova perspectiva profissional, destacando-se os aspectos voltados à

prevenção, novos horizontes se vislumbram. As ações preventivas se harmonizam com o novo
posicionamento profissional da fisioterapia, particularmente aliada a um trabalho de alto
gabarito técnico e uma visão de qualidade no serviço ao cliente. Numa visão empreendedora,
citando Kim e Mauborgne (2005), há um oceano de águas claras e calmas para ser navegado.
Não se vê concorrentes neste novo conceito paradigmático de gerar saúde. A maioria ainda
disputa uma clientela que já adoeceu, no oceano vermelho, ensangüentado pelas constantes
lutas por uma fatia de mercado. Em vez disso, ao inovar nas propostas de atendimento com
medidas de reabilitação preventiva, com a utilização de técnicas eficazes de escasso domínio
entre os profissionais e qualidade na prestação de serviço, a fisioterapia pode abrir novo
espaço em promoção de saúde.

1.3 Objetivos

Os objetivos desta pesquisa se resumem a:

• Descrever a história do empreendimento Consciência – Centro de Reeducação Postural

Ltda, destacando sua atuação na área de prevenção e promoção de saúde em fisioterapia
ou, mais especificamente, no campo da reabilitação preventiva;
• Apresentar a visão que norteia o desenvolvimento deste negócio e suas aberturas a
possíveis evoluções, alinhadas à perspectiva estratégica da proprietária empreendedora;
• Avaliar a viabilidade de uma unidade deste negócio, o Estúdio de Pilates, sob a
perspectiva da estratégia empreendedora, com a utilização das ferramentas de
Planejamento Estratégico e Plano Financeiro.

1.4 Escopo do Estudo

1
Relacionados à origem das coisas ou parte da medicina que trata da causa das doenças.

4
 Pretende-se com este estudo descrever, analisar e avaliar estrategicamente um negócio
em fisioterapia preventiva, sob a ótica da literatura do empreendedorismo. Seu interesse
prático subdivide-se em duas tarefas: apresentação da visão do negócio como um todo e do
seu caráter inovador e a análise e avaliação da viabilidade estratégica e financeira de uma de
suas unidades, o Estúdio de Pilates.

Para fundamentar o trabalho é estabelecido o estado da arte no que se refere à

estratégia empreendedora, contextualizada para o foco do interesse da pesquisa, ou seja, a
reabilitação preventiva. Sua aplicação prática compreende os seguintes aspectos:

5
• Descrição da história do empreendimento Consciência – Centro de Reeducação Postural
Ltda;
• Apresentação da visão de ne gócio da líder empreendedora;
• Avaliação de possíveis desdobramentos na evolução do negócio;
• Apresentação do Estúdio de Pilates, uma das unidades de negócio Consciência;
• Elaboração do seu Planejamento Estratégico, no contexto do negócio principal;
• Avaliação financeira de viabilidade do projeto, com análise do ponto de equilíbrio, Valor
Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Payback do investimento;
• Avaliação do fluxo de caixa presumido.

As justificativas para a escolha das ferramentas são apresentadas no capítulo 2,

Metodologia.

Do ponto de vista da relevância acadêmica e gerencial, o trabalho possui um interesse

eminentemente prático e não se estenderá, na justificativa de seu valor, além do âmbito da
estratégia empreendedora, da visão de negócio da proprietária e do emprego das ferramentas
básicas de Planejamento Estratégico e Financeiro, para o contexto de uma de suas unidades.

6
2. METODOLOGIA

A aplicação prática do trabalho inicia-se com uma perspectiva histórica do Negócio

Consciência – Centro de Reeducação Postural Ltda. Para tanto, recorre-se às
reminiscências da líder empreendedora – também autora deste trabalho –, de documentos da
constituição da empresa jurídica e de outros elementos que conservam a memória do
empreendimento.

A seguir é apresentada a visão de negócio da proprietária. De acordo com Mintzberg et

al. (2000), a visão possui pouca formalização e um caráter subjetivo muito marcante. Embora
a essência do conceito esteja materializada no empreendimento realizado, a visão do líder não
se restringe ao padrão histórico (uma das dimensões da estratégia), até mesmo porque o que
se vê realizado é passível de múltiplas interpretações. Na mente do líder a expressão da visão
empreendedora também é obscura, porque se trata de um processo criativo, portanto
intangível e inefável, embora o cerne desta visão esteja muito presente. Possui um caráter de
perspectiva (outra das dimensões da estratégia).

Desta maneira o “como ” da visão de negócio, baseia-se na inspiração e capacidade do

líder de relatar metaforicamente o sentido de direção, a perspectiva do empreendimento,
presente exclusivamente em sua mente, sendo interpretada à luz da teoria apresentada sobre o
tema, principalmente no item 3.1 da pesquisa.

O próximo passo, a sugestão de possíveis desdobramentos do empreendimento, está

intimamente ligado à visão do líder e, portanto, sujeito ao mesmo processo metodológico da
exposição da visão.

Posteriormente, é apresentada uma das unidades de negócio, o Estúdio de Pilates,

seguida de sua análise estratégica. A decisão da escolha de uma das unidades, em detrimento
do negócio maior, ou mesmo desta unidade em particular, justifica-se pelo esforço requerido
de uma dissertação de mestrado, com as restrições de tempo e recursos alocadas à sua
conclusão e também por ser um exercício de aplicação do aprendizado da pesquisa, visando
demonstrar conhecimentos no seu uso e interpretação, podendo a metodologia ser replicada a
outras vertentes do empreendimento bem como ao negócio global. O Estúdio de Pilates
possui uma particularidade que apóia a decisão de escolha, por estar em processo de abertura
uma nova unidade no bairro da Gávea, que se soma à unidade de Copacabana, despertando o
interesse em avaliar sua probabilidade de sucesso.
7
 A descrição do Estúdio de Pilates segue o mesmo procedimento metodológico da
apresentação histórica do negócio maior, a Consciência. A análise e avaliação do
alinhamento estratégico desta unidade de negócio com o empreendimento seguem a
recomendação prescrita na apresentação da visão de negócio.

A análise da unidade de negócio, adotando a ferramenta de Planejamento Estratégico

apóia-se nas recomendações feitas em 3.2.2 que consiste basicamente na utilização da Matriz
SWOT e a avaliação do negócio pela análise das cinco forças propostas por Porter (1996).

A seguir é analisada a viabilidade do negócio através de Planilhas de Planejamento

Financeiro, nas quais são apresentados o fluxo de caixa mensal estimado para o horizonte de
um ano, com detalhamento das receitas e custos operacionais, e um fluxo anualizado para um
horizonte de dez anos, para avaliação do projeto de investimento.

A primeira planilha será útil na estimação do ponto de equilíbrio do negócio e a

segunda para avaliação do VPL, TIR e Payback (LAPPONI, 2000). Há ainda uma terceira
planilha que detalha os itens de investimento. A sustentação teórica desta aplicação encontra-
se detalhada no item 3.2.3.

Ainda dentro do plano financeiro é realizada uma análise de risco do investimento,

com a utilização da simulação Monte Carlo, através do programa @Risk®, que permite
estimar a magnitude dos resultados financeiros do empreendimento, confrontado com as
respectivas probabilidades de ocorrência. A sustentação teórica desta análise encontra-se no
item 3.2.2 e os valores e distribuições de probabilidades adotadas na análise são apresentados
e justificados no item 4.2.

O plano financeiro concentra-se apenas na nova unidade da Gávea. A opção se deve ao

interesse na determinação da viabilidade de um negócio recém inaugurado e pelas
características semelhantes com a unidade de Copacabana. Ao apresentar os resultados da
análise de uma das unidades, fica demonstrado metodologicamente o processo de análise que
pode ser facilmente replicado em qualquer outra unidade de negócio.

A escolha das ferramentas de Planejamento Estratégico e Plano Financeiro justifica-se

pela adoção de uma abordagem estratégica sobre o tema e por se considerar tais ferramentas
como as mais pertinentes para a análise do negócio. Há muitas outras ferramentas de análise
sugeridas em um plano de negócio, como pode ser visto no quadro 6, porém estas duas
constituem o seu núcleo.
8
 O rigor na aplicação das prescrições das ferramentas foi avaliado em função da
dimensão do trade-off do esforço de obtenção e qualidade da informação requerida para
análise, antecipando-se ser esta uma pequena unidade de negócio.

As limitações do método devem ser interpretadas de acordo com a subdivisão da

pesquisa aplicada. A descrição, análise e avaliação do negócio, no contexto da estratégia
empreendedora, estarão necessariamente sujeitas ao viés da protagonista do negócio, que, ao
relatar sua visão do empreendimento, trará experiência e perspectiva particulares, embora
procure colocar-se isenta, como é o papel do investigador, interpretando os fatos à luz da
teoria apresentada.

Quanto ao uso das ferramentas em uma unidade de negócio, o trabalho também estará
sujeito ao dimensionamento do esforço requerido às proporções da unidade de análise e
avaliação subjetiva das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que afetam o
empreendimento; a estimação das cinco forças propostas por Porter (1996) para sua análise de
posicionamento e escolhas referentes aos critérios quantitativos inerentes ao Plano Financeiro.

Embora a utilização do termo ferramentas leve à interpretação de um uso restrito e

exato e, portanto, pouco afetado por subjetividades, nota-se não ser bem este o caso, já que os
graus de liberdade oferecidos por estas ferramentas são muitos.

O arcabouço metodológico da presente pesquisa é de caráter qualitativo, embora

sustentado por informações quantitativas, especialmente no que se refere ao Plano Financeiro.
Também possui as dimensões de um trabalho descritivo, ao relatar o desenvolvimento de um
empreendimento, e exploratório, ao investigar sobre um posicionamento estratégico em um
cenário incerto e analisar a viabilidade e fatores de sucesso de uma unidade de negócio.
Embora o uso de informações quantitativas possa induzir à conclusão de que a pesquisa
possua também uma vertente explanatória, isso não acontece, porque não se busca uma
relação causal entre variáveis. O uso de informações quantitativas auxiliará na avaliação de
risco – no sentido definido neste trabalho, em 3.2.3 – do empreendimento.

Yin (2005) recomenda alguns critérios para julgar a qualidade de projetos de pesquisa
em geral e particularmente para o uso do Método do Caso como estratégia de pesquisa, que
não é o método adotado neste trabalho. Tais critérios são reproduzidos no quadro 8, com
ligeiras adaptações para o propósito da presente pesquisa.

9
Quadro 8 – Critérios para se julgar a qualidade de projeto de pesquisa
Testes de Pesquisa Tática do estudo Fase da pesquisa na qual
a tática deve ser aplicada
Validade de • Utiliza fontes múltiplas de evidência coleta de dados
construto • Estabelece encadeamento de evidências coleta de dados
• O rascunho do relatório da pesquisa é revisado por composição
informantes chaves
Validade interna • Faz adequação ao padrão análise de dados
• Faz construção da explanação análise de dados
• Estuda explanações concorrentes análise de dados
• Utiliza modelos lógicos análise de dados
Validade externa • Utiliza teorias projeto de pesquisa
• Utiliza lógica da replicação projeto de pesquisa
Confiabilidade • Utiliza protocolo de pesquisa coleta de dados
• Desenvolve banco de dados coleta de dados
Fonte: adaptado de Yin, 2005

De acordo com Yin (2005):

• Validade de construto: estabelecer medidas operacionais corretas para os

conceitos que estão sob estudo;
• Validade interna (apenas para estudos explanatórios ou causais, e não para
estudos descritivos ou exploratórios): estabelecer uma relação causal, por meio
da qual são mostradas certas condições que levem a outras condições, como
diferenciada de relações espúrias;
• Validade externa: estabelecer o domínio ao qual as descobertas de um estudo
podem ser generalizadas;
• Confiabilidade: Demonstrar que as operações de um estudo – como os
procedimentos de coleta de dados – podem ser repetidas, apresentado os mesmos
resultados.

Acredita-se que a validade de construto esteja garantida, na medida em que o

propósito da pesquisa é claro e bem definido, a argumentação teórica que sustenta a aplicação
prática está bem estabelecida no Capítulo 3, Revisão de Literatura, e pretende-se estabelecer
um encadeamento lógico de evidências que sustentem a coerência na condução da pesquisa
prática. Além disso, o rascunho do trabalho foi revisado por pessoas capacitadas antes da
entrega da versão final. Uma única limitação, dentre as apontadas por Yin no quadro 8, refere-
se ao uso de fontes múltiplas, especialmente na fase de relato da evolução do
empreendimento, que ficará restrito à experiência da protagonista do processo.

A validade interna, conforme sugere o segundo tópico acima, serve apenas para
estudos explanatórios, que não é o caso deste trabalho.

10
 A validade externa, que diz respeito à generalização da pesquisa, será desenvolvida
durante a sua execução. No entanto, deve ser observado que a teoria da estratégia
empreendedora, como dito em 3.1.1, apresenta características de uma ciência pueril. Pelo seu
caráter fortemente emergente, como sustenta Mintzberg et al. (2000), a estratégia
empreendedora possui muita flexibilidade. Acredita-se, porém, que a força da argumentação
da história de sucesso de um negócio, quando explicitado seu contexto, juntamente com o
apoio da teoria levantada e o uso de ferramentas consagradas, bem escolhidas e bem
utilizadas, contribuam para a generalização das descobertas, dentro do seu domínio, como
muito bem ressalva Yin (2005).

Finalmente a confiabilidade poderá ser verificada pelo registro dos passos percorridos
na condução da pesquisa. Ressalta-se mais uma vez que o espírito empreendedor possui forte
componente volátil, na media em que o negócio se configura in fieri. Neste sentido, suas
idéias podem ser mutáveis. O que talvez hoje o condicione a ver como fator relevante para o
sucesso do empreendimento, no futuro não se observe da mesma forma, embora seu relato
registre suas convicções no momento em que as expõe no texto acadêmico. O uso das
ferramentas, por outro lado, ficam evidenciados pelo registro dos dados coletados para a
aplicação das mesmas, configurando, mais fortemente, confiabilidade para a pesquisa.

As limitações do método já, de alguma forma, apontadas no presente capítulo,

concentram-se no relato isolado da visão de negócio da líder do empreendimento e nas
escolhas da unidade de análise, das ferramentas do empreendedor e na forma de aplicação das
mesmas, juntamente com a forma particular de coleta de dados, uma vez que estas oferecem
muitos graus de liberdade para seu uso.

11
3. REVISÃO DE LITERATURA

3.1 A Estratégia Empreendedora

Na visão de Mintzberg et al. (2000), a estratégia empreendedora apóia-se no conceito

de processo visionário, característico de pessoas capazes de gerar negócios e desenvolvê- los
com sucesso. Estes autores argumentam que a particularidade do processo visionário consiste
na representação mental de uma realidade por fazer, projetada na cabeça do líder, porém tão
presente que norteia suas ações, que o faz desdobrar-se por realizá- la e o capacita para
contagiar outras pessoas que participam ou podem participar desse projeto de transformação.

Por sua natureza, estes autores argumentam que a visão tende a “ser mais uma espécie
de imagem do que de um plano plenamente articulado (em palavras ou números). [...] Isto
sugere que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente:
deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que
estes possam ser adaptados durante o curso” (MINTZBERG et al., 2000).

Em detrimento de alguns autores analisados (PORTER, 2005; KIM e MAUGBORNE,

2005; GHEMAWAT, 2000) – entre muitos outros – que parecem mais interessados na
argumentação cartesiana da formalização de um planejamento estratégico, tão combatido por
Mintzberg (2004) como sabido, na condução do processo inovador e realizador de negócios,
argumenta-se e sustenta-se aqui, em consonância com Mintzberg, que o processo da estratégia
empreendedora é eminentemente informal, pouco estruturado e que as ferramentas de análise
e avaliação de negócios constituem, a posteriori, um importante suporte neste processo, não a
sua essência. Ou seja, a visão não nasce do plano, e este muitas vezes pode perfeitamente ser
dispensável, como de fato se mostra em muitos empreendimentos de sucesso.

Estabelecidas estas premissas, desenvolve-se esta etapa da revisão de literatura,

abordando-se os temas do conceito de empreendedorismo e sua evolução, o agente
empreendedor e sua ação e o processo empreendedor.

3.1.1 Conceito de Empreendedorismo e sua evolução

Enquanto conceito acadêmico, empreendedorismo é um campo relativamente novo

(COOPER, 2003 apud IRELAND et al., 2005). Para alguns pesquisadores, trata-se de um

12
campo que está na adolescência (LOW, 2001) enquanto que para outros ele ainda está
nascendo (BUSENITZ et al., 2003).

A falta de um consenso que estabeleça o empreendedorismo como um construto

(DAVIDSSON, 2003; GARTNER, 1990 apud DOLABELA, 1999a) indica que se trata de um
campo de pesquisa com um desenvolvimento paradigmático relativamente baixo. Porém,
devemos considerar que paradigmas estabelecidos resultam de pesquisas bem sucedidas no
longo prazo, em uma área específica. A formalização de um construto torna-se uma questão
importante no desenvolvimento de um paradigma (IRELAND et al., 2005).

Encontram-se na literatura abordagens variadas do construto empreendedorismo, tais

como identificação de oportunidade e sua exploração (SHANE e VENKATARAMAN, 2000
apud DOLABELA, 1999a), renovação corporativa (GUTH e GINSBERG, 1990 apud
DOLABELA, 1999a), criação de empresas (ALVAREZ, 2003; VESPER, 1982 apud
IRELAND et al., 2005), entre outras. Para Sharma e Chrisman (1999:17 apud IRELAND et
al., 2005) empreendedorismo engloba atos de criação, renovação ou inovação que ocorrem
dentro ou fora de uma organização.

Empreendedorismo é o neologismo derivado de livre tradução da palavra de língua

inglesa entrepreneurship, e utilizado para designar, segundo Dolabela (1999a, p. 43), os
estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu
universo de atuação.

O termo em inglês, por sua vez, deriva da palavra de língua francesa entrepreneur que
era usada no século XII para designar aquele que incentivava brigas. No final do século
XVIII, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos. Nessa
época, Cantillon (apud DOLABELA, 1999a) a definia fazendo referência às pessoas que viam
uma oportunidade de negócios e assumiam riscos.

Adam Smith (apud BERNSTEIN, 1997), enfatizando este conceito, dizia que a
propensão humana para enfrentar riscos impele ao progresso econômico.

Jean Baptiste Say (apud DOLABELA, 1999a), discípulo de Smith, corrobora as idéias
de seu inspirador afirmando que o desenvolvimento econômico é o resultado da criação de
novos empreendimentos. Para ele, empreendedor é alguém que inova e é agente de mudanças.
A teoria de Say, de 1803, calcava-se no entendimento de que é a utilidade, e não o trabalho,
que determina o valor de um bem.
13
 Embora com uma visão de mundo diametralmente oposta ao laissez-faire liberal,
Keynes (apud BERNSTEIN, 1997), contribui com este entendimento ao afirmar que quando
tomamos decisões mudamos o mundo, e estas decisões distinguem o papel do empreendedor.
Na época de Keynes, durante a depressão americana de 1929, houve uma grande desconfiança
nos agentes de mercado, deprimindo o ímpeto empreendedor nos Estados Unidos, que
caracterizava o American Way of Life de anos anteriores.

A incerteza introduzida por Keynes, quanto à desconfiança da racionalidade humana

de prever o futuro com informações do passado, e assim mitigar o risco de um
empreendimento, não carrega uma conotação negativa. Keynes afirmava que a incerteza nos
liberta, no sentido de que não somos prisio neiros de um futuro inevitável. Na sua visão, este
risco da liberdade deveria impulsionar o verdadeiro empreendedor (BERNSTEIN, 1997).

Filion (1999) considera Jean Baptiste Say o pai do empreendedorismo, porém foi
Schumpeter quem deu projeção ao tema, associando-o definitivamente ao conceito de
inovação e apontando-o como o elemento que dispara e explica o desenvolvimento
econômico.

Na visão de Schumpeter (1934, apud DOLABELA, 1999a), a inovação é uma função

específica do empreendedorismo, seja num negócio que já existe, numa instituição de serviço
público, ou num lançamento de negócio individual. Na perspectiva de Drucker (1998, p. 152),
inovação é um indicador de empreendedorismo.

Stevenson e Sahlman (1989, apud COPE, 2005) apontam três principais vertentes
associadas ao entendimento da natureza do empreendedorismo. Primeiramente as teorias que
relacionam o conceito a uma função econômica, que pode ser classificada como a perspectiva
funcional. Depois, há teorias que associam o empreendedorismo com o indivíduo, podendo
ser chamada de visão personalística. Finalmente, a terceira vertente associa o conceito a uma
visão comportamental.

Na visão funcional, o empreendedorismo é caracterizado pela sua relação com um

ambiente externo (COPE, 2005). Neste sentido, Hébert e Link (1988 apud COPE, 2005)
definem a ação empreendedora como “a criação de uma oportunidade, bem como a resposta a
circunstâncias existentes”.

14
 Mintzberg et al. (2000) comentam que a escola empreendedora (dentro da visão das
dez escolas mapeadas em Safári de Estratégia), bem como a escola de posicionamento (cujo
principal expoente é Michael Porter), nasceram da Economia.

Na visão econômica clássica ou liberal, a função do gestor era a de calcular as

quantidades a produzir e a que preços, de acordo com as curvas de oferta e demanda. A
dinâmica competitiva cuidava do resto. O surgimento da grande empresa moderna, sobretudo
nos Estados Unidos, provocado pela expansão da ferrovia, como relata Chandler (apud
McCRAW, 1998), forçou uma mudança de paradigma, dando origem à teoria do oligopólio, a
qual, segundo Mintzberg et al. (2000) forma a base da escola de posicionamento.

De acordo com estes autores, havia, entretanto, economistas que consideravam o papel
secundário do empreendedor uma grande falha da Economia. A figura seminal que colocou o
empreendedor em proeminência no pensamento econômico foi Joseph Schumpeter, com sua
noção de destruição criativa, através da qual a economia dá saltos qualitativos na medida em
que se renova.

Na visão sarcástica de Mintzberg, “infelizmente [...] a corrente principal da economia

sempre preferiu as abstrações do mercado competitivo e as previsibilidades do gerente
esquelético aos caprichos da visão estratégica e à singularidade dos nichos de mercado.”
(MINTZBERG et al., 2000).

Mais recentemente, a pesquisa em empreendedorismo esteve dominada pelo desejo de

determinar o que seria um perfil empreendedor. A principal premissa dessa perspectiva
personalística é a noção de que certos indivíduos possuem um conjunto único de
características pessoais, consideradas inerentes, estáveis e permanentes, que os predispõem à
atividade empreendedora (GREENBERGER e SEXTON, 1988 apud COPE, 2005).

Mintzberg et al. (2000) argumentam que o estereótipo desta perspectiva encontra-se na

figura do grande líder ou herói empresarial na imprensa popular, comum nas biografias ou
autobiografias.

Stevenson e Gumpert (apud Mintzberg et al. 2000) propõem a visão do empreendedor

como sendo de curto prazo quando comparada à dos administradores. Segundo eles, o
empreendedor está “constantemente sintonizado com as mudanças ambientais que possam
sugerir uma oportunidade favorável, ao passo que o administrador... quer preservar recursos e
reage de forma defensiva às possíveis ameaças para neutralizá- las”. Além disso, os
15
empreendedores “passam rapidamente da identificação da oportunidade para sua perseguição.
Eles são como os camelôs com guarda-chuvas que surgem do nada nas esquinas de
Manhattan, mal começa a trovejar”. Esta agilidade é justamente o que lhes faz perceber uma
oportunidade e agir, contando com poucas informações objetivas, mas principalmente
apoiados na intuição. Possuem, por isso, uma perspectiva positiva a partir de um lampejo,
tendo capacidade de entusiasmar e convencer outras pessoas.

Essas características estudadas no perfil empreendedor pela perspectiva personalística,

foram, segundo Mintzberg et al. (2000), responsáveis pela gênese de um novo ramo de
pesquisa em Estratégia, chamada pelos autores de Escola Cognitiva.

Segundo Cope (2005) a perspectiva personalística recebeu muitas críticas ao longo de

anos recentes, principalmente por não considerar a improvável permanência e consistência
desse perfil através do tempo e contexto.

Surge então a perspectiva comportamental, que em resposta à proposta anterior,

concentra-se no que os empreendedores fazem, e não no que eles são (GARTNER, 1988 apud
COPE, 2005). O principal propósito desta perspectiva é discernir o processo empreendedor,
definido por Bygrave e Hofer (1991, apud COPE, 2005) como “as funções, atividades e ações
associadas à percepção de oportunidades e a criação de organizações para realizá-las”.

Neste sentido, Mintzberg et al. (2000), argumentam que o principal motor que sustenta
o impulso empreendedor é a visão, como uma representação mental da estratégia, que serve
como inspiração e senso daquilo que precisa ser feito.

A perspectiva do aprendizado dinâmico, proposta por Cope (2005), complementa e

expande o conceito da abordagem comportamental. Um primeiro aspecto desta nova
perspectiva refere-se ao fato de que, uma vez iniciado o empreendimento, este evolui,
exigindo habilidades diferentes do seu promotor a cada novo estágio ; por exemplo, o papel de
inovador, de gerente, proprietário de um pequeno negócio, vice-presidente de divisão etc
(GARTNER, 1988 apud COPE, 2005). Um outro aspecto explorado nesta perspectiva é a
forma com que o empreendedor aprende a partir dos novos desafios impostos pelo
desenvolvimento da empresa, no sentido da descoberta de questões chave do aprendizado e na
construção do processo de evolução do empreendedorismo. Esta perspectiva baseia-se na
reflexão, aprendizado e ação empreendedora em todo o processo empresarial.

16
 No sentido da evolução do conceito do empreendedorismo, várias definições foram
ensaiadas e posteriormente criticadas, de acordo com as visões das diferentes escolas (COPE,
2005).

Mintzberg et al. (2000), comentam que, em detrimento da Economia, “coube á área

gerencial desenvolver a escola empreendedora, embora este trabalho nunca tendo
representado mais do que algumas gotas de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas
de atenção”, revelando o quão incipiente é ainda o tema na pesquisa acadêmica. Dolabela
(1999a) afirma que o empreendedorismo é principalmente estudado no ramo da administração
de empresas e aponta que em países do chamado Primeiro Mundo existem cursos de
graduação em empreendedorismo, além de MBAs.

Estudiosos desta área, como Drucker (1970, apud MINTZBERG et al., 2000),
identificam o espírito empreendedor com a própria administração. “Central à empresa é... o
ato empreendedor, um ato de aceitação do risco econômico. A empresa é uma instituição
empreendedora...”. O empreendedor, além de lidar com o gerenciamento, cria novos sistemas
em que o gerente irá operar. Ou seja, segundo o autor, sem o empreendedor, não haverá a
função gerencial.

3.1.2 O Agente Empre endedor e sua ação

McClelland (1972) classifica o empreendedor, utilizando alguns adjetivos, como:

confiante, perseverante, diligente, habilidoso, criativo, visionário, versátil, inteligente e
perceptivo. Em uma perspectiva mais estruturada, organiza suas características
comportamentais de acordo com três dimensões, como indica o quadro 1.

Quadro 1 – Características comportamentais do empreendedor

DIMENSÕES CARACTERÍSTICA ESPECIFICAÇÃO DA CARACTERÍSITCA
COMPORTAMENTAL DO
EMPREENDEDOR
Realização busca oportunidades e tem aproveita oportunidades fora do comum para iniciar
iniciativas um negócio, realiza atividades antes do solicitado
persistente enfrenta desafios, não desiste perante obstáculos
corre riscos calculados analisa e calcula os riscos de maneira cuidadosa e
sempre avalia as chances de sucesso e fracasso
exige qualidade e eficiência busca exceder os padrões de excelência e tem energia
para trabalhar muito
comprometido empenha-se pessoalmente na conclusão de uma tarefa
e zela pela satisfação dos clientes

17
Planejamento busca informações recorre à ajuda de especialistas para elaborar
estratégias e busca informações sobre clientes,
fornecedores e concorrentes
estabelece metas fixa objetivos claros e específicos e está sempre
orientado para resultados
planeja e monitora estabelece prazos para o cumprimento das tarefas,
além de acompanhá-las de perto e busca feedback
Poder independente e autoconfiante busca autonomia, mostra-se confiante ao enfrentar
desafios e busca situações para eliminar problemas
persuasivo e mantém rede de influencia e convence pessoas, age de forma a
contatos desenvolver e manter relações comerciais, negocia e
faz as pessoas acreditarem em determinada idéia
Fonte: adaptado de McClelland (1972)

Da mesma forma, Timmons et al. (1977 apud DOLABELA, 1999a) (a), Osborne
(1995) (b), Dolabela (1999a) (c), Mintzberg et al. (2000) (d) e Johnson (2001) (e), entre
muitos outros autores, investigaram o comportamento dos empreendedores e identificaram
características que fazem deles pessoas incomuns. Complementando as proposições de
McClelland e respeitando-se a estrutura proposta por este autor (quadro 1), construiu-se o
quadro 2 com as características empreendedoras observadas pelos autores identificados por
(a), (b), (c), (d) e (e) no início deste parágrafo.

Quadro 2 – Características comportamentais complementares do empreendedor

DIMENSÕES CARACTERÍSTICA ESPECIFICAÇÃO DA CARACTERÍSITCA
COMPORTAMENTAL DO
EMPREENDEDOR
Realização impulso e energia (a) trabalha muitas horas por dia e descansa pouco
liderança (d) capacidade de transmitir sua visão e contagiar outras
pessoas
recompensa (a) somente bons salários e bens materiais não satisfaz.
Trabalha para viabilizar visões
agilidade (e) percebe a oportunidade e age rapidamente
não se expõe quando a recompensa é não é qualquer empreendimento que mobiliza suas
baixa (b) energias
orientado por objetivos (b) prefere metas mensuráveis no tempo e espaço
foco na oportunidade (d) os problemas são secundários
guiado por modelo (c) possui admirador que influencia suas ações
trabalha sozinho (c) o processo visionário é individual
aceita feedback (c) utiliza estas informações para seu aprimoramento
visionário (c) não aceita padrões impostos, diferencia-se, procura
oportunidades
aprende a partir do que faz (c) as ações são adaptadas ao longo do curso, porém
respeitando a visão
fé (c) sabe que vai realizar o que pretende
Planejamento lida com falhas (a) usa os erros como maneira de aprender. Não possui
aversão à falhas
toma iniciativa e assume inova e se responsabiliza pelo futuro sucesso ou
responsabilidades (a) fracasso
compromete recursos (a) busca recursos próprios ou de terceiros de forma a
viabilizar suas iniciativas

18
 tolerância para ambigüidade e
incerteza (e)
flexibilidade na adaptação
estratégica (e)
saltos ousados (d)
realista (c)
orientado para o longo prazo (c)
conhece o negócio (c)
consciente do ambiente (c)
Poder administra com responsabilidade (e)
deseja controlar a organização (d)
crescimento é a meta dominante na
organização (d)
lidera e delega (c)
Fonte: Elaboração pessoal a partir de McClelland (1972)
consegue tomar decisões em momentos de incerteza
a visão é clara,porém não fechada às adaptações
grandes saltos à frente, face à incerteza
sabe antecipar obstáculos
o principal é manter a visão
busca continuamente informações sobre o negócio
usa-o para detectar oportunidade de negócios
consciente de suas responsabilidades quanto ao
sucesso do empreendimento e do comprometimento
de outras pessoas
procura concentrar o poder como forma de
implementar sua visão
manifestação tangível do próprio desejo de realização
do empreendedor
concede liberdade, mas rege o rumo principal

Dolabela (1999a) apresenta uma outra estrutura para organizar as atividades que o
empreendedor desenvolve para atingir seus objetivos, vinculando a cada uma delas as
características pessoais, competências necessárias e a aprendizagem envolvida, como ilustra o
quadro 3.

Quadro 3 – O trabalho do empreendedor e seus requisitos

Atividades Características Competências Aprendizagem
Descoberta de Faro, intuição Pragmatismo, bom senso, Análise setorial. Conhecer
oportunidades capacidade de reconhecer o as características do setor,
que é útil e dá resultados os cliente e o concorrente
líder
Concepção de visões Imaginação, Concepção, pensamento Avaliação de todos os
independência, paixão sistemático recursos necessários e dos
respectivos custos
Tomada de decisões Julgamento, prudência Visão Obter informações, saber
minimizar o risco
Realização de visões Diligência (saber “se Ação Saber obter informações
virar”), constância, para realizar ajustes
tenacidade contínuos, retroalimentação
Utilização de Destreza Polivalência (no começo, o Técnica
Equipamentos, empreendedor faz de tudo)
(principalmente de
tecnologia da informação)
Compras Acuidade Negociação. Saber conter- Diagnóstico do setor,
se nos próprios limites, pesquisa de compras
conhecer profundamente o
tema e ter flexibilidade para
permitir que todos ganhem
Projeto e Colocação do Diferenciação, Coordenação de múltiplas Marketing, gestão
produto/serviço no originalidade atividades: hábitos de
mercado consumo dos clientes,
publicidade, promoção
Vendas Flexibilidade para Adaptação às pessoas e Conhecimento do cliente
ajustar-se aos clientes circunstâncias
e circunstâncias,
19
 buscar feedback
Formação da equipe e Ser previdente, Saber construir redes de Gestão dos recursos
conselheiros projeção de longo relações internas e externas humanos, saber
prazo compartilhar
Delegação de tarefas Comunicação, Delegação. Saber dizer o Gestão de operações
capacidade de que deve ser feito e por
aprender quem; saber acompanhar,
obter informações
Fonte: Dolabela (1999a, p. 72, 73)

Uma característica que parece resumir a atuação empreendedora, embora não seja um
privilégio exclusivo do empreendedor, e, portanto, não definidora do seu caráter, é a
capacidade de agir com prudência. Conforme estabelece Cifuentes (1998, p. 96), “a prudência
é a capacidade que tenho para emitir um juízo acertado sobre o que tenho que fazer aqui e
agora”.

Cifuentes (1998, p. 93) argumenta que “o saber científico não capacita por si só para a
direção (...) em matéria de tarefas diretivas, não se trata de saber, mas de saber fazer”.
Sustenta então que o conhecimento prudencial desenvo lve-se em dois grandes campos:

a) O dos aspectos cognoscitivos que devem ser assimilados a partir de outras

situações diversas da presente, e

b) O dos aspectos cognoscitivos que devem ser gerados ad hoc para esta presente e
atual situação.

Entre os aspectos cognoscitivos que devem ser assimilados, destacam-se a experiência

e a inteligência.

A primeira depende da memória e da capacidade de analogia, que não deixam de ser

aspectos da inteligência. O que particulariza a experiência, nesta distinção com a inteligência,
é a sua relação com a história experimental da pessoa, seja vivida de forma pessoal ou
aprendida de outras, já que, como diziam os antigos, a história é a mestra da vida.

Por sua vez, a inteligência – neste sentido relacionado à prudência, falamos da

inteligência prática –, consiste em conhecer os princípios genéricos que servem para toda
ação, ou regras de ação válidas para qualquer tipo de situação. Não se trata aqui de ser
dogmático, mas de entender a inteligência prática como uma fonte e origem de ações
diversíssimas, na medida em que tais princípios genéricos são basilares.

O segundo campo destacado por Cifuentes (1988), dos aspectos que devem ser
gerados ad hoc, caracteriza-se pela sua singularidade, a percepção daquilo que é único na

20
situação particular. Esta vertente apresenta de forma mais marcante a potencialidade da
prudência.

Cifuentes (1988) apresenta de forma itemizada quais aspectos compõem esta

capacidade de gerar respostas para questões ad hoc:

a) Objetividade, que consiste no conhecimento real da situação, sem filtros ou vieses.

Caracteriza a isenção. Observe-se que a isenção não se dá na ação, já que esta é pessoal, mas
na percepção dos fatos.

b) Sagacidade, considerada como ponto nevrálgico da prudência, consiste na habilidade para

descobrir rapidamente o que se deve fazer diante de uma situação dada. Não se trata de um
raciocínio dedutivo, mas de descoberta ágil, de um insight. Parece um aspecto fundamental no
âmbito do empreendedor, já que o timing de um negócio normalmente é único. Tal
característica, por sua noção pouco precisa é desdobrada em outros elementos:

b1) Circunspecção, que consiste na visão da realidade circundante e não apenas a

imediata, ao mesmo tempo em que se percebe o que há nela de relevante. Neste
sentido, as circunstâncias, por serem infinitas, não devem ser consideradas na
totalidade, mas apenas aquelas que modificam o juízo.

b2) Cautela, que consiste na precaução, no sentido de contar com as dificuldades e

antecipar-se a elas. Talvez aqui se encontre também o sentido comum mais próximo
do que as pessoas denominam prudência, que, como vemos, é uma deformação deste
hábito, já que cautela nada tem a ver com a indecisão. A antecipação de dificuldades e
riscos previne a adoção de um caminho inadequado.

b3) Previsão, que nos capacita para ver os meios que podem servir-nos para a
consecução de um fim. Este elemento é que nos abre à fertilidade de novas
possibilidades. Precaução e previsão complementam-se para que não haja nem
covardia nem temeridade na ação.

c) Conselho, que consiste, antes de tudo, na capacidade de esclarecer o problema para

terceiros, como forma de clarificá- lo para si mesmo. Uma espécie de validação de
interpretação. Dada a peculiar abertura da decisão ao contingencial, é natural que a opção seja
acompanhada pelo temor de errar. Daí a conveniência de aconselhar-se. Uma vez que só
decide quem esteve antes indeciso, torna-se natural a procura de conselho.

21
 Confrontando-se as características apontadas por especialistas no estudo do
empreendedorismo, identificadas principalmente nos quadros 1, 2 e 3, com aquelas que
caracterizam a ação prudencial, observa-se que o espírito empreendedor vai além de uma
atitude prudente. Mintzberg et al. (2000) sustentam que a ação empreendedora é
principalmente definida pela visão, “uma representação mental da estratégia”. Segundo estes
autores, a escola empreendedora “não só focalizou o processo de formação da estratégia
exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos –
intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isto promove uma visão da estratégia
como perspectiva, associada com a imagem e senso de direção, isto é, visão”.

Seguindo por este mesmo rumo e ampliando seus horizontes, Dolabela (1999a, p. 46)
afirma que há um consenso, ao postular que o estudo do comportamento do empreendedor é
fonte de novas formas para a compreensão do ser humano em seu processo de criação de
riquezas e de realização pessoal. A empresa é uma forma de materialização dos nossos
sonhos. É a projeção da nossa imagem interior, do nosso íntimo, do ser total. Sob este prisma,
o empreendedorismo é visto também como um campo intensamente relacionado com o
processo de entendimento e construção da liberdade humana. No entender deste autor, estão
entre as atividades do empreendedor:

• a disseminação da cultura empreendedora no sistema de ensino formal em todos os níveis;

• a disseminação da cultura empreendedora e o apoio à ação empreendedora entre grupos
sociais, tais como desempregados, minorias, alijados do processo econômico;
• o empreendedorismo comunitário, em que sociedades desfavorecidas se articulam para
enfrentar a adversidade;
• a sensibilização das forças da sociedade para a importância do empreendedorismo e da
pequena empresa;
• a geração do auto-emprego;
• a criação de empresas;
• a identificação, criação e busca de oportunidades para empresas existentes e novas;
• o financiamento de organizações emergentes e daquelas ameaçadas de desaparecimento;
• o intra-empreendedorismo (intrapreneurship) ou estudo do papel do empreendedorismo
em grandes organizações;
• a promoção do desenvolvimento econômico local;

22
• a concepção de adoção de políticas de apoio e suporte à criação de empresas, abrangendo
práticas legais, tributárias, de financiamento etc.;
• o estabelecimento de redes de relações com universidades e com todas as forças sociais.

De acordo com Dolabela (1999a), o perfil do empreendedor se apresenta de forma

diferente em função do tempo em que está no mercado, das influências de sua experiência de
trabalho, da sua região de origem, seu nível educacional, sua religião, e cultura familiar.

Não se deve confundir pessoas que criam negócios com aquelas que apenas gerenciam
uma empresa. Para Filion (1988, p. 127), “um empreendedor está principalmente interessado
na inovação, enquanto o proprietário-dirigente é alguém que possui e administra”. Dolabela
(1999a) salienta que a inovação não se restringe ao produto ou serviço, mas também na forma
de vender, de produzir, de tratar os clientes, entre outras.

Dolabela (1999a) oferece, no quadro 4, uma diferenciação das funções de um gerente

em uma empresa inovadora, um empreendedor e um intra-empreendedor.

23
Quadro 4 – Agentes na empresa inovadora
Gerente Empreendedor Intra-empreendedor
Motivação Motivado pelo poder Motivado pela liberdade de Motivado pela liberdade de ação e
ação, automotivado pelo acesso aos recursos
organizacionais. Automotivado,
mas sensível às recompensas
organizacionais
Atividades Delega sua autoridade. Arregaça as mangas. Pode delegar, mas coloca a mão na
O trabalho de escritório Colabora no trabalho dos massa quando necessário
mobiliza todas as suas outros
energias
Competências Usualmente formado em Tem mais faro para os Parecido com o empreendedor,
administração. Possui negócios que habilidades mas utiliza certa habilidade
habilidades políticas gerenciais ou políticas. política
Freqüentemente tem
formação em engenharia
Centro de Sobretudo os Principalmente a tecnologia e Tudo o que acontece dentro e fora
interesse acontecimentos internos o mercado das empresas. Compreende as
à empresa necessidades do mercado
O erro e o Esforça-se para evitar os Considera que o erro e o Dissimula os projetos de risco para
fracasso erros e as surpresas fracasso são ocasiões para não macular a imagem de
aprender alguma coisa qualidade de sua empresa ou
unidade
Decisões Aprova as decisões dos Segue a própria visão. Toma Mestre na arte de convencer os
seus superiores. suas próprias decisões e outros da boa fundamentação da
Certifica-se do que eles privilegia a ação em relação à sua visão. Orientado para a ação,
querem antes de agir discussão mas pronto para o compromisso
Atitude frente Vê a burocracia com O sistema não o satisfaz, ele Acomoda-se ao sistema ou o leva
ao sistema satisfação; ela protege o rejeita para construir o seu ao curto-circuito sem o abandonar
seu status e poder
Relações com Funciona tendo a As transações e a negociação As transações sociais se processam
os outros hierarquia como são seus principais modos de dentro do respeito às pres sões
princípio básico relação hierárquicas
Fonte: Dolabela (1999a, p.38, 39)

3.1.3 O Processo Empreendedor

Em consonância com Mintzberg et al. (2000), Filion (1991) afirma que “um
empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. A visão, para Filion, é
“uma imagem, projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no
mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organização necessária para consegui-
lo”.

Este autor identifica três categorias de visão, como ilustrado na figura 1: emergente,
central (externa e interna) e complementar. A visão emergente refere-se a produtos ou
serviços que queremos lançar; a visão central resulta de uma ou mais visões emergentes e se
divide em visão externa (o lugar de mercado que se quer ver ocupado pelo produto ou
serviço), e visão interna (tipo de organização necessária para alcançar o lugar pretendido); e a

24
visão complementar, que compreende atividades de gestão definidas para sustentar a
realização da visão central.

Figura 1 – Três categorias de visão

Visões
Visões
complementares
emergentes

Externa
VISÃO CENTRAL
Interna

Visões
Visões
emergentes
complementares

Fonte: Filion (1991).

Para Filion (1991), o empreendedor percorre o processo visionário iniciando por

identificar um interesse por um setor de negócios, passa para a compreensão deste setor,
descobre uma oportunidade de atuação, procura se ol calizar neste mercado através de um
produto/serviço ocupando um nicho específico, imagina e define um contexto organizacional
e planeja a execução deste empreendimento, voltando, enquanto necessário, a percorrer
novamente todas as etapas, exceto a inicial, como indica a figura 2.

25
Figura 2 – Etapas do processo visionário

Planeja r

Imaginar e definir um contexto organizacional

Visar um nicho de forma diferenciada

Descobrir uma oportunidade

Compreender um setor de negócios

Identificar um interesse por um setor de negócios

Fonte: Filion (1991).

Como suporte à formação da visão, Filion (1999) identificou alguns elementos que
são: conceito de si, energia, liderança, compreensão de um setor e relações. São elementos
que se inter-relacionam, como pode ser visto na figura 3.

Figura 3 – Elementos de suporte do processo visionário

Conceito
Compreensão de si
do Setor

Energia
Visão

Liderança
Relações

26
Fonte: Filion (1991)

A auto-imagem, ou conceito de si, é a principal fonte de criação. As pessoas só

realizam algo quando se julgam capazes de fazê-lo. É a forma segundo a qual a pessoa se vê.
É a imagem que tem de si mesma. A auto- imagem irá influenciar fortemente o desempenho
do indivíduo. No conceito de si estão contidos os valores de cada um, sua forma de ver o
mundo, a motivação. Quase sempre, ele está vinculado aos modelos, isto é, às pessoas com as
quais o indivíduo se identifica. O conceito de si muda em função das relações que o indivíduo
estabelece, do trabalho que desenvolve, da visão que constrói do mundo afe tivo, de suas
conquistas e fracassos.

O conceito de si influencia o processo visionário, na medida em que se projeta o futuro

com base no que somos. Na visão de Filion (1999), a empresa é a exteriorização da nossa
personalidade, do que se passa em nosso íntimo. Por isto, temos que nos conhecer
profundamente, pois nossas características pessoais irão influenciar a nossa empresa. Se uma
pessoa é desorganizada, tenderá a incorporar esta característica em sua criação. Tudo indica
que, quanto mais cedo o empreendedor decidir o que deseja ser e fazer, mais tempo terá para
moldar as atitudes mentais adequadas ao seu sucesso.

Energia diz respeito à quantidade e qualidade de tempo dedicado ao trabalho. A

energia é influenciada pelo conceito de si e pelos valores que vão determinar o quanto
estamos dispostos a investir em determinado momento. É com base na energia que o
empreendedor terá fôlego para compreender um setor, desenvolver uma visão, estabelecer as
relações necessárias, aprofundar-se nas características do produto ou serviço e dedicar-se à
organização e ao controle.

É importante discernir, segundo Filion (1999), entre quantidade e qualidade do

trabalho. O alvo não é o trabalho em si, mas o resultado que dele advém. Não há relação
direta entre sucesso e horas de trabalho. Existem empreendedores que dedicam muito tempo
ao trabalho, mas mesmo assim não alcançam o sucesso. Aquele indivíduo que mais se dedica
à ação do que ao aprendizado, tem menos chances de ser bem-sucedido. A dedicação do
empreendedor à sua empresa deve ser total, ou seja, aquele que desenvolve atividades
paralelas à empresa estará desperdiçando energia essencial à conquista dos seus objetivos. É
importante lembrar: a visão é um processo permanente, que exige muita energia.

27
 A energia necessária para vencer num setor é diretamente proporcional à sua
compreensão. Para Simon (1994 apud FILION, 1999), a intuição na área de negócios é gerada
pela aprendizagem através do volume de experiências vividas. Em outras palavras, a
capacidade do empreendedor de utilizar o lado direito do cérebro para intuir a respeito dos
seus negócios será tanto maior quanto maiores forem o grau de aprendizagem e o tempo
dedicado à compreensão do setor.

Segundo Filion (1991), “a liderança é decorrente do conceito de si, da energia, da

compreensão do setor, da visão e das relações”. A liderança tem importância no processo
visionário, pois exercerá muito impacto sobre o tamanho e a “faixa” da visão, isto é, sobre a
amplitude do que o empreendedor quer realizar. No processo empreendedor, podemos dizer
que a liderança decorre principalmente da visão e da capacidade de realização, apoiada pelo
conhecimento do setor, das relações estabelecidas, e alimentada pela energia empregada
nesses processos.

No entanto, como identificar uma oportunidade real sem conhecer a área de negócios
em que se pretende atuar? Como desenvolver uma visão sem a compreensão do setor? São
perguntas que Filion (1999) sugere como decisivas para o sucesso de um empreendimento.

Abrir uma empresa sem conhecer o setor é mais aventura do que empreendedorismo.
Compreender um setor significa saber como são estruturadas e como funcionam as empresas
que atuam naquele ambiente, como os negócios se processam, quem são os clientes, como se
comportam e qual o seu potencial, conhecer os pontos fortes e fracos da concorrência, fatores
críticos de sucesso, vantagens competitivas e possíveis reações diante da entrada de novas
empresas no mercado. Significa também conhecer a tecnologia envolvida, quais as tendências
no curto e longo prazo, qual a sensibilidade do setor em relação às oscilações econômicas, às
políticas de exportação, quais as barreiras de entrada e qual a lucratividade. É indispensável
também conhecer os fornecedores dos insumos essenciais, as necessidades de recursos
humanos e as formas ideais de contratação e desenvolvimento. Na economia globalizada
deve-se saber o que acontece no mundo, ameaças e oportunidades apresentadas, tendências
tecnológicas e funcionamento do mercado concorrencial.

Filion (1999) utiliza um adágio popular para dar clareza ao conceito e à importância
das relações no processo empreendedor. Numa óptica visionária, o provérbio “diga- me com
quem andas e direi quem tu és” poderia ser modificado para “diga- me com quem pretendes

28
andar e direi quem serás”. Entre todos os elementos de suporte à visão, o sistema de relações
parece ser o mais importante, aquele que influencia com maior intensidade a criação e a
evolução de uma visão.

Filion (1999) define três níveis de relações:

• Primárias: Familiares, próximos. São ligadas a mais de um tipo de atividade;

• Secundárias: Amizades e conhecimentos ligados a uma atividade precisa;
• Terciárias: Não necessariamente relações entre pessoas, mas contatos com um grupo de
interesse. Acontecem através de cursos, viagens, exposições industriais, feiras, congressos
etc.

No que se refere às fases evolutivas do processo visionário, Filion (1999) nos

apresenta no quadro 5 os passos que são observados.

Quadro 5 – O processo de desenvolvimento da visão

Passo Fase Conteúdo Categoria da Requisito Atividade Educacional
visão exigido adequada
1 Embrião Idéia do produto Emergente Imaginação Leitura de biografias e
e/ou serviço estudos das atividades de
empreendedores
2 Desenvolvimento Estudos: de Emergente Reflexão Orientação por outras
mercado, produto, pessoas; leituras sobre
viabilidade administração
3 Forma Idéias de empresa Central Avaliação, Orientação por outras
bom senso pessoas; estudos de casos,
discussão em grupo
4 Alvo Objetivos precisos Complementar Concentração Conferências; Feedback
a alcançar
Fonte: Filion (1991)

Quanto às formas de se empreender, Dolabela (1999a) sugere a existência de duas

possibilidades: a pequena empresa e o auto-emprego. Sob um ponto de vista observador e
crítico, o autor discorre sobre estas duas formas da seguinte maneira:

A pequena empresa surge em função da existência de nichos mercadológicos, ou seja,

de lacunas de necessidades não atendidas pelas grandes empresas e pela produção de massa.
Por isto, seu nascimento está intimamente ligado à criatividade: o empreendedor tem que
perceber o mercado de forma diferente, vendo o que os demais não percebem.

A forma de empreender através de pequenas empresas foi percebida primeiramente na

Inglaterra, que criou grupos de pesquisas para estudar a importância da pequena empresa na
economia após a Primeira Guerra Mundial, na década de 1920. Uma das descobertas foi que
29
os pequenos negócios geram mais empregos do que as grandes organizações. As pesquisas
continuaram e, em 1971, o relatório da Comissão Bolton demonstrou que os pequenos
negócios surgem quando as circunstâncias não favorecem a produção em massa das grandes
empresas e dos seus benefícios, em termos de economia de escala. O relatório evidenciou
também que os pequenos negócios são criados por empreendedores, o que reserva a estes e
aos que geram o auto-emprego lugar central no campo do empreendedorismo (DOLABELA,
1999a).

A década de 1990 foi marcada pelo aumento da opção pelo auto-emprego e pelo
surgimento de empreendedores involuntários, representados principalmente por recém-
formados e por trabalhadores demitidos de corporações e órgãos públicos, em virtude de
reestruturação, fechamento, privatizações, fusões etc. Tratava-se, portanto, de pessoas que,
não conseguindo colocação ou recolocação no mercado, viam-se forçadas a criar seu próprio
emprego, como única alternativa de sobrevivência.

Muitos dos empreendedores involuntários não são movidos pela inovação, portanto
não poderiam ser chamados de empreendedores no sentido schumpeteriano do termo. O
conceito de sucesso também vem sofrendo mudanças entre jovens empreendedores, que o
associam muito mais a critérios internos, como auto-realização, do que a critérios extrínsecos,
como status ou altos lucros (DOLABELA, 1999a).

Uma questão pertinente que surge no contexto da ação empreendedora é se se pode

apreender a ser empreendedor. Para Dolabela (1999a), ao longo do século XX os teóricos da
administração dedicaram-se a resolver os conflitos que se impunham entre os funcionários e
as organizações empresariais, o que seria uma tentativa de responder a questão: “pode alguém
aprender a ser empregado?”. Era uma pergunta cabível já que vivíamos sob o signo do
emprego, e até do chamado “pleno emprego”, e contribuiu para a geração de muitos best
sellers sobre o assunto. Enquanto isso, as empresas continua m a gerar empregados
insatisfeitos.

A questão sobre a possibilidade de se aprender a ser empreendedor, parece derivar de

uma questão muito mais antiga, relatada por Platão, no diálogo Protágoras, que apresenta a
discussão aporítica2 entre Sócrates e Protágoras sobre a possibilidade de se ensinar a virtude
(areté). “Sócrates alerta para o fato de talvez existirem importantes características humanas

2
Refere-se a algo inconcluso, como são tipicamente os diálogos de Sócrates com seus interlocutores.
30
que não podem ser ensinadas simplesmente porque não podem ser aprendidas, não podem ser
adquiridas pelo treino (como são aprendidas as artes ou as técnicas); por isso, haverá que
concluir que se trata de características inatas. Contudo, esta particular antítese não é
desenvolvida no diálogo, e por fim Protágoras e Sócrates concordam num equilíbrio entre a
importância da natureza (ou dos elementos inatos) e a importância da convenção (ou das
regras aprendidas) para o desenvolvimento humano – e ambos chegam a este conceito
“consensual” precisamente porque ambos se sentem incapazes de explicar plenamente as
características humanas de uma outra maneira” (FERNANDES, 2006).

Na mesma linha “consensual” destes debatedores, pode-se afirmar que cabe, portanto,
um esforço de ensino da atividade empreendedora, mesmo sabendo-se que parte importante
desta qualidade é inata.

Neste sentido, a introdução da cultura empreendedora no ensino de segundo e terceiro

graus é o primeiro passo na persecução de um objetivo maior: a formação de uma cultura em
que tenham prioridade valores como geração e distribuição de riquezas, independência,
inovação, criatividade, auto-sustentação, liberdade e desenvolvimento econômico – ou seja, a
formação de uma “incubadora social”.

Dentro do contexto da atividade- fim, objeto deste estudo, a necessidade de tornar-se

um empreendedor, para aqueles que escolheram a fisioterapia como curso de formação
universitária, e desejam trabalhar com paixão sua arte-profissão, vem da dificuldade de
encontrar emprego condizente com a realização pessoal e econômica num mercado ainda
pouco explorado. Assim sendo, a opção pelo auto-emprego e pelo surgimento de
empreendedores involuntários marcou a década de 1990. Muitos recém- formados passaram a
atuar em atendimentos de homecare e também em domicílio, enquanto outros abriram seus
consultórios e clínicas ou passaram a prestar serviços terceirizados, através de firmas e
cooperativas – ainda pouco explorados.

Muitos desses empreendedores involuntários – sendo a maioria – não poderiam ser

chamados de empreendedores no sentido schumpeteriano criativo do termo, pois não são
movidos pela inovação, mas sim pela necessidade de sobrevivência. Segundo Dolabela
(1999a, p. 36), “empreender com sucesso significa ser capaz de desenvolver um potencial de
aprendizado e criatividade, junto com a capacidade de implementá- lo em velocidade maior
que o ritmo de mudanças no mercado”.

31
 No entanto, se observarmos os programas curriculares para a formação de um
fisioterapeuta, veremos, por exemplo, que não há disciplina que prepare para o
empreendedorismo. A escola está mais voltada para o ensino técnico de seus alunos. Quem,
então, poderá ajudá- los a desenvolver o potencial latente para transformar em riqueza o
cabedal de conhecimento adquirido? Como aprender a olhar a comunidade onde se está
inserido como oportunidade de negócios? Como saber transformar em riqueza seus
conhecimentos sem deixar para trás a realização pessoal?

Segundo Dolabela (1999a), o empreendedorismo oferece graus elevados de realização

pessoal. A atividade empreendedora faz com que trabalho e prazer andem juntos.

32
3.2 As Ferramentas do Empreendedor

Convém aqui reforçar uma premissa adotada nesta pesquisa, já que o assunto torna-se
mais técnico a partir desse ponto. A prioridade do êxito de um empreend imento reside antes
de tudo no talento do empreendedor e na sua visão de negócio. Bhide (1994, apud
MINTZBERG et al., 2000) reproduz um depoimento que ilustra algo muito comum que
acontece nos grandes negócios.

Peter (Zacharkiw) não conduziu pesquisas... Ele colocou um anúncio no Washington

Post para vender seu computador. Teve mais de 50 interessados e vendeu sua
máquina com um bom lucro. Peter deu-se conta de que, se tivesse 50 máquinas,
poderia ter vendido todas e decidiu começar a vender computadores em casa...
“Primeiro vendemos para indivíduos que respondiam a anúncios, mas essas pessoas
diziam aos responsáveis pelas compras das empresas onde trabalhavam: “Ei, eu sei
onde você pode conseguir esses computadores”. Era um negócio totalmente baseado
em indicações. Eu oferecia um atendimento melhor do que qualquer um... Depois
que os clientes começaram a pedir máquinas Compaq, (sua firma) tornou-se uma
representante da Compaq, e os negócios realmente decolaram. “Nós somos muito
reativos, não pró-ativos”, observa Peter. “As solicitações chegam a nós, e nós
reagimos. Eu nunca tive um plano de negócio”.

Embora seja reiterada a primazia intuitiva do empreendedor, deve-se destacar que o

fracasso dos negócios, geralmente está associado à falta de planejamento (HISRICH e
PETERS, 2004; DOLABELA, 1999a). Por isso, defe nde-se a importância de que o ímpeto
empreendedor seja auxiliado por ferramentas que formalizem o processo de viabilização do
negócio, mesmo que este planejamento não seja realizado pelo empreendedor.

Entre as várias ferramentas disponíveis para o planejamento de um novo negócio, há

um conceito que as resume de forma coerente: o plano de negócio.

3.2.1 O Plano de Negócio

De acordo com Hisrich e Peters (2004), o plano de negócio é, seguramente, o

documento mais importante para o empreendedor no estágio inicial. Ele ajuda a sustentar a
perspectiva do que precisa ser feito. O planejamento é um processo que jamais termina em
uma empresa. Partindo de um plano de negócio preliminar, o plano estará finalizado quando o
empreendedor tiver um melhor entendimento do me rcado, dos produtos ou serviços a serem
33
comercializados, dos recursos humanos e das necessidades financeiras do novo
empreendimento. À medida que o empreendimento evolui de uma empresa iniciante para o
seu amadurecimento, o planejamento continuará enquanto a administração buscar atingir suas
metas de curto ou longo prazos.

Hisrich e Peters (2004) definem plano de negócio como “um documento preparado
pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e internos relevantes
envolvidos no início de um novo empreendimento. É com freqüência uma integração de
planos funcionais como os de marketing, finanças, produção e recursos humanos”.

Fernando Dolabela (1999b) define plano de negócio como “uma linguagem para
descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa”. E ainda, “é uma
forma de pensar sobre o futuro do negócio: aonde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer
durante o caminho para diminuir incertezas e riscos”. Sob a perspectiva dos stakeholders, cita:
“é um instrumento de negociação interna e externa para administrar a interdependência com
sócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc”.

Os planos podem ser estratégicos ou operacionais, diferindo em escopo e dependendo

do tipo de negócio ou da dimensão imaginada da operação inicial. Embora possam servir para
diferentes propósitos, os planos têm um importante objetivo: oferecer direcionamento e
estrutura para administração em um ambiente de mercado em rápida mutação (HISRICH e
PETERS, 2004).

Para se elaborar o plano de negócio, recomendam-se conhecimentos sobre o setor e o

contexto mercadológico, bem como percepção gerencial e habilidade em lidar com assuntos
técnicos e legais, em diversas áreas, e ainda vencer barreiras de relacionamento interpessoal
(DOLABELA, 1999b).

Um esboço do que vem a ser um plano de negócio pode ser observado no quadro 6,
que, pela sua simplicidade, pode-se considerar auto-explicativo.

34
Quadro 6 – Esboço de um plano de negócio
I. Página introdutória
A. Nome e endereço da empresa
B. Nomes e endereços dos diretores
C. Natureza do negócio
D. Declaração do financiamento necessário
E. Declaração do caráter confidencial do relatório
II. Resumo executivo – De três a quatro páginas sintetizando o plano de negócio completo
III. Análise ambiental e industrial
A. Variáveis externas que podem impactar o negócio: ameaças e oportunidades
B. Tendências e mudanças em nível nacional e internacional
C. Perspectiva e tendências futuras
D. Análise dos concorrentes
E. Segmentação de mercado
F. Previsões do setor
IV. Descrição do empreendimento
A. Produto(s)
B. Serviço(s)
C. Dimensão do negócio
D. Equipamento pessoal do escritório
E. Histórico dos empreendedores
V. Plano de produção
A. Processo de fabricação (quantia subcontratada)
B. Planta física
C. Maquinário e equipamento
D. Nomes de fornecedores de matérias-primas
VI. Plano de Marketing
A. Preços
B. Distribuição
C. Promoção
D. Previsões de produtos
E. Controles
VII. Plano Organizacional
A. Forma de propriedade
B. Identificação de sócios e principais acionistas
C. Autoridade dos diretores
D. Histórico da equipe administrativa
E. Funções e responsabilidades dos membros da organização
VIII. Avaliação dos riscos
A. Avaliação dos pontos fracos do negócio
B. Novas tecnologias
C. Planos contigentes
IX. Plano financeiro
A. Projeção de fluxo de caixa
B. Análise do ponto de equilíbrio
C. Origens e aplicações de recursos
X. Apêndice (contém material de consulta)
A. Cartas
B. Dados de pesquisa de mercado
C. Leasings ou contratos
D. Listas de preços de fornecedores
Fonte: adaptado de Hisrich e Peters, 2004
35
3.2.2 Planejamento Estratégico

Segundo Rigby (2003), o Planejamento Estratégico é um processo abrangente para

determinar aquilo que é conveniente para o negócio e como melhor alcançar esse estado.
Considera-se todo o potencial de um empreendimento e ligam-se explicitamente os objetivos
do negócio com as ações e recursos necessários para atingi- los. O Planejamento Estratégico é,
assim, um processo sistemático que permite formular as perguntas e as respostas para as
questões mais críticas que enfrenta a Alta Administração – especialmente aquelas que
implicam em grandes e irrevogáveis compromissos de recursos.

O conceito de estratégia, subjacente ao seu planejamento, envolve propósitos

econômicos, sociais e pessoais – e não apenas objetivos financeiros. Embora evolua com o
desenvolvimento do mercado, os pontos fortes da empresa e os valores dos dirigentes, a
estratégia assinala uma direção deliberadamente escolhida que deve governar as decisões de
investimento, a estrutura da organização, o sistema de incentivos e o próprio caráter essencial
da empresa (DRUCKER, 1998).

Tal conceito de estratégia oferece uma contribuição à gerência. Ele provoca uma
sensibilidade constante às mudanças que ocorrem no ambiente e nos recursos da empresa. Ele
exige dos empreendedores que coloquem as idéias conflitantes na mesa e olhem para além das
oportunidades imediatas, em direção ao crescimento no longo prazo e ao desenvolvimento de
habilidades (GALBRAITH, 2001). Tal conceito reúne imaginação, inovação, risco e focaliza
o trabalho dos colaboradores.

Eficiência operacional e estratégia são ambas essenciais para o bom desempenho, mas
elas trabalham de maneiras bem diferentes. Eficiência operacional significa desempenhar
atividades melhor do que os rivais. Em contraste, posicionamento estratégico significa
desempenhar diferentes atividades comparado aos rivais, ou desempenhar atividades
similares, mas de outra forma. Formular uma estratégia competitiva tem a ver com ser
diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um mix
de valor único; de outra forma, a estratégia não seria nada mais do que um slogan de
marketing que não gera vantagem competitiva substancial (PORTER, 1996).

36
 De acordo com Porter (1979, p. 2), “o estado da competição em uma indústria depende
basicamente de cinco forças” [...] “O poder coletivo dessas forças determina, em última
instância, o lucro potencial de uma indústria”.

A figura 4 ilustra as cinco forças, cujo detalhamento é feito na seqüência do texto.

Figura 4 – Cinco forças que definem a competição em uma indústria

Ameaça de
novos
entrantes

Poder de Poder de
Concorrência
barganha dos barganha dos
Interna
fornecedores clientes

Ameaças de
produtos
substitutos

Fonte: adaptado de Porter, 1979

Porter (1979) afirma que a ameaça de novos entrantes depende das barreiras
presentes e da reação dos competidores existentes, e enumera seis principais tipos de
proteções que podem ser apresentadas pelas empresas estabelecidas:

• Economias de escala – força um alto investimento das aspirantes ou a aceitação de um

custo desvantajoso;
• Diferenciação de produto – as empresas estabelecidas possuem uma marca estabelecida no
mercado que lhes propicia um share of mind;
• Requisições de capital – a entrada em um novo mercado supõe a necessidade de
investimento para construção de um espaço;
• Desvantagens em custo, independentemente do tamanho – as empresas estabelecidas já
estão avançadas na curva de aprendizado, podem possuir tecnologia proprietária, acesso a
fontes de matéria prima, subsídios governamentais ou localização favorável, entre outras;
• Acesso a canais de distribuição – que restringe o acesso a pontos de venda às novatas;

37
• Política governamental – que controla o acesso das pretendentes, através de processos
regulatórios.

O poder de barganha dos fornecedores pode ser exercido pelo aumento de preços ou
redução da qualidade dos bens fornecidos. Porter (1979) sugere que um grupo de
fornecedores é forte quando:

• É dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indústria para quem
vende;
• Seus produtos são únicos ou, pelo menos, diferenciados, ou ainda quando o custo da troca
de fornecedor é elevado;
• Existe a ameaça da integração à jusante;
• A indústria não é um importante cliente para o grupo de fornecedores.

Já o poder de barganha dos clientes ou compradores apresenta-se quando:

• Este grupo é concentrado ou compra em grandes volumes. Isto é particularmente crítico

quando a indústria considerada apresenta uma estrutura de custos fortemente concentrada
em valores fixos;
• Os produtos comprados da indústria são padronizados ou indiferenciados;
• Existe uma sensibilidade aos preços por parte dos clientes por serem os itens fornecidos
importantes na sua estrutura de custos;
• As margens dos clientes são apertadas, incentivando melhor negociação com a indústria;
• Os produtos da indústria não são importantes para a qualidade dos produtos de seus
clientes, ou participam pouco no ganho de margem, por isso, os compradores são menos
insensíveis aos preços cobrados;
• Existe a ameaça da integração à montante;
• Os produtos são caros, relativamente às receitas dos compradores;
• Estes podem influenciar as decisões de compra de seus clientes.

A ameaça de produtos substitutos pode restringir a lucratividade de uma empresa de

duas maneiras: estabelecendo um limite aos preços a serem cobrados, de tal forma a preservar
uma faixa na qual a indústria pode ser competitiva, ou forçá- la a investir em uma nova

38
tecnologia de produto, processo ou modelo de negócio, quando produtos de ruptura 3 surgem
no mercado.

Finalmente, a concorrência interna entre competidores estabelecidos pode forçar

uma competição por preços, introdução de novos produtos e batalhas publicitárias. A
intensidade da rivalidade pode estar relacionada aos seguintes fatores:

• Os competidores são numerosos ou equivalentes em termos de tamanho e poder;

• O crescimento na indústria é lento;
• Os produtos são pouco indiferenciados ou o custo de troca é baixo;
• Os custos fixos são elevados ou o produto é perecível, o que estimula a redução de preços;
• A capacidade de produção evolui em elevados incrementos;
• As barreiras de saída são elevadas;
• Os rivais são diversos quanto às estratégias, origens e personalidades.

Porter (1979, p. 8) afirma que “uma vez tendo acessado as forças que afetam a
competição em uma indústria e suas causas subjacentes, o estrategista corporativo pode
identificar as forças e fraquezas da companhia”, e assim posicionar estrategicamente a
empresa. “O estabelecimento desta posição pode se dar de muitas formas – consolidação de
relacionamentos com clientes favoráveis; diferenciação do produto, substantiva ou
psicologicamente, através do marketing; integração à montante ou jusante, estabelecimento de
liderança tecnológica”. Desta forma, no entender deste autor, “a estratégia pode ser vista
como a construção de defesas contra as forças competitivas ou encontrar posições na indústria
onde as forças são mais fracas”

A concorrência estratégica pode ser pensada como o processo de perceber novas

posições que atraem clientes ou que trazem novos clientes ao mercado em questão, partindo-
se de posições estabelecidas. O posicionamento estratégico, muitas vezes, não é evidente, e
encontrá- lo requer criatividade e sagacidade (PORTER, 1996). Algumas vezes ele aparece
ligado às mudanças. Novos consumidores ou novas ocasiões de compra aparecem; emergem
novas necessidades quando a sociedade evolui; aparecem novos canais de distribuição, novas
tecnologias ou sistemas de informação.

3
Refere-se a algo significativamente novo, em termos de produto, processo ou modelo de negócio, surgido no
mercado de forma a alterar radicalmente a estrutura de uma indústria.

39
 O posicioname nto não determina apenas quais atividades a empresa vai desempenhar e
como vai configurar cada uma, mas também a relação entre elas. Enquanto eficiência
operacional tem a ver com atingir a excelência em operações particulares ou funções, a
estratégia trata sobre a combinação de atividades. A importância do ajuste de políticas
funcionais é uma das idéias mais antigas em estratégia (PORTER, 1996). Este ajuste é muito
importante porque as atividades discretas afetam umas às outras, e o valor competitivo de uma
atividade individual não pode ser separado do conjunto que configura a experiência do
cliente.

O desafio organizacional de desenvolver a estratégia ou estabelecê- la claramente

depende da liderança. O papel do líder é essencialmente estratégico e vai além de orquestrar
melhorias operacionais e acordos. O empreendedor deve definir e comunicar a posição única
da companhia, resolver os trade-offs e forjar o ajuste entre as atividades.

De acordo com Rigby (2003), um Planejamento Estratégico completo deve:

• Descrever a Missão e a Visão da organização e seus valores fundamentais;

• Identificar as áreas para potenciais negócios e analisar, em cada uma, desafios e
oportunidades;
• Entender as prioridades atuais e futuras dos clientes nos segmentos escolhidos;
• Analisar as forças e debilidades da companhia em relação aos seus competidores e
determinar quais elementos da cadeia de valor deve fazer, ou então terceirizar;
• Identificar e avaliar alternativas estratégicas;
• Desenvolver um modelo de negócio vantajoso que a diferenc ie positivamente frente aos
seus concorrentes;
• Definir as expectativas dos envolvidos (stakeholders) e estabelecer claros e elevados
objetivos para o negócio;
• Preparar programas, políticas e planos para implementar a estratégia;
• Estabelecer estruturas de suporte, processos de decisão, sistemas de informação e controle,
treinamento e contratação;
• Alocar recursos para desenvolver competências críticas;
• Planejar e se preparar para responder a contingências e mudanças de contexto;
• Monitorar o desempenho.

Ainda segundo Rigby (2003), as empresas usam o Planejamento Estratégico para:

40
• Mudar a direção ou desempenho de um negócio;
• Encorajar discussões baseadas em evidencias relacionadas às questões políticas sensíveis;
• Criar um marco de sentido comum para a tomada de decisões na organização;
• Treinar os gerentes a usar mais e melhor as informações na tomada de decisões;
• Aumentar a confiança no rumo escolhido para o negócio.

3.2.3 Plano Financeiro

De acordo com Hisrich e Peters (2004), o Plano Financeiro determina o investimento

necessário para o novo empreendimento e indica se o plano de negócio é economicamente
exeqüível. Fornece ao empreendedor um panorama completo da quantidade de recursos
financeiros que estão entrando na empresa, quando, para onde estão indo, quanto está
disponível e a posição financeira projetada. Os principais itens que devem estar incluídos no
plano financeiro são:

• Fluxo de caixa: lucro líquido projetado, calculado a partir das receitas projetadas menos os
custos e as despesas projetados, como ilustra a tabela 1.

Tabela 1 – Exemplo de Fluxo de Caixa

Jul Ago Set Out Nov
Vendas x x x x x
Menos: custo de
produtos vendidos x x x x x
Lucro bruto x x x x x
Despesas operacionais x x x x x
Despesas de vendas x x x x x
Propaganda x x x x x
Pagamentos e salários x x x x x
Material de escritório x x x x x
Aluguel x x x x x
Serviços x x x x x
Seguros x x x x x
Impostos x x x x x
Juros x x x x x
Depreciação x x x x x
Diversos x x x x x
Total de despesas

41
 operacionais x x x x x
Lucro (prejuízo) antes
dos impostos x x x x x
Impostos x x x x x
Lucro (prejuízo) líquido x x x x x
Fonte: adaptado de Hisrich e Peters, 2004

• Análise do ponto de equilíbrio: revela o volume de vendas em que o empreendimento nem

gera um ganho nem incorre em perda. A fórmula do ponto de equilíbrio pode ser calculada
conforme ilustra a tabela 2.

Hertz (1964) afirma que “entre todas as decisões que os executivos de empresas
devem tomar, nenhuma é mais desafiadora – e nenhuma tem recebido maior atenção – que a
de escolher oportunidades para investimento de capital entre as várias alternativas à sua
disposição”.

42
Tabela 2 – Cálculo do Ponto de Equilíbrio
Por definição, ponto de equilíbrio é:
Receita Total (RT) = Custos Totais (CT)
(RT) = Preço de Venda (PV) x Quantidade (Q)
e (CT) = Custos Fixos Totais (CFT) * + Custos Variáveis Totais
(CVT)†
Assim: PV x Q = CFF + CVT
Onde CVT = Custos Variáveis/Unidade (CV/Unidade)‡ x Quantidade (Q)
Assim PV x Q = CFT + (CV/Unidade = CFT x Q
(PV x Q) – (CV/Unidade x Q)
Q (PV – CV/Unidade) = CFT

Q = CFT
PV – CV/Unidade
* Custos fixos são aqueles que, sem variação na atual capacidade produtiva, não são afetados por mudanças no
volume de produção.
† Custos variáveis são aqueles que são afetados por mudanças no volume de produção.
‡ O custo variável por unidade é o conjunto de todos os custos atribuíveis à produção de uma unidade. Esse
custo é constante dentro de variações definidas de produção.
Fonte: Hisrich e Peters, 2004

A avaliação de melhores alternativas de investimento recai no cálculo do fluxo de

caixa descontado, como um meio razoável de medir o Valor Presente Líquido (VPL) do
investimento, bem como a Taxa Interna de Retorno (TIR), ou ainda o prazo de recuperação do
capital, denominado no jargão financeiro de Payback.

Uma limitação desta metodologia, segundo Hertz (1964), reside no conjunto de

premissas que sustentam a projeção do fluxo de caixa e seu impacto nos resultados (VPL, TIR
ou Payback). Exemplificando, este autor sugere que os executivos de uma empresa de
produtos alimentícios devem decidir se lançarão ou não um novo cereal embalado. Após
alguns estudos, concluem que cinco variáveis são determinantes nesta avaliação: despesas
com publicidade e promoção, mercado total de cereais, participação no mercado deste
produto, custos operacionais e investimento de capital. Sabe-se que o espectro de incerteza
dessas variáveis proporciona forte impacto no retorno do investimento, ainda mais quando
combinadas, como é efetivamente o caso da avaliação deste projeto e da grande maioria dos
empreendimentos.

Em outras palavras, projetos de investimento envolvem riscos que devem ser avaliados
por ferramentas mais adequadas. Entende-se por risco a probabilidade de ocorrência de
diferentes eventos, ponderados pela magnitude das recompensas ou prejuízos envolvidos.

43
 Hertz (1964) sugere que a análise de risco em investimento seja analisada por uma
ferramenta de simulação do tipo Monte Carlo 4 , que contempla a volatilidade das variáveis de
entrada do modelo e oferece como saída um perfil de risco do investimento, associando
graficamente uma medida de desempenho do projeto com suas respectivas probabilidades,
como ilustra a figura 5.

Figura 5 – Exemplo do perfil de risco de um investimento

Fonte: Elaboração da autora

Apresentados os conceitos de empreendedorismo, a visão de negócio, e as ferramentas

adequadas para a viabilização de um empreendimento, falta agora introduzir o foco do
interesse da aplicação do estudo, a prevenção e promoção de saúde em fisioterapia, analisados
a seguir.

3.3 Prevenção e promoção da saúde em fisioterapia

A palavra prevenção, no Dicionário Aurélio 5 , é definida como o ato ou o efeito de

prevenir, ou seja, chegar antes, vir antes, adiantar-se. É de aceitação universal que a grande
meta de todos os setores que lidam com a saúde das pessoas é a busca do prolongamento da
vida humana com qualidade, por meio da prevenção das doenças e da promoção da saúde.

Desde 1947, a OMS (Organização Mundial da Saúde) conceitua saúde como um

estado de completo bem-estar físico, psicológico e social. Em diversos encontros e
conferências com todos os seus países membros, tem-se sugerido que a aplicabilidade deste

4
Simulação Monte Carlo refere-se a um tipo geral de avaliação estocástica do resultado de um modelo, cujas
variáveis de entrada são regidas por leis probabilísticas, geralmente independentes do tempo.
5
Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. Editora Nova Fronteira, 1986.

44
conceito inclui a necessidade de conhecer as várias determinantes do estado de saúde das
populações, apontando na direção do conceito de promoção da saúde. Esta concepção que
destaca a saúde como um componente fundamental do desenvolvimento humano, procura
resgatar e valorizar uma série de fatores que propiciem uma vida digna e de bem-estar
coletivo (LITVOC e BRITO, 2004).

Leavell e Clark (1976) propuseram que a medicina preventiva constitui a ciência e a

arte de evitar doenças, prolongar a vida, promover a saúde física e mental e a eficiência do ser
humano. Os autores apresentaram um modelo no qual classificaram as ações de prevenção
em três níveis: primário, secundário e terciário, níveis aceitos até hoje pela comunidade
científica.

A prevenção primária é composta de dois níveis: a promoção de saúde e proteção

específica. É aplicável durante o período de pré-patogênese, ou seja, quando o indivíduo
encontra-se num estado de saúde ótima ou subótima.

Saúde ótima: estado de completo bem estar físico, mental e social experimentado
por períodos breves de tempo em razão da dinâmica social e das variáveis relativas
ao presente e ao futuro.

Saúde subótima: estados intermediários que não podem ser considerados saúde
plena, mas também não representam estados de enfermidade real.

(ITOH e LEE, 1994 apud DELIBERATO, 2002).

A promoção da saúde inclui educação sanitária, nutrição adequada, condições

adequadas de trabalho, acesso a lazer e recreação, habitação adequada, educação sexual,
exames periódicos e campanhas de orientação sobre temas específicos, entre outros cuidados.
Já a proteção específica inclui, como exemplo, a aplicação do flúor dentário, utilização de
equipamento de proteção individual na indústria e aplicação de vacinas, dentre outros.

A prevenção secundária também é composta de dois níveis: o diagnóstico e o

tratamento precoce da limitação da invalidez. Suas ações são implementadas quando o
organismo já se encontra com alteração na forma e na função, ou seja, está no período de
patogênese e em enfermidade real. Se as medidas terapêuticas forem praticadas com sucesso,
retornarão o organismo ao estado de equilíbrio, ou, na pior das hipóteses, interromperão o seu
declínio para níveis inferiores da escala de saúde e de doença.

45
 A prevenção terciária é composta por ações que procurem minimizar uma seqüela ou
incapacidade residual para evitar a invalidez total. Por meio de suas ações, tenta-se devolver
autonomia ao indivíduo.

Kottke e Lehmann (1994) apresentam a prevenção por meio de um modelo que possui
valor didático e facilita a prática de todos os profissionais que trabalham com saúde, como
ilustra o quadro 7.

Quadro 7 – Níveis de prevenção

Nível
Primário Secundário Terciário
Classificação
Leavell e Clark § Promoção da saúde § Diagnóstico precoce § Reabilitação
§ Proteção específica § Tratamento adequado
§ Limitação da incapacidade
Columbia § Promoção da saúde § Diagnóstico precoce § Limitação da incapacidade
University § Proteção específica § Tratamento adequado § Reabilitação
Itoh e Lee § Promoção da saúde § Diagnóstico precoce § Limitação da incapacidade
§ Proteção específica § Tratamento adequado § Assistência de custódia
§ Reabilitação
Fonte: Kottke & Lehmann, 1994

Dentro dessa perspectiva de atuação profissional insere-se a fisioterapia preventiva,

atuando em programas de promoção de saúde e de proteção específica, tendo como princípio
fundamental o conjunto de conhecimentos científicos relativos aos fatores que possam causar
infortúnios ao ser humano, bem como conhecer os mecanismos de interferência junto a esses
fatores, visando eliminá- los ou minimizá- los. No processo de reabilitação, estão contidos
também a reeducação, a readaptação e a reinserção social (DELIBERATO, 2002).

Em razão da consolidação do conhecimento científico e da expansão do perfil

profissional, o fisioterapeuta vem ampliando seu mercado de trabalho, estando presente hoje
em hospitais, clínicas, consultórios, centros de reabilitação, empresas de home care, centros
aquáticos, centros desportivos, clubes, centros hípicos, academias de ginástica, indústrias,
escolas, entidades filantrópicas, centros universitários, centros de pesquisa, empresas e
laboratórios de equipamentos de reabilitação.

No cenário brasileiro, a fisioterapia preventiva ainda é pouco conhecida. Em muitos

ambientes causa estranheza o termo prevenção quando relacionado à reabilitação. É
necessária a prática e a demonstração da abrangência do termo reabilitação no contexto da
saúde plena para se transformar esse paradigma. Reabilitar está contido em todos os níveis de

46
prevenção mediante as ações executadas pelos profissionais da reabilitação para a promoção
da saúde.

Para exemplificar as ações preventivas da fisioterapia no momento atual, pode-se citar

a atuação fisioterapêutica no ambiente escolar. Tanto alunos como professores podem
necessitar de cuidados e orientações rela tivos à postura, tendo como objetivo a prevenção de
doenças originadas pelas alterações posturais e a cura ou minimização de lesões já
estabelecidas, prevenindo agravamentos futuros que possam interferir no desempenho escolar.

Outras ações preventivas podem ser adotadas no cuidado com a população idosa. O
envelhecimento populacional brasileiro cresce em ritmo acelerado. O número de idosos (com
60 ou mais anos de idade) no Brasil passou de 3 milhões em 1960 para 7 milhões em 1980 e
14 milhões em 2000 (um aumento de 500% em 40 anos), e estima-se que alcançará 32
milhões em 2020 (IBGE, 2004). Os problemas de saúde modificam-se ao longo da vida. O
desenvolvimento de doenças crônicas ocupa papel central na meia- idade. A redução da
capacidade funcional, o surgimento da dependência e de morbidades cumulativas que
acompanham o processo de envelhecimento humano podem beneficiar-se com a adoção de
medidas preventivas.

A prevenção das incapacidades relacionadas ao processo de envelhecimento depende,

em sua maior parte, de modificações dos fatores de risco associados ao estilo de vida das
pessoas, e que já são causas conhecidas e associadas ao aparecimento das doenças crônicas.

Em um estudo epidemiológico prospectivo, realizado na Universidade da Pensilvânia,

Fries acompanhou um grupo de 1 741 pessoas com idade entre 67 a 75 anos. Foi feito um
registro sobre a existência de incapacidades e outras morbidades, desde 1986 até 1994. Os
indivíduos foram divididos em três categorias de risco: baixo, moderado e alto, segundo o
índice de massa corpórea, consumo de cigarros e a prática de atividade física. O resultado
desse estudo mostrou que a modificação de comportamento de riscos relacionados ao estilo de
vida retardou o aparecimento das incapacidades, e a morbidade caiu quase à metade no último
ano de vida naquelas pessoas que possuíam hábitos mais saudáveis (FRIES, 1997 apud
LITVOC e BRITO, 2004).

Diante dos avanços tecnológicos e das pesquisas científicas das últimas décadas, pode-
se observar atualmente a participação das atividades da fisioterapia envolvendo promoção da

47
saúde, atuando preventivamente em todos os níveis de prevenção e participando ativamente
do processo de educação para a saúde da população.

48
4. O EMPREENDIMENTO CONSCIÊNCIA – CENTRO DE REEDUCAÇÃO
POSTURAL LTDA.

Esta parte do trabalho tem por objetivo revelar a aplicação prática da pesquisa. Inicia-
se pela apresentação do negócio maior, a Consciência – Centro de Reeducação Postural,
doravante denominado apenas como Consciência, que circunscreve as demais unidades de
negócio. No item 4.1, é revelada a história do empreendimento, descreve-se o negócio e é
mostrada sua visão estratégica. No item 4.2 concentra-se o foco na unidade de negócios
Estúdio de Pilates, mostrando-se seu planejamento estratégico e plano financeiro.

4.1 Histórico, Descrição e Visão do Negócio

A Consciência é uma empresa prestadora de serviços na área de Saúde, mais

especificamente na reabilitação, no ramo da fisioterapia. Foi constituída em julho de 2002
pela fisioterapeuta Vera Lucia Borsatto, autora deste trabalho, que a partir desse ponto passa a
falar em primeira pessoa, por estar relatando suas impressões particulares.

Antes dessa data, eu atendia individualmente, como pessoa física, em uma clínica
particular, desde o ano de 1985, desempenhando essencialmente as mesmas atividades que
realizo, depois da abertura da firma.

Os recursos e procedimentos que constituem a prática da empresa compreendem o

universo da fisioterapia, fundamentada na complexa organização biomecânica do homem,
valendo-se de técnicas e estudos validados por pesquisas aceitas na comunidade científica,
direcionadas ao campo da ortopedia, traumatologia, reumatologia, gerontologia, neurologia e
uroginecologia.

Na classificação atribuída por suas características como microempresa, a Consciência

oferece recursos fisioterapêuticos que tanto podem ser aplicados com intuito curativo como
preventivo. Dedica-se ao atendimento individual de pessoas já portadoras de doença ou
disfunções, oferecendo, em um primeiro momento e no curto prazo, procedimentos
fisioterapêuticos de caráter curativo, que continuam no médio e longo prazos com aplicação
de procedimentos que visam à prevenção secundária e/ou terciária.

Dedica-se também ao atendimento preventivo, individual e coletivo (em pequenos

grupos), através da educação e reeducação postural, conscientização da organização

49
biomecânica corporal, e educação e reeducação da atividade dinâmica corporal. Exerce suas
atividades na prevenção primária, secundária e terciária das disfunções e/ou seqüelas do
sistema musculoesquelético, inter-relacionados a vários outros sistemas corporais.

A empresa, atualmente constituída pela proprietária em parceria com outros

fisioterapeutas, tomou para si a missão de alertar, esclarecer e conscientizar seus clientes que
investir em saúde resulta em ganho de qualidade de vida e menores gastos futuros com
doenças.

Os serviços oferecidos atualmente pela empresa, com as respectivas conceituações,

são mostrados na seqüência do texto:

Osteopatia – Concebida no século XIX, nos EUA, pelo médico Andrew Taylor Still, a
osteopatia abraça o conceito de unidade estrutural e funcional do corpo humano tanto para a
saúde como para a doença. Tem como premissa a capacidade de auto-regulação e auto-cura
do organismo. Fundamenta-se em conceitos da medicina e estabelece correlações sistêmicas
para as disfunções neuromusculoesqueléticas, considerando estrutura e função reciprocamente
inter-relacionadas. Atua através da formulação de um diagnóstico sistêmico e de manobras
manuais específicas, atuando nos diferentes tecidos do corpo humano. Utiliza várias técnicas
denominadas estruturais, funcionais, viscerais e cranianas. Desta forma, trata o conjunto do
sistema neuromusculoesquelético, o sistema visceral, as relações crânio- mandibulares e suas
correlações neuro- meníngeas.

Pilates – Método de condicio namento físico, desenvolvido pelo alemão Joseph Pilates, com a
utilização de equipamentos para auxiliar na reabilitação de militares feridos na 1ª guerra
mundial. Com o aprimoramento e desenvolvimento de novos aparelhos, o método Pilates se
presta a desenvolver, força, equilíbrio, coordenação, resistência e flexibilidade, envolvendo
todo o sistema musculoesquelético. Auxilia no controle da postura, na conscientização
corporal e colabora na reabilitação daqueles que necessitam otimizar o desempenho físico.

R.P.G. (Reeducação Postural Global) – Modalidade de tratamento fisioterapêutico, criado

pelo francês Phillip E. Souchard, baseia-se no conceito de cadeias musculares responsáveis
pela postura, que interagem com os movimentos do corpo humano e são fonte de várias
disfunções. Através de manobras e posturas específicas, desenvolve um trabalho corporal
ativo, com assistência permanente do fisioterapeuta.

50
Ginástica Abdominal Hipopressiva – Terapia originária da Bélgica, desenvolvida
primariamente para o tratamento da incontinência urinária funcional. Fundamentada na
variação de pressão intra-corpórea, objetiva restituir o tônus e a força dos músculos
envolvidos na sustentação visceral abdominal. É composta de exercícios dirigidos aos
músculos da cintura pélvica, abdômen e períneo. Auxilia na reeducação abdominal e na
estabilização vertebral.

Técnica das Cadeias Musculares Leopold Busquet – Técnica de terapia manual originária da
França, desenvolvida pelo fisio terapeuta Leopold Busquet, trabalha analiticamente as cadeias
musculares posturais e dinâmicas, o sistema visceral, e o sistema crânio-sacral, envolvidos nas
disfunções corporais. A partir de um diagnóstico fisioterapêutico preciso, utiliza manobras
manuais, posturas específicas e movimentos controlados, buscando a causa da disfunção, que
muitas vezes está localizada à distância do sintoma.

Método G.D.S. – O método das cadeias osteoarticulares e músculo-aponeuróticas e as

técnicas G.D.S. foram concebidos e elaborados nos anos 1960 – 1970 pela terapeuta belga
Godelieve Denys Struyf. Promove uma leitura da postura, do gesto e das formas do corpo,
destinada a delimitar um terreno psicofisiológico de cada pessoa. Sua abordagem terapêutica
propicia a conscientização corporal e uma estratégia preventiva, visando preservar a mecânica
corporal. Atua no sistema locomotor com técnicas de ajustamento osteoarticular e
regularização das tensões miofasciais.

A decisão de empreender num setor tomado pela estagnação e ingerência do Estado

surgiu após 20 anos de minha experiência profissional e acadêmica como fundadora. Formada
em fisioterapia em 1980, atuei no mercado profissional desde então, em clínicas particulares e
atendimento autônomo individualizado e, academicamente, no ensino superior de graduação e
pós-graduação, como conferencista convidada em dezenas de eventos científicos, além de ter
freqüentado diversos cursos nacionais e internacionais de formação específica.

Minha percepção de que a oferta de serviços de fisio terapia carecia de um

posicionamento radicalmente diferente, para sair da mesmice em que se encontrava, vem de
longa data e, aos poucos, empenhei energia e coragem para buscar transformar o paradigma
da reabilitação pós- lesão, pós-enfermidade. Embasada em conceitos inovadores de prevenção
e, tendo aguçada minha avaliação sobre as necessidades dos meus clientes, através dos

51
contatos diários com eles, nasceu uma idéia, que mais tarde transformou-se na visão de um
novo negócio.

No dia-a-dia do meu trabalho ouvia com freqüência dos clientes: “por que ninguém me
ensinou isso antes? É provável que se eu tivesse controle sobre os fatores que ajudaram a criar
minhas disfunções, hoje eu não estaria nestas condições. Estaria muito melhor”. Ou então:
“Essas informações nos deveriam ser passadas quando ainda éramos crianças ou adolescentes,
pois assim poderíamos ter evitado uma série de conseqüências maléficas que contribuem para
o desenvolvimento ou agravamento da enfermidade”. Tais queixas genéricas, mas insistentes,
configuravam na minha mente uma nova oportunidade e exigiam um posicionamento calcado
nesta nova visão de prevenção.

Na minha visão como empresária, acredito que é necessário e viável levar a

conscientização (daí o nome da empresa – Consciência) da auto-responsabilidade pela saúde
e desenvolver a capacitação pessoal para o controle de ações e atitudes que propiciem o bem
estar físico e emocional do indivíduo. No campo da fisioterapia, este potencial ainda é pouco
explorado no Brasil. A atuação do fisioterapeuta em geral, se dá na fase pós-lesional ou pós-
doença. Há um espaço a ser preenchido pelos profissionais da área na prevenção,
especialmente primária. Há que se transformar a cultura vigente na sociedade da procura pela
oferta de fisioterapia curativa e gerar conhecimento sobre as potencialidades da fisioterapia
preventiva. Hisrich e Peters (2004) reforçam a idéia dizendo: “O papel do empreendedorismo
no desenvolvimento econômico envolve mais do que apenas o aumento de produção e renda
per capita; envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade”.

Sustentando esta percepção de um novo nicho profissional, estavam os valores

pessoais – fundamentais para a auto-realização –, da importância da educação no
desenvolvimento sadio da pessoa, em todas as suas dimensões, e de tornar-se cidadã
responsável e atuante na sociedade. Em conformidade com as convicções do educador Gomes
da Costa (2004, p. 70), acredito que “o caminho para a auto-realização é um itinerário
complexo. Há certas coisas que somente a pessoa, e mais ninguém pode fazer por si: isso faz
parte do verdadeiro autodesenvolvimento. A auto-realização é a resultante de um processo, o
somatório de múltiplas conquistas parciais corretamente articuladas e suficientemente
desenvolvidas e integradas no todo da personalidade”.

52
 A resultante da composição de valores pessoais e oportunidades específicas que se
harmonizam, configuram o que entendo como uma vocação profissional.

O próximo passo seria poder levar meus conhecimentos e habilidades a uma maior
quantidade de pessoas, já que na clínica particular os atendimentos se resumem a um número
limitado de clientes por dia.

A idéia do desdobramento do empreendimento é composta de três vertentes: a)

expandir, em um escopo reduzido, através da oferta de serviços complementares,
desempenhados por bons profissionais treinados parcialmente por mim, dentro da minha visão
de negócio ; b) em um escopo de médio alcance, proporcionar educação e informação aos
clientes atuais e potenciais, tendo em vista a fidelização e a captação para as unidades da
empresa e, complementarmente, dentro de um escopo mais amplo c) dar continuidade à
atividade acadêmica, principalmente em cursos de graduação e investir em minha formação.

A primeira vertente da expansão surgiu com a abertura do Estúdio de Pilates, no ano

de 2002, juntamente com a constituição jurídica da Consciência. Nesta época, o Método
Pilates era recém introduzido no Brasil, havendo poucas ofertas desse serviço e escassos
profissionais com esta formação. No entanto, já era um tema ventilado nos cursos de
formação em fisioterapia e indicado como excelente técnica no apoio à reabilitação.

Dentro da proposta latente da visão de empresa que eu possuía, e, pelo fato de ter
trabalhando comigo uma assistente com formação nesta técnica, pareceu- me uma excelente
oportunidade de dar início a uma nova fase no negócio.

Abrimos então em sociedade, onde eu entrava com a totalidade do capital, a empresa

Consciência – Centro de Reeducação Postural Ltda, que contava com minha clínica
particular e o Estúdio de Pilates, cuja única instrutora era a minha sócia.

Mais detalhes sobre a técnica pode ser revisto neste mesmo item (4.1) e sobre as
características do negócio no item (4.2).

O escopo de médio alcance, ou seja, a educação e informação sobre prevenção e

reabilitação a pequenos grupos, encontra-se na fase embrionária, particularmente devido ao
meu envolvimento com o curso de Mestrado em Administração, que compõe a preparação
deste trabalho, uma vez que entendo ser necessária a auto-sustentabilidade para qualquer
visão de negócio.

53
 Neste sentido, faz parte do meu projeto, articular fóruns de discussão e cursos sobre
temas relevantes sobre prevenção, reabilitação e assuntos afins, no âmbito do meu espaço
físico de trabalho e outros locais.

Acredito que esta rede de relacionamentos proporcionará mais sinergia entre as

unidades em funcionamento e trará novas oportunidades de expansão do negócio para outras
unidades complementares, tais como nutrição, psicologia, massagem, ioga, medicina
ortomolecular, entre outras, sendo possivelmente necessário alterar o próprio escopo do
negócio, centrado em fisioterapia, para o conceito de prevenção em saúde.

Vale aqui lembrar que a preocupação pela formação dos profissionais que trabalham
comigo nunca foi deixada de lado. Além de instruí- los continuamente em reuniões bimensais,
nas quais discutimos questões técnicas e do negócio, estimulo-os a freqüentarem cursos de
extensão profissional. Procuro incutir neles a mesma visão empreendedora que possuo e
acredito que esta generosidade em trabalhar com transparência traga mais vantagens do que
potenciais concorrentes. Esta mesma preocupação se encontra na seleção dos profissionais
colaboradores, porque entendo que suas capacitações compõem primordialmente o valor que
o cliente percebe em nossos serviços.

Já o terceiro núcleo do desdobramento do negócio, constitui-se parte de minhas

paixões: estudar e ensinar.

Leciono desde o ano de 1988 em cursos de graduação e pós- graduação latu sensu,
tendo concentrado minha atividade ultimamente apenas no curso de graduação em fisioterapia
do Centro Universitário Hermínio da Silveira Uni-IBMR, antigo IBMR, ministrando a
disciplina de Fisioterapia aplicada à Reumatologia.

Conversando com colegas professores da minha e de outras instituições, percebo o

quase descaso à formação empreendedora nas escolas, em um âmbito amplo. Acredito que a
oportunidade de trabalhar com este tema em minha dissertação é um caminho natural para
incutir o “vírus empreendedor” nos ambientes profissionais dos quais participo.

Desde o início da minha carreira, entendi que a formação não termina nunca e percebo
como este esforço tem sido importante em meu sucesso profissional.

Em função da necessidade de diversificar minha formação, para dirigir mais

eficazmente meu negócio, decidi investir no mestrado em Administração de Empresas que me

54
proporcionou importantes conhecimentos para a condução dos meus projetos. Embora tenha
deixado em espera alguns cursos de formação específica, pretendo retomá- los em breve para
poder continuar à frente com uma forte competência de liderança.

Ainda dentro desse escopo, faz parte dos meus projetos futuros organizar cursos de
extensão e aprimoramento acadêmico, voltados para o público de profissionais ou recém-
graduados em fisioterapia, que desejam atuar e disseminar a idéia de prevenção dentro da
reabilitação.

55
4.2 O Estúdio de Pilates

O Estúdio de Pilates foi inaugurado em 15 de julho de 2002, com o objetivo inicial de

dar prosseguimento na oferta de serviços aos clientes que passaram por atendimentos
individuais e que, por razões de cuidados corporais pós-doença, não poderiam freqüentar
aulas de atividade física em academias comuns. Esses clientes poderiam encontrar dentro da
empresa modalidades de prevenção secundária, mantendo-se fiéis, a um custo inferior ao do
tratamento individualizado. Além disso, a nova unidade poderia se auto-sustentar, na medida
em que fosse capaz de conquistar seus próprios clientes, e depois contribuir para a
lucratividade da empresa.

O método Pilates presta-se muito bem ao enfoque de caráter preventivo nos

parâmetros da reabilitação, por suas características intrínsecas (apresentadas em 4.1),
permitindo que pessoas de todas as idades (a partir da adolescência), busquem seus
benefícios, tendo ou não limitações físicas. Simultaneamente compartilha sinergias com a
clínica e, futuramente, com as outras unidades de negócio, na medida em que acolhe clientes
oriundos delas e transfere seus próprios clientes.

Passados quatro anos da criação da unidade do Estúdio de Pilates de Copacabana,

pode-se afirmar que a expectativa se confirmou e uma nova unidade foi recém inaugurada no
bairro da Gávea.

O planejamento estratégico, apresentado na seqüência do documento, concentra-se na

unidade de negócio Estúdio de Pilates e o plano financeiro é particularizado para a unidade
da Gávea. A justificativa desta escolha é apresentada no item 2.

4.2.1 Planejamento Estratégico do Estúdio de Pilates

Caracteriza-se, inicialmente, a estrutura do negócio Estúdio de Pilates.

O negócio Pilates encontra-se atualmente em uma fase de transição, dentro do ciclo de

vida do produto, entre o estágio introdutório e a fase de crescimento, na medida em que é
ainda pequeno o número de pessoas informadas a respeito da potencialidade deste método e a
distinção da sua proposta comparada aos serviços oferecidos pelas academias de ginástica. No
entanto, já se encontram diversos estúdios espalhados pelas grandes cidades, caracterizando
um cenário de real concorrência neste mercado.
56
 Os clientes che gam ao Estúdio de Pilates principalmente pelos seguintes canais:
depois de terem passado por tratamento individualizado na clínica (cerca de 15%); através de
indicação de amigos ou parentes que já foram clientes; por recomendação médica; por
captação dos instrutores; por intermédio de publicidade em veículos de comunicação escrita
de grande circulação (jornais e revistas), ou a esmo, quando vêm até unidade para pedir
informações e fazem uma aula experimental. A maioria dos clientes encontra-se na faixa
etária de 40 a 75 anos, sendo uma proporção de 80% de mulheres.

A atratividade do negócio é fortemente condicionada à proximidade da residência dos

clientes ou do seu local de trabalho. Isto se deve principalmente pela comodidade, pelo fato de
que alguns praticantes têm problemas físicos e/ou idade avançada.

Outros fatores que influenciam bastante na escolha e permanência no Estúdio de

Pilates são o conhecimento dos profissionais, a qualidade técnica do serviço oferecido e o
ambiente bem cuidado e acolhedor. O preço é competitivo, se comparado aos de locais
próximos.

Outro vetor de atratividade que se estima importante é a recomendação médica.

Embora ainda pouco explorado este canal, presume-se que possa gerar uma demanda com
elevado grau de fidelidade, da mesma forma como ocorre quando os médicos indicam aos
pacientes a compra de remédios específicos.

Fazendo-se uma análise estrutural da indústria, conforme recomenda Porter (1979), e

utilizando o seu mesmo jargão, pode-se destacar o seguinte conjunto de forças:

Ameaça de novos entrantes

Pode-se considerar muito pequena esta barreira. O que se exige para entrar no negócio
de Pilates é basicamente um espaço mínimo de 40 m2 e um conjunto de equipamentos, que se
conseguem novos com um desembolso aproximado de R$ 20 mil. Naturalmente alguns outros
gastos de menor expressão são necessários para se colocar um Estúdio em atividade.
Instrutores há em fartura, o poder de atratividade de clientes é principalmente locacional.
Dificilmente os concorrentes colocarão barreiras significativas ao novo pretendente. Trata-se
praticamente de um mercado puro, como a grande maioria dos pequenos negócios de serviço.

Poder de barganha dos fornecedores

57
 As principais dificuldades para se iniciar um novo negócio residem na aquisição de
equipamentos e localização adequada. Fornecedores de equipamentos há muitos, com
posicionamentos em custo e qualidade muito diferenciados. Espaços estão sujeitos aos preços
do mercado imobiliário. Não existe, aparentemente, interesse nos fornecedores de
equipamentos verticalizarem o negócio à jusante, embora haja quem o faça. Neste aspecto,
esta também é uma força pouco expressiva neste mercado.

Um outro fornecedor importante neste serviço são os instrutores. Embora não seja
difícil a contratação de profissionais com bom potencial, sua saída do negócio pode causar
problemas, porque, se se tornarem concorrentes, podem arrastar consigo alguns alunos, já que
alguns deles se apegam ao instrutor.

Poder de barganha dos clientes

Este poder é, sem dúvida grande, uma vez que o cliente possui uma relativa fartura de
opções de espaços de Pilates pela cidade. Tal como em um mercado puro, há opções de custo
e qualidade as mais variadas. O que conta desfavoravelmente a quem tem uma proposta
profissional mais séria é o contexto de desinformação do cliente que pouco conhece do
método e poucas vezes sabe avaliar o trade off custo x qualidade ao seu dispor.

Um dos condicionantes citados por Porter (1979), que favorece o cliente, é a forte
concentração do negócio em custos fixos. Praticamente toda a estrutura de custos de um
estúdio de Pilates é fixa. Este fator pode favorecer uma guerra de preços quando a oferta se
expande ou a demanda se retrai, como acontece nos meses de férias escolares, especialmente
do verão.

Outra colocação importante neste item é que o serviço oferecido pode ser considerado
caro relativamente à receita dos clientes. Existe uma formação padrão de uma seção de Pilates
que consiste em uma hora de aula com a presença de até quatro alunos, não mais do que isto.
Para cobrir os custos fixos e remunerar minimamente o profissional, os preços podem ser
considerados elevados, se comparados a uma academia de ginástica que não impõe esta
restrição.

Ameaça de produtos substitutos

Sem dúvida nenhuma esta força conta desfavoravelmente para o negócio de Pilates.
Devido à desinformação, muitos potenciais clientes ponderam suas decisões de investimento

58
entre Pilates, academias, ioga, massagem ou mesmo produtos sem custo, como uma
caminhada, pedalada e outras possibilidades, incluindo aí o sedentarismo.

Apesar da proposta original e única do Pilates, o cliente ainda dispõe de poucas

informações para fazer uma escolha acertada às suas necessidades, entre as “opções”
disponíveis.

No entanto, o padrão de uma hora aula de Pilates com até quatro participantes pode ser
considerada uma opção interessante para pessoas com restrições físicas e diante do
desconforto psicológico de uma academia, com seu perfil e quantidade de alunos praticando
simultaneamente.

Concorrência interna

Esta força depende muito da localização da instalação a ser analisada, uma vez que a
proximidade do cliente é a componente mais importante na atratividade de novos praticantes.
Há algumas regiões que já apresentam uma concorrência significativa. No entanto, o método
Pilates ainda é pouco conhecido da população e a proliferação de espaços que oferecem a
técnica gera a oportunidade de sua maior divulgação.

Acredita-se que este setor ainda tem um grande potencial de crescimento. Conta-se
desfavoravelmente na análise o fato de que a desinformação gera pouco critério na
diferenciação dos serviços oferecidos e, até por isso, o custo da troca é baixo.

Dadas as suas características, a segmentação deste mercado é fundamentalmente

pautada pelo bairro onde se localiza o estúdio. A própria estrutura de custos de um bairro mais
nobre exige a cobrança de valores mais elevados. Embora caibam posicionamentos diferentes
em termos dos serviços oferecidos, esta diferenciação é limitada pela segmentação natural dos
residentes próximos à instalação considerada.

Um elemento a se destacar no cenário concorrencial é representado pelas grandes

academias, principalmente. Muitas delas oferecem a atividade de Pilates, geralmente com
desconto, para quem paga pelos serviços de ginástica. Este fato pode ser significativo na
escolha dos potenciais praticantes de Pilates.

Concluída a conformação do cenário competitivo, Porter (1979) sugere que o

estrategista pode identificar as forças e as fraquezas do empreendimento e, assim, posicioná-
lo estrategicamente no mercado.

59
 O Estúdio de Pilates possui, como principais forças, procurando-se respeitar uma
ordem de prioridade, a inserção em um negócio maior, a clínica Consciência, que lhe gera
clientes cativos; a qualidade técnica e de relacionamento dos instrutores, que influencia a
fidelidade; a proposta de prevenção em reabilitação associada a uma prática de atividade
física adequada para este fim; a satisfação dos funcionários, que são bem remunerados em
comparação com o mercado e valorizam a oportunidade de manterem-se atualizados,
aprendendo com a proprietária; o ambiente bem cuidado, limpo, decorado, confortável e
acolhedor; a localização e o acesso, estando a unidade de Copacabana na sobreloja do mesmo
edifício onde funciona a clínica Consciência, em uma área nobre do bairro, próximo à
Estação Cantagalo do Metrô, com uma grande incidência de pessoas idosas nas proximidades,
e a unidade da Gávea localizada no térreo de um edifício totalmente dedicado a atividades
médicas e afins, em um local de grande visibilidade, em uma área muito nobre da cidade,
próximo ao Shopping da Gávea; a preocupação em manter o cliente informado sobre a técnica
Pilates e temas de saúde; e bastantes outras, algumas imponderáveis.

Vale ressaltar que muitos desses pontos são respaldados por pesquisas de satisfação
dos clientes que se realizam semestralmente no Estúdio.

Entre as fraquezas comparativas podem-se destacar, procurando-se também respeitar

uma ordem de impacto: concorrência nas proximidades, já que, na unidade de Copacabana,
em um raio de 50 metros do Estúdio há outras quatro unidades de Pilates e, na Gávea, duas
outras no mesmo edifício e uma grande academia em um shopping próximo, que oferece
Pilates; a estrutura de custos para manter uma boa remuneração dos colaboradores e uma
qualidade de serviço elevada; o preço cobrado no terceiro quartil comparativo; ausência de
um vestiário com a possibilidade de banho, que poderia atrair clientes para a prática em
horário alternativo, como é comum nas grandes academias, e outras.

Seguindo a orientação de Porter (1979), pode-se agora posicionar a unidade de

negócio Estúdio de Pilates, que compete em um mercado de nicho pautado na diferenciação
dos serviços. Esta parece ser a melhor estratégia, dada a dificuldade em se diluir custos fixos
pelo efeito de escala e por ser um negócio de pouco faturamento e lucratividade escassa. Seria
tipicamente atrativo a iniciantes no mercado de trabalho ou como fonte alternativa de receitas
para um negócio afim e maior, como é o caso da Consciência.

60
 A empresa busca se destacar por oferecer serviços de prevenção em reabilitação. Os
recursos utilizados estão entre os mais modernos e inovadores. O cliente que procura a
empresa tem um tratamento de ponta, personalizado, embora compartilhe uma aula de Pilates
com até três alunos. Cada cliente tem o seu programa preventivo, curativo ou de melhora da
sua performance postural e aptidão física acompanhado em registros e possui avaliação
postural anual com análise computadorizada.

Ao aderir ao plano, o cliente passa por uma anamnese 6 , que ajuda a identificar uma
seqüência progressiva de exercícios, e análise postural computadorizada, com avaliação do
fisioterapeuta responsável pelo acompanhamento do cliente e da proprietária da clínica. Tal
ficha de acompanhamento fica disponível aos outros instrutores, caso o cliente tenha que
efetuar aulas com outros profissionais.

Atenta ao envelhecimento da população, a empresa visa um segmento populacional

que hoje vive mais tempo e, portanto, apresenta maior incidência de doenças que afetam a
postura e o desempenho físico, gerando assim incapacidade funcional.

O foco da empresa está nas pessoas, atualmente mais informadas, que estão buscando
manter ou melhorar o desempenho biomecânico corporal, seja estático (postura) ou dinâmico
(movimento) e naquelas que hoje não podem freqüentar academias, porque estão fisicamente
comprometidas e também as que necessitam de tratamento específico de fisioterapia nas áreas
de traumato-ortopedia, reumatologia, neurologia, gerontologia e uroginecologia.

Através desta análise, supõe-se que também as recomendações feitas por Rigby (2003)
sobre o conteúdo de um plano estratégico estejam cobertas, embora de forma desestruturada,
no texto desenvolvido.

Acredita-se que a principal carência do negócio na atualidade seja a de gerar

informações para que o público das proximidades perceba o seu valor, já que, segundo uma
frase atribuída a Shakespeare, “à mulher de César não basta ser honesta, é preciso parecer
honesta”. Este é um dos desafios que se apresenta.

4.2.2 Plano Financeiro da Unidade de Pilates da Gávea

6
Entrevista clínica através da qual o responsável procura obter, com o paciente, informações que auxiliem no
tratamento e mitiguem riscos.
61
 O plano financeiro da unidade de Pilates da Gávea é apresentado no conjunto de
planilhas, na seqüência deste documento. A justificativa para esta escolha é feita no capítulo
2, Metodologia. Depois da apresentação de cada planilha é feita uma análise e interpretação
dos resultados obtidos.

Os números utilizados nas planilhas representam valores estimados, porém alterados,

por se tratar de um negócio real. Seus resultados podem ser tomados como verossímeis e as
conclusões são pautadas nestes valores.

A figura 6 apresenta a planilha de fluxo de caixa mês a mês para o horizonte de 1 ano.

Figura 6 – Fluxo de caixa mensal para a unidade de Pilates da Gávea

Planilha de Receitas e Custos da Consciência
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Receitas
Receita bruta 15.000,00 10.000,00 18.500,00 18.500,00 18.500,00 18.500,00 16.500,00 18.500,00 18.500,00 18.500,00 18.500,00 15.000,00 204.500,00
Sócios 4.500,00 3.000,00 5.550,00 5.550,00 5.550,00 5.550,00 4.950,00 5.550,00 5.550,00 5.550,00 5.550,00 4.500,00 61.350,00
Impostos 2.550,00 1.700,00 3.145,00 3.145,00 3.145,00 3.145,00 2.805,00 3.145,00 3.145,00 3.145,00 3.145,00 2.550,00 34.765,00
Receita Líquida 7.950,00 5.300,00 9.805,00 9.805,00 9.805,00 9.805,00 8.745,00 9.805,00 9.805,00 9.805,00 9.805,00 7.950,00 108.385,00
Custos
Aluguel 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 14.400,00
IPTU 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 1.200,00
Condomínio 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 4.200,00
Light 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Telefone 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 1.440,00
Secretária 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 9.600,00
Contador 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 4.680,00
Faxineira 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 3.000,00
Publicidade 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 8.400,00
Materiais 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 1.440,00
Depreciação 459,17 459,17 459,17 459,17 459,17 459,17 459,17 459,17 459,17 459,17 459,17 459,17 5.510,00
Manutenção 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 1.200,00
Sky 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 840,00
Custo Total 4.859,17 4.859,17 4.859,17 4.859,17 4.859,17 4.859,17 4.859,17 4.859,17 4.859,17 4.859,17 4.859,17 4.859,17 58.310,00
Resultado 3.090,83 440,83 4.945,83 4.945,83 4.945,83 4.945,83 3.885,83 4.945,83 4.945,83 4.945,83 4.945,83 3.090,83 50.075,00

Na figura 6, a Receita Bruta representa o valor total pago pelos alunos mensalmente.
Tais valores são estimados a partir de uma receita mensal da unidade de Copacabana,
corrigidos para o valor da mensalidade mais cara cobrada na Gávea. Considera-se a receita
obtida em Copacabana como um valor estável de ocupação, que está em torno de 50% dos
horários disponíveis. Os valores estão sazonalizados, de acordo com uma estimativa.

A rubrica Sócios compõe o valor pago aos instrutores que são também sócios do
negócio. Este valor é de 30% da receita bruta. Sócios poderia ser considerado como um custo
variável, no entanto, na planilha ele é tratado como um abatimento da Receita bruta.

Os Impostos são estimados como sendo 17% da Receita bruta.

A receita Líquida é o resultado da Receita bruta, descontados o valor pago aos sócios e
os Impostos.

Nas rubricas de Custos estão presentes todos os componentes desembolsados

mensalmente para manter a unidade funcionando. Todos são considerados fixos porque se

62
supõe um funcionamento contínuo da unidade, mesmo que não haja alunos para algum
horário.

Uma das rubricas merece um comentário em separado. Trata-se do item Depreciação,

que provém de uma outra planilha de investimentos, mostrada na figura 7. O valor mensal é
calculado a partir do total anual a ser depreciado, considerando-se uma taxa linear.

Os Itens representam os investimentos realizados para por em funcionamento a

unidade da Gávea. Valor mostra o custo de aquisição ou desembolso para a realização de cada
item. Depreciação (anos) revela o tempo estimado de depreciação de cada item. Valores em
branco neste campo podem ser entendidos como custos afundados. Pagamento (meses) revela
as condições de financiamento dos Itens adquiridos. Este campo não é importante para os
cálculos efetuados de Ponto de Equilíbrio, VPL, TIR e Payback.

Figura 7 – Investimentos, períodos de depreciação e condições de pagamento para

instalação da unidade de Pilates da Gávea
Depreciação Pagamento
Itens Valor
anos meses
Equipamentos 20.000,00 5 6
Ar condicionado 3.000,00 5 10
Filtro de água 800,00 5 1
Mobília 7.500,00 10 1
Reforma 5.000,00 1
Decoração 2.500,00 1
Total 38.800,00 5.510,00

Os valores presentes nas figuras 6 e 7, mais algumas informações adicionais nos

permitem calcular o Ponto de Equilíbrio (PE) deste negócio.

Para isso é necessário inicialmente determinar o preço da hora aula por aluno. Há três
formas de pagamentos: clientes que praticam uma vez por semana pagam um valor mais alto
por hora aula, os que praticam duas vezes por semana obtêm um desconto na hora aula e os
que praticam três vezes por semana obtêm um desconto maior. A segunda categoria de
clientes é mais comum e pode-se considerar que os valores da primeira e terceira categorias
são compensados, compondo um único bloco na segunda categoria. Os valores mensais pagos
pelos clientes da segunda categoria na unidade da Gávea é de R$ 260,00. Considerando-se
para este tipo de cliente 9 aulas mensais, o preço da hora aula é cerca de R$ 29,00.
Descontando-se o valor pago aos Sócios, de R$ 8,70 e os Impostos, de R$ 4,93, resta como
margem unitária o valor de R$ 15,73 por hora aula por aluno. Dividindo-se o total de custos
63
fixos por este valor, tem-se, como PE, a necessidade de se preencher 316 horários por mês,
ou, trazendo para um valor diário, considerando-se um mês com 22 dias úteis, teríamos 14
horas aula por dia.

Para se ter uma dimensão do que este valor representa em termos de ocupação do
espaço, pode-se considerar um total de 11 ofertas de horário diariamente. Cada horário
comporta até 4 alunos, equivalendo a um total de 44 horas aula por dia. Isto equivale a uma
ocupação média diária de 33%.

A conversão deste valor para número de alunos pode ser obtida pela consideração de
que haja uma oferta semanal de 44 horas aula vezes cinco dias úteis, que corresponde a 220
horas por semana, multiplicado pela taxa de ocupação no PE, ou seja, 33%, que resulta em um
valor de aproximadamente 72 horas aula. Como cada aluno utiliza o espaço, em média, duas
vezes por semana, o PE seria atingido com 36 alunos matriculados.

Atualmente, a taxa de ocupação de Copacabana é de aproximadamente 50%. Este

valor tem se mostrado estável nos últimos tempos, o que pode ser considerado como um valor
meta para a unidade da Gávea.

Concluído o cálculo do PE e suas implicações práticas, pode-se, agora, estimar o

retorno do investimento, através dos cálculos do VPL, TIR e Payback. As informações para
estes procedimentos estão presentes na figura 8.

Figura 8 – Fluxo de caixa anual para um horizonte de 10 anos para a unidade de Pilates
da Gávea
Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Investimentos (38.800,00) (23.800,00)
Receitas 68.643,83 108.385,00 108.385,00 108.385,00 108.385,00 108.385,00 108.385,00 108.385,00 108.385,00 108.385,00
Despesas 58.310,00 58.310,00 58.310,00 58.310,00 58.310,00 58.310,00 58.310,00 58.310,00 58.310,00 58.310,00
Depreciação 5.510,00 5.510,00 5.510,00 5.510,00 5.510,00 5.510,00 5.510,00 5.510,00 5.510,00 5.510,00
Resultado (38.800,00) 15.843,83 55.585,00 55.585,00 55.585,00 55.585,00 31.785,00 55.585,00 55.585,00 55.585,00 55.585,00
Taxa 16% a.a.
Resultados VPL TIR Fatores de Incerteza
5 anos 108.941,99 89% Ocupação ano 1 63,33% =RiskTriang(30%; 60%; 100%)
6 anos 121.987,89 90% Sucesso do Empreendimento 100,00% =RiskTriang(80%; 100%; 120%)
7 anos 141.655,51 92%
8 anos 158.610,35 92% 1
9 anos 173.226,59 93%
10 anos 185.826,80 93%

A rubrica Investimentos representa o valor desembolsado para por o negócio em

funcionamento. Considera-se o desembolso de R$ 38 800,00 no ano zero, mais um novo
desembolso de R$ 23 800,00 no ano 6 para reposição de alguns itens, como mostra a figura 7.

64
 Receitas é calculada pelo valor de Receita líquida anual obtida da figura 6. Deve ser
lembrado que a taxa de ocupação considerada plena para o Estúdio foi estimada como sendo
de 50% da capacidade total.

Para o ano 1, considera-se que a ocupação não será plena, sendo regida por uma
distribuição de probabilidade triangular, com um valor mínimo de 30%, valor máximo de
100% e valor mais provável de 60%, como mostram as figuras 8 e 9 a). O valor esperado
desta distribuição é de 63,34%. Para os anos seguintes considera-se uma ocupação plena do
estabelecimento.

Além disso, a receita de todos os anos é ponderada por um fator de sucesso do

empreendimento, considerado também regido por uma distribuição de probabilidade
triangular, com um valor mínimo de 80%, valor máximo de 120% e valor mais provável de
100%, como mostram as figura 8 e 9 b). O valor esperado desta distribuição é de 100%. Esta
taxa de sucesso, uma vez fixada para uma iteração de simulação, é multiplicada em todos os
10 anos do horizonte do empreendimento pelo valor da receita anual esperada para a
ocupação plena.

Figuras 9 a) e b) – Distribuições de probabilidade para a Ocupação no ano 1 e Taxa de

Sucesso do empreendimento para a unidade de Pilates da Gávea
Distribution for Ocupação ano 1/G10 Distribution for Sucesso do
3,000 Empreendimento/G11
Mean=0,6333328 5,000
2,500 4,500 Mean=0,9999961
4,000
2,000
3,500
@RISK Student Version 3,000
1,500
For Academic Use Only 2,500
@RISK Student Version
For Academic Use Only
1,000 2,000
1,500
0,500 1,000
0,500
0,000 0,000
0,3 0,475 0,65 0,825 1 0,8 0,9 1 1,1 1,2
5% 90% 5% 5% 90% 5%
,4022 ,8812 ,8629 1,1362

O item Despesas advém da figura 6, na rubrica de Custo total anual, sendo fixa para
todo o horizonte de 10 anos de planejamento.

A depreciação deve ser descontada para o cálculo do retorno do investimento para

evitar dupla contagem, uma vez que ela já está embutida no inve stimento realizado. Seu valor
provém da figura 7.

65
 A rubrica resultado é composta pela soma dos Investimentos (que entra com sinal
invertido), com as Receitas, descontadas as Despesas, e somada a Depreciação.

A taxa de atratividade do capital foi considerada como de 16% ao ano. Este índice foi
obtido pelo valor da CDI acumulado entre os meses de dezembro de 2005 e novembro de
2006, que representa 15,60%. Por simplificação arredondou-se para 16%.

Os valores de VPL e TIR foram estimados para diferentes horizontes de planejamento,

no intervalo entre 5 e 10 anos. Tais números foram calculados a partir das considerações de
incertezas na taxa de ocupação do primeiro ano e do sucesso do empreendimento. Os valores
mostrados na figura 8 para VPL e TIR correspondem estatisticamente aos valores esperados.

O perfil de risco do investimento foi realizado através de uma simulação de Monte

Carlo com a utilização do software @Risk®. O exercício foi realizado em uma única rodada
de mil iterações. Justifica-se a adoção de uma única rodada pela estabilidade dos resultados
verificados em testes. A amostragem adotada foi a Hipercubo Latino com semente aleatória.

O sumário da simulação é apresentado na figura 10.

Figura 10 – Sumário da simulação para a unidade de Pilates da Gávea

66
 Simulation Summary

Summary Information
Workbook Name GáveaRisk2.xls
Number of Simulations 1
Number of Iterations 1000
Number of Inputs 2
Number of Outputs 12
Sampling Type Latin Hypercube
Simulation Start Time 4/12/2006 20:41
Simulation Stop Time 4/12/2006 20:41
Simulation Duration 00:00:05
Random Seed 711706687

Output Statistics
Name Cell Minimum Mean Maximum x1 p1 x2 p2
5 anos / VPL B10 31.466,92 109.039,44 205.865,77 57.605,73 5% 159.653,94 95%
5 anos / TIR C10 36% 91% 185% 53% 5% 133% 95%
6 anos / VPL B11 36.166,36 122.085,18 227.486,63 64.440,64 5% 178.864,31 95%
6 anos / TIR C11 37% 92% 185% 55% 5% 134% 95%
7 anos / VPL B12 48.638,75 141.752,64 254.546,45 79.292,34 5% 203.911,72 95%
7 anos / TIR C12 40% 93% 186% 57% 5% 135% 95%
8 anos / VPL B13 59.390,80 158.707,35 277.873,88 91.543,41 5% 224.577,66 95%
8 anos / TIR C13 42% 94% 186% 58% 5% 135% 95%
9 anos / VPL B14 68.659,81 173.323,48 297.983,72 102.461,90 5% 242.644,17 95%
9 anos / TIR C14 43% 94% 186% 59% 5% 135% 95%
10 anos / VPL B15 76.650,34 185.923,59 315.319,81 112.282,20 5% 258.645,69 95%
10 anos / TIR C15 44% 94% 186% 59% 5% 135% 95%

Input Statistics
Name Cell Minimum Mean Maximum x1 p1 x2 p2
Ocupação ano 1 G10 0,313965052 0,633332847 0,987801552 0,402243048 5% 0,881226957 95%
Sucesso do Empreendimento G11 0,806637347 0,999996047 1,192757249 0,862944841 5% 1,136178613 95%

Nesta planilha observam-se os valores máximos, mínimos e médios e o intervalo de

corte do 5º e 95º percentis da distribuição para cada variável de entrada e saída.

Os perfis de risco para VPL e TIR, para o horizonte de 10 anos, são exemplificados,
respectivamente, nas figuras 11 e 12. Os gráficos correspondentes aos anos de 5 a 9 são
mostrados no Anexo 1.

67
Figura 11 – Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 10 anos, para a unidade de
Pilates da Gávea

68
 Simulation Results for
10 anos / VPL / B15

Summary Information
Distribution for 10 anos / VPL/B15 Workbook Name GáveaRisk2.xls
10 Number of Simulations 1
9 Mean=185923,6
Number of Iterations 1000
8
Values in 10^ -6

Number of Inputs 2
7
Number of Outputs 12
6
5
@RISK Student Version Sampling Type Latin Hypercube
For Academic Use Only Simulation Start Time 4/12/2006 20:41
4
Simulation Stop Time 4/12/2006 20:41
3
2 Simulation Duration 00:00:05
1 Random Seed 711706687
0
50 150 250 350
Summary Statistics
Values in Thousands Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 76.650,34 5% 112.282,20
112,2822 258,6457 Maximum 315.319,81 10% 128.475,45
Mean 185.923,59 15% 138.137,00
Std Dev 43.308,40 20% 148.580,53
Distribution for 10 anos / VPL/B15 Variance 1875617754 25% 155.748,70
1,000 Skewness 0,047021415 30% 162.678,00
Mean=185923,6
Kurtosis 2,593336216 35% 169.862,47
0,800 Median 185.052,95 40% 174.884,36
Mode 179.081,05 45% 179.238,03
0,600
@RISK Student Version Left X 112.282,20 50% 185.052,95
For Academic Use Only Left P 5% 55% 190.432,31
0,400
Right X 258.645,69 60% 196.531,88

0,200 Right P 95% 65% 203.338,25

Diff X 146.363,49 70% 208.784,23
0,000 Diff P 90% 75% 216.325,41
50 150 250 350 #Errors 0 80% 223.146,77
Values in Thousands Filter Min 85% 230.952,95
5% 90% 5% Filter Max 90% 245.300,61
112,2822 258,6457 #Filtered 0 95% 258.645,69

Sensitivity
Regression Sensitivity for 10 anos / Rank Name Regr Corr
VPL/B15 #1 Sucesso do Empreendimento
0,923 / $G$11
0,948
#2 Ocupação ano 1 / $G$10
0,310 0,371
#3
Sucesso do Empreendimento/G11 ,923 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Ocupação ano 1/G10 ,31 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

69
Figura 12 – Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 10 anos, para a unidade de
Pilates da Gávea

70
 Simulation Results for
10 anos / TIR / C15

Summary Information
Distribution for 10 anos / TIR/C15 Workbook Name GáveaRisk2.xls
2,000 Number of Simulations 1
1,800 Mean=0,9431622
Number of Iterations 1000
1,600 Number of Inputs 2
1,400 Number of Outputs 12
1,200 Sampling Type Latin Hypercube
1,000
@RISK Student Version Simulation Start Time 4/12/2006 20:41
For Academic Use Only
0,800 Simulation Stop Time 4/12/2006 20:41
0,600 Simulation Duration 00:00:05
0,400 Random Seed 711706687
0,200
0,000 Summary Statistics
0,4 0,8 1,2 1,6 2
Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 44% 5% 59%
,5942 1,3516 Maximum 186% 10% 67%
Mean 94% 15% 71%
Std Dev 23% 20% 75%
Distribution for 10 anos / TIR/C15 Variance 0,05418586 25% 77%
1,000 Skewness 0,547159194 30% 80%
Mean=0,9431622
Kurtosis 3,235298757 35% 83%
0,800 Median 92% 40% 86%
Mode 79% 45% 89%
0,600 Left X 59% 50% 92%
@RISK Student Version Left P 5% 55% 96%
For Academic Use Only
0,400 Right X 135% 60% 98%
Right P 95% 65% 101%
0,200 Diff X 76% 70% 105%
Diff P 90% 75% 109%
0,000 #Errors 0 80% 114%
0,4 0,8 1,2 1,6 2
Filter Min 85% 119%
5% 90% 5% Filter Max 90% 125%
,5942 1,3516 #Filtered 0 95% 135%

Sensitivity
Regression Sensitivity for 10 anos / Rank Name Regr Corr
TIR/C15 #1 Ocupação ano 1 / $G$10
0,684 0,731
#2 Sucesso do Empreendimento
0,656 / $G$11
0,711
#3
Ocupação ano 1/G10 ,684 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Sucesso do Empreendimento/G11 ,656 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

71
 Para o VPL (figura 11), observam-se como valores mínimo, máximo e médio,
respectivamente R$ 76,7 mil; R$ 315,3 mil e R$ 185,9 mil, o que garante um negócio sem
risco de prejuízo, de acordo com as hipóteses de receitas adotadas. Esta mesma figura mostra
o gráfico de tornado (último à esquerda), que mede o impacto das variáveis de entrada no
resultado. Para o VPL, tanto o grau de sucesso do empreendimento quanto a taxa de ocupação
no ano 1 correlacionam-se positivamente o resultado, ou seja, quanto maiores estas variáveis,
maior será o VPL, sendo que o grau de sucesso impacta mais fortemente o VPL, como
mostram os valores dos coeficientes da regressão para as duas variáveis de entrada do modelo
(0,923 e 0,310; respectivamente).

Quanto à TIR (figura 12), observam-se como valores mínimo, máximo e médio,
respectivamente 44%; 186% e 94%, confirmando a ausência de risco de prejuízo, já que a
taxa de atratividade adotada é de 16%. O gráfico de tornado mostra uma correlação positiva
do grau de sucesso do empreendimento e da taxa de ocupação no ano 1 com a TIR, como já
havia mostrado o gráfico de tornado da VPL. No entanto, os impactos das variáveis de entrada
no valor da TIR invertem-se, quando comparados com o cálculo do VPL. Para a TIR, a taxa
de ocupação no ano 1 possui um coeficiente de regressão de 0,68, enquanto o coeficiente do
grau de sucesso do empreendimento é de 0,656.

O cálculo do payback não pode ser obtido diretamente pelo Excel®. No entanto, como
sugere Lapponi (2000), seu valor pode ser estimado somando-se o fluxo de caixa acumulado
até um período antes de se tornar positivo e adicionando-se a razão entre o valor do fluxo
acumulado que falta para completar o saldo positivo e o próximo valor do fluxo que torna o
saldo positivo. Desta forma, usando-se a planilha mostrada na figura 8, teremos:

Payback = 1 + (38 800,00 – 17 216,71) / 55 585,00 = 1 + 0,39 anos = 1 ano, 4 meses e 20 dias

O quadro 8, mostrado a seguir, resume os principais valores esperados dos indicadores

financeiros do projeto de investimento da Unidade do Estúdio de Pilates da Gávea.

Quadro 8 – Indicadores financeiros da unidade de Pilates da Gávea

Ponto de Equilíbrio (PE) 14 horas aula/dia ou 36 alunos matriculados
Valor Presente Líquido (VPL) para 10 anos R$ 187 mil
Taxa Interna de Retorno (TIR) para 10 anos 94%
Payback 1 ano, 4 meses e 20 dias

72
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

A pesquisa propunha-se, resumidamente, a apresentar a história do empreendimento

Consciência – Centro de Reeducação Postural, focalizando seu trabalho na reabilitação
preventiva; mostrar a visão do negócio da empreendedora e avaliar a viabilidade do Estúdio
de Pilates, analisando-o sob a ótica do Planejamento Estratégico e do Plano Financeiro.

Pode-se considerar que estes objetivos foram atendidos satisfatoriamente. No item 4.1
encontra-se detalhado o histórico da empresa e os serviços oferecidos, bem como a visão de
negócio da empreendedora e possíveis desdobramentos do negócio, obedecendo-se o mesmo
norte estratégico traçado.

A terceira proposta deste trabalho é detalhada no item 4.2. Ali se apresenta brevemente
a história do Estúdio de Pilates, sua avaliação estratégica pela ferramenta das cinco forças
propostas por Porter (1979), posiciona-se estrategicamente a unidade em análise e traça-se o
seu plano financeiro, com a determinação do Ponto de Equilíbrio, Valor Presente Líquido,
Taxa Interna de Retorno e Payback do investimento.

A escolha da estratégia empreendedora para a análise de um negócio possui o

desconforto de ser eminentemente subjetiva, porque se pauta na visão de negócio da
empreendedora, mostrando necessariamente uma noção de mundo particular. No entanto, uma
vez escolhido, este caminho não tem alternativas. Esta é uma das limitações da pesquisa.

Outras abordagens estratégicas poderiam ser adotadas para a análise do negócio,

podendo ser sugerido como opções de pesquisas futuras.

Acredita-se que uma análise pautada em pesquisa de campo traria mais insights para o
negócio do que a tarefa de planejamento estratégico realizada. Isto porque a informação
externa é mais isenta. A pesquisa com clientes e a realização de um benchmarking estratégico
poderiam contribuir significativamente no mapeamento do negócio.

O planejamento estratégico tem sofrido muitas críticas acadêmicas por seu

descasamento entre pensamento e ação, com o conseqüente isolamento do formulador da
estratégia em uma torre de marfim (MINTZBERG et al., 2000).

O viés de uma análise introspectiva da estratégia, pela consideração das forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças que afetam um negócio é muito condicionador quando
tais deduções são realizadas pelo simples bom senso do analista, por melhores que sejam seus
73
talentos e esforços para olhar o seu universo com visão de estranhamento, como recomendam
os antropólogos para a condução de uma pesquisa mais isenta.

No plano financeiro da análise do Estúdio de Pilates, algumas hipóteses foram

assumidas quanto à estimativa de receitas, especialmente no que se refere ao grau de
ocupação da unidade, avaliada em 50% em sua plena maturidade. Esta pode ser facilmente
contestada, no entanto baseiam-se na realidade de um negócio em funcionamento, a unidade
de Copacabana.

Também nesta análise, as receitas poderiam ser mais desagregadas por tipos de alunos,
com suas respectivas quantidades e preços cobrados de cada categoria. Isto proporcionaria
uma possibilidade de variabilidade mais rica para a realização da análise de risco, decorrente
do uso da simulação. Fica também como recomendação para novas pesquisas.

Dadas as hipóteses assumidas, o perfil de risco oferece um cenário muito interessante

para o investimento. O risco de prejuízo é nulo e a TIR muito mais atrativa que qualquer
opção de ativos financeiros. No entanto, dado o volume de dinheiro movimentado, em termos
absolutos, a lucratividade é modesta, sugerindo ser uma escolha interessante para iniciantes
no mercado – já que o custo de entrada é baixo –, ou como opção de renda alternativa para um
empreendedor.

Deve ser lembrado que a gestão de um negócio deste tipo deve ser ponderada na
relação de trade off esforço x ganho. Manter uma taxa de ocupação de um Estúdio de Pilates
na faixa dos 50% não é uma tarefa trivial e pode exigir outros investimentos não
contemplados na análise realizada neste trabalho. Pode-se alegar que uma ocupação de 50%
de um espaço talvez seja modesta, podendo-se conseguir muito mais que isso. Recorda-se que
ocorrem muitas remarcações de aulas e, se o aluno tiver poucas opções de horários
alternativos, aquela escolha de estúdio também pode deixar de ser interessante para ele.
Portanto, o negócio exige alguma subutilização. Dadas as características da estrutura de
custos do empreendimento, concentrada exclusivamente em valores fixos, depois de
ultrapassado o ponto de equilíbrio, qualquer receita marginal representa lucro marginal.

Algo também não realizado neste trabalho é uma análise de sensibilidade do impacto
das variáveis no resultado do negócio. Algo que pode ser trabalhado nas próximas pesquisas.

Acredita-se que o trabalho tenha contribuído para gerar e formalizar alguns

questionamentos presentes na mente do empreendedor e descortinar algumas respostas para os
74
seus anseios. O esforço de colocar-se diante do desafio de um empreendimento pode não
responder a maio ria das suas indagações, no entanto prepara o seu espírito para uma contínua
adaptação, como nos lembra Hayes, Weelwright e Clarck (1988): “Ninguém sabe o que
acontecerá nos próximos cinco ou dez anos, mas nós queremos estar lá quando este tempo
chegar”.

75
REFERÊNCIAS

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78
ANEXOS

79
 Figura 1 – Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 5 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

5 anos / VPL / B10

Summary Information
Distribution for 5 anos / VPL/B10
Workbook Name GáveaRisk2.xls
1,400 Number of Simulations 1
Mean=109039,4
1,200 Number of Iterations 1000
Values in 10^ -5

Number of Inputs 2
1,000
Number of Outputs 12
0,800 @RISK Student Version Sampling Type Latin Hypercube
0,600 For Academic Use Only Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
0,400
Simulation Duration 00:00:05
0,200 Random Seed 711706687
0,000
20 70 120 170 220
Summary Statistics
Values in Thousands Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 31.466,92 5% 57.605,73
57,6057 159,6539 Maximum 205.865,77 10% 68.333,27
Mean 109.039,44 15% 75.990,88
Std Dev 30.482,84 20% 83.117,83
Distribution for 5 anos / VPL/B10 Variance 929203354,5 25% 87.952,03
1,000 Skewness 0,094633222 30% 92.566,91
Mean=109039,4
Kurtosis 2,694667872 35% 96.619,75
0,800
Median 108.551,67 40% 100.607,63
Mode 101.561,44 45% 104.131,01
0,600
@RISK Student Version Left X 57.605,73 50% 108.551,67
For Academic Use Only Left P 5% 55% 113.050,47
0,400
Right X 159.653,94 60% 116.289,54
0,200 Right P 95% 65% 120.438,16
Diff X 102.048,20 70% 124.915,66
0,000 Diff P 90% 75% 129.949,34
20 70 120 170 220
#Errors 0 80% 134.626,67
Values in Thousands Filter Min 85% 141.244,50
5% 90% 5% Filter Max 90% 150.742,33
57,6057 159,6539 #Filtered 0 95% 159.653,94

Sensitivity
Regression Sensitivity for 5 anos / Rank Name Regr Corr
VPL/B10 #1 Sucesso do Empreendimento
0,859 / $G$11
0,892
#2 Ocupação ano 1 / $G$10
0,440 0,497
#3
Sucesso do Empreendimento/G11 ,859 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Ocupação ano 1/G10 ,44 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

80
Figura 2 – Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 5 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

5 anos / TIR / C10

Summary Information
Distribution for 5 anos / TIR/C10 Workbook Name GáveaRisk2.xls
1,800 Number of Simulations 1
Mean=0,9050519
1,600 Number of Iterations 1000
1,400 Number of Inputs 2
1,200 Number of Outputs 12
Sampling Type Latin Hypercube
1,000 @RISK Student Version
Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
0,800 For Academic Use Only
Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
0,600
Simulation Duration 00:00:05
0,400 Random Seed 711706687
0,200
0,000 Summary Statistics
0,2 0,65 1,1 1,55 2
Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 36% 5% 53%
,5321 1,3345 Maximum 185% 10% 61%
Mean 91% 15% 65%
Std Dev 25% 20% 70%
Distribution for 5 anos / TIR/C10 Variance 0,060959774 25% 73%
1,000 Skewness 0,483318907 30% 76%
Mean=0,9050519
Kurtosis 3,138404922 35% 79%
0,800 Median 88% 40% 82%
Mode 94% 45% 85%
0,600 Left X 53% 50% 88%
@RISK Student Version
Left P 5% 55% 92%
For Academic Use Only
0,400 Right X 133% 60% 95%
Right P 95% 65% 98%
0,200 Diff X 80% 70% 102%
Diff P 90% 75% 107%
0,000 #Errors 0 80% 111%
0,2 0,65 1,1 1,55 2
Filter Min 85% 117%
5% 90% 5% Filter Max 90% 124%
,5321 1,3345 #Filtered 0 95% 133%

Sensitivity
Regression Sensitivity for 5 anos / Rank Name Regr Corr
TIR/C10 #1 Ocupação ano 1 / $G$10
0,692 0,739
#2 Sucesso do Empreendimento
0,651 / $G$11
0,703
#3
Ocupação ano 1/G10 ,692 #4
#5
#6
@RISK Student Version
#7
For Academic Use Only
#8
Sucesso do Empreendimento/G11 ,651 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

81
Figura 3 – Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 6 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

6 anos / VPL / B11

Summary Information
Distribution for 6 anos / VPL/B11 Workbook Name GáveaRisk2.xls
1,200 Number of Simulations 1
Mean=122085,2
Number of Iterations 1000
1,000
Values in 10^ -5

Number of Inputs 2
0,800 Number of Outputs 12

0,600
@RISK Student Version Sampling Type Latin Hypercube
For Academic Use Only Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
0,400 Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
Simulation Duration 00:00:05
0,200
Random Seed 711706687
0,000
20 75 130 185 240
Summary Statistics
Values in Thousands Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 36.166,36 5% 64.440,64
64,4406 178,8643 Maximum 227.486,63 10% 76.987,63
Mean 122.085,18 15% 85.606,27
Std Dev 33.784,98 20% 93.851,83
Distribution for 6 anos / VPL/B11
Variance 1141424690 25% 98.500,72
1,000 Skewness 0,077382792 30% 104.451,17
Mean=122085,2
Kurtosis 2,662361829 35% 108.415,29
0,800 Median 121.015,23 40% 112.692,52
Mode 111.724,16 45% 116.839,38
0,600
@RISK Student Version Left X 64.440,64 50% 121.015,23
For Academic Use Only Left P 5% 55% 126.078,05
0,400
Right X 178.864,31 60% 130.561,68
0,200 Right P 95% 65% 135.112,92
Diff X 114.423,68 70% 139.895,66
0,000 Diff P 90% 75% 145.245,88
20 75 130 185 240
#Errors 0 80% 150.794,38
Values in Thousands Filter Min 85% 157.815,86
5% 90% 5% Filter Max 90% 167.455,14
64,4406 178,8643 #Filtered 0 95% 178.864,31

Sensitivity
Regression Sensitivity for 6 anos / Rank Name Regr Corr
VPL/B11 #1 Sucesso do Empreendimento
0,882 / $G$11
0,913
#2 Ocupação ano 1 / $G$10
0,397 0,456
#3
Sucesso do Empreendimento/G11 ,882 #4
#5
#6
@RISK Student Version
#7
For Academic Use Only
#8
Ocupação ano 1/G10 ,397 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

82
Figura 4 – Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 6 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

6 anos / TIR / C11

Summary Information
Distribution for 6 anos / TIR/C11 Workbook Name GáveaRisk2.xls
1,800 Number of Simulations 1
Mean=0,9185897
1,600 Number of Iterations 1000
1,400 Number of Inputs 2
1,200 Number of Outputs 12
Sampling Type Latin Hypercube
1,000 @RISK Student Version
Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
0,800 For Academic Use Only
Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
0,600
Simulation Duration 00:00:05
0,400 Random Seed 711706687
0,200
0,000 Summary Statistics
0,2 0,65 1,1 1,55 2
Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 37% 5% 55%
,5474 1,3427 Maximum 185% 10% 63%
Mean 92% 15% 67%
Std Dev 24% 20% 71%
Distribution for 6 anos / TIR/C11 Variance 0,059506608 25% 74%
1,000 Skewness 0,481917763 30% 77%
Mean=0,9185897
Kurtosis 3,150720424 35% 80%
0,800 Median 89% 40% 83%
Mode 68% 45% 86%
0,600 Left X 55% 50% 89%
@RISK Student Version
Left P 5% 55% 94%
For Academic Use Only
0,400 Right X 134% 60% 96%
Right P 95% 65% 99%
0,200 Diff X 80% 70% 103%
Diff P 90% 75% 108%
0,000 #Errors 0 80% 112%
0,2 0,65 1,1 1,55 2
Filter Min 85% 118%
5% 90% 5% Filter Max 90% 124%
,5474 1,3427 #Filtered 0 95% 134%

Sensitivity
Regression Sensitivity for 6 anos / Rank Name Regr Corr
TIR/C11 #1 Ocupação ano 1 / $G$10
0,687 0,733
#2 Sucesso do Empreendimento
0,656 / $G$11
0,709
#3
Ocupação ano 1/G10 ,687 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Sucesso do Empreendimento/G11 ,656 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

83
Figura 5 – Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 7 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

7 anos / VPL / B12

Summary Information
Distribution for 7 anos / VPL/B12 Workbook Name GáveaRisk2.xls
1,200 Number of Simulations 1
Mean=141752,6
Number of Iterations 1000
1,000
Values in 10^ -5

Number of Inputs 2
0,800 Number of Outputs 12

0,600
@RISK Student Version Sampling Type Latin Hypercube
For Academic Use Only Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
0,400 Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
Simulation Duration 00:00:05
0,200
Random Seed 711706687
0,000
0 100 200 300
Summary Statistics
Values in Thousands Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 48.638,75 5% 79.292,34
79,2923 203,9117 Maximum 254.546,45 10% 92.995,53
Mean 141.752,64 15% 101.202,73
Std Dev 36.682,06 20% 110.669,45
Distribution for 7 anos / VPL/B12 Variance 1345573741 25% 116.083,92
1,000 Skewness 0,065718686 30% 122.258,15
Mean=141752,6
Kurtosis 2,637836331 35% 127.553,32
0,800
Median 140.707,48 40% 131.829,59
Mode 146.235,07 45% 136.178,95
0,600
@RISK Student Version Left X 79.292,34 50% 140.707,48
For Academic Use Only Left P 5% 55% 145.942,86
0,400
Right X 203.911,72 60% 151.213,81

0,200 Right P 95% 65% 155.931,86

Diff X 124.619,38 70% 161.342,67
0,000 Diff P 90% 75% 166.905,91
0 100 200 300
#Errors 0 80% 173.072,00
Values in Thousands Filter Min 85% 180.121,98
5% 90% 5% Filter Max 90% 191.492,17
79,2923 203,9117 #Filtered 0 95% 203.911,72

Sensitivity
Regression Sensitivity for 7 anos / Rank Name Regr Corr
VPL/B12 #1 Sucesso do Empreendimento
0,898 / $G$11
0,927
#2 Ocupação ano 1 / $G$10
0,365 0,426
#3
Sucesso do Empreendimento/G11 ,898 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Ocupação ano 1/G10 ,365 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

84
Figura 6 – Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 7 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

7 anos / TIR / C12

Summary Information
Distribution for 7 anos / TIR/C12 Workbook Name GáveaRisk2.xls
1,800 Number of Simulations 1
Mean=0,9312942
1,600 Number of Iterations 1000
1,400 Number of Inputs 2
1,200 Number of Outputs 12
Sampling Type Latin Hypercube
1,000 @RISK Student Version
Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
0,800 For Academic Use Only
Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
0,600
Simulation Duration 00:00:05
0,400 Random Seed 711706687
0,200
0,000 Summary Statistics
0,4 0,8 1,2 1,6 2
Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 40% 5% 57%
,5696 1,348 Maximum 186% 10% 65%
Mean 93% 15% 69%
Std Dev 24% 20% 73%
Distribution for 7 anos / TIR/C12 Variance 0,057068844 25% 76%
1,000 Skewness 0,506537782 30% 79%
Mean=0,9312942
Kurtosis 3,183818842 35% 82%
0,800 Median 91% 40% 84%
Mode 70% 45% 87%
0,600 Left X 57% 50% 91%
@RISK Student Version
Left P 5% 55% 95%
For Academic Use Only
0,400 Right X 135% 60% 97%
Right P 95% 65% 100%
0,200 Diff X 78% 70% 104%
Diff P 90% 75% 108%
0,000 #Errors 0 80% 113%
0,4 0,8 1,2 1,6 2
Filter Min 85% 119%
5% 90% 5% Filter Max 90% 125%
,5696 1,348 #Filtered 0 95% 135%

Sensitivity
Regression Sensitivity for 7 anos / Rank Name Regr Corr
TIR/C12 #1 Ocupação ano 1 / $G$10
0,685 0,732
#2 Sucesso do Empreendimento
0,657 / $G$11
0,710
#3
Ocupação ano 1/G10 ,685 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Sucesso do Empreendimento/G11 ,657 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

85
Figura 7 – Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 8 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

8 anos / VPL / B13

Summary Information
Distribution for 8 anos / VPL/B13 Workbook Name GáveaRisk2.xls
1,200 Number of Simulations 1
Mean=158707,3
Number of Iterations 1000
1,000
Values in 10^ -5

Number of Inputs 2
0,800 Number of Outputs 12

0,600
@RISK Student Version Sampling Type Latin Hypercube
For Academic Use Only Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
0,400 Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
Simulation Duration 00:00:05
0,200
Random Seed 711706687
0,000
50 112,5 175 237,5 300
Summary Statistics
Values in Thousands Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 59.390,80 5% 91.543,41
91,5434 224,5777 Maximum 277.873,88 10% 106.738,63
Mean 158.707,35 15% 114.967,28
Std Dev 39.208,66 20% 125.121,63
Distribution for 8 anos / VPL/B13
Variance 1537319048 25% 131.534,50
1,000 Skewness 0,057502014 30% 137.497,00
Mean=158707,3
Kurtosis 2,619128052 35% 143.856,59
0,800
Median 157.809,55 40% 148.354,69
Mode 146.791,00 45% 152.614,84
0,600
@RISK Student Version Left X 91.543,41 50% 157.809,55
For Academic Use Only Left P 5% 55% 163.037,81
0,400
Right X 224.577,66 60% 168.238,55
0,200 Right P 95% 65% 173.787,98
Diff X 133.034,24 70% 179.738,83
0,000 Diff P 90% 75% 186.068,36
50 112,5 175 237,5 300
#Errors 0 80% 191.939,52
Values in Thousands Filter Min 85% 199.403,88
5% 90% 5% Filter Max 90% 211.247,78
91,5434 224,5777 #Filtered 0 95% 224.577,66

Sensitivity
Regression Sensitivity for 8 anos / Rank Name Regr Corr
VPL/B13 #1 Sucesso do Empreendimento
0,909 / $G$11
0,936
#2 Ocupação ano 1 / $G$10
0,342 0,403
#3
Sucesso do Empreendimento/G11 ,909 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Ocupação ano 1/G10 ,342 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

86
Figura 8 – Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 8 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

8 anos / TIR / C13

Summary Information
Distribution for 8 anos / TIR/C13 Workbook Name GáveaRisk2.xls
2,000 Number of Simulations 1
1,800 Mean=0,9378326
Number of Iterations 1000
1,600 Number of Inputs 2
1,400 Number of Outputs 12
1,200 Sampling Type Latin Hypercube
1,000
@RISK Student Version
Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
For Academic Use Only
0,800 Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
0,600 Simulation Duration 00:00:05
0,400 Random Seed 711706687
0,200
0,000 Summary Statistics
0,4 0,8 1,2 1,6 2
Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 42% 5% 58%
,5823 1,3503 Maximum 186% 10% 66%
Mean 94% 15% 70%
Std Dev 24% 20% 74%
Distribution for 8 anos / TIR/C13 Variance 0,055609162 25% 77%
1,000 Skewness 0,524741622 30% 80%
Mean=0,9378326
Kurtosis 3,207752534 35% 82%
0,800 Median 91% 40% 85%
Mode 78% 45% 88%
0,600 Left X 58% 50% 91%
@RISK Student Version
Left P 5% 55% 95%
For Academic Use Only
0,400 Right X 135% 60% 98%
Right P 95% 65% 101%
0,200 Diff X 77% 70% 104%
Diff P 90% 75% 109%
0,000 #Errors 0 80% 113%
0,4 0,8 1,2 1,6 2
Filter Min 85% 119%
5% 90% 5% Filter Max 90% 125%
,5823 1,3503 #Filtered 0 95% 135%

Sensitivity
Regression Sensitivity for 8 anos / Rank Name Regr Corr
TIR/C13 #1 Ocupação ano 1 / $G$10
0,684 0,731
#2 Sucesso do Empreendimento
0,657 / $G$11
0,711
#3
Ocupação ano 1/G10 ,684 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Sucesso do Empreendimento/G11 ,657 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

87
Figura 9 – Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 9 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

9 anos / VPL / B14

Summary Information
Distribution for 9 anos / VPL/B14 Workbook Name GáveaRisk2.xls
1,200 Number of Simulations 1
Mean=173323,5
Number of Iterations 1000
1,000
Values in 10^ -5

Number of Inputs 2
0,800 Number of Outputs 12

0,600
@RISK Student Version Sampling Type Latin Hypercube
For Academic Use Only Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
0,400 Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
Simulation Duration 00:00:05
0,200
Random Seed 711706687
0,000
50 112,5 175 237,5 300
Summary Statistics
Values in Thousands Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 68.659,81 5% 102.461,90
102,4619 242,6442 Maximum 297.983,72 10% 118.336,59
Mean 173.323,48 15% 127.355,23
Std Dev 41.404,41 20% 137.597,14
Distribution for 9 anos / VPL/B14 Variance 1714325087 25% 144.039,58
1,000 Skewness 0,05151217 30% 150.815,38
Mean=173323,5
Kurtosis 2,604670168 35% 157.678,73
0,800 Median 172.355,34 40% 162.498,11
Mode 166.663,66 45% 166.871,94
0,600
@RISK Student Version Left X 102.461,90 50% 172.355,34
For Academic Use Only Left P 5% 55% 177.666,84
0,400
Right X 242.644,17 60% 183.010,44
0,200 Right P 95% 65% 189.581,91
Diff X 140.182,27 70% 195.115,63
0,000 Diff P 90% 75% 202.273,42
50 112,5 175 237,5 300
#Errors 0 80% 208.737,50
Values in Thousands Filter Min 85% 216.062,67
5% 90% 5% Filter Max 90% 229.415,25
102,4619 242,6442 #Filtered 0 95% 242.644,17

Sensitivity
Regression Sensitivity for 9 anos / Rank Name Regr Corr
VPL/B14 #1 Sucesso do Empreendimento
0,917 / $G$11
0,943
#2 Ocupação ano 1 / $G$10
0,324 0,385
#3
Sucesso do Empreendimento/G11 ,917 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Ocupação ano 1/G10 ,324 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

88
Figura 10 – Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 9 anos, para a unidade de Pilates da Gávea

Simulation Results for

9 anos / TIR / C14

Summary Information
Distribution for 9 anos / TIR/C14 Workbook Name GáveaRisk2.xls
1,800 Number of Simulations 1
Mean=0,9412922
1,600 Number of Iterations 1000
1,400 Number of Inputs 2
1,200 Number of Outputs 12
Sampling Type Latin Hypercube
1,000 @RISK Student Version Simulation Start Time 04/12/2006 20:41
0,800 For Academic Use Only
Simulation Stop Time 04/12/2006 20:41
0,600
Simulation Duration 00:00:05
0,400 Random Seed 711706687
0,200
0,000 Summary Statistics
0,4 0,8 1,2 1,6 2
Statistic Value %tile Value
5% 90% 5% Minimum 43% 5% 59%
,5897 1,3512 Maximum 186% 10% 66%
Mean 94% 15% 70%
Std Dev 23% 20% 74%
Distribution for 9 anos / TIR/C14
Variance 0,054724859 25% 77%
1,000 Skewness 0,537885106 30% 80%
Mean=0,9412922
Kurtosis 3,224291858 35% 83%
0,800 Median 92% 40% 86%
Mode 79% 45% 88%
0,600 Left X 59% 50% 92%
@RISK Student Version
Left P 5% 55% 96%
For Academic Use Only
0,400 Right X 135% 60% 98%
Right P 95% 65% 101%
0,200 Diff X 76% 70% 104%
Diff P 90% 75% 109%
0,000 #Errors 0 80% 113%
0,4 0,8 1,2 1,6 2
Filter Min 85% 119%
5% 90% 5% Filter Max 90% 125%
,5897 1,3512 #Filtered 0 95% 135%

Sensitivity
Regression Sensitivity for 9 anos / Rank Name Regr Corr
TIR/C14 #1 Ocupação ano 1 / $G$10
0,684 0,731
#2 Sucesso do Empreendimento
0,657 / $G$11
0,711
#3
Ocupação ano 1/G10 ,684 #4
#5
#6
@RISK Student Version #7
For Academic Use Only
#8
Sucesso do Empreendimento/G11 ,657 #9
#10
#11
#12
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
#13
Std b Coefficients #14
#15
#16

89