8.2.3.

Análisis interno I: Estructura detallada de la cadena de valor

El propósito de este análisis es explicar los procesos de negocio y/o las actividades de la
cadena de valor de mayor importancia estratégica para la unidad de negocio objeto de
estudio. Es conveniente detallar la estructura interna de cada proceso o actividad genérica
de la cadena de valor con objeto de aislar las actividades detalladas más relevantes. En el
contexto de planificación de TI/SI existe una razón adicional que aconseja incrementar el
grado de detalle de este análisis:
En la medida en que la aplicación de TI/SI sea susceptible de afectar el funcionamiento de
determinadas partes de una actividad genérica determinada es aconsejable tomar esas
partes como unidad de análisis. Por ejemplo, en Ives y Learmonth, (1984) se propone una
lista de 13 subactividades que configuran la actividad genérica de venta, que constituye
una buena ilustración de por qué un mayor grado de detalle puede ser adecuado en el
análisis. Una de esas 13 subactividades se refiere, por ejemplo, a la que realiza el cliente
potencial para «generar alternativas de compra que satisfagan sus condiciones» -para
posteriormente evaluarlas, elegir la que le parezca mejor, cursar el pedido
correspondiente, etc.
Varias empresas han utilizado TI/SI para ayudar a sus clientes precisamente en esa
actividad (por ejemplo proporcionándoles herramientas de simulación o de optimización,
etc.). En consecuencia, el grado de detalle que supone la lista de 13 subactividades
puede ser adecuado para llevar a cabo el análisis que nos ocupa.
Es preciso mencionar que el análisis de los procesos no debe limitarse a las actividades
que lleva a cabo directamente la unidad de negocio en estudio, sino que debe extenderse
hasta incluir las actividades del sistema de valor del que la misma forma parte. De hecho,
el mismo ejemplo de subactividad «<generar alternativas de compra...») mencionado en el
párrafo anterior ilustra este extremo; en efecto, esa subactividad la realiza el posible
cliente, de manera que, estrictamente hablando, se trata de una subactividad del sistema
de valor en el sentido anterior.

Finalmente, el análisis no debe descuidar las interrelaciones y los vínculos existentes

entre actividades de la cadena de valor. Si hablamos de TI/SI está claro que su influencia
en interrelaciones de coordinación de actividades o subactividades «adyacentes» es
potencialmente muy importante debido a que la propia naturaleza de lo que entendemos
por SI en esta obra (Cap. 2) tiene mucho que ver con la coordinación de actividades. Por
otro lado, la influencia de TI/SI en vínculos es también potencialmente muy importante, si
bien menos circunscrita a un concepto concreto, como el de coordinación central al hablar
de interrelaciones. En consecuencia, el análisis debe, por un lado, identificar los vínculos
potencialmente más relevantes y, por otro, examinar cómo pueden apoyarse vía TI/SI.
Para esta última tarea el concepto de ITSGA introducido en el capítulo anterior resulta útil.
Por ejemplo, una ITSGA como «reorganizar la cadena de valor», aunque muy genérica,
pone énfasis en el aprovechamiento de vínculos subyacentes; cuando hablamos de
«conseguir que el cliente trabaje para nosotros» estamos, de hecho, tratando de ver si
existen vínculos explotables en el sistema de valor, etc. En la Sección 8.2.5 y en el
capítulo siguiente discutiremos más a fondo cómo el concepto de ITSGA facilita la labor
de síntesis que debe seguir a las de análisis que estamos describiendo.

Para juzgar la importancia de los componentes detallados de la cadena de valor son tan
relevantes los conocimientos acerca del sector en que se opera como previa experiencia
acerca de cómo determinadas actividades han sido apoyadas vía TI/SI en el pasado; de
ahí el papel de los «ejemplos» en la parte correspondiente del esquema de la Figura 8.1.
Además, el concepto de «factores críticos para el éxito» «<Critical Success Factors» -
CSF, sugerido en un entorno más circunscrito a SI y sistemas de control por [Rockart,
1981] puede resultar útil aquí para aquilatar la importancia de cada componente de la
cadena de valor.

8.2.4. Análisis interno II: Posición en TI/SI

Se trata aquí de identificar, desde una perspectiva de TI/SI, los puntos fuertes y débiles de
la unidad de negocio objeto de estudio, tanto en el momento actual como el futuro
previsible o ya planificado. El análisis se entiende relativo a los competidores, reales o
potenciales, más importantes. La hoja de análisis de la Figura 8.10 da una idea de cómo
llevarlo a cabo. El resultado debe ser un resumen de puntos fuertes, sobre los que la
empresa estudiada puede capitalizar, y dar claras deficiencias, que quizá deberían
subsanarse a corto plazo. Para identificar características relevantes de TI/SI a introducir
en este análisis, a menudo resulta conveniente realizar un scan del entorno tecnológico
con objeto de no olvidar determinados factores que podrían convertirse en puntos fuertes
o débiles como resultado de la llegada al mercado de nuevos desarrollos tecnológicos.
Las Figuras 8.4 y 8.5 presentan una hoja de análisis para este propósito, que, con las
características tecnológicas que se consideren más relevantes, puede utilizarse como las
descritas anteriormente en el análisis del entorno.

Figura 8.4. Análisis del entorno tecnológico

Figura 8.5. Análisis de puntos fuertes y débiles del SI.