SUPLEMENTO DE PM NETWORK® PUBLICADO POR PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE OCTUBRE DE 2017

Nuevos informes exhaustivos Pulse of the Profession®

Agilidad que ayuda a trabajar

de manera más rápida, más
inteligente y mejor

CO NT E N I DO

L
Transformación ágil para 3
organizaciones y proyectos as organizaciones
PMIEF apoya la gestión de 11 lidian cada día con
desastres a través de una cambios constantes,
filantropía innovadora incertidumbre e inestabilidad.
Calendario de eventos 16 Sin embargo, muchas de ellas no están agilidad organizacional, que fomentan la
Vínculos de capítulos 18 preparadas para enfrentar los efectos del innovación e impulsan mejores resulta-
cambio. Para evitar que el resultado sea dos en los proyectos con el propósito de
Noticias de PMI China: 24
Dirección de proyectos en potencialmente desastroso, las organi- entregar el máximo valor de negocios.
la era de Internet zaciones de alto rendimiento desarrollan Continúa en la página 6
la habilidad y capacidad de cambiar y
SECCIÓN ESPECIAL: adaptarse rápidamente a las condiciones
Verificación de del mercado en constante cambio y pre-
traducciones de los siones competitivas. Crean altos niveles de
estándares de PMI Ver página 7
Disponible en línea solo para miembros de PMI en PMI.org
Página 2 PMI Today Octubre de 2017
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CONSEJO EJECUTIVO GLOBAL DE PMI
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programas y portafolios entrega una ventaja estratégica que ayuda a las organizaciones a hacer más con menos.
Las organizaciones de élite seleccionadas para participar en el Consejo están bien posicionadas para tener la
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España, Suecia*, Suiza, Reino Unido, Ciudad del Vaticano
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■ Bangalore, India ■ São Paulo, Brasil
■ Bruselas, Bélgica ■ Shanghai, China
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■ Buenos Aires, Argentina ■ Shenzhen, China
Thomas Walenta, Diplomado en Matemática, PMP,
■ Dubai, Emiratos Árabes Unidos ■ Sídney, Australia
PgMP, PMI Fellow
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+49 171 3358938 thomas.walenta@bod.pmi.org
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 PMI Today Octubre de 2017 Página 3

Mensaje del Directorio

Transformación
Thomas Walenta,
Diplomado en
ágil
organizaciones
Matemática, PMP,
PgMP, PMI Fellow PARA

Yproyectos
E n 1988, Barry W. Boehm, PhD,
introdujo un modelo espiral para el
desarrollo de software. En el informe
que presenta este modelo, Boehm citó
algunos comentarios provocativos en el
acalorado debate de ese momento sobre
los modelos del proceso de ciclo de vida
del software: “¡Detengan el ciclo de vida:
quiero bajarme!” “El concepto de ciclo de
vida es considerado perjudicial”. “El modelo
en cascada está muerto”. “No, en realidad
no lo está, pero debería estarlo”.
Es interesante destacar que él no estaba
hablando de dirección de proyectos. Como
lo conocíamos en ese momento y como
lo conocemos en la actualidad, el método
en cascada no es un enfoque de ciclo de
vida apropiado para todos los proyectos. La
profesión está buscando formas de intro-
ducir planificación, ejecución y monitoreo
iterativos e incrementales, como lo sugería
el modelo espiral de Boehm. Los ciclos de
vida ágiles se han transformado en factores
importantes para complementar el modelo
en cascada o incluso reemplazarlo en pro-
yectos determinados.
En la actualidad, como lo demuestran las
encuestas, está aumentando el uso de
Continúa en la página 4
Página 4 PMI Today Octubre de 2017
Mensaje del Directorio Continúa de la página 3
enfoques de dirección de proyectos híbri-
dos. Para usarlos, los directores de proyec-
to deben tener una amplia gama de co-
nocimientos y habilidades. Los Grupos de
procesos de dirección de proyectos, como
se describe en la Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®), son iterativos y establecen una
elaboración progresiva de los artefactos
de proyecto: apoyan por igual los ciclos de
vida en cascada y ágiles.
La necesidad de las organizaciones
de hacer la transición para ser
organizaciones ágiles
Recientemente, estuve trabajando para una
organización que ha producido y vendido
dispositivos durante más de 140 años. La
empresa adoptó la innovación y extendió
sus mercados en todo el mundo durante los
últimos 15 años. Al igual que la mayoría de
las organizaciones, la digitalización es un fe-
nómeno que deben enfrentar los líderes de la
empresa, a medida que nuevos competidores
entran al mercado con ofertas digitalizadas y
los clientes esperan un servicio intensificado
e individualizado. Los ejecutivos de esta em-
presa entienden que la agilidad es el principal
impulsor del éxito de una organización en el
mercado global complejo y disruptivo de hoy.
La agilidad organizacional se puede describir
como la capacidad de detectar rápidamente
los cambios externos e internos y adaptarse
a ellos a fin de entregar resultados relevan-
tes de una manera productiva y efectiva en
cuanto a costos.
La investigación de 2017 de PMI revela que
Ficha técnica de PMI
MIEMBROS TOTALES
489.423
…en 208 países
y territorios
PMI tiene 287 capítulos
acreditados y 19 potenciales
75% de las organizaciones con un alto ni-
vel de agilidad informa un crecimiento de
los ingresos de 5% o más, además de un
mayor éxito en los proyectos, en compa-
ración con aquellas organizaciones con un
bajo nivel de agilidad. Los impulsores que
apoyan la transición a una organización
más ágil se basan principalmente en las
personas y los procesos, como lo señala la
investigación de PMI.
En el ámbito de los procesos, las orga-
nizaciones ágiles pueden adecuarse a
cambios rápidos de portafolio y a re-
priorizaciones continuas. Usan los datos
de los clientes y del mercado de forma
consistente para detectar qué quieren
y necesitan los interesados externos, y
tienen una amplia gama de métodos,
herramientas y técnicas para aplicarlos
a los proyectos y negocios en desarrollo.
En el ámbito de las personas, las organiza-
ciones ágiles entienden que deben crear una
cultura abierta y permitir que sus empleados
tomen decisiones, seleccionen los métodos
apropiados y lideren con el ejemplo. Las
organizaciones con un alto nivel de agilidad
emplean profesionales de proyecto con
habilidades en una variedad de enfoques en
88% de los casos, a diferencia de 13% de las
empresas con un bajo nivel de agilidad.
Diferentes enfoques para hacer
la transición a una organización
más ágil
En mi ejemplo anterior, ayudé a que la
organización estableciera un ciclo de revisión
¡Más de 5 millones de ediciones de la Guía del PMBOK® actualmente en circulación!
CERTIFICACIONES
Total de titulares activos de:
CAPM® Certified Associate in Project Management
PMP® Project Management Professional
PfMP® Portfolio Management Professional
PgMP® Program Management Professional
PMI-RMP® PMI Risk Management Professional
PMI-SP® PMI Scheduling Professional
PMI-PBA® PMI Professional in Business Analysis
PMI-ACP® PMI Agile Certified Practitioner
de portafolios de seis meses, lo que llevó a
elaborar una lista más corta y mucho más
estable de proyectos en los cuales trabajar
(5% de cambios a un portafolio aprobado
versus 30% de cambios anteriormente).
Esto le permitió adaptarse a las nuevas
solicitudes de proyecto de una manera opor-
tuna. Como consecuencia, los empleados
observaron menos cambios en las priori-
dades de los proyectos, alternancia entre
tareas/tareas simultáneas y menos llamadas
de emergencia. Señalaron que experimen-
taron una mayor satisfacción laboral y un
aumento de la productividad. Los solici-
tantes de proyectos observaron una mayor
confiabilidad en la entrega de proyectos
y cumplimiento del presupuesto. Tam-
bién expresaron satisfacción con el nuevo
proceso de selección, que fue considerado
transparente, justo y adaptable. Establecer
un proceso de dirección de portafolios fue un
paso que condujo a volverse más ágil como
organización, que buscaba adaptarse mejor
a los cambios, ser más transparente sobre lo
que estaba sucediendo y tener más seguri-
dad con aquello que está por venir.
Hacer la transición de una organización
desde un sistema mecánico, jerárquico,
funcional, formalizado y burocrático (en
relación con las enseñanzas de Michael
Porter) a un sistema orgánico, horizontal,
conectado y descentralizado (promovi-
do por Henry Mintzberg), es un cambio
estratégico importante y necesita respaldo
del Directorio y del equipo de gerencia. La
cultura, en que se incluyen mentalidades y
Estadísticas al 31 de agosto de 2017
PUBLICACIONES
34.062
790.148
461
2.027 5.663.665
4.247 copias de todas las
ediciones* de la
1.733 Guía del PMBOK®
en circulación
1.657 *incluidas las traducciones
17.241 publicadas por PMI

comportamientos, necesita cambiar de una
motivación competitiva e impulsada por la
trayectoria profesional a un estilo colabo-
rativo y de liderazgo de servicio. El cambio
cultural toma tiempo, porque implica
cambiar los comportamientos humanos, y
puede requerir rotación de personal.
Algunas empresas eligieron enfoques
radicales para transformarse en organiza-
ciones ágiles. Un buen ejemplo es el banco
holandés ING, que cambió su cultura y or-
ganización de forma drástica para hacer una
transición a una institución más adaptable y
orgánica, en toda la organización. En 2015,
ING cambió toda su organización de 3.500
empleados a una estructura horizontal
organizada en brigadas y tribus para prestar
un mejor servicio a los clientes. Integraron
TI en el negocio y cambiaron la mentalidad
de cómo manejar a las personas y colaborar
con ellas conforme a los conocimientos que
poseen y no a su jerarquía. Sin embargo,
para muchas organizaciones establecidas,
aún no existe ningún impulsor para realizar
ese inmenso cambio. Empiezan a imple-
mentar la agilidad con soluciones descen-
dentes o de unidades independientes.
Según una reciente encuesta europea
con 902 participantes (Study Status Quo
Agile 2016/17, Komus et al.), sólo 20% de
las organizaciones encuestadas utiliza un
enfoque descendente o puramente ágil.
Sesenta y ocho por ciento tiene enfoques
híbridos o selectivos para una combinación
de conceptos ágiles y tradicionales, y 12%
sigue el enfoque en cascada.
De acuerdo con los resultados de esta en-
cuesta, parece claro que los enfoques ágiles
en dirección de proyectos principalmente
complementan los enfoques tradicionales y
contribuyen a los proyectos híbridos. El prin-
cipal impulsor para emplear enfoques ágiles
en los proyectos es reducir el tiempo de salida
al mercado (61%), mejorar la calidad (47%) y
reducir el riesgo (41%). Setenta y un por ciento
de los encuestados indica que no es posible
trabajar de forma constante con enfoques ági-
les debido al entorno de trabajo (por ejemplo,
presupuestos fijos y objetivos fijos).
Los enfoques ágiles pueden
ayudar a algunos proyectos
Uno de los problemas específicos que enfren-
PMI Today Octubre de 2017
tó la organización para la cual trabajé fue de-
sarrollar una nueva interfaz basada en la web
para sus clientes. Las funciones de negocios y
TI trabajaron juntos para identificar los requi-
sitos, diseñar una solución, implementarla y
luego probarla. El proyecto fue un completo
fracaso, porque los requisitos eran demasiado
imprecisos y la tecnología estaba cambiando
rápidamente. Entonces, decidieron probar
un enfoque ágil mediante Scrum, y comen-
zaron a implementar con éxito versiones de
productos en intervalos de pocas semanas,
obtener retroalimentación de los clientes
que se transformaron en nuevos requisitos
y, con el tiempo, desarrollaron un sitio web
sofisticado. Pudieron adaptarse a los nuevos
requisitos y a la tecnología en constante
cambio impulsada por la digitalización.
Esta empresa extendió el enfoque ágil a otras
áreas y ahora aplica un enfoque híbrido en la
dirección de proyectos, en que aproximada-
mente 80% de los proyectos aún siguen los
enfoques tradicionales. Sin embargo, esto no
significa que solo estén aplicando ciclos de
vida en cascada. La mayoría de los proyectos
tiene un límite de presupuesto, de tres a
cuatro hitos que cumplir en 12 meses, una
secuencia de fases lógicas que seguir y un en-
tendimiento básico sobre el alcance cuando
se inician. Los detalles se van desarrollando
a medida que se avanza en las fases, como
en un enfoque de planificación gradual. Los
contratistas entregan paquetes de trabajo
predefinidos conforme a las obligaciones
contractuales, lo que se traduce en hitos
fijos y estimaciones de costo estipuladas. La
integración y las pruebas se realizan al final
del proyecto. El personal del cliente participa
principalmente en la fase de pruebas.
En alguno de estos proyectos, los líderes
de proyecto adoptan un enfoque híbrido
con componentes ágiles, como reuniones
'stand-up' diarias, muros kanban, retros-
pectivas e incluso sprints de desarrollo.
Competencias para volverse ágiles
Como directores de proyecto, estamos aquí
para convertir los sueños en realidad. Debe-
mos elegir la mejor forma de cumplir esto y,
por lo tanto, debemos conocer una amplia
gama de opciones y conceptos, que incluyen
la progresión de los enfoques de ciclo de vida
desde un modelo predictivo a un modelo ite-
rativo, incremental y ágil. El modelo en cas-
Página 5
cada se usa para un enfoque de ciclo de vida
estrictamente predictivo y se emplea en un
rigor diferente, por ejemplo cuando se aplica
la planificación gradual o cuando las fases se
planifican como sprints scrum ágiles.
Este es un ejemplo en que se aplica una
combinación de modelos de ciclo de vida
dentro de un solo proyecto, es decir, un
enfoque híbrido de proyecto. El modelo
espiral de Boehm es un ejemplo de un
enfoque iterativo y se aplica a situaciones de
alto riesgo.
La investigación de PMI demuestra que las
organizaciones con un alto nivel de agilidad
dependen de emplear profesionales de pro-
yecto con las habilidades para aplicar una
variedad de enfoques de dirección de pro-
yectos (88% versus 13% de organizaciones
con un bajo nivel de agilidad), establecer
el rol de líder de proyecto ágil como un rol
formal (77% versus 13% de organizaciones
con un bajo nivel de agilidad) y fomentar
programas de capacitación internos entre
pares (82% versus 5%).
El Código de Ética y Conducta Profesio-
nal de PMI se basa en los cuatro valores
de respeto, responsabilidad, honestidad
y justicia. Estos valores promueven la
mentalidad ágil a través de un entorno
de equipo colaborativo y un enfoque
en las contribuciones que hace cada
miembro de equipo. Por ejemplo, el valor
del respeto hace referencia al recono-
cimiento del rol y a la participación de
cada miembro del equipo, el valor de
responsabilidad conduce a compromisos,
el valor de honestidad lleva a compartir
información abiertamente y el valor
de justicia genera confianza dentro del
equipo. Estos valores también apoyan los
valores señalados en el Manifiesto Ágil.
PMI Talent Triangle® estructura las
habilidades necesarias para directores
de proyecto ágiles: las habilidades de
proceso técnicas y la visión de negocios
se deben complementar con las habilida-
des de liderazgo para facilitar el liderazgo
de servicio, la colaboración y disposición
al cambio. Los directores de proyecto
que continuamente desarrollan estas ha-
bilidades impulsarán el cambio cultural
necesario para que la organización haga
la transición a un enfoque más ágil.
Página 6 PMI Today Octubre de 2017
Agilidad que ayuda a trabajar de manera más rápida, más inteligente y mejor
Continúa de la página 1
Como parte de su investigación Pulse
of the Profession, PMI buscó entender
mejor cómo la transformación ágil
impulsa un cambio positivo en las
operaciones de negocios y el valor que
entregan los proyectos. Encuestamos a
personas que trabajan en los roles tanto
predictivos (tradicionales/en cascada)
como ágiles. Nuestra investigación
refuerza lo que hemos sabido durante
algún tiempo: el nivel de agilidad de una
organización ayuda a determinar el éxito
de sus resultados, que incluye el valor
que entregan los proyectos. También
descubrimos que los enfoques ágiles
son solo un indicador de velocidad y
flexibilidad, y son muy específicos para
cada proyecto.
La transición a un nivel más alto de
agilidad organizacional es continua y
dinámica. Requiere una transformación
en que se involucre a las personas, y se
mejoren los procesos y la cultura, de
modo que una organización sea más
ágil y pueda adaptarse rápidamente a
los nuevos desafíos y oportunidades a
medida que estos surjan.
Principales conclusiones
Las organizaciones exitosas logran un
progreso en sus negocios y obtienen el
máximo valor a través de un cambio
de pensamiento. Manejan con mayor
facilidad los inesperados obstáculos,
riesgos y cambios en el mercado, porque
“ser flexibles” se vuelve parte de su
filosofía. La flexibilidad tiene prioridad
durante todos los procesos de gestión
y operaciones, y es respaldada por
el liderazgo y la capacitación. Como
resultado, las organizaciones con un alto
nivel de agilidad pueden cambiar sus
prioridades rápidamente sin perder el
impulso. Están preparadas para trabajar
de forma diferente y comunicarse de
manera eficaz, especialmente con
empleados y clientes. Hacer esto bien
requiere más de una forma de operar en
todas las funciones.
La investigación para estos informes fue realizada en línea por Forrester
Consulting para PMI en marzo y abril de 2017 entre 1.469 profesionales y
líderes de dirección de proyectos en 10 países. Forrester también organizó una
comunidad en línea en nombre de PMI en mayo de 2017, con la participación
de 54 personas, para obtener una visión más profunda y ejemplos de sus
experiencias mientras hacían la transición hacia un enfoque de proyecto y
entorno de trabajo más ágiles. Durante todo 2017, PMI estudió, analizó e informó
sobre los aspectos de la transformación ágil. Nuestra investigación generó dos
informes exhaustivos Pulse of the Profession®: Achieving Greater Agility (Lograr
mayor agilidad) y The Drivers of Agility (Los impulsores de la agilidad). Lea los
informes Pulse of the Profession® completos en PMI.org/Pulse.
Nuestra investigación reveló lo siguiente: Recomendaciones
■ Todos los enfoques de dirección de La agilidad es el principal impulsor del
proyectos conducen a resultados éxito de una organización en el mercado
exitosos: Las organizaciones con un alto global complejo y disruptivo de hoy, que
nivel de agilidad informan más proyectos ha marcado el inicio de niveles de compe-
que cumplen con éxito los objetivos e in- tencia sin precedentes. La agilidad se pro-
tención de negocios originales, ya sea que duce cuando las organizaciones reconocen
usen enfoques predictivos (71%), ágiles la necesidad de cambios constantes y
(68%) o híbridos (72%), que las organiza- demuestran la voluntad de hacer que esto
ciones con un bajo nivel de agilidad que suceda. Las recomendaciones para las or-
utilizan los mismos enfoques. ganizaciones que desean permanecer en la
ruta para lograr un mayor éxito incluyen:
■ Las personas y los procesos son
fundamentales: Las organizaciones ■ La agilidad es un equilibro entre las
con niveles más altos de agilidad se opciones, y no una lucha entre ellas:
concentran de manera significativa Busque un equilibrio entre velocidad y
en desarrollar diversos conjuntos de flexibilidad, estabilidad y escala.
habilidades y capacidades de proceso. ■ La adaptabilidad es fundamental:
■ El crecimiento de los ingresos es mayor: Incluya todos los enfoques para la
Setenta y cinco por ciento de las orga- entrega del proyecto (es decir, enfoques
nizaciones con un alto nivel de agilidad ágiles, híbridos y predictivos) en el kit de
informa un mínimo de 5% de creci- herramientas de dirección de proyectos
miento año tras año de los ingresos, de su organización.
en comparación con solo 29% de las ■ Los impulsores de la agilidad incluyen
organizaciones con un bajo nivel de a personas y procesos: Fomente un
agilidad. pensamiento abierto y comprométase
con el desarrollo del talento para
■ La PMO podría ser una referencia: Las
acelerar los resultados. Desarrolle
organizaciones con un alto nivel de agi-
procesos eficaces para lograr un alto
lidad reconocen el valor de contar con
nivel de rendimiento.
alguna forma de organismo que regule
los proyectos, 94% de ellas informa que ■ Los niveles de agilidad pueden
tienen una oficina de dirección de pro- determinar el éxito de una
yectos (PMO), un grupo de trabajo ágil u organización: Para obtener el máximo
otro tipo de directorio de gobernabilidad valor de negocios, reaccione con
formal, versus 81% de las organizaciones flexibilidad, responda al cambio e
con un bajo nivel de agilidad. involucre a empleados y clientes.

SE
PCECIÓ
ANL SE ES CP TE C
I OI ANL:
Verifyingde
Verificación Translations
Grupos de voluntarios que se reúnen de manera
presencial hacen posible las traducciones simultáneas
E l mes pasado, PMI hizo posible
que aquellas personas cuya lengua
materna no es el inglés tuvieran
acceso a la última edición de la Guía de
los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) al mismo
tiempo que los angloparlantes.
Detrás de este lanzamiento simultáneo
participaron grupos de voluntarios, se
realizó un nuevo proceso optimizado y
se trabajó arduamente.
En el pasado, equipos autónomos para
cada idioma revisaban las traducciones
profesionales de la Guía del PMBOK® y de-
batían cualquier discrepancia que existiera
en el significado. Cada equipo eligió sus
propios enfoques y procesos para reali-
zar las verificaciones. Normalmente, los
equipos se reunían de manera presencial
solo una vez y hacían el resto de su trabajo
de manera virtual. El resultado fue un ca-
lendario muy variable para el lanzamiento
de las distintas traducciones y un método
Encuentro en Barcelona de los grupos de verificación de traducciones.
PMI Today Octubre de 2017
traducciones deof
losPMI Standards
estándares de PMI
de verificación no estandarizado.
Para la sexta edición, PMI reunió grupos
de validación de traducciones que incluían
muchos voluntarios que habían trabajado
en la verificación de traducciones de las
ediciones anteriores de la Guía del PMBOK®.
Los criterios de selección incluían experien-
cia en dirección de proyectos en el idioma
objetivo, 10 años de experiencia en el área
y de preferencia poseer una certificación
Project Management Professional (PMP®).
Las cuatro reuniones de los grupos de
verificación se realizaron de manera pre-
sencial y se reunieron los grupos de todos
los idiomas en un solo lugar. El personal
de PMI lideró los grupos con un enfoque
basado en el consenso: el mismo método
que se utilizó para validar las preguntas
en los exámenes de certificación de PMI.
Las reuniones se realizaron en agosto de
2016 en Frankfurt, Alemania; en diciem-
bre de 2016 en Budapest, Hungría; en
febrero de 2017 en Barcelona, España; y
Página 7
en marzo de 2017 en Lisboa, Portugal.
Perspectivas de los voluntarios
Angelo Valle, voluntario en el grupo
del idioma portugués, señaló que “fue
extraordinario que el trabajo en persona
se realizara en Europa. También fue ex-
traordinario ver la mejor productividad y
precisión, gracias a que todas las perso-
nas estaban reunidas en la misma sala”.
Valle, un fundador del Capítulo PMI Rio
de Janeiro, Brasil, comenzó a soñar con
traducir la Guía del PMBOK® al portu-
gués cuando esta se publicó por primera
vez en 1996. Esas traducciones se con-
virtieron en realidad a principios de la
tercera edición del estándar, y Valle ha
trabajado en esas traducciones desde
entonces y ha sido el único brasileño
que ha trabajado en todas las traduccio-
nes al portugués.
También fue voluntario en el equipo
central que elaboró el texto original de
Continúa en la página 8
Página 8 PMI Today Octubre de 2017
SS EP CE C
C II Ó
ANL SE ES C
P ET C
IOI ANL:
Grupos de voluntarios que se reúnen de manera presencial hacen posible las traducciones simultáneas
Continúa de la página 7

la Guía del PMBOK® en inglés. Valle es
el delegado brasileño ante la Organi-
zación Internacional de Normalización
(ISO) y también trabaja en la Asociación
Brasileña de Estándares. Es miembro
fundador del grupo técnico de ISO en
la elaboración del vocabulario para la
dirección de proyectos.
Encuentro en Lisboa de los grupos de verificación de traducciones.
K.G. Baek, MBA, PMP, PgMP, trabajó
como voluntario en la verificación de
la traducción al coreano de la Guía del
PMBOK®, Sexta Edición. También fue
miembro del Comité de Verificación de
Traducciones (TVC por sus siglas en in-
glés) para la quinta edición. Baek sostie-
ne que “Trabajar como voluntario de PMI
siempre es una oportunidad honrosa
para mí. Especialmente, ser miembro de
TVC constituye una oportunidad incluso
más honorable de representar a mi país
y a mi idioma”.
“Aunque la empresa de servicios de traduc-
ción tiene suficiente capacidad para realizar
la tarea de traducción misma, encontrar
pequeñas diferencias en los matices de las
palabras es una historia completamente
diferente. Es por eso que las contribuciones
de los voluntarios son valiosas”.
“Empecé mi carrera como voluntario
en 2006”, concluyó. “Es una excelen-
te oportunidad para mí compartir mi
conocimiento profesional y conocer
nuevos amigos de todo el mundo”.
Yasuji Suzuki, PMP, fue voluntario de TVC
para el idioma japonés. “Nosotros, el grupo
para el idioma japonés, 10 miembros en
total, ajustamos el tiempo de nuestro
propio trabajo y participamos para lograr
un cambio como voluntarios… Hubo una
curva de aprendizaje cuando estábamos
trabajando para validar oraciones adecua-
das en japonés, porque varios significados
en las oraciones originales no estaban
claros… Esto demostró que nuestro apren-
dizaje y crecimiento se podían lograr de
forma simultánea con el principio de que la
calidad es lo más importante.
“Además, establecer redes de contacto
con miembros de cada país, incluyendo
intercambios con el personal de PMI y
el proveedor de servicios de traducción,
fue de mucha utilidad en actividades
adicionales”.
Osman Elhassan, MBA, PMI-RMP, PMP,
miembro de TVC para el idioma árabe,
catalogó a la Guía del PMBOK®, Sexta
Edición, como una verdadera guía inter-
nacional. Participar fue una experiencia
extraordinaria. Creo que PMI obtuvo la
mejor calidad de la Guía del PMBOK®.
El grupo para el idioma árabe estaba
compuesto por miembros de cinco países
 PMI Today Octubre de 2017 Página 9

Verifyingde
Verificación Translations
traducciones deof
losPMI Standards
estándares de PMI

diferentes, y cuando se producían peque-

ñas diferencias en el lenguaje empleado,
siempre llegábamos a un acuerdo.
“Recuerdo que la verificación de algunas
palabras fue difícil”, continuó. “Por ejemplo,
nuestros puntos de vista con respecto a los
conceptos ‘ágiles’ eran muy distantes, de
modo que acordamos realizar una técnica de
votación. Esto se realizó durante una cena en
un restaurante con música de Medio Oriente
de fondo. Se consideró la posibilidad de estar
en una atmósfera diferente para facilitar el
consenso y todo resultó muy bien”.
“Desde mi punto de vista, creo que reu-
nir a los interesados clave en un solo lu-
gar fue un factor fundamental para que
este proyecto tuviera éxito”, concluyó
Elhassan. “Los delegados de PMI crearon El grupo de verificación para el idioma chino en Budapest.
un entorno colaborativo y amigable”.
diferentes, enfrentamos casi los mismos equipos, pero pocas veces trabajan en un
Laura Lazzerini Neuwirth, PMP, problemas en el trabajo diario”. equipo conformado casi completamente
trabajó como voluntaria en el grupo por directores de proyecto”.
“También fue interesante desde un punto de
de verificación de traducciones para
vista psicológico y Guangcheng (Andy) He, PMP, del grupo
el idioma italiano. “Creo que trabajar
resultó ser una ex- de verificación de traducciones para el idio-
como voluntaria con PMI siempre es
periencia comple- ma chino, señaló que la presencia de todos
una experiencia extraordinaria y esto,
tamente nueva”, los distintos idiomas creó un debate que
en particular, fue muy especial desde un
continuó Lazzerini. ayudó a los voluntarios a entender con ma-
punto de vista profesional y humano”,
“Normalmente, yor profundidad los conceptos de dirección
afirmó. “Tuve la oportunidad de conocer
los directores de de proyectos y ayudó a los grupos a validar
a varios directores de proyecto muy
proyecto están con exactitud las traducciones. “Además,
profesionales provenientes de diferentes
acostumbrados si teníamos preguntas con respecto a los
partes del mundo y descubrir que, aunque Laura Lazzerini
a trabajar con términos o definiciones de PMI, recibíamos
vivimos en lugares completamente Neuwirth, PMP
respuesta inmediatamente”, continuó. “Eso
nos permitió ahorrar mucho tiempo por el
hecho de no tener que comunicarnos por
correo electrónico”.
Dentro de su grupo, observó que “El hecho
de tener diferencias nos permitió mejorar,
porque nos hizo debatir más para llegar a
un acuerdo. La comunicación presencial fue
realmente útil para validar la traducción”.
Olivier Lazar, PMP, PgMP, PfMP, del grupo
para el idioma francés, dijo que su grupo
“se organizó en una especie de modo de
autoorganización ágil, en que el
Continúa en la página 10
El grupo de verificación para el idioma italiano en Lisboa.
Página 10 PMI Today Octubre de 2017
SE
PCECIÓ
ANL SE ES CP TE C
I OI ANL:
Verifying Translations
Verificación de traducciones deof
losPMI Standards
estándares de PMI

Grupos de voluntarios que se reúnen de manera presencial hacen posible las traducciones simultáneas
Continúa de la página 9

liderazgo se traspasaba de una persona a otra

en función de los capítulos abordados y el es-
tado de ánimo del momento. Los talleres pre-
senciales fueron una excelente oportunidad
para establecer redes de contacto. Al final,
éramos aproximadamente cien personas que
trabajábamos juntas, e incluso con frecuencia
compartíamos perspectivas de un idioma a
otro, como una increíble Torre de Babel, con
cuatro encuentros en diferentes ciudades de
Europa, desde Frankfurt hasta Lisboa”.
“Definitivamente fue muy divertido, pero
también trabajamos arduamente”, sostuvo En Lisboa, el grupo de verificación para el idioma japonés entregó certificados a PMI y
Lazar. “Ha sido una de mis experiencias de a su proveedor de servicios de traducción en reconocimiento a su arduo trabajo en el
voluntariado de PMI más satisfactorias”. proceso de traducción.

El grupo de verificación para el idioma portugués en Budapest. Encuentro en Frankfurt de los grupos de verificación de traducciones.

Voluntarios expanden el mundo

de los estándares de PMI en ruso
Por Alexander Revin, PMP

U no de los equipos de idiomas

que participó en el proyecto para
publicar de forma simultánea las
versiones en inglés y aquellas versiones
traducidas de la Guía del PMBOK®
fue el equipo del idioma ruso. Estaba
conformado por Alexander Revin, PMP, y
Konstantin Trunin, PMP. Los voluntarios
han participado en el proceso de
verificación de la Guía del PMBOK® de
las versiones anteriores del estándar, y
Revin lideró el comité de verificación
de traducciones al ruso de la quinta
edición con Trunin como colíder. ¿Por
qué participaron como voluntarios? No
solo para mejorar la traducción al ruso,
sino también para armonizar el léxico de
todos los estándares de PMI en ruso.
Los voluntarios también tradujeron los
estándares de PMI al ruso. En 2009,
Revin propuso la idea de traducir The
Standard for Portfolio Management,
Segunda Edición.
Se formó el equipo central del proyecto
y se tomó la decisión, después de un
análisis, que la traducción solo la debían
realizar profesionales de dirección de
proyectos (sin emplear traductores espe-
cializados) a fin de proporcionar el nivel
de calidad requerido. Esta decisión definió
todas las futuras traducciones, porque
Continúa en la página 14
 PMI Today Octubre de 2017 Página 11

Dirección de proyectos
para el bien social.

PMIEF apoya la gestión

de desastres a través de una
filantropía innovadora
L as consecuencias devastadoras
producidas por los desastres
conmueven a la comunidad global
de PMI sin importar cuál sea el lugar
geográfico, incluso cuando la gestión de
de proyectos y aplicar cuidosamente
esa capacitación a los desafíos únicos
que cada agencia había identificado en
su propuesta de subvención. El equipo
de trabajo ayudó a revisar y a investigar
en Copenhague, Dinamarca. En este
encuentro, influyentes expertos y
profesionales en gestión de desastres se
reunieron en una mesa redonda de dos
días que fomentó un intercambio inte-
desastres es indiscutiblemente crucial las propuestas y se otorgaron más de ractivo sobre la aplicación de dirección
antes, durante y después de que ocurra US$300.000 en subvenciones a tres de proyectos en diversos contextos de
una crisis. Por estas razones, la Fundación agencias: Cruz Roja de Estados Unidos, peligro y escenarios de desastres. Esta
de Educación de PMI (PMIEF) ha exami- CARE USA y Plan International. incluía preparación, ayuda y respuesta,
nado cómo apoyar mejor al sector de Cada beneficiario implementó su inicia- recuperación y rehabilitación. La mesa
gestión de desastres mediante el uso de tiva subvencionada y se comprometió a redonda permitió un análisis de DMGI,
la dirección de proyectos para bien social. desarrollar e intercambiar conocimientos que incluyó lecciones aprendidas y sus
PMIEF inició estos esfuerzos en 2012 y entre ellos. Además, PMIEF contrató a un implicancias, desde el punto de vista
para eso constituyó un equipo de trabajo asesor técnico y a un evaluador externo de las agencias participantes, PMIEF, el
internacional compuesto por voluntarios para que apoyaran la solicitud de los asesor técnico y el evaluador externo.
de PMI para prestar ayuda. En 2013, la beneficiarios de su capacitación en di- También promovió un diálogo signifi-
fundación y el equipo de trabajo invitaron rección de proyectos y recopilaran datos cativo entre ellos y los otros asistentes
a representantes de agencias, institu- sobre su experiencia en el proceso. para que se generaran nuevas formas
ciones de educación superior y univer- de pensar sobre cómo la dirección de
En 2016, PMIEF organizó el encuentro proyectos puede continuar agregando
sidades, e instituciones de investigación “Dirección de proyectos en el sector
que trabajan en la gestión de desastres a valor al sector de gestión de desastres.
de gestión de desastres: integración, Además de las agencias de DMGI, entre
Washington, D.C., EUA, con el fin de iden- capacidad, apoyo y sustentabilidad” Continúa en la página 12
tificar las funciones y capacidades claves
que son críticas para el éxito, aunque con
frecuencia representan un problema en su
formulación, ejecución y sustentabilidad.
El objetivo era contar con un conocimien-
to profundo del sector y empezar a idear
cómo apoyarlo de forma pragmática.
Un segundo encuentro en 2014 con
una gama más amplia de actores y
comunidades profesionales en Londres,
Inglaterra, investigó en profundidad
estos temas, lo que dio como resultado
el desarrollo de la Iniciativa de Subven-
ciones para Gestión de Desastres (DMGI
por sus siglas en inglés) de PMIEF el año
siguiente. A través de DMGI, la fundación
invitó a un grupo selecto de agencias a
solicitar financiamiento para recibir capa-
citación en los fundamentos de dirección
Página 12 PMI Today Octubre de 2017

Fundación de Educación de PMI

PMIEF apoya la gestión de desastres a través de una filantropía innovadora

Continúa de la página 11

los participantes de la mesa redonda
había representantes de African Centre
for Disaster Studies, Asian Disaster Pre-
paredness Center, National Center on
Disaster Preparedness de la Universidad
de Columbia, Humanitarian Initiative
de la Universidad de Harvard y el Banco
Interamericano de Desarrollo.
Según las primeras conclusiones de la
evaluación, los beneficiarios de DMGI
consideran que la dirección de proyectos
habilita de mejor forma su planificación
estratégica y que es un marco legítimo,
aprobado por los líderes, para el trabajo
del proyecto. Además, estas señalan
que DMGI proporcionó una capacita-
ción fundamental, que normalmente
no se observa en las iniciativas sub-
vencionadas. También fue de especial
importancia entender que los desastres
crean disrupciones en este sector único,

Dirección de proyectos
para el bien social.
que dificultan la adopción, adaptación y
aplicación de la dirección de proyectos a
nivel de toda la agencia.
En la ilustración a continuación se
muestra la línea de tiempo de las
actividades de gestión de desastres
de PMIEF desde 2012. Además, PMIEF
PMI Today Octubre de 2017 Página 13
pronto publicará
un estudio de caso sobre las
iniciativas de cada beneficiario. La
fundación publicará este estudio de caso
en pmief.org en las próximas semanas
mientras continúa examinando los
resultados de DMGI.
Página 14 PMI Today Octubre de 2017
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IOI ANL:
Voluntarios expanden el mundo de los estándares de PMI en ruso Continúa de la página 10
también fueron realizadas exclusivamente
por voluntarios. Debido a la naturaleza
de voluntariado del proyecto y muchas
iteraciones obligatorias para revisar la
consistencia y exactitud de la traducción,
el estándar no se publicó hasta 2011.
Proyecto de una nueva traducción
Después de un año de trabajo y reu-
niones de equipo virtuales semanales,
algunos de los 10 miembros del equipo
quedaron tan entusiasmados con el pro-
ceso y los resultados obtenidos que ex-
presaron su interés en realizar una nueva
traducción. Se eligió Project Management
Competency Development Framework
(PMCDF), Segunda Edición, como el
siguiente estándar a traducir en 2012. El
equipo entonces estaba compuesto por
12 personas, e incluía siete miembros
con certificación Project Management
Professional (PMP®).
Durante esta traducción, el equipo
solucionó muchos problemas sobre el
uso correcto de los términos después de
realizar una meticulosa investigación de
la literatura especializada, así como de
las regulaciones estatales y la industria.
Cada miembro del equipo desarrolló una
comprensión profunda de los términos de
dirección de proyectos en ruso, incluidas
varias áreas de ambigüedad. Pero para so-
lucionar muchos problemas de traducción,
el equipo usó como base la traducción
anterior al ruso de la Guía del PMBOK®. El
uso de su glosario fue obligatorio para las
traducciones de otros estándares.
En marzo de 2013, Trunin visualizó la
oportunidad de presidir y convertirse en
miembro de TVC para el idioma ruso para
la Guía del PMBOK®, Quinta Edición, pu-
blicada en PMI.org. El desafío subyacente
era claro: si el equipo puede entregar una
traducción de calidad de los estándares
de PMI, ¿por qué no usar la experiencia
obtenida para hacer una mejor traduc-
ción del estándar de PMI más conocido?
Revin, nombrado presidente de TVC, pro-
puso la idea a otros miembros del equipo
Konstantin Trunin, PMP (izquierda) y Alexander Revin, PMP.
de proyecto de traducción de PMCDF y,
afortunadamente, cuatro de ellos también
fueron elegidos para conformar el nuevo
equipo. Esta vez, el equipo de voluntarios
de TVC estaba compuesto por nueve titu-
lares de la certificación PMP® y un Certified
Associate in Project Management (CAPM®)
que vivían en distintas ciudades e incluso
en distintos lugares del mundo. El proyecto
de verificación demoró un año y representó
un esfuerzo mayor para el equipo virtual,
con reuniones semanales regulares. Este
proyecto de verificación fue tan difícil que
después de la publicación de la Guía del
PMBOK®, parecía que los voluntarios no
tenían la energía para pensar en traducir
otros estándares.
Hacer el esfuerzo
A pesar de esto, Revin, como director de
proyecto de estos proyectos de traducción,
con regularidad recibía preguntas sobre
el posible inicio de otras traducciones. The
Standard for Program Management fue re-
conocido como el estándar más interesante
para traducir a continuación. La traducción
comenzó en junio de 2016. Poco después de
eso, se envió la información sobre el proceso
de validación de la traducción de la Guía del
PMBOK®, Sexta Edición. Era evidente que
lo más recomendable era que participaran
expertos con experiencia en los procesos de
verificación de la traducción de la Guía del
PMBOK® anterior. Es por eso que algunos de
los miembros del equipo anterior volvieron
a postular para participar en la validación de
la traducción y algunas de sus postulaciones
fueron aprobadas.
PMI creó un mecanismo muy eficaz para
desarrollar y actualizar los estándares. La
amplia gama de estándares desarrollados y
apoyados por PMI se basan en prácticas de
la vida real y conocimientos comúnmente
aceptados. Es por eso que la traducción de
los estándares de PMI a los idiomas locales
puede ayudar a obtener un conjunto útil de
estándares aceptables a nivel local con ma-
yor rapidez que desarrollar los estándares a
partir de cero en países específicos.
Los voluntarios que participaron en
estos proyectos creen que proporcionar
a la comunidad de habla rusa versiones
traducidas de los estándares de PMI,
permite que los líderes de proyecto sean
más eficientes y exitosos.
 PMI Today Octubre de 2017 Página 15

Verifyingde
Verificación Translations
traducciones deof
losPMI Standards
estándares de PMI

Una traducción que afectará a millones de personas

Por Cristian Soto, MPM, LIMC, PMP

A unque la versión en inglés de la

Guía del PMBOK® puede ser sufi-
ciente para algunas personas que
participan en la profesión de dirección de
proyectos, existe un porcentaje muy alto
cualquier otra duda. Cada grupo estableció
qué secciones específicas revisar, las que
se enviaron con anticipación a la reunión
presencial. En el sitio, se establecieron los
objetivos diarios y de nuevo se señalaron
una gran región con diversidad lingüística
entre los países, especialmente si se toma
en cuenta el uso de diferentes termino-
logías técnicas para expresar las mismas
ideas. El resultado final fue un documento
de personas cuya lengua materna no es las pautas para lograr los objetivos de la con control de cambios. Esto dio lugar a
el inglés que buscan versiones traducidas sesión y la importancia de nuestro trabajo una revisión cruzada final entre los dos
como su primera fuente de referencia de voluntariado para el mundo. equipos de cuatro personas para validar
para gestionar sus proyectos. Además, puntos determinados que podrían afectar
El siguiente paso fue el establecimiento
todos los años, una gran cantidad de el trabajo realizado por el otro equipo.
de roles dentro de los grupos con el fin
directores de proyecto se incorpora al
de que la división del trabajo fuera más Este proceso aseguró que el esfuerzo de
mercado laboral en todo el mundo (cada
eficiente (cada grupo de idiomas de ocho validación de las traducciones fuera más
año, y hasta 2027, se crearán 2,2 millones
personas fue dividido en dos equipos de eficiente que los procesos de verificación
de nuevos roles orientados a proyectos,
cuatro integrantes cada uno para lograr anteriores realizados mediante el trabajo
según Project Management Job Growth
mayor eficiencia). Luego de eso, los en equipo a distancia. La validación realiza-
and Talent Gap Report de PMI). La lengua
grupos empezaron a revisar en voz alta el da de manera presencial tuvo mejoras no-
materna de un porcentaje considerable
material traducido y analizaron en profun- tables: debates más satisfactorios, eficacia
de ellos no es el inglés. Esto aumenta la
didad todo lo que se mencionaba. Cuando y menos dudas para llegar a un consenso.
importancia de que las traducciones de la
no se llegaba a un consenso, los grupos La experiencia fue única y el trabajo en
Guía del PMBOK® se publiquen de manera
acordaron continuar con el siguiente equipo fue fundamental para avanzar y
simultánea con la versión en inglés.
material y dejaron el material pendiente llegar a acuerdos que representaban un
A diferencia de las versiones anteriores, en de resolución para una revisión posterior, lenguaje fácil de entender para los lectores.
que muchos de nosotros debíamos esperar que debía realizarse una vez que terminara
Los resultados de este proceso se
un año o más hasta que pudiéramos ver todo el proceso de traducción.
pueden ver con el lanzamiento de las
la versión en nuestro idioma nativo (en
Uno de los principales desafíos al momento versiones traducidas de la Guía del
mi caso, en español), la sexta edición se
de obtener la validación de una traducción PMBOK® de forma simultánea con la
publicó de forma simultánea en todos los
es que, por ejemplo, el español comprende versión en inglés.
idiomas. Esto tendrá un importante impac-
to en dos áreas principales: la preparación
de los exámenes para obtener certificacio-
nes PMP y CAPM® (las actualizaciones del
examen PMP están programadas para el
primer trimestre de 2018) y la capacitación
basada en estándares en el idioma nativo.
Los voluntarios que participaron en esta
sesión trabajaron para validar las sec-
ciones 4–9 de la guía. Esto consistió en
revisar completamente una traducción
ya desarrollada que fue realizada por una
empresa de servicios de traducción.
El personal de dicha empresa estaba pre-
sente en esta sesión para que indicara a los Grupo de traducción al español en Barcelona, España. Desde la izquierda, Christina Zerpa, PMP;
grupos cuál era la razón para usar algunas Cristian Soto, MPM, LIMC, PMP; Jorge Clemente, PMP; Ruben Escotto, PMP; Jorge Escotto, PMI-RMP,
palabras traducidas o para que respondiera PMP; Esteban Villegas, PMP. Sentados: Fernando Schinca, PMP; Enrique Cappella, PMP.
Página 16 PMI Today Octubre de 2017
Calendario de eventos
Plazos finales de PMI Today:
DICIEMBRE DE 2017............ 16 DE OCTUBRE
ENERO DE 2018............... 15 DE NOVIEMBRE
Los anuncios gratuitos en el Calendario de
eventos de PMIToday® están reservados
para las actividades organizadas por PMI, sus
comunidades y organizaciones colaboradoras.
Para obtener información sobre cómo anunciar
en este calendario, envíe un correo electrónico a
advertising@pmi.org. Vea el Calendario de eventos
en línea de PMI en PMI.org/events/calendar para
informarse sobre otros eventos.
OCTUBRE DE 2017
2–3 de octubre
Capítulo PMI Silicon Valley, California
10º Simposio Anual
Santa Clara, California, EUA. El tema del
simposio de este año es “Crear valor de
negocios a través del liderazgo de los
proyectos”. El evento de dos días ofrecerá
presentaciones principales temáticas, sesiones
informales simultáneas y oportunidades
para establecer redes de contacto. Únase a
cientos de líderes de proyecto y programa para
compartir y aprender de profesionales afines
de Silicon Valley y de todo el mundo.
pmisv.org/overview-symposium-2017.
4 de octubre
Capítulos de PMI en Alemania
Proyectos en tiempos de disrupción
Frankfurt, Alemania. Los cuatro capítulos
de PMI en Alemania lo invitan a su
primer congreso conjunto. Se espera que
asistan aproximadamente 200 ejecutivos,
responsables de la toma de decisiones y
directores de proyecto, programa y portafolio.
congress.pmi-frankfurt.de.
¿Le interesa publicar un listado
de eventos GRATUITO de PMI
Today en esta página? Visite
PMI.org/events/calendar
y haga clic en el enlace para
enviar los eventos.
Su listado será considerado
para el calendario en línea de
PMI.org y el calendario de
PMI Today.
4 de octubre Mongolia organizará su 4ª conferencia anual con
Capítulo PMI Nova Scotia el tema “Fomentar la Dirección de Proyectos para
Establecimiento de redes de contacto el Desarrollo Nacional”. El objetivo es enfocarse
para directores de proyecto en los nuevos profesionales de dirección de pro-
yectos y expandir la profesión a nivel nacional.
Halifax, Nova Scotia, Canadá. Después de investi-
Se organizarán tracks para construcción/infraes-
gar este tema y usar estas habilidades durante 25
tructura/minería, tecnología de la información y
años, Michael Hughes, gurú del establecimiento
comunicación, y servicios/otros.
de redes de contacto de Norteamérica, ahora es
pmimongolia.mn/pmimc-annual-conference.
una prueba viviente de que establecer redes de
contacto de manera hábil genera un extraordinario 10–11 de octubre
éxito a nivel profesional y personal. Multiplique
Capítulo PMI Southern Caribbean
por dos sus posibilidades de establecer redes de
9a Conferencia Bienal Internacional de
contacto tras solo invertir un día con el gurú del
establecimiento de redes de contacto. pmins.ca.
Dirección de Proyectos
San Fernando, Trinidad. La conferencia de dos
6–7 de octubre días es el evento de dirección de proyectos más
grande de la región. El tema de este año es
Capítulo PMI Mongolia
“Versatilidad en tiempos de ajustes económicos:
4ª Conferencia Anual
hacer más con menos”. pmiscc.org.
Ulaanbaatar, Mongolia. Este año, el Capítulo PMI
Eventos SeminarsWorld®
Expertos en la materia comparten su experiencia y profundo
24–27 d
conocimiento sobre una variedad de nuevos temas. Ya
sea que usted desee adquirir habilidades de liderazgo, 31 de o e octubre y
c
trabajar en sus habilidades sociales, como comunicación noviem tubre–1º de
bre
y colaboración, o profundizar en métodos ágiles, estos Chicago
, Illinois
, EUA
eventos ofrecen oportunidades únicas para aprender y 13–16 d
conectarse con la comunidad de dirección de proyectos. e n ovie
San Fra
ncisco, mbre
Obtenga más información sobre los cursos SeminarsWorld C alifornia
, EUA
que se organizarán en estas ciudades y en todo el mundo. 4–7 de
d
Utilice la herramienta de búsqueda de PMI para encontrar Miami, iciembre
Florida,
cursos de capacitación en dirección de proyectos acorde EUA
a sus necesidades específicas. Visite learning.PMI.org.
 PMI Today Octubre de 2017 Página 17

congresos | conferencias | seminarios | simposios | e-Learning

PRÓXIMOS
EVENTOS DE PMI ®

Conferencia
global de PMI®
Chicago, Illinois, EUA
28–30 de octubre de 2017
PMI.org/global-conference
Webinars en vivo de
ProjectManagement.com
PMO Symposium® Como un miembro valioso de la comunidad de
2017 ProjectManagement.com, puede acceder a webinars
Houston, Texas, EUA que proporcionan ideas de las voces más respetadas
de la industria sobre los temas más importantes de
5–8 de noviembre de 2017 la actualidad, y además ganar PDUs.
pmosymposium.org 19 de octubre, 3:00 EDT (UTC –4)
Project HEADWAY: Reinventing
Portfolio Management
La dirección de portafolios ha existido durante
varias décadas. Y aunque la identificamos con la
priorización y la toma de decisiones estratégicas,
estas no existían cuando se inició y no son su
principal fuente de valor. Nuestra percepción de
la dirección de portafolios ha evolucionado en
respuesta a los desafíos organizacionales y las
oportunidades percibidas. Si inventáramos la
dirección de portafolios hoy, ¿aún se parecería?
Presentado por Mark Mullaly, PhD, PMP.

Para obtener más información e inscribirse,

visite ProjectManagement.com/Webinars.

PMI Tour Cono Sur 2017

Con el lema “Aprender, FECHA CIUDAD CAPÍTULO SITIO WEB
compartir, inspirar”, el Tour 2 de noviembre Asunción Capítulo PMI Asunción, Paraguay pmi.org.py
Cono Sur de este año ofrece
3–4 de noviembre Mendoza Capítulo PMI Nuevo Cuyo Argentina pminuevocuyo.org
una variada selección de
7 de noviembre Montevideo Capítulo PMI Montevideo, Uruguay pmi.uy
oradores y ciudades en
que podrá fortalecer las 8 de noviembre Rosario Capítulo PMI Buenos Aires, Argentina pmi.org.ar
habilidades que componen 9 de noviembre Buenos Aires Capítulo PMI Buenos Aires, Argentina pmi.org.ar
PMI Talent Triangle®. 14 de noviembre Córdoba Capítulo Potencial PMI Córdoba, Argentina pmicordoba.org
Esto le ayudará a mantenerse 15–16 de noviembre Santiago Capítulo PMI Santiago, Chile pmi.cl
vigente y competitivo, y 16–17 de noviembre Antofagasta Capítulo Potencial PMI Antofagasta, Chile pmiantofagasta.cl
mejorará su capacidad para 22 de noviembre Piura Capítulo PMI Cajamarca, Perú pmicajamarca.org
alcanzar el éxito. 23 de noviembre Cajamarca Capítulo PMI Cajamarca, Perú pmicajamarca.org
Lo invitamos a visitar los sitios 24–25 de noviembre Arequipa Capítulo PMI Southern Region, Perú pmisurperu.org
web de los capítulos donde 27–28 de noviembre Lima Capítulo PMI Lima, Perú pmi.org.pe
encontrará información 27 de noviembre Cochabamba Capítulo PMI Santa Cruz, Bolivia pmisantacruz.org
valiosa. 28–29 de noviembre La Paz Capítulo PMI Santa Cruz, Bolivia pmisantacruz.org
30 de noviembre–
Santa Cruz Capítulo PMI Santa Cruz, Bolivia pmisantacruz.org
1 de diciembre
Página 18 PMI Today Octubre de 2017

Vínculos de capítulos noticias | personas | proyectos

Capítulo PMI Augusta Aiken pmiaugustaaiken.org

Programa de difusión para personal militar
Iniciativa Project Gratitude: “En deuda con nuestros veteranos”
Por Roger Duke, PMP, Presidente Electo, Capítulo PMI Augusta Aiken

C ada día más de 1.000 hombres y

mujeres de las fuerzas armadas
de EUA dejan el servicio activo y
buscan empleos civiles, y casi 40% de ellos
permanece desempleado durante más de
seis meses. Los mayores problemas que
enfrentan en la transición son decidir qué
trayectoria profesional elegir, contactarse
con los empleadores y adaptar sus habili-
dades y logros para cumplir los requisitos
necesarios para desempeñar un empleo
civil. La planificación de la transición, tan
solo seis meses antes de la desvinculación,
A los graduados del programa de la iniciativa Project Gratitude se les otorgó reconocimiento en el
momento que recibieron sus certificaciones de PMI personalizadas, que incluían la Moneda de desafío
militar de PMI. Desde la izquierda, Aldo Calvi, PMP, Liaison con las Fuerzas Armadas; Christopher Wilk,
PMP; Paul Cox, PMP; Nathan Johnson, PMP; Malik Lightbourne; y Presidente Electo Roger Duke, PMP.
duplica las oportunidades de empleo de
estos veteranos y produce una mejora de
10% en su situación financiera.
Existen más de 60 instalaciones militares
en EUA cerca de los capítulos de PMI, y casi
40 de estos capítulos están estableciendo
programas de difusión para personal militar.
Fort Gordon, sede del Cibercomando de
Estados Unidos, constituye una parte vital
de la comunidad de Augusta en Georgia. En
2016, el Capítulo PMI Augusta Aiken identi-
ficó la difusión para personal militar como
su principal área de enfoque de servicio a
la comunidad. Implementó una iniciativa
integral titulada “Project Gratitude” para
proporcionar oportunidades laborales en
dirección de proyectos a personal militar
activo y veteranos.
La iniciativa Project Gratitude proporciona
un programa de transición completo para
cualquier candidato comprometido a con-
vertirse en director de proyecto. Además, el
programa proporciona todos sus servicios
sin ningún costo o a un costo mínimo para
los candidatos. “Es más que solo propor-
cionar oportunidades de certificación; es
proporcionar oportunidades para mejorar
sus vidas”, sostuvo Aldo Calvi, PMP, Liaison
con las Fuerzas Armadas del capítulo. “La
única forma de cumplir esto es proporcio-
nar un paquete completo de servicios desde
la identificación de los candidatos hasta
la creación de oportunidades de empleo.
La iniciativa Project Gratitude debe ser un
programa ágil, porque la situación de cada
candidato es única”.
Cada candidato crea un plan personal en
función de sus restricciones financieras
y de horario. Sus planes maximizan los
beneficios para el personal militar o el
empleador, porque la iniciativa Project
Gratitude cierra las brechas. Por ejemplo,
están disponible todos los tipos de opciones
de capacitación para certificación: cursos
en el aula, en línea, durante días de trabajo
o después del horario laboral, comerciales
 PMI Today Octubre de 2017 Página 19

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Recaudación de fondos con Afterburner

Con el fin de cubrir gastos adicionales, el
capítulo se asoció con Afterburner, Inc., y llevó
a cabo una recaudación de fondos, que era
además un evento de reconocimiento que
promueve la iniciativa Project Gratitude ante
la comunidad y empresas locales. Los gradua-
dos del programa de la iniciativa Project Grati-
tude recibieron reconocimiento en el evento.
Jim “Murph” Murphy, CEO y Fundador de
Afterburner, Inc., fue el orador principal del
evento. Dieciséis empresas locales patrocina-
ron el evento y recaudaron US$8.000. Estos
fondos cubrieron los costos del primer año
de la iniciativa Project Gratitude y permitie-
ron identificar otras fuentes de ingresos para
sustentar el programa.
El orador principal, Jim “Murph” Murphy, CEO y Fundador de Afterburner, Inc. recibe y educa a la
audiencia en las estrategias ágiles de negocios Flawless Execution de Afterburner. Veinticinco candidatos están participando ac-
tualmente en la iniciativa Project Gratitude y
o impartidos por el capítulo. El candidato candidatos se convierten en miembros de se espera que se gradúen a finales de 2017. El
selecciona la opción que se adapte mejor a PMI, se les asigna un mentor de capítulo. El Capítulo PMI Augusta Aiken realmente “está
sus necesidades. mentor proporciona apoyo continuo mien- deuda con nuestros veteranos” y se compro-
tras el candidato forme parte de la iniciativa metió a formar una comunidad de dirección
Las características de la iniciativa Project
Project Gratitude y del capítulo. de proyectos más sólida.
Gratitude fueron desarrolladas de acuerdo
con las estrategias de oportunidad-res-
puesta que aumentaron la probabilidad de
cumplir los objetivos y mejorar sus efectos.
Por ejemplo, el capítulo colaboró con una
empresa de reclutamiento de nivel nacional
para identificar mejor a los candidatos, ayu-
darles con la planificación de la transición
y finalmente oportunidades de empleo. La
empresa está desarrollando un modelo úni-
co con socios de la industria para preparar
de forma eficaz y eficiente a los candidatos y
conectarlos con oportunidades laborales en
dirección de proyectos. También, con el pro-
pósito de maximizar las oportunidades para
establecer redes de contacto, el capítulo
proporciona membresías a PMI y al capítulo
tan pronto como un candidato es seleccio-
Roger Duke, PMP, Presidente Electo del Capítulo PMI Augusta Aiken se dirige a los asistentes del
nado. Además, en el momento en que los
evento de recaudación de fondos del programa de difusión para personal militar del capítulo.
Página 20 PMI Today Octubre de 2017

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Capítulo PMI South Korea pmikorea.kr

Seminario familiar tiene lugar en sitio

de proyecto histórico
Por Young Min Park, PMP, Fundador y ex Presidente, Capítulo PMI South Korea

E l Capítulo PMI South Korea realiza

un seminario único cada año para
los miembros y sus familias en
la Fortaleza de Hwaseong, un sitio de
proyecto histórico en Suwon, Corea del
Sur. El tema del seminario fue “Jugar y
aprender en la Fortaleza de Hwaseong”.
La Fortaleza de Hwaseong fue
construida entre enero de 1794 y
octubre de 1796 por el emperador
Jeongjo de la dinastía Chosun. En 1997,
fue declarada Patrimonio Cultural de
la Humanidad por la Organización de
las Naciones Unidas para la Educación,
la Ciencia y la Cultura (UNESCO). El
proyecto completo fue registrado en
el informe de construcción y contiene
cada detalle del proyecto, incluso el

número de clavos, y el tamaño de estos,

que se usaron en cada construcción.
Gracias a este informe, podemos saber
cómo se planeó y gestionó este proyecto,
que en 2007 la UNESCO también registró
como Patrimonio documental del mundo.
Sorprendentemente, podemos encontrar
muchas similitudes en la dirección de
proyectos de hoy, como se ilustra en la
Guía de los Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (Guía del PMBOK®).
El seminario fue organizado en dos
sesiones informales: una para adultos y
la otra para niños. La sesión para adultos
tuvo un formato normal de seminario; sin
embargo, fue presentada de una manera
menos técnica para el beneficio de los
cónyuges que no eran profesionales de la
dirección de proyectos. La presentación
se enfocó más en la historia del proyecto
histórico y las personas que participaron
 PMI Today Octubre de 2017 Página 21

Vínculos de capítulos noticias | personas | proyectos

en él. El objetivo del programa de los

niños era que aprendieran conceptos
básicos de dirección de proyectos
y que se divirtieran. Por ejemplo, la
importancia que tiene la comunicación
en los proyectos se expresó a través de un
juego de mesa, y los conceptos básicos
de gestión del tiempo y costos en los
proyectos se demostraron a través del
programa de desarrollo del transbordador
espacial.
Debido a que el seminario se realizó
durante el Festival de la Fortaleza de
Hwaseong, todos los participantes
también pudieron disfrutar de muchos
otros eventos antes del seminario.
Después del seminario, todas las familias
cenaron juntas y se otorgaron premios
a los presentadores y ganadores de los
juegos. Después de la cena, todos se
unieron al recorrido nocturno bajo la luz
de la luna y dieron un paseo por el área
de la Fortaleza de Hwaseong en una visita
guiada por un guía turístico.
Aunque este tipo de seminario familiar
no es común en el mundo profesional,
los miembros del Capítulo PMI South
Korea lo han aceptado con satisfacción.
Los integrantes de las familias ahora
comprenden mejor lo que hace su esposo,
esposa, padre o madre en la organización y
se dan cuenta de la importancia que tiene
lo que están haciendo para los proyectos, y
se sienten muy orgullosos de eso.
Página 22 PMI Today Octubre de 2017

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Capítulo PMI Queensland Australia pmiqld.org

Trabajar con diversos interesados:

un punto de vista de los voluntarios de capítulo
Por M. Saleem Mahmood, PMP, Director Asistente, Día de Servicio de Dirección de Proyectos

E l Día de Servicio de Dirección de

Proyectos (PMDoS) es un evento
único en que los profesionales se
reúnen y ofrecen un día de sus servicios
a las organizaciones benéficas de forma
gratuita. Algunos ejemplos de este
evento los han dado capítulos de PMI
en Estados Unidos, y en noviembre
de 2016, se realizó el primer evento
fuera de Estados Unidos, en Brisbane,
Queensland, Australia.
Al igual que en muchos proyectos,
los plazos eran ajustados, los desafíos
extraordinarios y la logística compleja.
Como director del evento, debí sortear
varios obstáculos, principalmente
porque era nuevo en la ciudad (y el
país), el capítulo y la realización de
eventos de esta naturaleza. En cuatro
para ayudarme y guiarme durante las visión de quién venía primero y eso debía
meses, tuve que desarrollar mi visión,
preparaciones y mantener a la vista los estar claro para todos.
promoverla y lograr que fuera aceptada
objetivos clave del capítulo. Contaba Una vez que tuve en mente claramente
para el “Día de Servicio”. ¿Cómo uniría
con un equipo de voluntarios que a mis interesados, debía alinearlos con
todo esto rápidamente?
había reclutado a través de distintas el propósito del día. El propósito del
Primero, hice un esfuerzo conjunto recomendaciones y contactos de PMDoS era retribuir a la comunidad;
para conocer y entender realmente contactos, y después por supuesto aunque no era el propósito original,
a los interesados de mi proyecto. El tenía las tres principales categorías ciertamente, en nuestro caso, era una
comité directivo del capítulo estaba ahí de asistentes en el evento mismo: forma original de hacerlo. Este no iba
organizaciones a ser un evento en que simplemente
benéficas y sin se entregaría dinero con la esperanza
fines de lucro, de que surgiera algo bueno. Tampoco
consultores iba a consistir en un día en que se
voluntarios ofrecería ayuda extra para hacer que
y nuestros el trabajo fuera más liviano durante
patrocinadores. un día. El propósito de este evento
Cada uno de era ayudar a aquellas organizaciones
estos grupos tenía o instituciones que ayudan a la gente,
diferentes aportes ofreciéndoles orientación y experiencia
y expectativas como planificadores, facilitadores y
de resultados, y coordinadores expertos. El propósito de
todos necesitaban este evento era entregar a los clientes
saber que sus las herramientas base necesarias para
necesidades se permitir que sus proyectos tuvieran
estaban abordando. éxito, lo que, a su vez, mejoraría la vida
Sin embargo, existía de aquellos que sirven.
una jerarquía en mi

Vínculos de capítulos
Las organizaciones benéficas
eran interesados de excelencia
Indudablemente, las organizaciones
benéficas eran los interesados de
excelencia en este proyecto.
Los consultores eran responsables de
hacer que la magia se convirtiera en
realidad. Iban a tomarse un día del
trabajo para venir acá… a trabajar.
Tenían el desafío de llegar a conocer
a su cliente, aprender cuáles eran los
puntos problemáticos y posiblemente
trabajar en un área fuera de su área de
confort, y todo esto en un breve período
de la semana anterior al día de servicio
mismo. Estaban haciendo esto para
establecer redes de contacto, obtener
PDU, pero principalmente para hacer
algo original y bueno de una manera
que no habían hecho anteriormente.
Finalmente, los patrocinadores. No
existía ninguna duda de que un evento de
esta naturaleza tenía muy poco que ofre-
cer en términos de beneficios financieros
para cualquier patrocinador. Los clientes
que probablemente atraeríamos serían
aquellos que cuentan con presupuestos
pequeños o medianos. Si hubieran sido
organizaciones profesionales más gran-
des, probablemente ya habrían tenido
alguna experiencia interna en dirección
de proyectos. Por lo tanto, la posibilidad
de generación de ingresos no era un
punto de venta para los patrocinadores.
PMI Today Octubre de 2017 Página 23
noticias | personas | proyectos
La exposición a una amplia
gama de personas que tra-
bajan con los clientes en
el sitio representaba una
oportunidad, porque era
la posibilidad de generar
oportunidades indirectas
mediante el componente
de establecimiento de
redes de contacto del
evento. La mayor atracción
posible para un patrocina-
dor habría sido la oportu-
nidad de formar parte de
un evento que cuenta con
alguna clase de influencia,
pero si fuera el primero de
su tipo, nosotros no po-
dríamos ofrecer ni siquiera
eso. Esto nos hizo buscar a
aquellas organizaciones y
personas que simplemente
desearan donar a través de M. Saleem Mahmoud, PMP
contribuciones económi-
cas o servicios financieros, como dos los participantes con el propósito de
patrocinio en esa área. este proyecto y sus prioridades, y para
establecer la línea base que se utilizaría
Alinear a los interesados para definir el éxito del proyecto.
Con el propósito de tener a todas las par- La Gestión de los Interesados del
tes en sincronía, creé la siguiente declara- Proyecto se transformó en su propia
ción que repetí muchas veces a la audien- Área de Conocimiento en la quinta
cia, como por ejemplo a los miembros de edición de la Guía de los Fundamentos
mi comité directivo, mi equipo de gestión, para la Dirección de Proyectos (Guía del
a los representantes de las instituciones PMBOK®), y para un buen propósito.
benéficas, a los consul- Obtener un profundo conocimiento
tores y a los patrocina- sobre las expectativas clave de aquellos
dores: “El día del evento, para los que está trabajando, y con
si no asiste ninguna quienes está trabajando, le ayudará
organización benéfica, a entender cómo comunicarse con
entonces no tenemos cada grupo. Hacer que todos sus
evento. Si ese día interesados apunten en la misma
tenemos organizaciones dirección lo conducirán a su objetivo
benéficas, pero no hay final con mayores posibilidades de
consultores, tenemos un éxito. Afortunadamente, nuestra visión
evento fracasado. Pero si permaneció enfocada y los objetivos del
tenemos organizaciones día se cumplieron satisfactoriamente, y
benéficas y consultores, este año esperamos repetir esto.
pero no tenemos patro-
El Capítulo PMI Queensland Australia
cinadores, tenemos un
tendrá su segundo Día de Servicio
evento costoso”.
de Dirección de Proyectos el 17 de
Este simple mensaje noviembre en Brisbane. Para obtener más
sirvió para alinear a to- información, visite pmiqld.org/pmdos.
Página 24 PMI Today Octubre de 2017
Noticias de PMI China
Dirección de proyectos en la era de Internet
Por Li Shuang, voluntaria de PMI China
Traducido por PMI China
E n junio pasado, un salón de
dirección de proyectos fue
copatrocinado por el equipo de
voluntarios de PMI China Hangzhou y
la empresa de tecnología en Internet
NetEase. Los patrocinadores del evento
contaron con la presencia de oradores
del Departamento de Administración
de Negocios de Shanghai Jiaotong
University, la empresa de tecnología
financiera Ant Financial y la empresa
de comercio electrónico Alibaba Group.
Estos oradores eran investigadores
académicos de dirección de proyectos y
profesionales de dirección de proyectos
de Internet de primera línea.
Liu Tong del Departamento de
Administración de Negocios de
Oradores y equipo de voluntarios.
Shanghai Jiaotong University pronunció
un discurso sobre las nuevas tendencias
en dirección de proyectos. Habló
sobre el punto de vista de la gerencia
superior en dirección de proyectos en
la era de Internet; un nuevo modelo
de interacción de los clientes; cómo
gestionar los proyectos no tradicionales;
el surgimiento y cambio de la oficina de
dirección de proyectos; y la importancia
de las capacidades de dirección de
proyectos, que se están convirtiendo en
competencias básicas.
Otros discursos en la reunión se
centraron en la experiencia de las
prácticas reales de los oradores. Un
discurso, de Liu Xiping, trató sobre el
desarrollo de productos en NetEase.
Otro discurso del Experto en Dirección
de Proyectos de Ant Financial Lan Yu
abordó cómo unificar los requisitos
de proyecto, materializar la cobertura
total de un producto y forjar el espíritu
de un equipo. Finalmente, Fang Yidong,
Experto en Plataformas de Colaboración
de Alibaba Group, empleó una actividad
de una gran promoción en Internet
para ilustrar la coordinación de varios
equipos y cómo usar la entrega iterativa
rápida y otros métodos en proyectos
grandes y complejos.
Al final, los asistentes, con entusiasmo
formularon preguntas a los oradores.
El equipo de voluntarios de Hangzhou
recibió un efusivo reconocimiento de los
más de 200 asistentes en el salón.